Nachhaltigkeitsbericht 2020 - We pioneer motion - the Schaeffler Group
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We pioneer motion Nachhaltigkeitsbericht 2020
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 INHALT 2
Inhalt
Einführung 3 Umwelt und Energie
Nachhaltigkeitskennzahlen 3 3.1 Umweltmanagement 32
Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 4 3.2 Energie und Emissionen 33
Im Gespräch 5 3.3 Material- und Ressourceneffizienz 35
Magazin 4 Lieferanten und Rohstoffe
Globale Herausforderungen. 4.1 Mindestanforderungen
Gemeinsame Lösungen. 7 an Lieferanten 38
4.2 Material Compliance 39
4.3 Menschenrechte 40
1 Strategie und Management
1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick
1.2 Unternehmensstrategie
15
16
5 Mitarbeitende und Gesellschaft
5.1 F örderung und Entwicklung
1.3 Nachhaltigkeitsmanagement
der Mitarbeitenden 43
und -organisation 16
5.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz 45
1.4 W
esentlichkeit und
Stakeholder management 18 5.3 Diversity und Chancengleichheit 47
1.5 Corporate Governance 19 5.4 Gesellschaftliche Verantwortung 48
2 Kunden und Produkte 6 Anhang
2.1 Innovative Mobilitäts- 6.1 Nachhaltigkeitskennzahlen 52
und Industrielösungen 24 6.2 GNFK Index und GRI Content Index 56
2.2 CO₂-effiziente Antriebe 25 6.3 TCFD-Index 57
2.3 Fahrwerksanwendungen 26 6.4 Nachhaltigkeitsziele 58
2.4 I ndustrielle Maschinen 6.5 Über den Bericht 59
& Ausrüstungen 26
6.6 Vermerk der unabhängigen
2.5 Erneuerbare Energien 27 Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 61
2.6 L ösungen für den Ersatzteilmarkt
& Services 28 Kontaktdaten/Impressum 63
2.7 Produktqualität und -sicherheit 29
2.8 Kundenzufriedenheit 30
Hinweis zur nichtfinanziellen Berichterstattung
Der Nachhaltigkeitsbericht 2020 beinhaltet zugleich den gem. CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz §§ 289, 315 HGB
zusammengefassten gesonderten nichtfinanziellen Konzern- offen. Die GNFK-relevanten Inhalte sind im Bericht durch
bericht (GNFK) der Schaeffler Gruppe. Damit legt das Unter- folgende Symbole gekennzeichnet:
nehmen die erforderlichen nichtfinanziellen Informationen
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 NACHHALTIGKEITSKENNZAHLEN 3
Nachhaltigkeitskennzahlen
1.875
14.241 14.427 12.600
100 %
Kunden und
Produkte 2018 2019 2020
Umsatzerlöse, gesamt Patentanmeldungen1) Abdeckungsgrad
in Mio. EUR Qualitätsmanagementsysteme2)
Umwelt und
1.045.627 1.026.057 754.656
3.005 99,3 %
Energie 2018 2019 2020
Eigene Treibhausgasemissionen3), Gesamtenergieverbrauch4), Abdeckungsgrad
gesamt, in t CO₂ in GWh ISO 50001-Zertifizierung5)
30,9
94,3 90,0 84,6
100 %
Lieferanten und
Rohstoffe 2018 2019 2020
Rückmeldequote der befragten Lieferanten Anteil des Einkaufvolumens von Abdeckungsgrad zertifizierter
zur Verwendung von Konfliktmineralien6), Produktionsmaterial-Lieferanten Schmelzen in der Lieferkette8)
in % mit SAQs7), in %
83.297
6,2 5,2 4,6
99,7 %
Mitarbeitende
und Gesellschaft 2018 2019 2020
Unfallrate (LTIR) 9)
Mitarbeitende, gesamt Abdeckungsgrad
ISO 450015)
Eine Übersicht der Nachhaltigkeitskennzahlen findet sich ab Seite 52.
1) Patentanmeldungen betreffen Erstanmeldungen, die beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) eingereicht wurden. 2) Gem. Anwendungsbereich des Managementhandbuchs der
Schaeffler Gruppe und gültigen Zertifizierungsregeln. 3) Die Berechnung der Treibhausgasemissionen erfolgt nach den Emissionsfaktoren des VDA (2017) und der Probas Datenbank des Um-
weltbundesamts. Berücksichtigte Emissionsquellen: Scope 1 (Erdgas, Heizöl, Propan) und Scope 2 (Strom, Fernwärme). Summe Scope 1, Scope 2 (market-based). Die Reduzierung ist maßgeb-
lich durch den Einkauf von 100 % Grünstrom in Deutschland, Österreich, Slovakei, Mexiko, Spanien und Großbritannien beeinflusst. 4) Enthaltene Energiequellen: Strom, Erdgas, Fernwärme,
Propan, Heizöl ohne die durch gasbetriebene BHKW eigenerzeugte Strommenge. Ab 2020 inklusive eigenerzeugtem Photovoltaik Strom. 5) Bezogen auf Mitarbeitende der Produktionsstand
orte. 6) Rückmeldequote der befragten Lieferanten zur Verwendung von Konfliktmineralien definiert gem. Responsible Minerals Initiative. Abfragezeitraum März bis Februar Folgejahr. Wert
2020 im Interimsstatus Dezember 2020 geprüft. Wert 2019 ggü. Nachhaltigkeitsbericht 2019 entsprechend regulärem Abfragezeitraum angepasst. Geringere Rückmeldequote 2020 aufgrund
von Verdoppelung der befragten Lieferanten. 7) Self-Assessment-Questionnaire (SAQ). 8) Standort in den gem. RCOI definierten Risikogebieten. Abfragezeitraum März bis Februar Folgejahr.
9) Messgröße: Lost Time Injury Rate, LTIR = Arbeitsunfälle ab einem Ausfalltag pro 1 Mio. geleistete Arbeitsstunden. Mitarbeitende inkl. Aushilfen, Personen in Ausbildung und im Praktikum.
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 VORWORT DES VORSTANDSVORSITZENDEN 4
Sehr geehrte Damen und Herren,
Nachhaltigkeit spielt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung Kunden und Geschäftspartnern nachhaltige Lösungen
unserer Unternehmensstrategie. Sie ist elementarer Bestand- bieten, um die Herausforderungen der Zukunft gemeinsam
teil unserer Roadmap 2025, mit der wir noch zukunftsfähiger zu meistern.
werden wollen. Mit der Roadmap 2025 haben wir nicht
nur unsere strategische Ausrichtung und das Umsetzungs- Im Rahmen des 75-jährigen Jubiläums der Vereinten Nationen
programm, sondern auch die mittelfristigen Zielsetzungen ist die Schaeffler Gruppe als einer von 50 Sustainability and
definiert, die wir erreichen wollen. Dazu gehören auch und Climate Leaders weltweit ausgewählt worden. Wir verstehen
vor allem unsere Nachhaltigkeitsziele, die wir im Berichts- das als Anerkennung unserer bisherigen Arbeit und zugleich
zeitraum in die Vergütung unserer obersten Führungskräfte als Ansporn, diesen Weg konsequent weiter zu gehen. Mit
integriert haben. unserem Beitritt zum Global Compact der Vereinten Nationen
bekennen wir uns bewusst zu dessen zehn Prinzipien.
In unserer Zielsetzung spiegelt sich die Ausrichtung unserer Mit dem vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht erfüllen wir
Produktionsprozesse auf Energieeffizienz, Umweltverträg- auch die damit verbundene Anforderung über unsere Fort-
lichkeit und Ressourcenschonung wider. Bis 2030 werden schritte zu berichten. Wir sind davon überzeugt, dass starke
wir in allen Produktionsstätten weltweit CO₂-neutral produ- internationale Partnerschaften von besonderer Bedeutung
zieren und dadurch unseren Beitrag zu mehr Klimaschutz sind, um das Thema Nachhaltigkeit weltumspannend
leisten. Damit geht einher, dass wir unsere Ambitionen im voranzutreiben und fest zu etablieren. Unser Nachhaltigkeits
Klimaschutz insgesamt kontinuierlich ausweiten und schritt- bericht macht unsere diesbezüglichen Fortschritte sichtbar
weise die gesamte Lieferkette einbeziehen. und messbar.
Nachhaltigkeit entwickelt sich so mit all ihren Facetten und An dieser Stelle sei vor allem auch allen Mitarbeitenden der
Herausforderungen zu einer entscheidenden Führungsauf- Schaeffler Gruppe sowie allen Partnern, die am gemeinsamen
gabe für die kommenden Jahre. Nachhaltigkeit beginnt im Erfolg mitwirken, für ihr Engagement herzlich gedankt. Ich
Kopf und erfordert einen ganzheitlichen Ansatz. Nachhal wünsche Ihnen eine interessante und informative Lektüre
tigen Wert schaffen bedeutet für die Schaeffler Gruppe, dass unseres Nachhaltigkeitsberichts 2020.
wir neben den eigenen Prozessen und der Lieferkette den
Blick auf unsere Produkte richten. Denken Sie etwa an unsere
Kompetenzen in der Elektromobilität oder der Windkraft.
Besonders großes Potential sehen wir als Schaeffler Gruppe im
Zusammenhang mit der Erzeugung und Nutzung von Wasser- Klaus Rosenfeld
stoff. Als bevorzugter Technologiepartner wollen wir unseren Vorsitzender des Vorstands
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 IM GESPRÄCH 5
Nachhaltigkeit gezielt vorantreiben
Corinna Schittenhelm, Vorständin für Personal und verantwortlich für das
Thema Nachhaltigkeit, und Thomas Fußhöller, Leiter Nachhaltigkeit, sprechen
über die Bedeutung von nachhaltigem Wirtschaften für das Unternehmen.
2020 war in vielerlei Hinsicht ein ereignis- Thomas Fußhöller: Im Rahmen der Roadmap 2025
reiches Jahr – die Coronavirus-Pandemie hat Nachhaltigkeit einen wesentlichen Stellenwert.
Innerhalb des Umsetzungsprogramms wurden 2020
hat die Anforderungen an verantwortungs-
die Initiativen Klimaneutralität, Nachhaltige Stand-
volles Handeln weiter verstärkt. Welchen orte sowie Reporting & Ratings aufgesetzt. Auf diese
Stellenwert hat Nachhaltigkeit für die Weise haben wir bestehende Aktivitäten gebündelt
Schaeffler Gruppe? und unsere Zielsetzungen klar formuliert.
Das Unternehmen hat sich bereits 2019
konkrete Nachhaltigkeitsziele gesetzt.
Welche Maßnahmen und Fortschritte
konnten 2020 erzielt werden?
Thomas Fußhöller: Das Sustainability Committee,
dem die Mitglieder des Executive Board und Mit-
arbeitende der ersten Führungsebene angehören,
hat sieben Nachhaltigkeitsziele verabschiedet. Seit
2020 stammt der zugekaufte Strom aller deutschen
Produktionsstandorte zu 100 Prozent aus erneuer-
baren Quellen. Bis 2024 werden wir das Programm
auf alle unsere Werke weltweit ausrollen. Außerdem
Für die Schaeffler Gruppe ist Nach- steigern wir systematisch die Energieeffizienz. Im
haltigkeit Teil ihrer DNA und Voraus- Jahr 2020 wurden in unseren Werken 100 Maßnahmen
setzung für zukünftiges Wachstum. umgesetzt, die zu Verbesserungen von mehr als
27 Gigawattstunden im Produktionsprozess geführt
Corinna Schittenhelm
Vorständin für Personal und haben. Bis 2024 haben wir uns eine jährliche Effizienz-
verantwortlich für das Thema Nachhaltigkeit steigerung von 100 Gigawattstunden zum Ziel gesetzt.
Corinna Schittenhelm: Die Coronavirus-Pandemie
hat für alle sichtbar gesellschaftliche, geopolitische Bis 2024 haben wir uns eine
und makroökonomische Interdependenzen offen jährliche Effizienzsteigerung
gelegt. Durch die Pandemie ist die Komplexität
von 100 Gigawattstunden
der Herausforderungen im vergangenen Jahr noch
einmal deutlich gestiegen. Insbesondere haben
zum Ziel gesetzt.
wir weiter mit voller Kraft am Thema Nachhaltig- Thomas Fußhöller
Leiter Nachhaltigkeit
keit und speziell an Maßnahmen zum Klimaschutz
gearbeitet. Dies sehen auch unsere Stakeholder
so, vor allem mit Blick auf die sogenannten ESG- Corinna Schittenhelm: Im Zusammenhang mit
Kriterien hinsichtlich Umwelt, Soziales und eine dem Klimawandel ist davon auszugehen, dass
verantwortungsvolle Unternehmensführung. Für die die Verfügbarkeit von Frischwasser global weiter
Schaeffler Gruppe ist Nachhaltigkeit Teil ihrer DNA abnehmen wird. Auch hier haben wir uns das Ziel
und Voraussetzung für zukünftiges Wachstum. gesetzt, den Wasserbezug in den kommenden zehn
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 IM GESPRÄCH 6
Jahren systematisch zu verringern. Und unsere Durch gezielte Maßnahmen wurde das jährliche Re-
Anstrengungen zeigen Wirkung. In wichtigen Nach- duktionsziel 2020 zum vierten Mal in Folge erreicht.
haltigkeitsratings konnte sich die Schaeffler Gruppe
2020 erneut steigern. Wir sind stolz darauf, dass Thomas Fußhöller: Zudem sehen wir die Förderung
es uns gelungen ist, unser CDP-Klimarating in nur und stetige Qualifizierung der Belegschaft als ent-
zwei Jahren von „D“ auf „A-“ zu verbessern. Dieses scheidenden Faktor, um die Transformation in unse-
Ziel haben wir übrigens ein Jahr früher erreicht als ren Branchen erfolgreich zu meistern. Besonders
ursprünglich geplant. in Zeiten von Social Distancing sind digitale Tools
und deren Integration in den Arbeitsalltag von be-
Wir sind stolz darauf, das CDP-Klima- sonderer Bedeutung und werden in großem Umfang
Rating in nur zwei Jahren von „D“ auf genutzt. Zum Beispiel macht es die Digitalisierung
möglich, über 100 unserer Trainings als Live-Online-
„A-“ verbessert zu haben.
Training anzubieten. Auch zum Thema Nachhaltig-
Corinna Schittenhelm keit werden wir 2021 unsere Mitarbeitenden in
Vorständin für Personal und
verantwortlich für das Thema Nachhaltigkeit einem Online-Training schulen.
Corinna Schittenhelm: Unser Nachhaltigkeitsbericht
gibt Aufschluss darüber, wo wir 2020 unsere inhalt-
Neben Klimaschutz steht auch die soziale lichen Schwerpunkte gesetzt haben und wie sich die
Schaeffler Gruppe mit Blick auf wichtige Kennzahlen
Verantwortung des Unternehmens an oberster
und Zielsetzungen entwickelt hat. Im Magazin
Stelle – wie wird sich Schaeffler dieser Verant- stellen wir wesentliche globale Herausforderungen
wortung in Zukunft weiterhin annehmen? dar, die unser Handeln 2020 maßgeblich bestimmt
haben. In unserem Onlinebericht sind weiterführende
Informationen veröffentlicht.
Weitere
Statements zum Thema Nachhaltigkeit von
den Mitgliedern des Vorstands der Schaeffler AG im
Onlinebericht.
Die stetige Qualifizierung der
Belegschaft ist entscheidend.
2021 bieten wir deshalb ein
Nachhaltigkeitstraining an.
Thomas Fußhöller
Leiter Nachhaltigkeit
Corinna Schittenhelm: Unsere Mitarbeitenden
sind die entscheidende Säule für den Erfolg der
Schaeffler Gruppe. Folglich hat die kontinuierliche
Verbesserung von Gesundheitsschutz und Arbeits-
sicherheit für uns höchste Priorität. Daher haben
wir uns bis 2024 das Ziel gesetzt, die Unfallrate um
jährlich durchschnittlich 10 Prozent zu verringern.
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 7 GLOBALE HERAUSFORDERUNGEN. GEMEINSAME LÖSUNGEN.
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 8
Windkraftanlagen
leisten einen
entscheidenden
Beitrag zur nach-
haltigen Energie-
versorgung der
Zukunft.
Wirksamer Klimaschutz erfordert
Gemeinsam für ein hohes Maß an Agilität und
Anpassungsfähigkeit. Als einer
mehr Klimaschutz
der weltweit führenden Automobil-
und Industriezulieferer entwickelt
Schaeffler Lösungen und Kom-
ponenten für eine nachhaltige
Energie- und Mobilitätswende
– und produziert diese bis 2030
CO₂-neutral.
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 9
„A-“
beim CDP Klimarating
bereits im Jahr 2020
erreicht
Mit der innovativen 3in1 E-Achse vereint
Klimaschutz verankern Schaeffler E-Motor, Leistungselektronik
und Getriebe.
Wirksamer Klimaschutz erfordert
steuerungsrelevante Zielsetzungen:
Mit drei konkreten Zielen treibt
Schaeffler klimaschonende Maßnah- Mobilitäts- und Energiewende
men entlang seiner Wertschöpfung vorantreiben
voran:
CO₂-
Nachhaltige Mobilität wird insb. durch
• CO₂-neutrale Produktion bis 2030 ein Zusammenspiel aus erneuerbarer
neutrale
• Steigerung der Energieeffizienz um Energiegewinnung, CO₂-effizienten
100 GWh bis 2024 Antrieben und einem verlängerten
Lebenszyklus nach neuesten Umwelt-
• Strombezug bis 2024 zu 100 Prozent
regenerativ erzeugt
Produktion standards erreicht. Schaeffler bildet
das Thema vollständig in seinem
bis 2030 Kerngeschäft ab: Einerseits entwickelt
das Unternehmen zukunftsfähige Lö-
CO₂-neutrale Produktion sungen, die den Umstieg auf erneuer-
vorantreiben bare Energien wirtschaftlicher machen
– z. B. durch reibungsoptimierte Lager
Schaeffler hat sich auf den Weg ge- für Windkraftanlagen. Andererseits
macht, bis 2030 eine CO₂-neutrale Ende 2020 mehr als 2.000 einhei- liefert Schaeffler individuelle Lösungen
Produktion zu erreichen. Neben mische Bäume gepflanzt. Dies trägt für einen Mix aus unterschiedlichen
einer Steigerung der Energieeffizienz nicht nur zur CO₂-Speicherung bei, Antrieben. Ein zentrales Augen-
trägt hierzu auch der Einkauf von sondern fördert auch die Biodiversität merk liegt dabei auf der E-Mobilität.
Grünstrom bei. Das Unternehmen in der Region. Schaeffler hat eine Vielzahl an serien-
bezieht seit 2020 in Deutschland zu reifen Antriebslösungen für Elektro-
100 Prozent Strom aus erneuerbaren Mehr Informationen zum Thema fahrzeuge im Produktportfolio – einen
Energien. Auch andere Schaeffler CO₂-Reduzierung in der Produktion wirksamen Hebel für mehr Effizienz
Standorte u.a. in Indien, Mexiko oder ab Seite 33. bietet dabei die E-Achse, mit der sich
Österreich treiben die Umstellung auf der Antriebsstrang hocheffizient reali-
Grünstrom voran. Einen Meilenstein Zusätzliche Informationen finden Sie sieren lässt.
markiert das spanische Nadellager- im Onlinebericht.
Werk in Elgoibar, das seit 2020 voll- ehr Informationen zum Thema
M
ständig CO₂-neutral produziert. Neben innovative Mobilitäts- und Industrie-
lösungen ab Seite 24.
Energieeffizienzmaßnahmen und der
Kompensation nicht vermeidbarer
CO₂-Emissionen wurden hier bis
Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 10
Gemeinsam gestärkt aus der Krise
Schaeffler übernimmt soziale
Verantwortung und leistet
seinen Beitrag zur Bekämpfung
der Coronavirus-Pandemie –
um Mitarbeitende zu schützen,
die Geschäftstätigkeit aufrecht-
zuerhalten und soziale Folgen
abzufedern. Eine partnerschaft-
Social Distancing war im Jahr 2020
liche Zusammenarbeit mit
Teil unseres Alltags. Lieferanten und Kunden sowie
digitale Werkzeuge zur Steue-
rung der Lieferketten haben
dazu beigetragen, Lieferausfälle
durch Schaeffler zu vermeiden.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 11
Die Krise managen
Die Coronavirus-Pandemie bringt
Menschen wie Unternehmen an ihre
Grenzen und verlangt pragmatische
Lösungen und gemeinschaftliches
Handeln. Schaeffler leistet aktiv einen
Beitrag zur Bekämpfung der Krise.
Alle Standorte haben konsequent Maß-
nahmen umgesetzt, um Infektions-
risiken zu verringern. Die Maßnahmen
beschränken sich dabei nicht nur auf
Abstands- und Hygieneregeln, sondern
betreffen u.a. auch die Umgestaltung
von Arbeitsplätzen und die Förderung
von mobilem Arbeiten. Seit Früh Jahr 2020 produziert Schaeffler eigene Masken in Taicang (China).
100.000
Soziale Folgen mildern
Die Coronavirus-Pandemie stellt welt-
weit Gesundheits- und Sozialsysteme
auf die Probe. Besonders Dritt- und
Gesichtsmasken produziert
Schwellenländer kommen an die
Schaeffler täglich
Lieferkette absichern Grenzen ihrer medizinischen Hand-
lungsmöglichkeiten. So haben z. B.
Für ein funktionierendes Krisen Schaeffler kann dank seines diver ländliche Gemeinden in Indien nur
management ist bei Schaeffler in erster sifizierten und globalen Produktions- einen begrenzten Zugang zu schneller
Linie ein schnelles und spartenüber- netzwerks lokale Engpässe durch medizinischer Versorgung.
greifendes Zusammenwirken zentraler, Umverteilung ausgleichen. Ein Vorteil,
1,63
regionaler und lokaler Stellen sowie der nicht nur bei der Coronavirus-
Funktionen verantwortlich. Geschäfts- Pandemie, sondern auch bei anderen
abläufe wurden unbürokratisch und Krisensituationen stabilisierend wirkt.
teilweise in kürzester Zeit angepasst. Dabei ist es für Schaeffler fundamen-
So produziert Schaeffler seit dem Früh- tal, seine Lieferketten in Echtzeit zu Mio. EUR wurden an Organisa
jahr 2020 in seinem chinesischen Werk analysieren – nur so können mögliche tionen und soziale Einrichtun
in Taicang eigene Gesichtsmasken Ausfälle antizipiert und zeitnah ab- gen gespendet, um die Folgen
für seine Mitarbeitenden. In nur fünf gefedert werden. Aus diesem Grund der Coronavirus-Pandemie
Wochen wurde hierfür eine vollauto- wurde mit dem Risk Tower ein Tool abzufedern
matische Produktionslinie geplant eingeführt, das dabei hilft, Liefer
und realisiert. Für die Produktion von ketten digital abzusichern. Alle rele‑
Gesichtsschilden werden außerdem vanten Informationen laufen hier in Um die Situation in den benachtei-
3D-Druckkapazitäten an den eigenen virtuellen Lieferkettenleitständen zu- ligten Gemeinden in Vadodara und
Standorten in Mexiko, Deutschland sammen und lösen einen Alarm aus, Pune zu verbessern, hat Schaeffler
und in der Türkei genutzt. sobald Engpässe drohen. Die digitale Indien im Rahmen seines CSR-Pro-
Analyse ersetzt aber nicht den persön- gramms HOPE die sog. Mobi-Health
ehr Informationen zum Krisen-
M lichen Austausch. Mitentscheidend Initiative ins Leben gerufen. Mobile
management ab Seite 22. dafür, dass Schaeffler Lieferausfälle Gesundheitseinheiten leisteten einen
vermeiden konnte, war auch die enge entscheidenden Beitrag in mehr
Abstimmung mit seinen Lieferanten als 80 Dörfern, um eine kostenlose
100 %
und Ansprechpersonen – bspw. durch medizinische Grundversorgung für
regelmäßige Supplier-Konferenzen, die Bedürftige sicherzustellen.
derzeit digital stattfinden.
ehr Informationen zum Gesellschaft-
M
Auslieferung durch Ab ehr Informationen zum Thema
M lichen Engagement ab Seite 48.
sicherung der Lieferketten Lieferantenmanagement ab Seite 37.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 12
Gemeinsam in die
digitale Zukunft
Für Schaeffler ist der digitale
Wandel ein Motor für neue
Prozesse und Innovationen
sowie Geschäftsmodelle.
Im Zentrum des Wandels –
der sowohl technologische als
auch kulturelle Veränderungen
mit sich bringt – stehen nach-
haltige Produktlösungen, die
mithilfe digitaler Werkzeuge
noch effizienter und langlebiger
gestaltet werden.
Auf dem Weg in die
digitale Transformation.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 MAGAZIN 13
Digitalisierung steuern
Digitalisierung ist für Schaeffler ein
zentrales Querschnittsthema, welches
das Unternehmen entlang seiner
gesamten Wertschöpfungskette
vorantreibt. Entsprechend gestalten
innerhalb der Schaeffler Gruppe ver-
schiedene Abteilungen die digitale
Transformation. Um dem Thema mehr
Gewicht zu verleihen, sind die invol-
vierten Bereiche seit Anfang 2020 zu
einem neuen strategischen Digitali
sierungsbereich am Standort Nürn-
Mit OPTIME lassen sich mögliche Schäden und
berg zusammengefasst – mit direkter Fehler an Maschinen frühzeitig erkennen.
Berichtslinie zum Vorstandsvorsitzen-
den. Mit der Neustrukturierung wird
das Thema auch räumlich gebündelt: Vorausschauendes Monitoring
Alle Teammitglieder der zentralen IT- &
Digitalisierungsbereiche arbeiten am Egal ob Windkraftanlage, Produktions-
maschine oder Schienenfahrzeug:
Seinen Kunden liefert Schaeffler intelli-
gente, vernetzte Systeme und Kompo-
Aftermarket im Umbruch
nenten für unterschiedlichste Anwen-
dungen. Ein besonderes Augenmerk Die Digitalisierung stellt selbst eta-
liegt dabei auf einem vorausschau- blierte Geschäftsmodelle in Frage,
enden Monitoring der Maschinen, um bietet jedoch auch neue Möglichkeiten
Funktionsfähigkeiten zu überwachen, für datenbasierte Innovationen. Eine
beginnende Abweichungen vom besondere Relevanz erfährt dieser
Regelbetrieb frühzeitig zu erkennen Trend mit Blick auf den Onlinehandel
und Wartungen zum optimalen Zeit- von Ersatzteilen für den Automarkt.
punkt zu planen. Ein Beispiel dafür ist Schaeffler begegnet dieser Entwicklung
OPTIME, eine Anwendungslösung zur mit einem verstärkten Fokus auf
automatisierten, sensorgesteuerten digitalen Vertriebsmöglichkeiten und
Der neue Air Campus Nürnberg vereint Zustandsüberwachung für industrielle hat bereits eine neue Plattform für den
Digitalkompetenzen. Anlagen. Das neu entwickelte System digitalen Vertrieb in China etabliert.
ist in der Lage, Fehlfunktionen bereits Einen weiteren Hebel, um Ersatzteile
Air Campus in Nürnberg zusammen, Wochen im Voraus vorherzusagen und bedarfsgerecht und agil auszuliefern,
der mit seinem modernen New-Work- Hinweise auf die Ursachen zu geben. hat Schaeffler mit der Fertigstellung
Konzept eine Arbeitsumgebung bietet, Dafür werden kontinuierliche, auto- des Montage- und Verpackungs
die Innovation und Transformation matische Analysen basierend auf Algo- zentrums Europa („Aftermarket Kitting
fördert. Der Schutz von Informationen rithmen durchgeführt. Das bietet nicht Operation Europe“, kurz: AKO Europe)
und Daten ist für Schaeffler dabei von nur wirtschaftliche Vorteile, sondern in Halle a.d. Saale getätigt. Das AKO
essenzieller Bedeutung. Daher wird wirkt sich auch positiv auf die Lebens- wird bis zum Jahr 2023 mindestens
bei allen internen und externen digi- dauer und den Energieverbrauch der 60 Prozent der weltweiten Lagerbe-
talen Lösungen stets auf das höchst- vernetzten Maschinen aus. stände aufnehmen und die Lieferung
mögliche Maß an Cyber Security von Ersatzteilen für den Automotive
geachtet. ehr Informationen zum Thema
M Aftermarket auch durch digitale Lösun-
Industrielösungen ab Seite 24. gen stärken. Die CO₂-Emissionen sinken
ehr Informationen zum Thema
M als Folge der geringeren Transportwege
Datenschutz, Informations- und Cyber Zusätzliche Information finden Sie und der höheren Auslastung der Trans-
Security ab Seite 22. im Onlinebericht.
portkapazitäten um rund 20 Prozent.
ehr Informationen zum Thema
M
Aftermarket ab Seite 28.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 14
1 Strategie und Management
Die Schaeffler Gruppe ist ein börsennotiertes
Familienunternehmen mit einer starken Werte-
basis, die das unternehmerische Handeln und
die Unternehmenskultur prägt. Wirtschaftlicher
Erfolg, eine langfristige Ausrichtung sowie ein
Bewusstsein für die sozialen und ökologischen
Belange der eigenen Geschäftstätigkeit sind bei
der Schaeffler Gruppe traditionell eng miteinander
verbunden.
Die neue Roadmap 2025 definiert drei strategische
Prioritäten: Innovation, Agilität und Effizienz. Sie
unterstreichen, worauf es ankommt, um für die
Zukunft gewappnet zu sein. Für die Umsetzung
hat das Unternehmen Managementstrukturen und
-prozesse mit dem Anspruch etabliert, dass alle
Geschäftstätigkeiten entlang der gesamten Wert-
schöpfungskette rechtskonform sind und hohen
ethischen Anforderungen genügen.
INHALT Mit ihren Aktivitäten im Handlungsfeld Strategie und Management trägt
die Schaeffler Gruppe zu den Sustainable Development Goals (SDGs)
„Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum“ (SDG 8) sowie
1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick 15
„Partnerschaften zur Erreichung der Ziele“ (SDG 17) bei. Die neue
1.2 Unternehmensstrategie 16 Unternehmensstrategie zielt darauf ab, soziale und ökologische
Anforderungen mit allen Unternehmensaktivtäten zu vereinbaren. Für
1.3 Nachhaltigkeitsmanagement
die konsequente Umsetzung sorgt das Teilprogramm „Sustainability &
und -organisation 16
Engagement“.
1.4 Wesentlichkeit und
Stakeholder management 18
1.5 Corporate Governance 19Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 15
1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick
1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick Instandhaltungsprodukte und Monitoringsysteme für eine
Vielzahl von Industrieanwendungen. Zudem bietet das Unter-
AUF EINEN BLICK nehmen Reparaturlösungen in Erstausrüsterqualität für den
weltweiten automobilen Ersatzteilmarkt an.
• Die Schaeffler Gruppe bietet innovative Produkte in
den Sparten Automotive Technologies, Automotive Die Schaeffler Gruppe ist durch eine dreidimensionale
Aftermarket und Industrial Organisations- und Führungsstruktur geprägt, die zwischen
• Rd. 83.300 Mitarbeitende arbeiten bereichs- und Sparten, Funktionen und Regionen unterscheidet. Das
länderübergreifend an rd. 200 Standorten weltweit Geschäft der Schaeffler Gruppe wird dabei nach den drei
zusammen Sparten Automotive Technologies1), Automotive Aftermarket
und Industrial gesteuert, die zugleich die berichtspflichtigen
Segmente darstellen. Die Sparte Automotive Technologies
hat ihren Hauptsitz am Standort Bühl, die Sparte Automotive
Organisationsstruktur und Geschäftstätigkeit Aftermarket wird aus dem Standort Langen geführt, der
Standort Schweinfurt ist Hauptsitz der Sparte Industrial.
Die Schaeffler Gruppe ist ein global tätiger Automobil- Die Konzernzentrale der Schaeffler Gruppe befindet sich in
und Industriezulieferer. Mit seinen rd. 83.300 Mitarbeitenden Herzogenaurach.
entwickelt und produziert das Unternehmen Präzisionskom-
ponenten und Systeme für Motor, Getriebe und Fahrwerk, ehr Informationen zur Organisations- und Führungsstruktur
M
elektrifizierte Antriebssysteme sowie Wälz- und Gleitlager- sowie zur rechtlichen Konzernstruktur im aktuellen Geschäfts-
bericht ab Seite 1.
lösungen für eine Vielzahl von Industriesektoren. Hierzu
gehören innovative und nachhaltige Technologien sowohl für
Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren als auch für Hybrid- und
200
Elektrofahrzeuge, ebenso wie Komponenten und Systeme für
rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen,
Werke und F&E-Zentren der Schaeffler Gruppe Standorte weltweit
F&E-Zentren Werke
Americas Europa Greater China
5 13 10 43 1 10
Asien/Pazifik
4 9
Regionen bilden die regionale Struktur der Schaeffler Gruppe ab.
1) Umbenennung der Sparte „Automotive OEM“ in „Automotive Technologies“ erfolgte am 26. Oktober 2020.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 16
1.2 Unternehmensstrategie
Standorte und Produktionsnetzwerk Die Umsetzung der Strategie 2025 soll immer im Einklang
mit sozialen und ökologischen Anforderungen geschehen.
Die Schaeffler Gruppe ist mit rd. 200 Standorten welt- Aus diesem Grund wurde ein divisionsübergreifendes Teil-
weit, 75 Werken in 22 Ländern, 20 Forschungs-und Entwick- program „Sustainability & Engagement“ definiert, um den
lungszentren und einem engen Vertriebs- und Servicenetz Stellenwert zu betonen und die vier Unternehmenswerte
nah bei ihren Kunden vor Ort2). Das Unternehmen verfügt nachhaltig, innovativ, exzellent und leidenschaftlich ange-
über ein weltweites Produktionssystem. Die Werke, in denen messen zu berücksichtigen.
rd. 65.000 Beschäftigte arbeiten, bilden den operativen Kern
der Schaeffler Gruppe und werden spartenübergreifend nach ehr Informationen zur Roadmap 2025 im aktuellen
M
einheitlichen Prinzipien gesteuert. Geschäftsbericht ab Seite 12.
1.2 Unternehmensstrategie 1.3 Nachhaltigkeitsmanagement
und -organisation
AUF EINEN BLICK
• Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil der Wertebasis AUF EINEN BLICK
der Schaeffler Gruppe und damit Verpflichtung und
• Als zentrales Entscheidungsgremium fungiert das
Chance zugleich
Sustainability Committee
• Mit dem Teilprogramm „Sustainability & Engage-
• Seit 2020 sind Nachhaltigkeitsziele in die variable
ment“ ist das Thema Nachhaltigkeit in der Unter-
Vergütung der oberen Führungsebenen integriert
nehmensstrategie Roadmap 2025 verankert
Unternehmensstrategie – Roadmap 2025 Unternehmensführung in das Nachhaltigkeits
management einbinden
Das Rahmenkonzept Roadmap 2025 umfasst drei wesentliche
Elemente: Nachhaltiger Unternehmenserfolg bedeutet für die
Schaeffler Gruppe, ökologische und soziale Verantwortung
• die Strategie 2025 legt die strategische Ausrichtung und zu übernehmen – in der Produktion, durch den Einsatz der
den Handlungsrahmen fest eigenen Produkte bei Kunden sowie durch die Einbeziehung
• das Umsetzungsprogramm 2025 definiert sieben konkrete der Lieferanten. Dabei wird nachhaltiges Handeln als Quer-
Teilprogramme schnittsthema im gesamten Unternehmen betrachtet.
• die Mittelfristziele 2025 geben ein finanzielles Zielbild vor Mit der Sustainability Roadmap adressiert die
und entsprechen dem übergeordneten Anspruch, nach- Schaeffler Gruppe wesentliche Themen wie Klimaschutz,
haltig Wert zu schaffen Arbeitssicherheit und eine nachhaltige Lieferkette. Um
diese angemessen berücksichtigen zu können, setzt das
Divisionale und spartenübergreifende Teilprogramme Unternehmen auf ein Sustainability Committee als zentrales
Entscheidungsgremium. Das Gremium tagt quartalsweise
Automotive Automotive und besteht aus den acht Mitgliedern des Vorstands der
Technologies Aftermarket Industrial
Schaeffler AG, den vier regionalen CEOs sowie den Funktions-
leitern nachhaltigkeitsrelevanter Fachbereiche. Basierend
Innovation & Technology
auf der Vorarbeit des Sustainability Coordination Councils,
trifft das Sustainability Committee zentrale strategische
Process, Data & IT
Entscheidungen für die nachhaltige Weiterentwicklung,
legt nichtfinanzielle Konzernziele fest und überwacht den
People & Culture
Fortschritt der Umsetzungsprogramme. Das Gremium hat
unternehmensweite Nachhaltigkeitsziele verabschiedet – die
Sustainability & Engagement
Zielerreichung bzgl. Energieeffizienz sowie CDP-Bewertung
ist für das obere Management vergütungsrelevant.
2) Definition der Standorte wurde im Berichtsjahr überarbeitet und an die neuen
Strukturen angepasst. Ü
bersicht der Nachhaltigkeitsziele auf Seite 58.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 17
1.3 Nachhaltigkeitsmanagement und -organisation
Nachhaltigkeitsorganisation
Sustainability Committee
Board of Managing Directors Regional CEOs Function Heads
Sustainability Coordination Council
Corporate Function
Sustainability, Environment,
Health and Safety
Functions Divisions Regions
Der Bereich Sustainability, Environment, Health and Safety
(SEHS) – angesiedelt im Vorstandsressort Personal – ver-
antwortet das gruppenweite Nachhaltigkeitsmanagement.
Er definiert Leistungskennzahlen, unterstützt Umsetzungs-
300
Mio. Euro refinanzierte nachhaltige Projekte
programme, führt das interne und externe Nachhaltigkeits- für eine emissionsfreie Mobilität und eine
Reporting durch und organisiert und begleitet den Dialog klimaschonende Energiegewinnung
mit zentralen Stakeholdern. Die operative Umsetzung
nachhaltigkeitsrelevanter Themen erfolgt dezentral in den
verschiedenen Funktionen, Divisionen und Regionen der
Schaeffler Gruppe. Als erste „grüne“ Finanzierungstransaktion unter dem
Green Finance Framework hat das Unternehmen im zweiten
Im Berichtsjahr wurden die internen Berichtslinien um einen Quartal 2020 ein „grünes“ Schuldscheindarlehen platziert.
monatlichen Sustainability Performance Report u.a. an den Hierbei wurden nachhaltige Projekte der Jahre 2017 bis 2019
Vorstandsvorsitzenden erweitert. Der Report fasst aktuelle insb. aus den Bereichen emissionsfreie Mobilität und klima-
Nachhaltigkeitsentwicklungen zusammen und informiert schonende Energiegewinnung durch Windkraft in einem
z. B. über den Status der Zielerreichung wie die Reduktion Gesamtvolumen von 300 Mio. EUR refinanziert.
von Arbeitsunfällen.
Mit dem Schaeffler Green Finance Framework und der Schuld-
Um ihr globales Commitment zu einer nachhaltigen Entwick- scheintransaktion hat das Unternehmen die Grundlage
lung zu untermauern, ist die Schaeffler Gruppe Unterzeichner für die künftige Finanzierung nachhaltiger Investitionen
und Unterstützer der zehn Prinzipien des „UN Global Com- geschaffen.
pact“. Im Berichtsjahr hat sie diese Verpflichtung durch das
Unterzeichnen des „Statement from Business Leaders for
Schaeffler Green Finance Framework sowie Second Party
Renewed Global Cooperation“ bekräftigt. Opinion unter: Green Finance Schaeffler Gruppe
Engagement beim UN Global Compact unter:
UN Global Compact
Nachhaltige Projekte durch Green Schuldschein
refinanziert
Im Rahmen der weiterentwickelten Nachhaltigkeitsstrategie
hat die Schaeffler Gruppe auch bei der Unternehmens-
finanzierung neue Wege beschritten. Als Basis wurde das
Schaeffler Green Finance Framework anhand der aktuellen
Marktstandards für nachhaltige Finanzierungen entwickelt.
Es verfolgt den sog. Portfolio-Ansatz, bei dem Finanzierungs-
erlöse für qualifizierte Projekte gem. fest definierter Nach-
haltigkeitskategorien eingesetzt werden.Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 18
1.4 Wesentlichkeit und Stakeholdermanagement
Kunden-Workshops im Bereich Automotive
1.4 Wesentlichkeit und Stakeholder •
management • Dialog mit Branchenverbänden
• Fachaustausch mit Universitäten
AUF EINEN BLICK
• Die Wesentlichkeitsanalyse wurde 2020 durch das Initiativen und Verbände
Sustainability Committee validiert und um das
Thema Steuern im Sinne der gesellschaftlichen Zur Förderung eines gemeinsamen Nachhaltigkeitsverständ-
Verantwortung erweitert nisses beteiligt sich die Schaeffler Gruppe in unterschied-
lichsten Initiativen und Verbänden mit dem Ziel, durch stan-
• Wesentliche Fortschritte bei der Umsetzung der
dardisierte Maßnahmen und Prozesse zu einem effektiven
Sustainability Roadmap führten zu besseren Be-
Nachhaltigkeitsmanagement beizutragen. Dazu gehört das
wertungen in Nachhaltigkeitsratings
Engagement in einschlägigen Arbeitsgruppen z. B. folgender
Organisationen:
Wesentliche Themen bestimmen • Verband der Deutschen Automobilindustrie (VDA)
Im Rahmen einer umfassenden Wesentlichkeitsanalyse • Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA)
wurden im Jahr 2019 elf wesentliche Sachverhalte für die
Schaeffler Gruppe identifiziert. Diese sind sowohl für das Ver- • Responsible Minerals Initiative (RMI)
ständnis des Geschäftsverlaufs, des Geschäftsergebnisses • European Association of Automotive Suppliers (CLEPA)
und die Lage des Unternehmens als auch für das Verständnis
der Auswirkungen auf nichtfinanzielle Aspekte relevant. Die • Associazione Nazionale Filiera Industria Automobilistica
einzelnen Schritte der Analyse können dem Schaeffler Nach- (ANFIA)
haltigkeitsbericht 2019 entnommen werden. Die Sachverhalte
wurden 2020 durch das Sustainability Committee validiert und Die Schaeffler Gruppe beteiligt sich außerdem an Multi-
um das Thema Steuern im Sinne der gesellschaftlichen Ver- Stakeholder-Initiativen wie den beiden Branchendialogen
antwortung erweitert. Die Schaeffler Gruppe berichtet darüber im Rahmen des Nationalen Aktionsplans für Wirtschaft
hinaus zu weiteren relevanten Nachhaltigkeitsthemen. und Menschenrechte (NAP). Darüber hinaus entwickelt das
Unternehmen als Mitglied der Value Balancing Alliance (VBA)
Stakeholder werden nicht nur bei der Wesentlichkeitsanalyse gemeinsam mit anderen Unternehmen einen einheitlichen
eingebunden. Mit ihnen pflegt die Schaeffler Gruppe darüber Standard zur Messung und monetären Bewertung ökolo
hinaus einen regelmäßigen engen Austausch. Zu den wich- gischer und sozialer Auswirkungen von Unternehmen.
tigsten Stakeholdern zählen dabei Kunden, Mitarbeitende,
Lieferanten sowie Investoren, Analysten, Verbände und
Liste wesentlicher Mitgliedschaften bei Initiativen und
Hochschulen bzw. Forschungseinrichtungen. Im Berichtsjahr Verbänden: Auszug Mitgliedschaften der Schaeffler Gruppe
fanden z. B. folgende Austauschformate statt:
Wesentliche nichtfinanzielle Themen 2020
Compliance Sozialbelange
• Corporate Compliance • Kundenzufriedenheit
• Informationssicherheit • Produktqualität und -sicherheit
• Gesellschaftliche Verantwortung
Umweltbelange Arbeitnehmerbelange
• Innovative Mobilitätslösungen • Förderung und Entwicklung der
• Innovative Lösungen für Industrie Mitarbeitenden
und Energiesektor Menschenrechte • Arbeits- und Gesundheitsschutz
• Umwelt und Klimaschutz • Soziale und ökologische • Diversity und Chancengleichheit
Standards in der
WertschöpfungsketteSchaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 19
1.5 Corporate Governance
Ratings und Rankings 1.5 Corporate Governance
Die Schaeffler Gruppe hat im Berichtsjahr ihre Bewertungen AUF EINEN BLICK
von Nachhaltigkeitsratings und -rankings durch die kon-
sequente Umsetzung der Sustainability Roadmap weiter • Das Group Compliance & Risk Committee bildet
verbessert. Hervorzuheben ist u.a. die weitere Verbesserung eine zentrale Säule der Governance-Struktur
des CDP-Klimaratings von „B-“ auf „A-“. Dadurch wurde das • Im Berichtsjahr wurden keine berichtspflichtigen
gesetzte Ziel („A-“ bis 2021) bereits vorzeitig erreicht. nichtfinanziellen Risiken identifiziert
ZIEL
Verantwortungsvolle Unternehmensführung
CDP-Bewertung Vertrauensvolle Kundenbeziehungen und integres
Handeln sind Bestandteil der Unternehmensführung. Grund-
Bewertung „A-“ für CDP-
100 % sätzlich werden nur Geschäfte und Geschäftsbeziehungen
Kategorie Klima bis 2021
eingegangen, die mit den Unternehmenswerten – nachhaltig,
innovativ, exzellent und leidenschaftlich – im Einklang stehen.
Status 2020 Die Governance-Struktur der Schaeffler Gruppe unterstützt
diese Haltung und schafft die nötige Transparenz innerhalb der
Organisation sowie hinsichtlich der Verantwortlichkeiten und
sorgt so für ein koordiniertes Zusammenwirken.
Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings waren u.a.
die gezielte Verankerung des Themas Klimamanagement Governance-Struktur der Schaeffler Gruppe
in allen relevanten Funktionen mit Einfluss auf die Ver-
besserung der CO₂-Bilanz, die Identifizierung und Bewertung
relevanter klimabezogener Chancen und Risiken sowie die
Corporate Governance
Berechnung der Upstream-Scope-3-Emissionen analog GHG
Protocol. Weitere Maßnahmen für 2021 umfassen z. B. die
Erhöhung des Anteils von Grünstrom im Strommix sowie den
Aufsichtsrat / Prüfungsausschuss
Ausbau der Energieeffizienzmaßnahmen und die Offenlegung
von CO₂-Einsparungen pro umgesetzte Maßnahme. Vorstand
Folgende Ergebnisse erzielte die Schaeffler Gruppe in weite- Group Compliance & Risk Committee (GCRC)
ren Ratings und Rankings:
Vorangegangene Compliance- Risiko- Internes
Rating Aktuelle Bewertung Bewertung Management- management- Kontrollsystem
System System
• Klima: Score „A-“ • Klima: Score „B-“
• Wasser: Score „B-“ • Wasser: Score „B“
Zieldefinition Risikoanalyse Verfahren Überwachung
Silberstatus Silberstatus Interne Revision
65/100 Punkte 60/100 Punkte
18,5 19,5
Wichtigste organisatorische Säule der Governance in der
(„low risk“-Kategorie)1) („low risk“-Kategorie)
Schaeffler Gruppe ist das „Group Compliance & Risk Com-
mittee“ (GCRC) unter Vorsitz des Group Chief Compliance
1) Bewertung unterscheidet zwischen fünf Risikokategorien, wobei 0 den
besten und 100 den schlechtesten Wert darstellt. Officers. Das Gremium ist mit der jeweiligen Leitung der
relevanten Governance-Funktionen – u.a. Compliance,
Internes Kontrollsystem, Interne Revision und Risikomanage-
ment – besetzt und hat den Auftrag, den Vorstand in seinen
Organisationspflichten hinsichtlich Compliance und Risiko-
management zu unterstützen. Zu den wesentlichen AufgabenSchaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 20
1.5 Corporate Governance
des GCRC gehört es, Schnittstellen zu definieren und Verant- gen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures
wortlichkeiten klar abzugrenzen. Ferner soll auf Basis einer (TCFD) orientiert.
einheitlichen Bewertungs- und Priorisierungsmethodik ein
durchgängiges und vollständiges Bild der Risikosituation in
Mehr Informationen zum Chancen- und Risikobericht der
allen Sparten, Funktionen und Regionen geschaffen werden. Schaeffler Gruppe im aktuellen Geschäftsbericht 2020 ab
Seite 47.
Darüber hinaus werden fortwährend Maßnahmen zur Risiko-
reduzierung entwickelt und ihre Umsetzung überwacht.
Mehr Informationen zur TCFD auf Seite 57.
Operativ unterstützt wird das GCRC durch die „Compliance
& Risk Working Group“, die sich aus Mitarbeitenden der im
GCRC vertretenen Funktionen zusammensetzt. Due-Diligence-Prozesse:
Rechtmäßiges Verhalten systematisch absichern
Die Elemente der Governance-Struktur wirken gem. dem
international anerkannten Drei-Linien-Modell (früher be- Um die Vermeidung von Rechts- und Reputationsrisiken
kannt als „Modell der drei Abwehrlinien“) zusammen. Das systematisch abzusichern, hat die Schaeffler Gruppe ihre
Modell weist klare Verantwortlichkeiten zu, um bestands- Maßnahmen im Geschäftsjahr 2020 weiter verstärkt. Das
und entwicklungsgefährdende Risiken zu handhaben. Es digitalisierte Wettbewerberkontakt- und Verbandsregister
basiert auf dem Grundsatz, dass die Verantwortlichkeit für (Competitor Contacts and Associations Register – CARe)
ein Risiko primär bei dessen Verursacher liegt. 2020 wurde wurde weltweit ausgerollt. Es dient der Transparenz und
die Governance-Struktur um die Funktion Global Risks & unterstützt den Vorabgenehmigungsprozess für Wettbe
International Affairs erweitert. werberkontakte. Der in die bestehenden Geschäftsprozesse
integrierte IT-gestützte Workflow zur Prüfung der geschäft-
Risiken transparent darlegen lichen Kontakte „Know Your Business Partner“ wurde eben‑
falls weltweit ausgerollt. Mit dem Prozess werden in erster
Die Schaeffler Gruppe geht zur Erreichung ihrer Unter- Linie Risiken im Zusammenhang mit Korruption und Export
nehmensziele bewusst kalkulierte Geschäftsrisiken ein, kontrolle adressiert sowie die Überprüfung erleichtert und
um ihre Unternehmensstrategie umzusetzen und damit verbessert. Neu implementiert wurde darüber hinaus ein
verbundene Chancen zu realisieren. Ziel des Risikomanage- Prozess zur Zuverlässigkeitsprüfung von Kandidierenden
ment-Systems ist es, diese frühzeitig zu erkennen und ent- für sensible Positionen im Unternehmen. Mit einer neuen,
sprechend der Risikostrategie zu steuern. gesonderten Unternehmensrichtlinie zur Prävention von
Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung wurden die
Der Chancen- und Risikobericht der Schaeffler Gruppe im Steuerung entsprechender Risiken und die Sensibilisierung
Konzernlagebericht informiert umfassend über das Risiko der Mitarbeitenden für diese Themen nochmals verbessert.
management-System des Unternehmens sowie über wesent- Überarbeitet und weiter konkretisiert wurden ferner die
liche Risiken, die eine mittlere oder hohe Schadenswirkung Handreichungen zur Identifikation sowie die Vorgaben zur
auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Darin Handhabung von Interessenkonflikten, um die Sicherheit im
enthalten sind auch Risiken, die im Zusammenhang mit der Erkennen von und im Umgang mit Interessenkonflikten weiter
Geschäftstätigkeit, den Geschäftsbeziehungen oder den Pro- zu erhöhen.
dukten und Dienstleistungen der Schaeffler Gruppe stehen.
Compliance Management
Mit der Integration der nichtfinanziellen Risikoerhebung in
das Risikomanagement-System der Schaeffler Gruppe erfolgt Integrität und Compliance sind für das unternehmerische
für die fünf berichtspflichtigen Aspekte – neben der Bewer- Handeln in der Schaeffler Gruppe Werte von grundlegender
tung ihrer finanziellen Risikowirkung – die darüber hinaus- Bedeutung. Dementsprechend verfolgt das Unternehmen
gehende Einschätzung ihrer nichtfinanziellen Risikowirkung hohe Standards insb. bezüglich der Prävention von Korrup
nach ähnlicher Bewertungslogik. tion, Geldwäsche und Wirtschaftskriminalität. Weitere
Schwerpunkte liegen auf Datenschutz sowie der Informa
Die Risikoerhebung ergab, dass im Jahr 2020 keine berichts- tions- und IT-Sicherheit.
pflichtigen Risiken gem. CSR-RUG (§ 289c, Absatz 3 HGB) auf-
getreten sind. Als proaktives Risikomanagement dient das Wie im Unternehmenskodex der Schaeffler Gruppe fest-
EnEHS-(Energy, Environment, Health and Safety)-Manage- gehalten, sind die geltenden lokalen, nationalen und
mentsystem dazu, systematische Risiken und potenzielle internationalen Gesetze und Vorschriften von allen Mit-
negative Auswirkungen der Schaeffler Gruppe auf Umwelt, arbeitenden, Führungskräften und dem Executive Board in
Gesundheit sowie Arbeitsschutz und -sicherheit frühzeitig zu Wortlaut und Geist zu befolgen. Der Unternehmenskodex
erkennen und zu vermeiden. Als eine weitere Entwicklung zur und die Compliance-Richtlinien der Schaeffler Gruppe, u.a.
Analyse klimabezogener Risiken wird sich an den Empfehlun- zu kartell- und wettbewerbsrechtskonformem Verhalten,Schaeffler Gruppe I Nachhaltigkeitsbericht 2020 STRATEGIE UND MANAGEMENT 21
1.5 Corporate Governance
Interessenkonflikten, zur Korruptionsbekämpfung sowie zur Zu Compliance schulen
Prävention von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung,
berücksichtigen neben Gesetzen auch zusätzliche interne Für das notwendige Compliance-Verständnis seiner Mit-
Vorgaben. Bei Bedarf erhalten alle Mitarbeitenden und arbeitenden und Führungskräfte setzt das Unternehmen auf
Führungskräfte über den Compliance Helpdesk Beratung zu Präsenz- und E-Learnings.
konkreten Sachverhalten.
Sonst übliche Compliance-Präsenzschulungen wurden im
Unternehmenskodex
der Schaeffler Gruppe unter: Jahr 2020 aufgrund der Coronavirus-Pandemie als Video-
Unternehmenskodex Schaeffler Gruppe konferenzen durchgeführt und zwar thematisch, dem risiko-
basierten Ansatz folgend, u.a. zum Unternehmenskodex der
Um seine Werte und Standards zu wahren, setzt das Unter- Schaeffler Gruppe zu Wettbewerbs- und Kartellrecht und zur
nehmen im Rahmen der übergreifenden Corporate-Gover- Korruptionsbekämpfung.
nance-Struktur auf ein Compliance Management System
(CMS) sowie auf eine die gesamte Schaeffler Gruppe umspan- Online-Schulungen gewährleisten einen einheitlichen Com-
nende Compliance-Organisation. Dieser steht der Group Chief pliance-Kenntnisstand auf allen Unternehmensebenen. Sie
Compliance Officer vor, der regelmäßig dem Vorstandsvor- werden stetig weiterentwickelt und an das Aufgabengebiet
sitzenden, dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats sowie dem der Belegschaft angepasst. 2020 wurde die verpflichtende
Vorsitzenden des Prüfungsausschusses berichtet. Grundlagenschulung umfassend überarbeitet. Mit dem
E-Learning „Integrity & Security@Schaeffler“ werden nun
Das CMS orientiert sich an nationalen und internationalen zusätzlich zu den bekannten Compliance-Themen wie Anti-
Standards und wurde zuletzt im Jahr 2018 durch eine un- Korruption, Kartell- und Wettbewerbsrecht weitere Themen
abhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft nach Maßgabe des Unternehmenskodex geschult. Dazu gehören Datenschutz,
des Standards zur Prüfung von Compliance Management Sys- Informations- und Cyber Security sowie Menschenrechte. Die
temen IDW PS 980 überprüft. Das CMS der Schaeffler Gruppe Pflichtschulung geht auch auf neue oder angepasste Compli-
hat eine Schutzfunktion sowohl für das Unternehmen als ance-Maßnahmen, wie z. B. „Know Your Business Partner“ und
auch für seine Belegschaft. Ziel ist es, Rechtsverstöße in den „CARe“3), ein. Um den „Know Your Business Partner“-Prozess
Gebieten Korruption, Geldwäsche, Wettbewerbs- und Kartell- in der Praxis zu verankern, wurden weltweit zahlreiche virtuelle
recht sowie wirtschaftskriminelle Handlungen (Compliance- Präsenzschulungen gehalten und eine spezifische Online-
Verstöße) zu verhindern bzw. frühzeitig zu erkennen. Es dient Schulung ausgerollt. 2021 folgen weitere Online-Vertiefungs
außerdem der aktiven Risikosteuerung. schulungen zu den Themen Korruptionsbekämpfung und
Einhaltung des Kartell- und Wettbewerbsrechts.
Der Bereich „Forensics & Investigations“ ist als Teil des zen-
tralen Kompetenzteams für Compliance für die unabhängige Teilnehmende4) bei Compliance-Schulungen
Aufklärung mutmaßlicher Verstöße zuständig. Um solche zu
identifizieren und aufzudecken, werden Geschäftsprozesse
und Standorte regelmäßig überprüft. Ein weiterer Baustein
des Ansatzes ist ein weltweit zugängliches Hinweisgeber
Präsenz-
system, das anonymes Melden ermöglicht. Etwaige Com-
pliance-Verstöße werden unabhängig und vollumfänglich
trainings
3.277
38.156 E-Learnings
34.879
aufgeklärt. Bei Verstößen werden alle angemessenen und
rechtlich zulässigen Maßnahmen, bis hin zur außerordent-
lichen Beendigung von Arbeitsverhältnissen, ergriffen.
Hinweisgebersystem der Schaeffler Gruppe unter:
Hinweisgebersystem Schaeffler Gruppe
34.879 Personen4) (Vj.: 6.461) haben im Berichtszeitraum an
ehr Informationen zum Thema im Kapitel Material Compliance
M Online-Schulungen zum Thema Compliance teilgenommen.
ab Seite 39.
Der starke Anstieg im Vergleich zum Vorjahr ist insb. auf das
weltweite Ausrollen des neuen verpflichtenden E-Learnings
„Integrity & Security@Schaeffler” zurückzuführen. Rd. 95 %
3) Das „Competitor Contacts and Associations Register, CARe” ist eine Datenbank mit Informa-
tionen über Wirtschaftsverbände und deren potenzielle wettbewerbsrechtliche Risiken. (Vj.: 98 %) der Einladungen zu verpflichteten Compliance-
4) Mitarbeitende inkl. kfm. Aushilfen, Personen in Ausbildung, im Praktikum bzw. Personen, Online-Schulungen wurden 2020 wahrgenommen5). Diese
die eine Abschlussarbeit schreiben.
5) Ausgenommen unterjährig langfristig freigestellte Mitarbeitende sowie solche, für die der
Erfüllungsquote entspricht damit im Berichtszeitraum dem
Zeitraum zur Durchführung der Pflichtschulungen zum Jahresende noch nicht abgelaufen angestrebten Zielniveau von 95 %. Ferner wurden 3.277
war. Eingeladen wurden Mitarbeitende inkl. Aushilfen, Personen in Ausbildung und im
Praktikum. Stand zum 31.12.2020. Kennzahl 2019 erstmalig erhoben. Stand zum 7.1.2020. (Vj.: 8.091) Mitarbeitende in Präsenzschulungen undSie können auch lesen
