PrivateFinancePraktiker - PFP 04/2020 - bacon Pension Trust AG
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PFP 04/2020
PrivateFinancePraktiker
Family Office leicht gemacht!
Jörg Plesse, NORD/LB
Die Demokratisierung des Wealth Managements
Karl im Brahm, Avaloq Sourcing (Europe) AG
Geschäftsführender Herausgeber: Neues zum Transparenzregister
Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller, SSP-LAW (Of Counsel), Rechtsanwaltsgesellschaft, Düsseldorf
Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller,
Rechtsanwalt, SSP-LAW (Of Counsel),
Rechtsanwaltsgesellschaft, Düsseldorf
Herausgeber:
Peter Brock, Die pauschaldotierte Unternehmenskasse
Family Office Services, Mettmann Frank Strehlau, bacon pension trust AG, Berlin
Maximilian B
aginsky, MB Wirtschaftstreuhand Steuerberatungsgesellschaft mbH,
Jörg Eigelshoven, Markt Schwaben
Warth & Klein Grant Thornton AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Daniel Oyen,
von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office GmbH
Dr. Patrick Peters,
Klare Botschaften. Beratung für Unternehmens
kommunikation, Strategie und Redaktion,
Mönchengladbach
Mit freundlicher Unterstützung von:
IT/Orga Revision
Handbuch
Datenmanagement
Weitere Bücher finden Sie auf
www.fc-heidelberg.de/buecher
Herausgeber:
Dr. Manfred Hein, Leiter Projekte, emagixx GmbH
Finanz Colloquium Dr. Stefan Scheve, Sachgebietsleiter Sparkassen, Hauptverwaltung
Heidelberg Hannover, Deutsche Bundesbank
PRAKTIKERHANDBUCH
IT/Orga Revision
Durch MaRisk-Novelle und BAIT sind das Thema Datenmanagement
sowie der Umgang mit Risikodaten in den engeren Fokus der Aufsicht
gerückt. Die MaRisk fordern im neuen AT 4.3.4 sogar explizit ein zuneh-
mend verzahnteres Risikomanagement zur Sicherstellung der Risikotrag-
Handbuch Datenmanagement
fähigkeit und haben mit der Übernahme wesentlicher Elemente der
Grundsätze zur Aggregation und Berichterstattung von Risikodaten
(BCBS 239) des Basler Ausschusses erhöhte Anforderungen an die Daten-
qualität der Institute gestellt.
Die Sicherstellung aktueller, korrekter und qualitativ hochwertiger Basis-
daten sowie transparenter und zeitnaher Datenverdichtung sind daher
eine hohe prozessuale Herausforderung. Im Fokus stehen die einheitliche
Klassifizierung valider Daten aus diversen IT-Systemen und die möglichst
automatisierte Bereitstellung eines zentralen Reportings. Auch das
(neue) Prüffeld Datenqualität ist erklärtermaßen künftig ein zentraler
Hein/Scheve (Hrsg.)
Hein/Scheve (Hrsg.) Prüfungsschwerpunkt der Aufsicht und damit auch von externen Prüfern
und der Internen Revision stärker und strukturierter in den Fokus zu
Handbuch Datenmanagement nehmen. Allerdings ist es schwer zu greifen und ausgesprochen schnitt-
stellenbehaftet.
Qualität, Verarbeitung und Prüfung von (Risiko-)Daten in
Banken & Sparkassen
Die Interne Revision ist in besonderem Maße gefordert, dieses wesentli-
che Risiko in quasi allen Prüffeldern und Berichten stets mit zu prüfen und
FCH zu beurteilen (!). Daraus entstehende Fehleinschätzungen zur Risikositu-
ation und Risikodeckung der Bank werden zunehmend bankaufsichtlich
sanktioniert (Bußgelder bzw. erhöhte Eigenmittelanforderungen). Fest-
stellungen auch gegenüber der Internen Revision sind dann nahelieg-
end. Das Buch gibt wertvolle Praxistipps für die Prozessverantwortlichen
ERSCHIENEN!
und die betroffenen Bereiche für den Umgang mit Bankdaten, für eine
sichere Dokumentation und zur bestmöglichen Vermeidung von Risiken
und Fehleinschätzungen (z. B. aus Auslagerungen).
probe finden
Eine kostenlose Lese
eidelberg.de
Sie unter: www.FC-H
Umfang: 230 Seiten
Preis: € 119,–
ISBN: 978-3-95725-036-0
Editorial
GESCHÄFTSFÜHRENDER HERAUSGEBER
Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller, Rechtsanwalt, SSP-LAW (Of Counsel), Rechts- Liebe Leserinnen
anwaltsgesellschaft, Düsseldorf
und Leser,
HERAUSGEBER
Peter Brock, Family Office Services, Mettmann
die Welt, wie wir sie kannten, gibt es nicht mehr.
Jörg Eigelshoven, Warth & Klein Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Während ich diese Zeilen schreibe, wandert mein
Daniel Oyen, von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office GmbH Auge über den frisch gemähten Rasen meines Gar-
Dr. Patrick Peters, Klare Botschaften. Beratung für Unternehmenskommunikation, tens und die blühenden Magnolienbäume in den Prof. Dr. Werkmüller
Strategie und Redaktion, Mönchengladbach Gärten der Nachbarschaft. Die ersten Sonnenstrahlen fluten durch zar-
tes Grün – und dennoch gibt es keinen Grund zur Freude. Kein blaues
REDAKTION Band, kein Harfenton erfreuen unser Herz, sondern die Posaunen von
Thomas Ackermann, Chefredakteur und ViSdP Jericho lassen Mauern und Bauwerke um uns herum einstürzen. Der
Prof. Dr. Patrick Rösler fast aussichtslose Kampf um eine Eindämmung der Ausbreitung des
Corona-Virus hat die Welt im Würgegriff und stellt alles bislang Dage-
SCHRIFTLEITUNG wesene und Erlebte in den Schatten. Billionen und Aberbillionen
Björn Wehling an Kapital wurden in nur wenigen Tagen an den Börsen vernichtet.
Claudia Merklinger
Der fast vollständige Lock-down und Stillstand des Handels und des
öffentlichen Lebens versetzen uns und unsere Umwelt in Schrecken
VERLEGER
und Sprachlosigkeit. Berufliche Existenzen werden vernichtet, sicher
Prof. Dr. Patrick Rösler
geglaubte Zukunftspläne werden zu Makulatur. Endzeitstimmung.
Stillstand. Ich hoffe für uns alle, dass zum Zeitpunkt des Erscheinens
dieser Ausgabe dies alles als dunkelste Stunde bereits hinter uns liegt.
Ob die politisch Handelnden die richtigen Entscheidungen zum rich-
tigen Zeitpunkt getroffen haben und ob die eingeleiteten Maßnah-
men letztendlich den erhofften Erfolg brachten, wird man erst ex post
beurteilen können. Derzeit verbietet sich hierzu jede Prognose. Auf
welch tönernen Füßen unsere Zivilisation ruht, wird so manchem in
diesen Tagen gewahr. Hieran müsste man einmal arbeiten.
Gleichzeitig finden Familien zusammen, wird Deutschland nach dieser
Krise digitaler aufgestellt sein als es in zehn Jahren ohne sie der Fall
gewesen wäre, werden Beruf und Arbeit vielleicht viel besser mitein-
ander in Einklang zu bringen sein und hat das Virus und seine Folgen
dem Klimaschutz einen größeren Dienst erwiesen als die Menschheit
es selbst mit besten Absichten nicht in zwanzig Jahren hätte tun kön-
nen. Auch diese Seite der Ereignisse muss gesehen werden.
Ob das Virus wirklich so gefährlich ist, wie die Experten behaupten,
kann ich nicht beurteilen. Jeder Versuch wäre eine Anmaßung. Jetzt
hilft nur solidarisches Handeln. Ein kühler Kopf ist gefragt, um die
Themen, die anstehen, zu priorisieren. Die Beiträge dieser Ausgabe
des PFP, dessen Fahne wir hochhalten, mag zur Zerstreuung beitra-
gen und vielleicht sogar Anregungen geben. Mehr kann man im
Moment nicht tun.
Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre. Bleiben Sie gesund!
Herzlich,
Ihr
Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller
Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de PFP 04 / 2020 25
Inhalt
28 Family Office leicht gemacht! 44 Die pauschaldotierte Unternehmenskasse
Jörg Plesse, NORD/LB Frank Strehlau, bacon pension trust AG, Berlin | Maximilian
w Der Beitrag zeigt auf, was grundsätzlich vor der Gründung Baginsky, MB Wirtschaftstreuhand Steuerberatungsgesell-
eines Family Office zu berücksichtigen ist. In dem Zusam- schaft mbH, Markt Schwaben
menhang werden auch die typischen Merkmale eines Family w In der betrieblichen Altersversorgung stellt die Unterneh-
Office vorgestellt. menskasse einen bedeutenden Baustein dar. Die pauschaldo-
tierte Unternehmenskasse bietet dabei eine attraktive Kom-
34 Die Demokratisierung des Wealth bination aus Haftungsbegrenzung, steuerlichen Gestaltungs-
Managements möglichkeiten und wirtschaftlichen Optimierungspotenzia-
Karl im Brahm, Avaloq Sourcing (Europe) AG len hinsichtlich der Liquiditätsgewinnung und dem freien un-
w Mit der Digitalisierung rücken für Privatbanken und Ver- ternehmerischen Einsatz der steuerbegünstigten Dotierun-
mögensverwalter auch Kundensegmente in den Fokus, die gen. Der Beitrag stellt dieses (Anlage-)Konzept dar, welches
bislang wenig attraktiv schienen: Klienten mit mittleren Ver- gleichzeitig vielfältige Unternehmensziele in den Bereichen
mögen – die Mass Affluent Clients. Der Begriff der Demokra- Bilanzen und Steuern, Personal und Finanzen erfüllt.
tisierung des Wealth Managements beschreibt diesen Trend.
38 Neues zum Transparenzregister 48 PrivateFinancePartner
Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller, SSP-LAW (Of Counsel),
Rechtsanwaltsgesellschaft, Düsseldorf
w Bereits seit dem Jahr 2017 besteht die geldwäscherechtli-
che Verpflichtung, die hinter sämtlichen Kapital- und einge-
tragenen Personengesellschaften, Stiftungen, Trusts und ver-
gleichbaren Gestaltungen stehenden natürlichen Personen
als sog. wirtschaftlich Berechtigte im Transparenzregister zu
erfassen. Jedoch führt die Bestimmung des wirtschaftlich Be-
rechtigten in der Praxis häufig zu Problemen, insbesondere
bei Stiftungen. Der Beitrag gibt Hilfestellungen, welche ein-
tragungspflichtige Tatsachen bei Stiftungen, auch unter ste-
tiger Berücksichtigung der sich ändernden Verwaltungsauf-
fassung ins Transparenzregister einzutragen sind.
Impressum
PrivateFinancePraktiker Redaktion Koordination/Korrektorat
Thomas Ackermann, Chefredakteur und ViSdP Claudia.Merklinger@FCH-Gruppe.de
Redaktion@FCH-Gruppe.de Prof. Dr. Patrick Rösler Leiterin Vertrieb
Titelfoto Schriftleitung Heidi.Bois@FCH-Gruppe.de
Alex Block/unsplash.com Björn Wehling Aboservice
Claudia Merklinger Beate.Kaltschmitt@FCH-Gruppe.de
Rezensionen
Verleger Miriam.Luell@FCH-Gruppe.de
Prof. Dr. Patrick Rösler
Produktionsleitung
Claudia.Merklinger@FCH-Gruppe.de
26 PFP 04 / 2020
AUS DEN FCH THEMENWELTEN: AUS UNSEREN ANDEREN FACHZEITSCHRIFTEN
WWW.FCH-GRUPPE.DE
Rubrik Einlagen- und Wertpapierrecht CompRechtsPraktiker 03–04/2020 S. 62
Kurzfristige Erinnerung: Beschwerdebericht Das Know-Your-Customer-Prinzip
zum 01.03.2020 Asli Akay, Isbank AG
Wertpapier(neben)dienstleistungen und Beschwerdegrün- w Aufgrund der Verschärfungen durch die 4. EU-Geldwä-
de erstmals im Beschwerdebericht nach Art. 26. Abs. 6 der scherichtlinie sind auch die Anforderungen an das Know-
Delegierten Verordnung (EU) 2017/565 zum 01.03.2020 für Your-Customer-Prinzip weiter gestiegen. Zur Konkretisie-
das Kalenderjahr 2019 rung der erhöhten Anforderungen hat die BaFin Auslegungs-
Manuel Regent, Internationales Bankhaus Bodensee AG und Anwendungshinweise im Dezember 2018 erlassen.
w Am 19.04.2018 wurde das Rundschreiben 05/2018 (WA)
– MaComp veröffentlicht, welches in BT 12 Beschwerdema-
nagement und Beschwerdebericht nach Art. 26 DV weitere BankPraktiker 03/2020 S. 54
Pflichten bzw. eine zusätzliche Berichtspflicht im Zusam-
menhang mit Beschwerden zu Wertpapierdienstleistungen CRR II: Ausgewählte Einzelfragen und
und Wertpapiernebendienstleistungen enthält. Umsetzungsprobleme im Meldewesen
Stefan Röth | Dr. Marius Schulte-Mattler, beide
PricewaterhouseCoopers GmbH
Rubrik Compliance w Die CRR II führt zu neuen Herausforderungen im Bereich
des Meldewesens und der Offenlegung. Durch verschie-
Optimierung der Compliance-Funktion dene Verordnungsentwürfe wird derzeit die Überführung
beginnt im Fachbereich der fachlichen Neuerungen in entsprechende Melde- und
Aufgabenzuordnung im Internen Kontrollsystem als Aus- Offenlegungsanforderungendiskutiert. Nicht zuletzt führt
gangspunkt für die Ausrichtung der MaRisk-Compliance dies aufgrundvon neuen Meldebögen für das Kontrahen-
Dr. Guido Drewes, GC&C Audit GmbH Wirtschaftsprüfungsge- tenrisikooder deutlich veränderte Anforderungen an die
sellschaft Meldungder NSFR zu einer erhöhten Komplexität im Mel-
w Die steigende Bedeutung von Governance und Compli- dewesen.
ance für Banken und Sparkassen führt laufend zu zusätzli-
chen Aufgabenstellungen, die gerne auch in der MaRisk-
Compliance angesiedelt werden. Damit der Personalbe-
darf und die Kosten nicht ausufern, ist die Optimierung
von Effektivität und Effizienz der Compliance-Funktion eine
Daueraufgabe für die Führungskräfte.
Satz Geschäftsführung Firmenanschrift & inhaltliche Verantwortung
MetaLexis, Niedernhausen Marcus Michel Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Prof. Dr. Patrick Rösler Im Bosseldorn 30 ● 69126 Heidelberg
Druck/Versand Frank Sator
best response GmbH, Ubstadt-Weiher Telefon: +49 6221 99898-0
Björn Wehling E-Mail: info@FCH-Gruppe.de
Preise Internet: www.FCH-Gruppe.de
Jahresabonnement Inland: € 229,00 zzgl. MwSt. Sitz der Gesellschaft ist Heidelberg
und € 16,03 Versand zzgl. MwSt., 10x jährlich. Amtsgericht Mannheim HRB Nr. 335598 Der PrivateFinancePraktiker wird auf FSC-zer
Einzelheft € 26,50 zzgl. MwSt. und € 1,85 zzgl. Umsatz-Identifikationsnummer gemäß § 27a tifiziertem Papier produziert.
MwSt. Umsatzsteuergesetz: DE 184391372
Abonnementkündigung nur mit Frist von 4 Wo-
chen vor Ende des Bezugszeitraums möglich.
PFP 04 / 2020 27
Beitrag Vorstand & Aufsichtsrat Personal & Führung Kreditgeschäft & Immobilienfinanzierung SaniInso
Bankrecht Compliance Revision Controlling IT & Orga Einlagen- & Wertpapiergeschäft
Family Office leicht gemacht!
Was ist bei der Gründung eines Family Office zu beachten?
I. Konzept und Definition eines Optimierung und Beratung des Gesamtver-
Autor:
Family Office mögens inklusive aller Assetklassen
Jörg Plesse, Im Idealfall interessenunabhängig mit einer
Unternehmerberater sowie w In den letzten Jahren sind immer mehr Ausnahme: im Interesse seines Mandanten
Erb- und Stiftungsmanager Family Offices gegründet worden. Dieser Trend Kein Verkauf von Produkten, sondern Aus-
im Private Banking der NORD/LB,
scheint ungebrochen. Nach wie vor liebäugeln wahl der besten Produkte, Manager und
Tätigkeitsschwerpunkt:
Beratung von Unternehmerfamilien viele Berater, Banken, Vermögensverwalter und Berater am Markt und Entwicklung indi-
in der privaten und Vermögende mit der Gründung eines eige- vidueller Lösungen
unternehmerischen Nachfolge. nen Family Offices. In diesem Zusammenhang Koordinator der Vermögenssteuerung
stellt sich die Frage, wie man diesbezüglich am Maßgeschneidertes Controlling und
besten vorgeht. Zunächst muss jedoch geklärt Reporting
werden, was ein Family Office überhaupt ist. Generationenübergreifende Planung und
Beratung, inklusive Estate Planning und
Es gibt keine einheitliche Definition eines Generationenmanagement
Family Office. Da das Family Office jedoch einen Schutz des Vermögens vor allen denkba-
gewissen Nimbus hat und den Anbieter auf- ren Risiken (Asset Protection)
wertet, sind auch aus diesem Grunde immer Hält als Gate Keeper den Rücken frei
mehr Multi Family Offices entstanden. Häufig („Abschirmungsfunktion“)
handelt es sich dabei um Gründungen von Conciergeservice und andere persönliche
Banken. Bei genauerer Betrachtung stellt man Dienstleistungen
BuchTIPP jedoch fest, dass ein Großteil der Family Offices
Werkmüller (Hrsg.): nichts anderes als Private Banking oder besten- Diese typischen Merkmale kann man auch als
Family Office falls Wealth Management anbieten, lediglich Mindestanforderungen an ein Family Office be-
Management, mit einem schickeren Etikett. Sieht man sich die zeichnen. Das bedeutet jedoch nicht, dass jede
4. Aufl. 2019. Family Offices einiger Banken genauer an, stellt dieser Dienstleistungen auch im eigenen Haus
man sogar fest, dass sie nicht einen einzigen erbracht werden muss.
www.FCH-Gruppe.de
„echten“ Family Office-Mandanten betreuen.
Es drängt sich in solchen Fällen der Eindruck Ein Großteil der Leistungen kann und sollte
auf, als würde die eine oder andere Bank Family auch extern über Kooperationspartner erbracht
Office nur pro forma anbieten, um ihre Image- werden. So könnte z. B. das Reporting an
broschüre und den Internetauftritt aufzuwer- einen externen Wirtschaftsprüfer ausgelagert
ten. Deshalb ist es wichtig, den Begriff Family werden. Diesbezüglich sollten jedoch sowohl
Office so zu definieren, dass er sich eindeutig jede hausinterne Leistung als auch die Arbeit
vom Private Banking oder Wealth Management der externen Kooperationspartner regelmäßig
abgrenzt1. kritisch überprüft werden.
1. Merkmale eines Family Office 2. Definition eines Family Office
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, Das Family Office ist demnach eine Dienstleis-
was die typischen Merkmale eines richtigen tung bzw. eine Organisation, die alle finanziel-
Family Office sind. Diesbezüglich sind u. a. fol- len und nichtfinanziellen Aspekte des Vermö-
gende Punkte zu nennen: gens einer Familie organisiert und strategisch
ausrichtet. Dabei beschränkt es sich nicht auf
Überblick über die Gesamtsituation und das liquide Vermögen, sondern bezieht alle
Schaffung von Transparenz, insbesondere Vermögensklassen inklusive unternehmeri-
1 Vgl. Plesse, Family Office, in: Seibert, Holger im Hinblick auf Vermögensstruktur, Liqui- scher Beteiligungen, Immobilien und Auslands-
(Hrsg.), Praktikerhandbuch Private Banking, Fi-
nanz Colloquium Heidelberg, 2013, S. 158–159. ditätsströme, Erträge und Renditen vermögen mit ein. Ein richtiges Family Office
28 PFP 04 / 2020 Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de
Beitrag
muss zwingend auch eine Generationen- und b) Definition der Markt- und
Nachfolgeberatung beinhalten. Da der Begriff Kundensegmente FilmTIPP
Familie ohnehin generationenübergreifend Family Office
ist, bildet die Generationen- und Nachfolge- Hier geht es um die Identifizierung, Definition Management.
beratung einen Grundstein des Family Office und Abgrenzung der Zielgruppe. In dieser
und die deutlichste Erweiterung gegenüber Phase sind u. a. folgende Punkte zu klären: www.FCH-Gruppe.de
dem Wealth Management. Neutralität und die
Möglichkeit, alle Produkte und Dienstleistun- Welche Kundengruppen und Marktseg-
gen vom Markt einkaufen zu können, sollten mente sollen angesprochen werden?
höchste Priorität haben2. Damit ist das Family Wie lässt sich die Zielgruppe abgrenzen?
Office ein verstetigtes Financial Planning und Wie groß ist die relevante Zielgruppe?
eine echte ganzheitliche Beratung. Welche Wettbewerber sind in diesem Markt
aktiv?
Werden vorrangig Kunden oder Nichtkun-
II. Aufbau, organisatorische den angesprochen?
Umsetzung und Implemen
tierung eines Family Office Bei der Definition der Zielgruppe ist zu beach-
ten, dass es keine eindeutige Abgrenzung einer
Zunächst muss geklärt werden, wie man das Zielgruppe ausschließlich nach monetären
Family Office aufbaut, organisatorisch umsetzt Größen wie, z. B. der Vermögensgröße, gibt.
und implementiert.
Entscheidend sind vielmehr die konkrete
1. Umsetzungsschritte Bedarfssituation der Mandanten und die Bereit-
schaft, das für Family Office-Dienstleistungen
Folgende Schritte sind zur systematischen nötige Honorar zu zahlen. Typische Merkmale
Umsetzung empfehlenswert: der Zielgruppen sind4:
a) Single oder Multi Family Office Unternehmer/Freiberufler
b) Definition der Markt- und Kundensegmente Privatpersonen/Privatiers
c) Entwicklung des Angebots Stiftungen
d) Anpassung und richtige Nutzung der eige- Gesamtvermögen von mindestens 20 Mio. €
nen Fähigkeiten (für Teilleistungen auch weniger). Diese
Grenze ist jedoch nicht fix. Entscheidend
a) Single oder Multi Family Office sind einerseits der Beratungsbedarf und
andererseits die Bereitschaft, für diesen
Zunächst muss geklärt werden, ob das Family angemessen zu bezahlen
Office nur für eine Familie (Single Family Office) besonders komplexe Vermögens- oder
oder für mehrere Familien (Multi Family Office) Lebenssituation
aufgebaut werden soll. Als echte Grundsatz- starker Auslandsbezug durch z. B. auslän-
frage stellt sie sich nur, wenn eine sehr vermö- dische Staatsangehörigkeit, Wohnsitz oder
gende Familie beschließt, ein eigenes familien- Auslandsvermögen
nahes Family Office aufzubauen. vorhandene Unternehmensbeteiligungen
Aus Sicht einer einzelnen Familie würde ins- c) Entwicklung des Angebots
besondere die Diskretion für ein Single Family
Office sprechen. Für Multi Family Office könn- Bei der Entwicklung des Angebots muss geklärt
ten die Teilung der Kosten sowie die Nutzung werden, wie das Family Office ausgestaltet und
von Kontakten und Erfahrungen anderer Fami- wie es bepreist sowie in welcher Form es ange-
lien sprechen. Beabsichtigt dagegen ein Ver- boten werden soll. Dabei sind u. a. folgende
mögensverwalter oder eine Bank, ein Family Fragen zu klären:
Office zu gründen, so kommt grundsätzlich nur
ein Multi Family Office in Frage, da es in einem Welche Aspekte und Themen sind für die 2 Vgl. ebenda, S. 159–160.
solchen Fall ja um den Aufbau eines neuen jeweiligen Zielgruppen besonders wichtig 3 Vgl. ebenda, S. 162.
Geschäftsfeldes geht3. und wie soll das berücksichtigt werden? 4 Vgl. ebenda, S. 161.
Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de PFP 04 / 2020 29
Beitrag
Wo kann die spezielle Expertise des eige- Beteiligungsmanagement
Inhouse-TIPP nen Hauses besonders gut genutzt werden? Fondsmanagement
Analyse von Welche Vertriebswege sollen genutzt Artmanagement (Kunstberatung)
„Immobiliensammlern“. werden? Beratung im Zielfindungsprozess/Famili-
Wie sollen Kundenansprache und Werbung engespräch
www.FCH-Gruppe.de erfolgen? Conciergeservice, wie z. B. Reise- und Hotel-
Wie soll das Honorarmodell aussehen? buchungen, Ticketservice etc.
Welche Dienstleistungen kann und soll das Intergenerative Planung
Family Office intern erbringen und wofür Ausbildung der Kinder begleiten
sollen externe Partner genutzt werden? Management von Objekt- und Personen-
schutz
Das Angebot sollte sich natürlich an der Social Media, inklusive der Pflege von Web-
Bedarfssituation der Mandanten orientieren. seiten, Onlineprofilen und sozialen Netz-
Als Anforderungen an die Steuerung großer werken
Vermögen sind u. a. zu nennen5: Öffentlichkeitsarbeit
Risikoreduzierung bzw. -optimierung d) Anpassung und richtige Nutzung der
Renditeberechnung, -analyse u. -optimie- eigenen Fähigkeiten
rung
Liquiditätssteuerung Die Schaffung der organisatorischen, personel-
auf die Familie zugeschnittene Ausrichtung len und technischen Voraussetzungen ist eine
der Vermögensstruktur der größten Herausforderungen bei der Imple-
Entwicklung und Kontrolle einer Invest- mentierung eines Family Office. Dabei sind u. a.
mentstrategie für das Gesamtvermögen folgende Fragen zu klären:
inklusive Asset Allocation
Vermögensverwalterauswahl und die Aus- Welche Kernkompetenzen sind für das
wahl anderer Berater inklusive Beauty Con- Family Office notwendig?
test Welche Kernkompetenzen sind im eige-
regelmäßige Information und Beratung nen Hause vorhanden?
laufendes Reporting u. Controlling Wie können und sollen fehlende Fähigkei-
Nachfolgeberatung und -begleitung ten aufgebaut werden (Zukauf, Einstellung
Finanzierungsberatung und -optimierung neuer Mitarbeiter, Ausbildung, Koopera-
Asset Protection (Vermögenssicherung) tion)?
Kostenoptimierung Welche Kapazitäten gibt es und wie können
steuerliche Optimierung auf nationaler und diese ggf. erweitert werden?
internationaler Ebene Welche Software soll genutzt werden?
juristische Beratung inkl. Vertragsgestaltung Welche sonstigen technischen und orga-
Vermögensbezogene Ausbildung nisatorischen Maßnahmen müssen umge-
setzt werden?
Aus der Bedarfssituation lassen sich direkt die Welche Kommunikationsmaßnahmen sind
möglichen Dienstleistungen und damit die notwendig?
Angebotspalette des Family Office ableiten: Welche Kosten sind zu erwarten?
Reporting und Controlling Nachdem die Entscheidung gefällt worden ist,
Financial Planning welche Leistungen angeboten werden, sollte
Estate Planning (Nachfolgeberatung) auch geprüft werden, welche davon besser
Investmentauswahl und -beratung im eigenen Hause und welche besser durch
Vermögensverwalterauswahl und die Aus- externe Partner erbracht werden sollen (make
wahl anderer Berater inklusive Beauty Con- or buy). Dabei sollten sowohl die eigenen Res-
test sourcen als auch das eigene Know-how des
Vermögensberatung und -verwaltung Family Office richtig eingeschätzt werden.
Finanzierungsberatung Immer wenn Detailkenntnisse und Erfahrun-
Vorsorge- und Versicherungsmanagement gen nicht in ausreichendem Maße im Family
5 Vgl. ebenda, S. 160–161. Immobilienmanagement Office vorliegen, Interessenkonflikte unlösbar
30 PFP 04 / 2020 Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de
Beitrag
sind oder es unter dem Aspekt der Ressour- mögensverwaltern und Beratern aus. Dieser
censchonung sinnvoll ist, sollten externe Spe- Interessenkonflikt muss offengelegt und dem SeminarTIPP
zialisten hinzugezogen werden. Beispielhaft Mandanten deutlich gemacht werden. Für eine Analyse von
wird im Folgenden auf einige Dienstleistun- objektivere und neutralere Verwalterauswahl „Immobiliensammlern“,
gen eingegangen6. ist ein Verzicht auf eine eigene Vermögensver- 05.11.2020,
waltung zu erwägen. Frankfurt/M.
Insbesondere der Aufwand und die Ressour-
cen, die für das Controlling und Reporting 2. Weitere Erfolgsfaktoren www.FCH-Gruppe.de
aufgewendet werden müssen, werden häufig
unterschätzt. Irrtümlich wird von vielen im a) Wichtigste Assetklassen im
Controlling und Reporting die Kernleistung Family Office
des Family Office gesehen. Im Grunde handelt
es sich dabei jedoch nur um ein Rechen- und Viele Family Offices kümmern sich nur um
Analyseinstrument, das die nötigen Informati- einen kleinen Teil des Familienvermögens und
onen liefern sollte, um die komplexe Situation ignorieren die Gestaltung einer Nachfolgerege-
des Kunden jederzeit richtig einschätzen und lung. So fällt bei den klassischen Family Office-
daraus die richtigen Empfehlungen ableiten zu Kunden mit mehr als 20 Mio. € Vermögen auf,
können. Gleichzeitig wird das Know-how für dass tendenziell der Anteil des liquiden Vermö-
eine korrekte Darstellung des Controllings und gens immer kleiner wird, je größer das Gesamt-
Reportings häufig unterschätzt. Als Beispiel sei vermögen ist. Die wichtigsten Assetklassen
hier die richtige steuerliche und liquiditätsmä- dieser Kunden stellen i. d. R. direkte Unter-
ßige Abbildung von verschiedenen Erträgen nehmensbeteiligungen und/oder Immobili-
aus dem Ausland genannt. Deshalb und aus envermögen dar. Meist ist der liquide Vermö-
Gründen der regelmäßigen Auslastung emp- gensanteil bei Kunden dieser Größenordnung
fiehlt sich für die meisten Family Offices, das kleiner als 20 %, nicht selten sogar geringer
Controlling und Reporting durch eine darauf als zehn Prozent. In deutlichem Missverhält-
spezialisierte und erfahrene Wirtschaftsprü- nis dazu steht, dass sich offenbar der größte
fungsgesellschaft oder einen anderen Dienst- Teil der Multi Family Offices ausschließlich um
leister erstellen zu lassen. Diese liefert dann die das Management, die Beratung und Optimie-
entsprechenden Auswertungen an das jewei- rung des liquiden Vermögens sowie die klas-
lige Family Office. Auf diese Weise ließe sich sische Vermögensverwaltung kümmert. Viele
diese Auswertung gleichzeitig als Vorbereitung Multi Family Office-Berater sind reine Wertpa-
für spätere Steuererklärungen nutzen. pierspezialisten und mit Fragen bezüglich der
Unternehmensbeteiligungen, des Immobili-
Viele Family Offices sehen als wesentliche Auf- enmanagements oder der Nachfolgeregelung
gabe die Vermögensberatung und insbeson- häufig überfordert7.
dere -verwaltung an. In solchen Fällen ergibt
sich jedoch ein großer Interessenkonflikt, der Das Ergebnis ist, dass in vielen Fällen vom soge-
entsprechend berücksichtigt werden muss. nannten „Family Office“ 80 bis 90 % des Fami-
Für einen Family Office-Mandanten ist es lienvermögens weder beraten, geschweige
i. d. R. sinnvoll, mehrere Vermögensverwal- denn strategisch gemanagt werden. Stattdes-
tungsmandate zu vergeben, um einerseits sen versucht man, die Gesamtrendite zu erhö-
Risiken zu minimieren und andererseits unter- hen und das Risiko zu reduzieren, in dem man
schiedliche Expertisen zu nutzen. Je nach Aus- nur zehn bis 20 % des Vermögens optimiert.
gangssituation, Risikoneigung, Zielsetzung Das ist wirklich „ganzheitliche Beratung“!
und Vorgabe des Mandanten müssten dabei
jeweils verschiedene Vermögensverwalter b) Mitarbeiterauswahl und -entwicklung
ausgewählt werden. Sofern das Family Office
jedoch selbst als Vermögensverwalter auftritt, Die richtige Mitarbeiterauswahl und -entwick-
dürfte es immer eine gewisse Tendenz geben, lung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
einen möglichst großen Teil des Vermögens Im Family Office gibt es nicht den einen richti-
in die eigene Vermögensverwaltung fließen gen Mitarbeitertypen, sondern verschiedene,
zu lassen. Das schließt in den meisten Fällen die sich optimal ergänzen müssen. Es muss ver- 6 Vgl. ebenda, S. 163–164.
eine neutrale und objektive Auswahl von Ver- mieden werden, dass ein zu hoher Überhang 7 Vgl. ebenda, S. 165.
Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de PFP 04 / 2020 31
Beitrag
an Wertpapierspezialisten vorhanden ist. Auf- werden. Üblich sind sowohl Festhonorare, Stun-
grund der typischen Immobilien- und Unter- densätze als auch Promillesätze vom betreu-
nehmenslastigkeit dieser Kundenklientel sind ten Vermögen.
erfahrene Finanzplaner, Estate Planner, Immo-
bilienexperten und Unternehmensfachleute
mindestens genauso wichtig. Die entspre- III. Fazit
chenden Beratungsleistungen können selbst-
verständlich teilweise auch extern eingekauft Das Family Office stellt eine besonders inter-
werden, um Ressourcen zu schonen oder spe- essante Herausforderung dar. Es muss jedoch
zielles Know-how zu nutzen. Dann müssen berücksichtigt werden, dass die Implementie-
jedoch die extern erbrachten Leistungen und rung eines echten Family Office eine besonders
der Leistungsprozess durch das Family Office anspruchsvolle Aufgabe darstellt, die beson-
begleitet und laufend geprüft werden. Eine ein- ders hohe Ansprüche an die Organisation und
fache Delegation, z. B. an einen Notar, damit vor allem die Mitarbeiter stellt.
dieser sich um die Regelung der Nachfolge
kümmert, reicht nicht aus8! Vorab sollte man ehrlich die eigenen Fähig-
keiten prüfen und sich fragen, welche Leistun-
c) Honorierung, Transparenz und gen aus eigener Kraft qualitativ hochwertig
Interessenkonflikte erbracht werden können und welche nicht. Im
Zweifel ist es besser, etwas von einem Exter-
Der Umgang mit Drittanbietern, Provisionen nen gut machen zu lassen, als es selbst schlecht
und Interessenskonflikten muss geklärt und zu machen. Man sollte seine Grenzen kennen.
gegenüber dem Kunden offengelegt werden.
So sollten Provisionen gegenüber dem Kunden In den meisten Fällen dürfte es sinnvoll sein,
genau ausgewiesen werden oder ein Provisi- beim Start eines Family Offices möglichst viele
onsverzicht ausgeübt werden. Zu guter Letzt Leistungen extern von Experten einzukaufen
muss natürlich auch noch über die Art der und die eigenen Fähigkeiten nach und nach
8 Vgl. ebenda, S. 165–166. Honorierung dieser Dienstleistung entschieden auszubauen. £
PRAXISTIPPS
Die Bedürfnisse der Mandanten sollten in den Mittelpunkt gestellt werden. Damit sollte das Angebot am Bedarf orien-
tiert werden.
Die eigenen Fähigkeiten richtig einschätzen und nutzen.
Expertennetzwerke sollten zur Unterstützung genutzt werden. Man sollte nur das selbst machen, was man wirklich gut
beherrscht.
32 PFP 04 / 2020 Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.deGrundlagenschulung Datenschutz-E-Learning
Unser Datenschutz-E-Learning bietet Ihnen Grundlagenwissen zum Datenschutz. Sandra Leicht, Geschäftsführerin der
FCH Compliance GmbH und TÜV-zertifizierte Datenschutzbeauftragte, behandelt folgende Themen:
• Bedeutung von Datenschutz und aktuellen Rechtsgrundlagen.
• Welche Pflichten haben Sie als Unternehmen und welche Maßnahmen müssen Sie umsetzen?
• Was bedeutet Beschäftigtendatenschutz für Unternehmen?
• Welches sind die geforderten technisch-organisatorischen Maßnahmen und wie können Sie diese umsetzen?
• Welche sind aktuelle Datenschutzverstöße, die von den Behörden geahndet wurden?
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Bankrecht Compliance Revision Controlling IT & Orga Einlagen- & Wertpapiergeschäft
Die Demokratisierung des
Wealth Managements
Digitalisierung und Automatisierung verändern die Vermögensverwaltung.
Autor:
I. Auf dem Weg zu neuen ten mittlerer Größe sind durchaus anspruchs-
Kundensegmenten voll. Sie erwarten, dass ihnen die Bank eine
Karl im Brahm, gewisse Wertschätzung entgegenbringt und
CEO Avaloq Sourcing (Europe) AG w Seit jeher sind sie die beiden Pole des Bank- einen hochgradigen Service leistet. Sie möch-
und Head of Germany bei Avaloq. geschäfts: vermögende Kunden einerseits und ten schnelle Antworten auf ihre Fragen, sie
das margenschwache Massengeschäft ande- wollen eine persönliche Beratung durch einen
rerseits. Bislang erlaubte der Fokus auf eines Vermögensverwalter, und sie wünschen sich
dieser zwei Segmente einer Bank auch, sich ebenfalls Zugang zu komplexen Anlagefor-
strategisch ganz klar auszurichten: entweder men. Beides zugleich zu tun – die Kosten gering
als Kosten- oder als Qualitätsführer. Die Digi- zu halten und eine individualisierte Anlagebe-
talisierung verändert den Wealth Management- ratung zu erbringen – war für Banken bislang
Markt und weicht die Konzentration auf diese eine beträchtliche Herausforderung. Die Digi-
beiden Extreme auf. Durch neue Technologien talisierung eröffnet für Privatbanken und Ver-
wie etwa Robo-Advisory wird auch das bislang mögensverwalter dank neuer Technologien
SeminarTIPP von Privatbanken und Vermögensverwaltern heute aber die Option, diese Herausforderung
meist ignorierte Marktsegment der mittleren zu meistern und beides zu erreichen. Einem
Hamburger
Vermögen interessant. Digitalisierung, Automa- aktuellen Report der Boston Consulting Group
Wertpapier-Tage:
tisierung, die durch MiFID 2 geforderte Klien- zufolge1 besteht der Klientenstamm von Ver-
Aufsichtsrecht &
ten-Kategorisierung und Product-Governance mögensverwaltern weltweit sogar ganz über-
Verbraucherschutz,
sowie eine höhere Effizienz im Backoffice durch wiegend – zu ungefähr 65 % – aus Klienten mit
04.–05.05.2020,
eine Industrialisierung des Bankings: sie alle Portfolios von weniger als einer Mio. US-Dollar.
Hamburg.
sind Treiber für eine Demokratisierung des Auch die BCG kommt darum zu dem Schluss,
www.FCH-Gruppe.de Wealth Managements. dass es nur gelingen könne, diese Klienten zu
binden, wenn Banken oder Vermögensverwal-
2. Mass Affluent Clients werden ter in der Lage sind, das wachsende Segment
interessant der Affluent Clients zu verstehen und deren
Bedürfnisse zu erfüllen. Die BCG prognosti-
Traditionell war das mittlere Vermögensseg- ziert sehr positive Umsatzeffekte durch diese
ment für Privatbanken wenig attraktiv. Die Strategie: Dank besserer Margen, überlegener
exakte Definition, wer zu diesem mittleren Produktinnovationen und personalisierter Ser-
Segment zählt, variiert natürlich von Region vices könne es den besten Vermögensverwal-
zu Region und sogar von Bank zu Bank. Den- tern gelingen, ihre Assets under Management
noch gilt: Die Mehrzahl der Finanzinstitute (AuM) um zehn bis 20 % zu steigern.
versteht unter diesen „mass affluent clients“
Kunden mit Portfolios zwischen 100.000 3. Robo-Advisory in hybriden
und einer Mio. €. Aufgrund ihrer Menge Beratungsmodellen
tragen diese mittelgroßen Kunden nicht son-
derlich stark zur Kostendegression bei. Zugleich Robo-Advisory, der automatisierte Beratungs-
generieren sie aber auch nicht die Ertragsvolu- prozess auf Basis mathematischer Algorithmen,
mina, die eine intensivere persönliche Betreu- impliziert, dass diese KI-gestützte Beratung für
ung lohnen würden. Dennoch existiert auch bei den Kunden über mobile oder Online-Kanäle
1
Kunden aus diesem mittleren Segment typi- erfolgt. Abhängig davon, wie ausgeprägt die
Boston Consulting Group (2019), Global Wealth
2019: Reigniting Radical Growth, unter: www. scherweise der Wunsch nach maßgeschnei- technologische Unterstützung im Beratungs-
bcg.com/en-ch/publications/2019/global- derten Lösungen, die auf ihre individuellen prozess ist, sind für unterschiedliche Kunden-
wealth-reigniting-radical-growth.aspx, abge-
rufen am 24.01.2020. Bedürfnisse ausgerichtet sind. Auch die Klien- segmente auch Mischformen denkbar. Das
34 PFP 04 / 2020 Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.deBeitrag
Spektrum reicht von der vollautomatisierten
Beratung durch den Robo-Advisor über ein
len – wenn sie ihnen ein Tool anbietet, das den
Datenhaushalt der Bank nutzt, um bestimmte
» Eine Bank, der es
hybrides Beratungsmodell bis hin zu einer vor Felder der Erklärung vorzubefüllen. Reicht ernst damit ist, neue
allem persönlichen Beratungsbeziehung, die der Kunde seine Steuererklärung dann online
nur digital unterstützt wird. Die drei Beratungs- ein, weiß die Bank bereits, ob und in welcher
Kundensegmente zu
modelle unterscheiden sich nicht nur durch Höhe eine Steuergutschrift zu erwarten ist. Das erschließen und zu
den Grad der Automatisierung, sondern – und Resultat: Die Bank kann sofort eine automati-
dies macht die Differenz strategisch relevant – sierte, KI-basierte Empfehlung aussprechen – bedienen; die von den
durch die adressierte Zielgruppe. Während die und die Conversion Rate wird steigen. Für eine
Vollautomatisierung vor allem den Retailmarkt intelligente Segmentierung und passgenaue Möglichkeiten der
und eher junge Kunden fokussiert, steht bei der
nach wie vor persönlichen Beratung von High
Ansprache dieser neuen Kunden ist natürlich
auch eine aussagefähige, automatisierte Daten-
Demokratisierung im
Net Worth- und Ultra High Net Worth-Klienten analyse erforderlich. Wenn langjährige Kunden Wealth Management
die digitale Unterstützung der Beratungsleis- beispielsweise nicht mehr weit vor einem Ver-
tung im Zentrum. In unserem Kontext der Mass erbungsfall stehen, ist es für die Bank wichtig, profitieren will,
Affluent Clients mit Portfolios ab circa 100.000 € die Erbfolge zu kennen, um Assets weiterhin
ist ein hybrides Modell besonders interessant, betreuen zu können. Und wer jüngere Kunden
muss entscheiden,
das Service Level Agreements in verschiedene mit kleinen oder mittleren Vermögen früh wie sie ihre d igitalen
Service-Klassen gliedert. Diese Service Levels gewinnen möchte – um sie schon zu binden,
legen fest, wie intensiv Monitoring und aktives bevor sie sich zu High Net-Worth Clients ent- A ngebote an den
Management des Portfolios sind – ohne dabei wickeln –, muss jetzt auf ihre aktuellen Bedürf-
Kunden bringen
«
auf regelmäßige persönliche Treffen zu verzich- nisse eingehen. Im Falle von Millennials bedeu-
ten. Entsprechend unterscheiden sich auch die tet das eben auch, ihrem selbstverständlichen
Gebühren in jeder Service-Klasse – sie können Umgang mit digitalen, rund um die Uhr ver-
möchte.
etwa von 40 bis 80 Basispunkten auf die Assets fügbaren und oft KI-gestützten Self-Service-
under Management (AuM) reichen. Bei solch Lösungen Rechnung zu tragen. Eine aktuelle
einem hybriden Beratungsmodell ist ein Klient Studie von Avaloq2 bestätigt die wachsende
natürlich auch in der Lage, jederzeit online wei- Relevanz konsequenter Kundenorientierung:
tere Services zu nutzen. Von den 210 befragten Fachleuten in Bank-
wesen und Vermögensverwaltung betrachten
4. Neue Kundenbedürfnisse im Fokus 46 % verbesserte Kundenerlebnisse als aktu-
ell wichtige Aufgabe. Nur ein Thema erscheint
Es ist eine Folge der Digitalisierung unseres All- derzeit noch etwas bedeutsamer: Die Compli-
tags: Die Ansprüche, die moderne Kunden an ance angesichts sich verändernder regulatori-
digitale Services stellen, gerade jüngere Klien- scher Vorgaben (Nennung von 48 %). Für die
ten aus den neuen Segmenten, sind dem, was zukünftige Entwicklung der Branche sieht die
Privatbanken traditionell bieten, weit voraus. klare Mehrheit der Fachleute (55 %) die Themen
Eine Bank, der es ernst damit ist, neue Kun- KI, Robots und Automatisierung als die ent-
densegmente zu erschließen und zu bedie- scheidenden Trends.
nen; die von den Möglichkeiten der Demokra-
tisierung im Wealth Management profitieren 5. Industrialisierung des Bankings für
will, muss entscheiden, wie sie ihre digitalen höhere Effizienz
Angebote an den Kunden bringen möchte.
Dabei gilt das Prinzip: Wo und wann immer Den Aufwand bei der Betreuung der Kunden
der Kunde selbst es will. Denn Kundenorien- mit mittleren Vermögen überschaubar zu
tierung und ‑zentriertheit sind die zentralen halten und ihnen dennoch individuelle Ser-
Aspekte für digitale Private Banking-Angebote. vices zu bieten, wird auch durch eine konse-
Es geht darum, genau die Advisory Experience quente Effizienzsteigerung möglich. Ein wichti-
zu bieten, die der Kunde möchte. Für Banken ger Ansatzpunkt dafür ist die Industrialisierung
wird es in diesem Kontext wichtig, Alltagsrele- und Automatisierung des Bankings, die Back-
vanz zu erzeugen, indem sie schlicht im Alltag office-Prozesse eingeschlossen. Im Zweifels- 2 Avaloq (2020), Avaloq insights report 2019,
unter: https://info.avaloq.com/global/lp1/in
ihrer Kunden vorkommen. Ihre online-affinen fall bedeutet das für die Bank den Schritt in sights_survey_2019?hsCtaTracking=9a53755c-
Kunden kann eine Bank beispielsweise dabei die Cloud. Wenn eine Bank sich für Software- e3ed-4278-91c5-fcb1b3ff0fe8%7C1d6b3d75-
3439-44c7-9e10-0a0e6ef0fe4a, abgerufen am
unterstützen, ihre Steuererklärung zu erstel- as-a-Service (SaaS)- und Business-Process- 24.01.2020.
Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de PFP 04 / 2020 35Beitrag
» Ihre Innovations as-a-Service-Modelle (BPaaS) entscheidet,
überwindet sie damit die hemmende Kom-
ren möchte, beherzigt den Grundsatz: Done is
better than perfect.
fähigkeit erhöht plexität individuell gewachsener Legacy-Sys-
teme, erhöht die eigene Innovationsfähigkeit 7. Krypto-Assets und Tokens als
sich deutlich, wenn und reduziert ihre Kosten. Gerade die Industri- vielversprechendes Innovationsfeld
Banken dem Open alisierung des Bankings in Gestalt eines BPaaS-
Modells resultiert in viel höheren Straight- Aktuell zeichnet sich beispielsweise die Block-
Banking-Prinzip through-Processing-Raten (STP) und eröffnet chain- bzw. Distributed-Ledger-Technologie
der Bank oder dem Vermögensverwalter die als hochinteressantes Innovationsfeld ab. Die
folgen und bereit Chance, sich auf seine wirklichen Stärken zu Tokenisierung, die ja gerade Gegenstand von
sind, interessante konzentrieren – auf das wettbewerbsdifferen-
zierende Know-how.
Gesetzgebung und Regulierung wird, dürfte
ein weites Spektrum ganz neuer Asset-Klas-
Lösungen von sen für Aufbau und Verwaltung von Vermögen
6. Open Banking-Prinzip und eröffnen. So werden nicht nur Vermögenswerte
Fintech-Partnern über Ökosysteme erleichtern handelbar, die früher zu den non-bankable
Innovationen Assets zählten – von Kunstwerken über die
die API-Schnittstellen Oldtimersammlung bis zu Anteilen an einem
des SaaS-Systems Neue Kundengruppen zu adressieren, ist für Pri- Parkhaus –, eine Bank kann Tokens auch in so
zu integrieren. « vatbanken nicht nur eine Frage der geeigneten
neuen Strategie. Die Erfahrung zeigt, dass eine
klare strategische Ausrichtung ebenso wichtig
kleinen Stückelungen herausgeben, dass sie
für kleinere Anleger attraktiv sind. Gegenüber
reinen Krypto-Unternehmen verfügen etab-
ist wie eine IT-Infrastruktur, die die neue Stra- lierte Privatbanken im wachsenden Krypto-
tegie und die neuen Prozesse flexibel umset- Asset-Markt ohnehin über wichtige Vorteile:
zen kann. Hier haben Banking- und Wealth Sie genießen bereits das Vertrauen vieler Anle-
Management-Plattformen mit einer offenen ger, und sie sind als Banken prinzipiell in der
Architektur grundsätzliche Vorteile. Jede ein- Lage, ihren Klienten eine Rundum-Verwal-
zelne Technologie ist für ein Finanzinstitut noch tung all ihrer Assets zu bieten, traditioneller
BuchTIPP beherrschbar, aber die Summe der transforma- wie digitaler.
tiven Technologien und Ereignisse ist es für das
Ellenberger/Clouth
einzelne Unternehmen nicht mehr. Im Idealfall 8. Individueller Weg in eine digitale
(Hrsg.): Praktikerhand-
greifen Privatbanken darum auf das Know-how Zukunft
buch Wertpapier- und
von Experten in einem Ökosystem oder einer
Derivategeschäft,
Community zurück. Ihre Innovationsfähigkeit Die Demokratisierung des Wealth Manage-
5. Aufl. 2018.
erhöht sich deutlich, wenn Banken dem Open ments, neue Kundensegmente zu erschlie-
www.FCH-Gruppe.de Banking-Prinzip folgen und bereit sind, inte- ßen und neue digitale Services zu offerieren
ressante Lösungen von Fintech-Partnern – für den Weg dorthin gibt es keine Patent-
über die API-Schnittstellen des SaaS-Systems rezepte. Welche konkreten Digitalisierungs-
zu integrieren. So werden innovative Techno- schritte sinnvoll sind, hängt von unterschied-
logien für die eigenen Klienten schnell pro- lichsten Faktoren ab, vom Umfang des Projekts,
duktiv. Und eine hohe Innovationsgeschwin- vom Zeitrahmen, von zu berücksichtigenden
digkeit kann im sich verändernden Markt und Legacy-Systemen und davon, an welcher Stelle
bei neuen Kundensegmenten entscheidende in ihrem Transformationsprozess sich die Bank
Wettbewerbsvorteile verschaffen. Eine Bank befindet. Eine Strategie der Digitalisierung und
mit offener IT-Architektur hat bei ihren tech- Demokratisierung des Wealth Managements zu
nologischen Innovationen eine viel kürzere beschließen, ist das eine. Diese neue Strategie
Time-to-Market. So kann sie auch einen agilen durch ein geeignetes Change Management in
Fail-fast-Ansatz verfolgen und neue Technolo- der Unternehmenskultur zu verankern und im
gien und Services ohne hohes Innovationsri- Alltag mit Leben zu füllen – das ist die andere
siko erproben. Wer den Anschluss nicht verlie- Aufgabe. £
36 PFP 04 / 2020 Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.deBeitrag
PRAXISTIPPS
Die Digitalisierung beflügelt die Demokratisierung des Wealth Managements: auch Kunden mit Vermögen weit unter
einer Mio. € werden für Privatbanken attraktiv.
Mit hybriden Robo-Advisory-Modellen lässt sich dieses mittlere Kundensegment oft sinnvoll betreuen.
Eine offene IT-Architektur, das Open-Banking-Prinzip und Ökosysteme erhöhen die Innovationsfähigkeit: Durch neue
Lösungen von Fintechs, per API angebunden, sind Banken mit ihren Innovationen schnell am Markt.
Die Tokenisierung ermöglicht unterschiedlichste neue Asset-Klassen, durch die eine Bank auch kleinere Anleger adres-
sieren kann.
Weitere Tipps für eine bessere, digitale Advisory Experience gibt auch das Whitepaper „Achieving ‘Value at Scale’ with
Digital Advice and Enhanced Client Engagement“.
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Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.de PFP 04 / 2020 37Beitrag Vorstand & Aufsichtsrat Personal & Führung Kreditgeschäft & Immobilienfinanzierung SaniInso
Bankrecht Compliance Revision Controlling IT & Orga Einlagen- & Wertpapiergeschäft
Neues zum Transparenzregister
Änderung der Verwaltungsauffassung zu eintragungspflichtigen Tatsachen bei
Stiftungen.
Autor:
I. Einleitung Wortlaut hinausgehenden Auslegung der Ein-
tragungsvorschriften nicht (zwingend) erforder-
Rechtsanwalt w Mit dem Gesetz zur Umsetzung der Vier- lich gewesen wären. Ob dieser Effekt durch den
Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller, LL.M., ten EU-Geldwäscherichtlinie (RL EU 2015/849) Gesetzgeber „zwischen den Zeilen“ beabsichtigt
Düsseldorf vom 26.06.20171 wurde auf nationaler Ebene war oder zumindest billigend in Kauf genom-
SSP-LAW (Of Counsel),
das sog. Transparenzregister geschaffen, in wel- men wurde, bleibt unklar. Zum 01.01.2020 ist
Rechtsanwaltsgesellschaft, Düsseldorf.
chem die hinter sämtlichen Kapital- und ein- bereits die 5. EU-Geldwäscherichtlinie (RL EU
getragenen Personengesellschaften, Stiftun- 2018/843) in Kraft getreten4.
gen, Trusts und vergleichbaren Gestaltungen
stehenden natürlichen Personen als sog. wirt- Um den Betroffenen die Orientierung zu
schaftlich Berechtigte erfasst werden sollen2. erleichtern, hatte das Bundesverwaltungsamt
Ziel der Richtlinie und damit auch der Neure- als zuständige Aufsichtsbehörde erstmalig
gelungen im Geldwäschegsetz (GwG) ist die zum 22.09.2017 auf seiner Internetseite (www.
Bekämpfung von Geldwäsche, Terrorismusfi- bva.bund.de) Auslegungshinweise zu den mit
nanzierung und organisierter Kriminalität3. Als dem Transparenzregister verbundenen strit-
„wirtschaftlich Berechtigter“ ist diejenige Person tigen Rechtsfragen veröffentlicht. Inzwischen
anzusehen, in deren Eigentum oder unter deren sind diese Hinweise mehrfach überarbeitet
Kontrolle die mitteilungspflichtige Vereinigung worden. Die nachfolgenden Ausführungen
(das Unternehmen) steht, vgl. § 3 Abs. (1) GwG. befassen sich mit dieser geänderten Rechts-
Das Gesetz regelt, dass hierzu jede natürliche auffassung der Behörde, soweit sie Stiftungen
Person zählt, die unmittelbar oder mittelbar betreffen. Der besondere Fokus liegt dabei auf
mehr als 25 % der Kapitalanteile hält, mehr als den Familienstiftungen.
25 % der Stimmrechte kontrolliert oder auf ver-
gleichbare Weise Kontrolle ausübt. Geführt wird
das elektronische Register beim Bundesminis- II. Eintragungspflichtige Angaben
terium der Finanzen, § 18 Abs. (2) und Abs. (4) bei Stiftungen
GwG. Alle zum Zeitpunkt des In-Kraft-Tretens
des Gesetzes lebende wirtschaftlich Berech- Das GwG regelt in § 3 Abs. (3), dass bei rechtsfä-
tigte mussten bis zum 01.10.2017 im Transpa- higen Stiftungen zu den wirtschaftlich Berech-
renzregister eingetragen werden – § 59 Abs. (1) tigten jede Person zählt, die Mitglied des Vor-
GwG. Verstöße gegen die Eintragungsverpflich- stands der Stiftung ist (§ 3 Abs. (3) Ziff. 1 GwG)
tung sind bußgeldbewehrt, vgl. § 56 Abs. (1) sowie jede natürliche Person, die als begüns-
Ziff. 53 GwG. Ordnungswidrigkeiten können tigt bestimmt worden ist (§ 3 Abs. (3) Ziff. 3
mit einem Bußgeld in Höhe bis zu einer Million GwG) oder schließlich jede Gruppe von natür-
Euro oder bis zur Höhe des Zweifachen des lichen Personen, zu deren Gunsten das Vermö-
aus dem Verstoß gezogenen wirtschaftlichen gen verwaltet oder verteilt werden soll. Unstrei-
Vorteils belegt werden, vgl. § 56 Abs. (2) GwG. tig sind mit dieser gesetzlichen Anordnung die
1 BGBl. I 2017 S. 1.822. Diese im Vergleich zu anderen Ordnungswid- jeweiligen Vorstände einer (steuerbegünstig-
2 Vgl. hierzu Rieg, BB 2017 S. 2.310 ff.; vgl. auch
Longerée/Pesch, NZG 28/2017 S. 1.081 ff.
rigkeiten horrenden Bußgeldbewehrungen für ten oder nicht steuerbegünstigten) Stiftung
3 Vgl. Zimmermann/Raddatz, NJW 2018 S. 516 ff. Verstöße gegen die Vorgaben des Geldwäsche- einzutragen5. Die jeweiligen Personen sind im
(521). gesetzes haben bereits in Jahr 2017 zu erhebli- Transparenzregister mit Vor- und Nachnamen,
4 BGBl I 2019 S. 2.602. Vgl. hierzu auch die Nach-
weise bei Hannes/Reich, ZEV 2019 S. 694 ff.
cher Verunsicherung hinsichtlich des Umfangs ihrem jeweiligen Geburtsdatum, dem Wohnort
5 Vgl. hierzu Weitemeyer, MünchKomm-BGB, § 80, eintragungspflichtiger Tatsachen geführt, mit und hinsichtlich der Art und des Umfangs des
Rn. 89. Zum Umfang der Eintragungsverpflich- der Folge, dass teilweise Eintragungen erfolgt jeweiligen wirtschaftlichen Interesses einzutra-
tung vgl. auch Kotzenberg/Lorenz, NJW 2017
S. 2.433 (2.435). sein dürften, welche selbst bei einer über den gen. Da im Bereich steuerbegünstigter Stiftun-
38 PFP 04 / 2020 Finanz Colloquium Heidelberg, 2020 www.FCH-Gruppe.deSie können auch lesen
