TRANSFORMATION REPORT - Hybride Arbeitsformen
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TRANSFORMATION REPORT
Hybride Arbeitsformen
Fakten . Analysen . Empfehlungen
4 % Die Arbeitsproduktivität lag im
Zeitraum März bis August 2020 um
der Beschäftigten haben vor dem
Ausbruch der Coronapandemie
überwiegend oder ausschließlich
bis zu13 %-Punkte
über dem Niveau im entsprechenden
zu Hause gearbeitet. Vorjahreszeitraum.
27 %
der Beschäftigten haben im April 2020
Mehr alszwei Fünftel
der Führungskräfte haben im Zuge
überwiegend oder ausschließlich zu der Coronapandemie ihren Führungs-
Hause gearbeitet. stil umgestellt.
47 %
der Unternehmen erwarten, dass
Um 10 Minuten ist
die durchschnittliche Meetingdauer
künftig Remote Work die Regel sein bei Microsoft Teams während der
oder es zu einer flexiblen Mischung Coronapandemie angestiegen.
von Remote Work und Präsenzarbeit
kommen wird.
70 %
34 %
der Beschäftigten präferieren
der von Xing im Jahr 2021 Befragten
gaben an, dass der persönliche Kon-
takt im Unternehmen wichtig ist, damit
zwei bis drei Tage pro Woche, eine Unternehmenskultur entsteht und
remote zu arbeiten. wahrnehmbar ist.
TRANSFORMATION REPORT 2
Hybride Arbeitswelt von morgen
Der Arbeitsort bzw. die Arbeitsform ist ein Aspekt der Ar- mussten die passenden Systeme aufgebaut und Prozesse Die befragten Führungskräfte schätzen im Gegensatz
beitswelt, der in den Unternehmen immer wieder diskutiert angepasst werden. Auch von den Beschäftigten erforder- dazu insbesondere die geringere Umweltbelastung durch
wird. Die Beschäftigten wünschen sich das Plus an Flexibili- te dies eine Anpassung an die neuen Arbeitsbedingungen. weniger Pendelverkehr, das familienfreundliche Image
tät, das sie beispielsweise mit dem Homeoffice verbinden, Innerhalb kurzer Zeit konnten intensive Erfahrungen mit durch bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie
und die Unternehmen schauen dabei, dass die Betriebs- Remote Work gemacht und Vorteile sowie Nachteile iden- die geringeren Betriebskosten (z. B. für Büroflächen, Ener-
abläufe und die Effizienz weiterhin zufriedenstellend sind. tifiziert werden. Viele Unternehmen erkannten beispiels- gie, Material und Dienstreisen).
weise, dass sich mehr Tätigkeiten für Remote Work eignen
Gerade durch die Coronapandemie gab es zuletzt beim als bisher angenommen. Diese Vorteile dürften viele Beschäftigte und Unternehmen
Thema Arbeitsformen einen klaren Push in Richtung in den vergangenen Monaten erlebt haben. Und es ist da-
Remote Work bzw. mobiles Arbeiten. Innerhalb kur- Zwar endete die gesetzliche Homeoffice-Pflicht am von auszugehen, dass sie nicht mehr darauf verzichten.
zer Zeit wurde Remote Work für viele Unternehmen 30. Juni 2021. Angesichts der gemachten Erfahrungen der Viele Beschäftigten möchten auch künftig zumindest tage-
und Beschäftigte Realität. Hintergrund dafür war, dass – Unternehmen und Beschäftigten ist jedoch nicht davon weise von zu Hause aus arbeiten, wie Umfragen zeigen.
anfangs eher vermutet, später durch Forschungsergebnis- auszugehen, dass die Arbeitswelt – sofern dort die betrieb-
se verifiziert – konsequentes Arbeiten von zu Hause eine lichen Rahmenbedingungen Remote Work ermöglichen – Dennoch werden die Büros in den Unternehmen nicht
wirksame Maßnahme gegen die weitere Infektionsausbrei- wieder zum Ausgangszustand zurückkehrt. gänzlich verschwinden. Zum einen ist nicht jede Tätigkeit
tung war. Das Infektionsrisiko wurde unter anderem durch für Remote Work geeignet, zum anderen gibt es ebenfalls
die Reduzierung der Kontakte deutlich gesenkt. Denn das Arbeiten im Homeoffice ist beliebt: In einer Um- Beschäftigte mit Präferenz für die Arbeit im Büro. Damit
frage von forsa und IGES, die im Februar und März 2021 wird die Arbeit in den Unternehmen künftig hybrid – also
Aus diesem Grund beschloss die Bundesregierung ge- in Deutschland unter etwa 2.100 Personen im erwerbsfä- eine Mischung aus mobilem sowie bürobasiertem Arbei-
meinsam mit den Bundesländern am 19. Januar 2021 eine higen Alter durchgeführt wurde, gaben rund 75 Prozent ten – sein. Viele Unternehmen sowie Beschäftigte erwarten
„Homeoffice-Pflicht“ für Arbeitgeber. Sofern keine be- der Befragten an, im Homeoffice durch den Wegfall des diese Entwicklung und die Beschäftigten präferieren sie
triebsbedingten Gründe dem entgegenstanden, mussten Arbeitsweges eine Menge Zeit gewonnen zu haben. Und darüber hinaus auch. Beide Seiten müssen dann nun diese
Unternehmen ihren Beschäftigten das Arbeiten aus dem 73 Prozent können mit Homeoffice nach eigenen Angaben hybride Arbeitsform gestalten, wobei Erfahrungen – posi-
Homeoffice ermöglichen. Erst war es den Mitarbeiterinnen Beruf und Familie besser vereinbaren. tiv sowie negativ – aus der Hochphase der Pandemie dazu
und Mitarbeitern freigestellt, dieses Angebot zu nutzen. Im genutzt werden können.
Rahmen der vierten Novelle des Infektionsschutzgesetzes, Ähnliches weist auch eine gemeinsame Umfrage von
die am 21. April 2021 im Bundestag verabschiedet wur- Handelsblatt Research Institute und TeamViewer aus,
de, wurde es dann aber für die Beschäftigten ebenfalls zur bei der im April 2021 etwa 500 Beschäftigte und etwa
Pflicht, das Homeoffice-Angebot anzunehmen, sofern ih- 400 Unternehmensentscheider (Führungskräfte aus dem
rerseits keine Gründe dagegensprachen. höheren Management) befragt wurden. Aus Sicht der
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind die drei wich-
Gerade beim ersten Lockdown ab Ende März 2020 gab tigsten Vorteile von Remote Work: Zeitgewinn durch Ein-
es einen größeren Zustrom zu Remote Work. Zahlreiche sparen der Fahrt zur Arbeit, Wegfall der Fahrtkosten so-
Unternehmen, für die es vorher kein Thema war, mussten wie die größere zeitliche Flexibilität.
sich nun damit beschäftigten. Unbürokratisch und schnell
TRANSFORMATION REPORT 3Aktueller Blick auf die Arbeitsformen – VERBREITUNG VERSCHIEDENER MOBILER ARBEITSFORMEN 2020
Zahlen, Daten & Fakten Anteil der Befragten* in Prozent; Mehrfachnennungen möglich; Befragungszeitraum Januar bis Mai 2020.
36,0
Vor der Coronapandemie war die dominierende Arbeits-
22,0 19,0
form für ein Großteil der Beschäftigten die Arbeit im 18,0 15,0
Büro bzw. Betrieb. Laut einer repräsentativen Umfrage
der Hans-Böckler-Stiftung haben vor Ausbruch der Pan- 4,0 0,3
demie nur vier Prozent der Beschäftigten überwiegend
Mobiles Arbeiten – Bei Kunden und Dienst-/ Homeoffice Wechselnde Öffentliche Selbst
oder ausschließlich zu Hause gearbeitet. Ein Drittel der Alle Formen Kundinnen etc. Geschäftsreisen Unternehmensstandorte Orte angemietete Räume
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer hat im Verlauf der
* Beschäftigte, die aufgrund der Coronapandemie ab März 2020 ihre Arbeit erstmals im Homeoffice erledigt haben, wurden in den Auswertungen nicht berücksichtigt.
gesamten Krise überhaupt zum allerersten Mal im Home- Quelle: DGB (Institut DGB-Index Gute Arbeit)
office gearbeitet, so eine Studie von Bitkom.
HOMEOFFICE-QUOTE AUS VERSCHIEDENEN HOMEOFFICE-QUOTE IN VERSCHIEDENEN
Dabei ist Homeoffice nur eine Form mobiler Arbeit. Ne- BEFRAGUNGEN WIRTSCHAFTSSEKTOREN IN DEUTSCHLAND
ben der Arbeit zu Hause haben auch vor der Pandemie Prozentualer Anteil der Beschäftigten, die überwiegend oder Prozentualer Anteil der Beschäftigten, die zumindest teilweise im
Beschäftigte mobil bei Kunden, auf Dienstreise oder an vollständig im Homeoffice sind. Homeoffice arbeiten.
öffentlichen Orten gearbeitet. So zeigt sich in einer Um- 100 Feb. März Apr. Mai Juni Juli Aug.
frage des Instituts DGB-Index Gute Arbeit, dass mehr als 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021
ein Drittel der Angestellten konkret in der Zeit von Januar 75
Gesamtwirtschaft 30,3 31,7 30,8 31,0 28,4 25,5 23,8
bis Mai1 2020 zumindest teilweise mobil (alle Formen)
gearbeitet haben. 50 Verarbeitendes
21,5 23,4 22,4 22,9 20,8 18,1 16,4
Gewerbe
Gerade das Thema Homeoffice gewann dann allerdings 25 Dienstleistungen 40,9 42,6 41,1 41,5 38,5 35,4 33,4
in Zeiten von Corona stark an Bedeutung. Grundsätzlich
Großhandel 24,3 24,3 25,3 24,0 21,4 17,2 15,8
gibt es in Deutschland nicht die eine Datenreihe zur Ent- 0
wicklung der Homeoffice-Nutzung, sondern verschiede- Apr. Jun. Aug. Okt. Dez. Feb. Apr. Einzelhandel 9,8 11,4 10,0 9,8 7,6 6,3 5,3
ne Umfragen kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen. 20 20 20 20 20 21 21
Die Datenreihe – monatliche Befragung von Erwerbstä- HBS/IZA/Corona-Bund Infas
Bauhauptgewerbe 10,1 8,3 11,3 9,9 8,4 6,3 5,0
tigen –, die von infas seit April 2020 erhoben wird, stellt
Quellen: infas, IZA, HBS, Corona-Bund-Studie Quelle: ifo Institut
die längste Zeitreihe in der Coronapandemie dar.
Dort zeigt sich ein Rückgang der Homeoffice-Quote HOMEOFFICE-NUTZUNG WÄHREND DER CORONAPANDEMIE
Prozentualer Anteil der Beschäftigte, die in einer repräsentativen Befragung angaben, dass sie auschließlich oder überwiegend im Homeoffice sind.
nach dem ersten Lockdown im Frühsommer 2020. Mit
dem Aufkommen der zweiten und später dritten Infek- 27 26 24
14 17 15
tionswelle ab dem Herbst 2020 nahm die Homeoffice- 4
Nutzung dann wieder zu. Dieser Verlauf zeigt sich
ebenfalls bei einer zweiten Datenreihe, die sich aus Vor der Krise April 2020 Juni 2020 Nov. 2020 Dez. 2020 Jan. 2021 Juli 2021
Befragungen der Hans-Böckler-Stiftung (HBS), dem (erster Lockdown (Lockdown light)
Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA) sowie der Quelle: Hans-Böckler-Stiftung
1
In der Zeit entwickelt sich zwar Corona zum akuten Thema in Deutschland und im Verlauf der zweiten Märzhälfte wurde in zahlreichen Unternehmen die Arbeit ins Homeoffice verlagert, die Umfrage ist allerdings diesbezüglich nicht verzerrt.
TRANSFORMATION REPORT
Denn Beschäftigte, die aufgrund der Coronapandemie ab März 2020 ihre Arbeit erstmals im Homeoffice erledigt haben, wurden in den Auswertungen nicht berücksichtigt. 4Corona-Bund-Studie des Bundes gesundheitsministeriums Rückblickend lässt sich feststellen, dass Remote Work wie Wenn man davon ausgeht, dass es letztlich die Unterneh-
zu verschiedenen Zeitpunkten zusammensetzt. Homeoffice zwar einen großen Push erfahren hat, es aber men – in Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretern –
selbst in der Hochphase der Pandemie nie die dominieren- sind, die die Arbeitsform festlegen, wird das Bild künftig
Ergebnisse aus den Konjunkturumfragen des ifo Instituts de Arbeitsform war. Auch in dieser Zeit war die Arbeit in stärker von Remote Work in flexibler Mischung mit Prä-
zeigen die Entwicklung bis zum aktuellen Rand. Darin fal- den Unternehmen vielmehr hybrid, also eine Mischung aus senzarbeit geprägt sein. Jedoch würde dies auch genau
len insbesondere zwei Aspekte auf: mobiler Arbeit und Präsenzarbeit. den Bedürfnissen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitneh-
mer entsprechen. Mehrheitlich möchten die Beschäftigten
1. Die Homeoffice-Pflicht – auch für die Beschäftigten – Dieses Bild wird auch durch die Umfrage vom Handelsblatt zwei bis drei Tage in der Woche zu Hause arbeiten. Nur
ab April 2021 hatte praktisch gar keinen zusätzlichen Research Institute gemeinsam mit TeamViewer bestärkt. ein Fünftel der Befragten wünscht sich eine vollständige
Effekt auf die Homeoffice-Nutzung Für die Zukunft gehen Arbeitgeber sowie Arbeitnehme- Arbeit im Homeoffice.
rinnen und Arbeitnehmer gleichermaßen mehrheitlich von
2. Seit Mai 2021 geht die Nutzung stetig zurück. Im Au- einer hybriden Arbeitsform aus.
gust arbeiteten nur noch etwa 24 Prozent der Beschäf-
tigten – zumindest teilweise – im Homeoffice
ERWARTUNGEN ZUR KÜNFTIGEN ARBEIT IN PRÄFERENZEN ZUR KÜNFTIGEN ARBEIT IN DEN
In den verschiedenen Datenreihen zeigt sich außerdem
DEN UNTERNEHMEN UNTERNEHMEN
ein Zusammenhang von Homeoffice-Nutzung und ver-
Prozentualer Anteil der befragten Arbeitnehmer:innen Prozentualer Anteil der befragten Arbeitnehmer:innen, bei
schiedenen Unternehmensmerkmalen. Beispielsweise ist
und Unternehmensentscheider:innen* denen Remote Work / Homeoffice grundsätzlich möglich ist*
die Nutzung in Unternehmen des verarbeitenden Gewer-
bes durchweg kleiner als in Dienstleistungsunternehmen. Remote Work / Homeoffice wird die Regel sein Ich würde gerne vollständig Remote bzw. im Homeoffice arbeiten
Grund hierfür dürften betriebsbedingte Beschränkungen
sein. Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes ha-
ben beispielsweise Produktionsbereiche, in denen eine Flexible Mischung von Remote Work / Homeoffice
Ich würde gerne 2 bis 3 Tage pro Woche Remote
und Präsenzarbeit
Homeoffice-Tätigkeit ausgeschlossen ist. bzw. im Homeoffice arbeiten
Außerdem gibt es einen positiven Zusammenhang zwi- Remote Work / Homeoffice wird zunehmen,
schen der Homeoffice-Quote und der Unternehmensgrö- Präsenzarbeit bleibt aber nach wie vor die Regel Ich würde gelegentlich Remote bzw. im Homeoffice arbeiten
ße. Größere Unternehmen haben unter Umständen eine
größere Flexibilität, um mehr Beschäftigten die Arbeit
von zu Hause aus zu ermöglichen. Remote Work / Homeoffice wird nur
Ich arbeite lieber an einem festen Arbeitsplatz im Büro
in Ausnahmefällen möglich sein
Darüber hinaus ergeben sich auch geografische Unter-
schiede bei der Homeoffice-Nutzung. In den Daten von Präsenzarbeit bleibt durchgängig erforderlich Ich lehne Remote Work / Homeoffice grundsätzlich ab
infas zeigt sich, dass die Nutzung im Februar/März 2021
besonders in Teilen Bayern, dem Großraum Berlin und
Frankfurt am Main sowie dem Ruhrgebiet und Rheinland 0 5 10 15 20 25 30 0 5 10 15 20 25 30 35 40
hoch war. In Niedersachsen, Mecklenburg-Vorpommern Arbeitnehmer:innen Unternehmensentscheider:innen
und Sachsen wurde die Möglichkeit zum Homeoffice ver- * Differenz zu 100 Prozent: Remote Work /Homeoffice nicht möglich oder weiß nicht/
* (Differenz zu 100 Porzent: weiß nicht/keine Angabe)
gleichsweise unterdurchschnittlich genutzt. keine Angabe
Quellen: Handelsblatt Research Institute / Teamviewer Quellen: Handelsblatt Research Institute / Teamviewer
TRANSFORMATION REPORT 5Erfahrungen aus 2020 – Produktivität die Beschäftigten vermehrt von zu Hause arbeiteten. So
Chancen und Herausforderungen beim Eine Erfahrung, die die Unternehmen in jedem Fall bei Re- lag ihre Produktivität im Zeitraum März bis August 2020
hybriden Arbeiten in Zukunft mote Work in den vergangenen Monaten gemacht haben, bis zu 13 Prozentpunkte über dem Niveau im gleichen
betrifft die Produktivität der Arbeit. Gerade Unterneh- Zeitraum des Vorjahres. Ein Grund dafür ist, dass es zu
In den vergangenen Monaten haben die Unternehmen men, die bisher der mobilen Arbeit gegenüber weniger Hause weniger Ablenkung gibt und sich die Beschäftigten
intensive Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten – insbe- aufgeschlossen waren, hatten oftmals die Befürchtung, damit besser auf die Arbeit konzentrieren können.
sondere Homeoffice – gemacht. Zahlreiche Unternehmen dass die Beschäftigten bei der Arbeit zu Hause weniger
mussten bedingt durch die Coronapandemie überhaupt Leistung erbringen. Allerdings zeigen einige Studien ge- Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie „The
erst einmal die Möglichkeiten für Homeoffice schaffen. Da nau das Gegenteil. Nach dem Wechsel ins Homeoffice Future of Work: From remote to hybrid“ vom Capgemini
die Arbeit in vielen Unternehmen künftig hybrid sein wird, waren die Beschäftigten teilweise messbar produktiver. Research Institute, für die weltweit 5.000 Beschäftigte und
mobiles Arbeiten also auch weiterhin eine größere Rol- 500 Führungskräfte befragt wurden. Demnach verzeichne-
le spielen wird als vor der Pandemie, können die in den Beispielsweise hat das Beratungs- und Forschungsunter- ten 63 rozent der Unternehmen im dritten Quartal 2020
vergangenen Monaten von den Unternehmen gemachten nehmen Great Place to Work in einem zweijährigen Pro- einen – zum Teil starken – Produktivitätsanstieg. Gründe
Erfahrungen dabei helfen, die hybride Arbeitsform gut zu jekt die Arbeitsproduktivität von mehr als 800.000 Be- dafür sind geringere Pendelzeiten, flexiblere Arbeitszeiten
gestalten. Dies betrifft gerade den Umgang mit den Her- schäftigten in Fortune-500-Unternehmen erhoben. Dabei sowie Tools für die virtuelle Zusammenarbeit.
ausforderungen, die nachfolgend skizziert werden. zeigte sich, dass ihre Arbeitsproduktivität stieg, nachdem
Allerdings, auch wenn die Produktivität im Homeoffice im
Schnitt höher ist, gilt dies nicht für jedes Unternehmen,
PRODUKTIVITÄT DER BESCHÄFTIGTEN VOR UND WÄHREND CORONA alle Beschäftigten oder jede Situation. Die Arbeitsproduk-
Produktivitätslevel in Prozent tivität aller einzelnen Beschäftigten hängt immer von den
jeweiligen persönlichen Bedürfnissen sowie den dazu pas-
senden Rahmenbedingungen ab. Im Zuge dessen muss
90 das Homeoffice nicht für jede und jeden die produktivste
Arbeitsumgebung sein. Manche Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer bevorzugen die Arbeit im Büro, sind dort
85
zufriedener und dann auch leistungsfähiger. Darüber hin-
aus haben gerade in Zeiten des Lockdowns viele Beschäf-
80 tigten auch die Erfahrung gemacht, dass das Homeoffice
sogar mit mehr Ablenkung verbunden war, weil beispiels-
75 weise ihre Kinder angesichts geschlossener Kindertages-
stätten und Schulen ebenfalls zu Hause waren und dort
betreut werden mussten. Durch eine ständige Erreichbar-
70 keit fühlten sich einige Beschäftigte auch gestresst.
65 Vielfach waren die Erfahrungen in Sachen Produktivität
März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember allerdings positiv, sodass mehr Unternehmen dem mo-
bilen Arbeiten nun offener gegenüberstehen als noch
2019 2020
vor der Pandemie. So gaben fast drei Viertel (71 Pro-
Quelle: Great Place to Work®
zent) der befragten 236 Unternehmensentscheiderin-
TRANSFORMATION REPORT 6nen und -entscheider in einer Umfrage vom Fraunhofer- ein Teil des Teams unter Umständen vor Ort im Büro ist,
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und während der andere Teil zuhause sitzt. Insofern könnte auch
der Deutschen Gesellschaft für Personalführung DGFP die Kommunikation theoretisch hybrid sein, sodass sich die
am Jahresende 2020 an, nach der Coronapandemie mehr Beschäftigten vor Ort für eine Besprechung in einem Kon-
Homeoffice oder mobiles Arbeiten anbieten zu wollen als ferenzraum treffen, zu der sich die Teammitglieder aus dem
vor der Krise. In einer Befragung im Frühjahr 2020 sagten Homeoffice digital zuschalten. Allerdings zeigen die Erfah-
dies nur etwa 42 Prozent der Befragten. rungen, dass dies mit einigen Einschränkungen verbunden
ist. Vor Ort kommt eventuell eine Diskussion zustande, bei
der sich die zugeschalteten Beschäftigten – und sei es nur
aufgrund technischer Verzögerungen – etwas außen vor-
Führung gelassen fühlen. Vor Ort finden manche Absprachen auch
Hybrides Arbeiten erfordert eine andere Art von Führung. ad hoc „zwischen Tür und Angel“ statt, für die nicht extra
„So wie immer, nur halt per Videokonferenz“ ist damit ein Termin angesetzt wird, zu dem sich die anderen Kolle-
allerdings nicht gemeint. Diese Erfahrungen konnten die ginnen und Kollegen zuschalten können.
Unternehmen und die Führungskräfte in der Homeoffice-
geprägten Coronapandemie machen. So gaben mehr als Das Fehlen der physischen Nähe bringt für die Führungs-
zwei Fünftel der Führungskräfte, die im November 2020 kräfte darüber hinaus die Herausforderung mit sich, dass
vom Businessportal Xing befragt wurden, an, dass sie sie sich bewusster und aufwändiger über die aktuellen
ihren Führungsstil umgestellt haben. Mehr als vier Fünf- Bedürfnisse, Unsicherheiten oder Ängste ihrer Beschäf-
tel (86 Prozent) versuchen, ihre Mitarbeitenden besser tigten informieren müssen. Im Büro ist dies im persönli-
zu motivieren. 73 Prozent geben nach eigenen Angaben chen Gespräch unter Umständen leichter zu erkennen als
mehr Verantwortung ab. mittels Textnachrichten und Gesprächen per Telefon oder
Videochat, wo die nonverbale Kommunikation und das
Für den neuen Führungsstil benötigen die Managerinnen „Lesen“ von Gestik, Mimik sowie Körperhaltung erschwert
und Manager gegebenenfalls zusätzliche Kompetenzen ist. Bereits im Spätsommer 2020 äußerten 84 Prozent der
und Fähigkeiten, um für die Führung ihrer Teams in der Führungskräfte in einer Umfrage des Businessnetzwerkes
hybriden Arbeitswelt gerüstet zu sein. Beispielsweise gibt LinkedIn die Sorge, den Kontakt und die emotionale Bin-
es Herausforderungen im Bereich der Kommunikation. dung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verlieren.
Im Büro kommt es zwischen den Beschäftigten unterein-
ander sowie mit der Führungskraft regelmäßig zu einem Auch wird es für Führungskräfte künftig wichtig sein, da-
Austausch – allein dadurch, dass man sich immer wieder rauf zu achten, dass bei jedem Teammitglied die Work-
persönlich trifft. Sind hingegen alle Beschäftigten an ver- Life-Balance nicht aus dem Gleichgewicht gerät. Bei der
schiedenen Orten, droht eine gewisse soziale Isolation. Arbeit im Homeoffice kann die Entgrenzung von Arbeit
Dem gilt es mittels regelmäßigen digitalen Team-Events und Freizeit zu längerer Arbeit führen. In den vergangenen
und Teambesprechungen entgegenzuwirken. Monaten zeigte sich zudem, dass einige sich einer Flut vir-
tueller Meetings und Chatnachrichten gegenübersahen.
Während diese verstärkte digitale Kommunikation in einer Daten der Kollaborations-Plattform „Microsoft Teams”
reinen mobilen Arbeitswelt sehr einleuchtend ist, kommt in zeigen, dass während der Pandemie erstens die Meeting-
der hybriden Arbeitswelt die Herausforderung dazu, dass dauer von im Schnitt 35 auf 45 Minuten zugenommen hat
TRANSFORMATION REPORT 7und zweitens die Anzahl der Textnachrichten um 45 Pro- Teamorganisation und Kommunikation Kompetenz- und Fähigkeitsbedarf
zent anstieg, auch außerhalb der „normalen“ Arbeitszeit. Kommunikation ist ein wesentlicher Schlüssel für das Die hybride Arbeitswelt – insbesondere ausgehend vom
Auf Dauer kann sich dies auf die psychische Gesundheit Teambuilding sowie die Teamorganisation. Allerdings mobilen Arbeiten – geht mit einem zusätzlichen Kompe-
der Beschäftigten auswirken. muss sie, wie gerade schon erwähnt, bei hybrider Arbeit tenz- und Fähigkeitsbedarf bzw. einer Verbesserung der
oftmals anders als bisher. Verteilt sich das Team auf Büro aktuellen Fähigkeiten einher. Dies betrifft zum einen wie
Wenn außerdem die Führungskräfte in der hybriden Ar- und Homeoffice, besteht das Risiko, dass im Büro Ab- erwähnt die Führungskräfte. Bei ihnen ist beispielsweise
beitswelt mehr Verantwortung abgeben und Entschei- sprachen getroffen werden, von denen die mobil arbei- die Verbesserung der Kommunikationsmethoden sowie
dungen an die Beschäftigten delegieren, verlangt dies von tenden Kolleginnen und Kollegen nichts mitbekommen. der Aufbau der emotionalen Intelligenz essenziell wichtig,
den Führungskräften ein gewisses Vertrauen gegenüber So können Informationslücken entstehen. Während sich damit sie die Bedürfnisse und Sorgen der Teammitglieder
ihren Teams. Und dieses Vertrauen muss in einem Um- Informationen bei der Präsenzarbeit oftmals automatisch auch über digitale Kanäle erfassen können.
feld, wo die Beschäftigten nicht direkt sichtbar sind, neu verbreiten, muss dies bei hybrider Arbeit gezielt ange-
definiert werden. Das Vertrauen muss zum Teil künftig an strebt werden. Zum anderen kommt es bei der hybriden Arbeitswelt auch
anderen Indikatoren festgemacht werden, da Aspekte des für alle anderen auf die Kompetenzen und Fähigkeiten
Vertrauens, die an direkter Beobachtung geknüpft sind, Fehlende physische Nähe behindert allerdings nicht nur an, die ohnehin grundsätzlich bei dem Thema New Work
künftig nicht mehr vollständig nutzbar sind. den Informationsfluss, sondern auch den „Kontakt“ und oder Work 4.0 an Bedeutung gewinnen. Kompetenzfel-
sozialen Austausch der Teammitglieder untereinander. der, die künftig wichtiger werden, sind laut den Aussagen
Bei der künftigen Rolle der Führungskraft geht es außer- In der Umfrage vom Handelsblatt Research Institute und der Unternehmensentscheiderinnen und -entscheider in
dem darum, dass der Blick auf die Leistung der Beschäf- TeamViewer war für die meisten befragten Beschäftigten der Umfrage vom Handelsblatt Research Institute und
tigten anders ausgerichtet wird. Präsenzzeiten verlieren (63 Prozent) der zentrale Nachteil von Remote Work, dass TeamViewer insbesondere Online-Kompetenzen (58 Pro-
gegenüber dem Ergebnis der Arbeit an Bedeutung. Bei soziale Kontakte im Arbeitsalltag fehlen. Gemeinsame Mit- zent), das Bewusstsein für IT-Sicherheit und Datenschutz
der Beurteilung einer individuellen Leistung wird weniger tagspausen, Gespräche in der Teeküche oder auch das Af- (57 Prozent) sowie die Anpassungsfähigkeit und die Fä-
die abgeleistete Arbeitszeit im Mittelpunkt stehen, son- ter-Work-Event für den Austausch finden nicht statt, wenn higkeit zur Veränderung (56 Prozent). Auf diese Fähigkei-
dern das Endergebnis. Künftig heißt es „Lohn für Ergeb- nicht alle Kolleginnen und Kollegen vor Ort sind. ten kommt es ebenfalls beim mobilen Arbeiten an.
nis“ statt „Lohn für Zeit“, was jedoch eigentlich nicht mit
dem Arbeitsrecht, das nur eine Entlohnung für die geleis- • Beim hybriden bzw. dem mobilen Arbeiten ist der Ein-
tete Arbeitszeit kennt, kompatibel ist. So würde eigentlich satz digitaler Tools essenziell. Dazu gehören nicht nur die
aus dem Arbeitsvertrag ein Werkvertrag. Kommunikationsanwendungen, sondern auch Kollabo-
rationstools wie zum Beispiel „Microsoft Teams“, „Trello“
Eine weitere Herausforderung beim Thema Führung ist der oder „Slack“, mit denen die Zusammenarbeit innerhalb
„proximity bias“ bzw. „remote bias“ – Verzerrung durch eines Teams und zwischen Kolleginnen und Kollegen op-
Nähe. Demnach bevorzugen Führungskräfte beispiels- timiert werden kann. Ein routinierter Umgang mit diesen
weise bei Beförderungen jene Beschäftigten, die sie häu- Tools ist für das hybride Arbeiten unerlässlich.
figer sehen – ein Phänomen, das durch Untersuchungen
belegt ist. Es handelt es sich weniger um ein bewusstes • In einer Umfrage von Bitkom unter IT-Sicherheitsexper-
Handeln als vielmehr um einen natürlichen Instinkt, der zu tinnen und -experten gaben 75 Prozent an, dass mit Re-
einer Ungleichbehandlung der Teammitglieder führt. Die mote Work erfolgreiche Cyberangriffe wahrscheinlicher
Führungskräfte nehmen die Leistung der Beschäftigten in werden. Das macht ein besonders sensibles Verhalten
ihrer direkten Nähe schlichtweg besser wahr und sehen der Beschäftigten für diese Gefahren und steigenden
sie insofern als leistungsfähiger an.
TRANSFORMATION REPORT 8Risiken erforderlich. Die Arbeit findet in einer digitalen Büroinfrastruktur
und vernetzten Umgebung statt, sodass das notwendige Setzen Unternehmen auf hybride Arbeit, werden im Schnitt
Bewusstsein für den Umgang mit den Gefahren in dieser weniger Personen vor Ort im Büro sein. Da in vielen Unter-
Umgebung bei den Beschäftigten vorhanden sein muss. nehmen die Büroflächen bisher allerdings so konzipiert
Sie müssen präventiv richtig agieren. Gerade bei der mo- sind, dass alle einen Arbeitsplatz haben, sind die Kapazi-
bilen Arbeit außerhalb der gesicherten Büroinfrastruktur, täten nun in vielen Fällen überdimensioniert. In einer Um-
im Zweifel noch mit privaten Geräten, erhöht sich die Ge- frage des IW Köln unter 1.200 Unternehmen Anfang 2021
fahr für Cyberangriffe oder einen unbefugten Zugriff auf gaben jedoch nur etwa sechs Prozent an, in den kommen-
sensible Daten. den zwölf Monaten ihre Bürofläche verkleinern zu wollen.
• Hybrides Arbeiten geht mit einigen Veränderungen Eine Möglichkeit, Überkapazitäten bei der Bürofläche abzu-
einher. Die Arbeit in Teams, die vermehrt über unter- bauen, ist Desk Sharing. Dabei gibt es keine fest zugewie-
schiedliche Orte verteilt sind, wandelt sich. Arbeitsorte senen Arbeitsplätze mehr im Büro und jeder Beschäftigte
ändern sich und viele Unternehmen führen Desk Sharing setzt sich einfach an einen freien Platz. So kann die Anzahl
ein, sodass die Beschäftigten keinen festen Arbeitsplatz an verfügbaren Arbeitsplätzen reduziert werden.
mehr haben. Dies ist weder nur positiv noch nur nega-
tiv zu betrachten. So kann für einige Beschäftigte der Für die Unternehmen ergibt sich dann die Herausforde-
„Verlust“ des eigenen Schreibtisches beim Desk Sharing rung, eine alternative Verwendung für die frei werdenden
eine Herausforderung sein. Im Zuge des Desk Sharing Flächen zu finden. Auf der Hand liegt eine Unter- bzw.
kann der bereichsübergreifende Austausch gefördert Weitervermietung, wenn es um eigene oder langfristig
werden. Zugleich wird die interdisziplinäre Projekt- angemietete Gebäude geht. Allerdings muss dieses bau-
arbeit erleichtert, da sich alle Projektteilnehmer an ei- lich auch möglich sein und es muss dafür eine Nachfrage
nem Ort im Gebäude zusammenarbeiten können, auch geben. Diese könnte gering sein, sollten in Zukunft viele
wenn sie aus unterschiedlichen Bereichen kommen. Unternehmen ihre Bürokapazitäten verringern wollen. Tat-
sächlich ging die Nachfrage nach Büroflächen in den sieben
Egal, ob die Aspekte am Ende von den einzelnen Be- größten Städten im Jahr 2020 im Vergleich zum Vorjahr um
schäftigten positiv oder negativ gesehen werden, es er- mehr als 30 Prozent zurück, wie der Immobilienspezialist
fordert eine gewisse Anpassungsfähigkeit an das „Neue”. Jones Lang LaSalle vermeldete.
Darüber hinaus werden künftig auch klassische Schlüs- Vorteilhaft für die Unternehmen ist eine Flächenverkleine-
selqualifikationen wie Eigeninitiative oder Zeitmanage- rung insofern, als dass so Kosten reduziert werden können.
ment wichtiger. Wenn die Führungskräfte beim hybriden Einsparpotenzial besteht beim hybriden Arbeiten darüber
Arbeiten mehr Entscheidungsgewalt ans Team delegie- hinaus, wenn Meetings – auch mit Externen – verstärkt vir-
ren, müssen die Teammitglieder proaktiv handeln. Mehr tuell stattfinden und Reisekosten wegfallen.
Eigeninitiative erfordert zudem ein besseres Zeitmanage-
ment. Die Beschäftigten sind mehr auf sich gestellt, dafür Neue Kosten ergeben sich für die Unternehmen hingegen
zu sorgen, ihre Projekte zu einem bestimmten Zeitpunkt dadurch, dass die künftig genutzte Büroinfrastruktur auf
fertigzustellen. das hybride Arbeiten ausgerichtet werden muss. Video-
TRANSFORMATION REPORT 9meetings in kleinen oder großen Teams machen entspre- zeigen die Erfahrungen aus den vergangenen Monaten, Der Aufbau und die Stärkung der Unternehmensidenti-
chend große Räume notwendig, die so vom restlichen Büro dass es bei der Kultur auch um gemeinsame Werte, Ver- fikation beginnen mit dem Einstieg ins Unternehmen.
abgetrennt sind, dass andere nicht gestört werden. Alle bundenheit und Vertrauen geht. Dieses zu stärken geht Events zum Kennenlernen und Onboarding sind wichtige
Arbeitsplätze müssen mit Headset und Kamera für digitale mit persönlichem Kontakt einfacher. Nun müssen die Elemente. Gerade dies musste allerdings in den vergan-
Meetings ausgerüstet sein. Hinzu kommt die Arbeitsaus- Unternehmen in der hybriden Arbeitswelt entsprechende genen Monaten aufgrund der Coronapandemie remote
stattung der Beschäftigten für die mobile Arbeit. Wege finden und die Unternehmenskultur pflegen. erfolgen, sodass neue Wege erforderlich waren, gleich
von Beginn an zwischen den neuen Kolleginnen und Kol-
Eine Herausforderung ist auch die Sicherstellung des ge- In der hybriden Arbeitswelt besteht darüber hinaus die legen und dem Unternehmen eine Bindung aufzubauen.
schützten Zugriffs auf alle Dateien und Information von Herausforderung, die Bildung einer „Zwei-Klassen-Gesell-
außerhalb. Zu Anfang der Pandemie haben viele Unterneh- schaft“ innerhalb der Belegschaft zu vermeiden. In vielen
men bei der Einrichtung von Remote-Zugriffen die Cyber- Unternehmen gibt es Beschäftigte mit Tätigkeiten im pro-
sicherheit zugunsten der schnellen Umsetzung vernach- duzierenden Bereich, die zwingend am Unternehmens- Rechtliche Aspekte
lässigt. Außerdem wird bei der mobilen Arbeit das Thema standort oder einem bestimmten Ort ausgeübt werden Vielfach enthalten die Arbeitsverträge der Beschäftigten
Softwareupdate – auch zur Schließung von Sicherheitslü- müssen. Auf dem Höhepunkt des ersten Lockdowns in keine Regelungen zum mobilen Arbeiten. Damit das hy-
cken – oftmals vernachlässigt. der Coronapandemie im April 2020 konnten in Deutsch- bride Arbeiten nicht mit allen Beschäftigten individuell
land laut dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsfor- geregelt werden muss, bietet sich eine Betriebsvereinba-
Des Weiteren wird die Netzinfrastruktur in den Unterneh- schung nur 43 Prozent der Beschäftigten theoretisch von rung für transparente Rahmenbedingungen an. Dabei be-
men bei hybrider Arbeit stärker gefordert. Videokonferen- zu Hause arbeiten. Alle anderen Beschäftigten konnten steht die Herausforderung in der passenden Begriffswahl.
zen benötigen eine große Bandbreite. Bei der intensiven nicht mobil arbeiten und blieben bei den etwaigen Vor- „Homeoffice“ und „mobile Arbeit“ sind mit unterschied-
Nutzung von Homeoffice in Zeiten der Pandemie verteilte zügen des hybriden Arbeitens außen vor. Da sich dieses lichen Folgen für die Unternehmen verknüpft. Das Ge-
sich die Netzbelastung auf die Haushaltsanschlüsse der künftig nicht großartig ändern wird, gilt es hier einem Ge- setz wiederum enthält weder für „Homeoffice“ noch für
Beschäftigten. Sind nun wieder mehr Personen im Büro fühl der Benachteiligung entgegenzuwirken. „mobile Arbeit“ eine Definition. Dort gibt es neben der
und nehmen von dort aus an Videokonferenzen teil, steigt Büroarbeit einzig noch die „Telearbeit“, bei der die Arbeit-
der Datentransfer im Unternehmen und damit auch die Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist auch die geber ihren Beschäftigten im Privatbereich feste Bild-
Netzbelastung. Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen. schirmarbeitsplätze einrichten.
Haben sie sich im Zuge der mobilen Arbeit vom Unter-
nehmen entfernt, kann dies unter Umständen auch eine Unternehmen müssen das Arbeitsschutzgesetz nicht nur bei
emotionale Entfernung vom Bürostandort bedeuten. Erle- der Präsenzarbeit im Büro beachten, sondern beispielsweise
Unternehmenskultur und Identifikation mit dem digt man die Tätigkeiten von zu Hause aus ohne direkten auch bei der Arbeit zu Hause. Dort muss der Arbeitgeber
Unternehmen Kontakt zu den Teammitgliedern und dem Unternehmen, dann die gleichen Arbeitsschutzstandards gewährleisten
Ein zentraler Aspekt, mit dem sich Unternehmen beim schwächt dies potenziell die Bindung zum Unternehmen. wie im Büro, insbesondere auch die Vorgaben der Arbeits-
Wandel hin zu einer hybriden Arbeitsform ebenfalls aus- Damit steigt das Risiko, dass sich Beschäftigte eher für stättenverordnung (z. B. Aufklärung über Fluchtwege). Dies
einandersetzen müssen, ist das Thema Kultur bzw. Identi- einen Unternehmenswechsel entscheiden. Dieser Wechsel gilt für die Telearbeit, mit der das Homeoffice dann gleich-
fikation. In einer Umfrage von Xing im Jahr 2021 sagten ist in der hybriden Arbeitswelt mit der mobilen Dimension gesetzt wird. Allerdings war in Zeiten der Coronapandemie
70 Prozent der Befragten, dass persönlicher Kontakt im von vornherein einfacher. Die Wechselwilligkeit erhöht die Frage, ob Homeoffice wirklich als Telearbeit anzusehen
Unternehmen wichtig ist, damit eine Unternehmenskultur sich. Ebenso können Unternehmen allerdings auch einfa- ist, immer eine Frage des Einzelfalls. Die mobile Arbeit kann
entsteht und wahrnehmbar ist. Genau dieser persönliche cher neue Mitarbeiter gewinnen, da die Tätigkeiten in vie- hingegen von überall aus erfolgen, sodass dabei dann die
Kontakt fehlt beim mobilen Arbeiten und ist damit auch len Fällen von jedem Ort auf der Welt aus erledigt werden Arbeitsstättenverordnung keine Anwendung findet, da der
im hybriden Arbeiten nicht vollständig gegeben. Zugleich können. Das Arbeitskräftepotenzial ist nun größer. Arbeitsort jedes Mal woanders sein kann.
TRANSFORMATION REPORT 10Ebenfalls muss das Unternehmen auch beim hybriden Remote Work und hybrides Arbeiten sind grundsätzlich
Arbeiten dafür sorgen, dass das Arbeitszeitgesetz einge- weder ausschließlich positiv noch ausschließlich negativ
halten wird. Dazu gehören auch – gerade nach der Recht- zu sehen. Es hängt immer auch von den persönlichen Prä-
sprechung des Europäischen Gerichtshofes – mobile Lö- ferenzen der einzelnen Personen ab. Mit den Präferenzen
sungen zur Arbeitszeiterfassung. sowie den konkreten Rahmenbedingungen führt Remote
Work bei einigen Beschäftigten zu einer Produktivitäts-
Bei der Arbeit im Homeoffice haben die Unternehmen steigerung oder Zufriedenheit mit virtueller Kommunika-
darüber hinaus auch auf den Gesundheitsschutz ihrer Be- tion und Desk Sharing, während es bei anderen Beschäf-
schäftigten zu achten. Dazu gehört die Bereitstellung er- tigen Unzufriedenheit auslöst.
gonomischer Büromöbel, für die das Unternehmen, das
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern grundsätzlich einen In jedem Fall deuten die in verschiedenen Umfragen ge-
Arbeitsplatz und notwendige Arbeitsmittel zur Verfügung äußerten Erwartungen von Unternehmen und Beschäf-
zu stellen hat, unter Umständen einen Teil der Kosten zu tigen darauf hin, dass hybrides Arbeiten künftig eine
tragen hat. Ebenfalls gilt es auf ausreichende Bewegung zu größere Bedeutung haben wird. Auf dem Weg dorthin
achten, da diese beim hybriden Arbeiten eventuell leidet. – beim Wandel hin zu einer hybriden Arbeitsform – wer-
Betriebssport und der Weg zum Büro – gegebenenfalls mit den die Unternehmen mit den zuvor skizzierten Heraus-
dem Fahrrad – finden weniger häufig statt. forderungen konfrontiert. Die Erfahrungen aus der inten-
siven Remote-Work-Zeit während der Coronapandemie
Eine große Herausforderung bei der Arbeit außerhalb helfen hier allerdings beim Umgang. Dabei müssen die
des Unternehmens ist das Thema Datenschutz und die Unternehmen in den zuvor angedeuteten Bereichen aktiv
IT-Sicherheit. Auch bei der mobilen Arbeit müssen Vor- werden – zum Beispiel bei der Vermittlung neuer Kompe-
kehrungen getroffen werden, dass sensible Daten nicht tenzen und Fähigkeiten, bei der Anpassung der Büroinfra-
von Unbefugten eingesehen werden können. Auch dort struktur oder der Berücksichtigung rechtlicher Aspekte.
bleibt das Unternehmen als datenschutzrechtlich Ver- Hier sind einige Schritte zu unternehmen.
antwortlicher im Sinne der DSVGO in der Pflicht, für den
Schutz Sorge zu tragen. Der Aufwand steigt dabei, wenn
die Beschäftigten ihre privaten Geräte im Sinne des BYOD
(„Bring your own device“) nutzen. Gegebenenfalls sind
hier zusätzliche Vorgaben für die Beschäftigten seitens
des Unternehmens notwendig.
Und bei der Ausarbeitung der Betriebsvereinbarung so-
wie zusätzlichen Vorgaben zur Einhaltung der rechtlichen
Anforderungen müssen die Unternehmen immer die be-
triebliche Mitbestimmung beachten und den Betriebsrat
– sofern vorhanden – ordnungsgemäß einbeziehen.
TRANSFORMATION REPORT 11Wichtige Schritte zur Gesatltung einer hybriden Arbeitsform –
„Handlungsempfehlungen“ von Dr. Kraus & Partner
Produktivität zu schaffen, in der möglichst ungestört gearbeitet wer- Verantwortungsübernahme zulassen und einfordern
den kann, beispielsweise indem man Regeln vereinbart Wir empfehlen, sich als Team die Zeit zu nehmen und die
Genauer Arbeitsauftrag und Ergebnisorientierung oder sich feste Fokuszeiten einrichtet. Sind die Voraus- veränderte Zusammenarbeit in einer hybriden Arbeitswelt
Um die Produktivität beizubehalten oder sogar zu steigern setzungen für ungestörtes Arbeiten gegeben, kann die zu besprechen, neue Arbeitsroutinen festzulegen und die-
ist eine erhöhte Ergebnisorientierung essentiell. Arbeits- Produktivität im Homeoffice sogar steigen, weil Arbeits- se kontinuierlich einzuüben. Dazu gehört dann beispiels-
aufträge bzw. Projektaufträge müssen sauber beschrie- unterbrechungen (z. B. durch Kollegen, den Chef oder weise auch, Mitarbeitenden mehr Entscheidungsfreiheit
ben sein, damit der/die Verantwortliche das passende Kunden) eher sinken. einzuräumen und Entscheidungen von Mitarbeitenden
Arbeitsergebnis liefern kann. Wichtige Aspekte sind hier aktiv einzufordern. Sich als Team zu vereinbaren, was
u. a. Beschreibung der Problemstellung, Lösungsansatz, Technik darf nicht als Ausrede gelten selbstständig entschieden werden kann (und soll) und an
Definition of done (d.h. was sind die erwarteten Arbeits- Aus Arbeitgeberperspektive ist es wichtig, Mitarbeitende welchen Stellen die Führungskraft einzubeziehen ist, ist
ergebnisse und in welcher Form werden diese erwartet) für das mobile Arbeiten auszustatten, sodass sie mindes- ein Beispiel auf dem Weg in Richtung Eigenverantwor-
und Timeline/Deadline. Der Auftraggeber und der Auf- tens in gleichem Maße arbeitsfähig sind wie im Büro. Eine tung der Mitarbeitenden.
tragnehmer sollten ein gemeinsames Verständnis zu die- gute Infrastruktur, d.h. Hardware- und Softwareausstat-
sen Themen entwickeln, so dass der Auftragnehmer im tung und deren Nutzung ist hier essenziell, um beispiels- Die Führungskraft als sozialer Kit
Homeoffice selbstorganisiert und zielgerichtet an dem weise den Zugriff auf wichtige Dateien und die effektive Ist das Ausmaß an mobilem Arbeiten sehr hoch, ist es als
Thema arbeiten kann. Die Führungskraft sollte in der Um- Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen und als Führungskraft wichtig, Raum für sozialen Austausch zu
setzung eher in eine coachende Rolle (Sparringspartner Team zu gewährleisten. schaffen, um den Zusammenhalt und den Sozialkontakt
bei Bedarf) gehen und die Ergebnisse tracken. Als tech- im Team zu erhalten und zu stärken. Die virtuelle Kaffee-
nisches Hilfsmittel kann dem Team ein digitales Kanban- küche kann ein Ersatz für das spontane Treffen an der
Board dienen, um zu sehen, wer an welchem Thema ar- Kaffeemaschine im Büro sein. Regelmäßige Gespräche
beitet und was der Arbeitstand ist. Führung mit Mitarbeitenden, ob geplant oder ungeplant, helfen,
als Führungskraft das Gefühl dafür zu behalten, wie es
Arbeitsumfeld bewusst organisieren Von der Fachführungskraft zum Coach den eigenen Mitarbeitenden geht, was sie benötigen und
Ein wichtiger Faktor für die Produktivität bei der Arbeit Die Rolle der Führungskraft ist zunehmend die eines welche Bedürfnisse (fachlich und/oder persönlich) sie
im Büro und am Arbeitsplatz zu Hause ist es, ungeplan- Coaches und Mentors, statt die des Fachexperten, der haben.
te Störungen zu minimieren. Im Homeoffice kann das zu Anweisungen gibt. Gerade wenn Mitarbeitende wenig vor
Beginn eine Herausforderung sein, wenn in der Wohnung Ort im Büro sind, ist es wichtig, dass sie ihre Aufgaben
nicht ausreichend Platz für das Arbeitszimmer gegeben in großen Teilen selbstständig und eigenverantwortlich
ist und die Arbeit am Küchentisch stattfindet, oder Kinder erledigen können. Aufgabe der Führungskraft ist es, Mit-
im Haushalt sind, die betreut werden müssen. Hier ist es arbeitenden die dafür notwendige Orientierung und einen
hilfreich, sich wie auch im Büro eine Arbeitsatmosphäre Rahmen zu geben.
TRANSFORMATION REPORT 12Teamorganisation und Kommunikation Kompetenz- und Fähigkeitsbedarf Büroinfrastruktur
Schaffen Sie gleiche Voraussetzungen Selbstorganisation und -steuerung will gelernt sein Flexibilisieren Sie Flächen!
Viele unserer Kunden haben die Erfahrung gemacht, Für uns ist die wichtigste Kompetenz in der neuen Arbeits- Da in vielen Unternehmen noch Unsicherheit besteht, wie
dass die Kommunikation und Zusammenarbeit schwie- welt die Fähigkeit sich selbst und seine Zeit zu steuern sich das Verhältnis Präsenzarbeit und mobiles Arbeiten in
rig sind, wenn einige Kollegen und Kolleginnen während und zu organisieren. Hier unterstützen explizite Trainings- den nächsten Jahren (v. a. auch Post-Corona) entwickeln
eines Meetings gemeinsam im Büro sind, während andere angebote, die dabei helfen die eigene Zeit im Homeoffice wird, empfehlen wir eine Flexibilisierung der vorhandenen
virtuell dazu geschaltet sind. Die virtuell zugeschalteten effizient zu planen. Ein Phänomen, dass wir in diesem Zu- Flächen. Gestalten Sie Flächen so, dass Sie durch wenige
Kollegen und Kolleginnen werden hier oft abgehängt und sammenhang immer häufiger beobachten, ist die fehlen- Handgriffe sowohl als Einzelarbeitsplätze, Kreativfläche,
können dem Meeting weniger gut folgen. Wir empfeh- de Abgrenzung der Arbeits- und der Freizeit durch den soziale Fläche oder Meetingraum genutzt werden kön-
len, Meetings so zu gestalten, dass alle Teilnehmenden wegfallenden Ortswechsel am Morgen und am Abend. nen. So können Sie kurzfristig auf Peaks reagieren und
die Möglichkeit haben, in gleicher Weise teilzunehmen. Das bewusste Einplanen von Pausen und ein Ritual zum schaffen zusätzlich attraktive Arbeitsbedingungen für die
Das heißt, Meetings entweder präsent oder digital zu ge- Abschluss des Tages (z. B. auch mit einem kurzen Call mit Menschen vor Ort.
stalten. Kollegen und Kolleginnen im Büro schalten sich dem Team oder Kolleginnen und Kollegen) sind hier sehr
ebenfalls virtuell dazu und man bespricht unter gleichen hilfreich. Hier ist auch die Führungskraft gefragt, darauf Gute technische Ausstattung ist die Basis
Voraussetzungen die wichtigsten Themen in der großen zu achten, dass die Mitarbeitenden Grenzen ziehen und Um das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter*innen in
Runde. Danach kann es eine Aufteilung geben und die bewusst Erholungszeiten einräumen. Präsenz und im Homeoffice zu ermöglichen bedarf es
Mitarbeitenden im Office können im „klassischen“ Sinne einer einheitlichen technischen Ausstattung. Arbeitsplät-
an einem Thema arbeiten. Collab Tools – ze (auch im Homeoffice) sollten mit Videokameras und
nicht mit der Grundfunktion zufriedengeben! Headsets ausgestattet sein, um die Kommunikation im
Informationsfluss durch Tools Wir sehen bei unseren Kunden immer wieder eine große Team zu erleichtern. Aus Kostengründen ist es oftmals
Um den Informationsfluss sicherzustellen, sind gemein- Heterogenität im Umgang mit Kollaboration Tools. Viele sinnvoll, Mitarbeitenden, die einen gewissen Prozent-
same digitale Kanban-Boards oder Notizbücher emp- Mitarbeitende haben sich aus der Not die Basics angeeig- satz ihrer Arbeit remote erfüllen Laptops zur Verfügung
fehlenswert. Auf einem Kanban-Board werden Aufgaben net und arbeiten so nach bestem Wissen und Gewissen, zu stellen. Diese können sie über Docking-Stations oder
transparent und für alle sichtbar hinterlegt, sodass klar während andere sich stetig weiterentwickeln und die Mög- USB-C Anschlüsse schnell und einfach verbinden und fin-
ist, wer an einem Thema arbeitet und wie der aktuelle lichkeiten, die diese Tools bieten nutzen. Hier empfehlen den so unabhängig vom Ort die gleichen Voraussetzun-
Arbeitsstand ist. Digitale Notizbücher, wie beispielsweise wir die Ernennung von Key Usern, die ihren Kolleginnen gen vor.
das gemeinsame OneNote sind nützlich, um detaillierte und Kollegen unterstützend zur Seite stehen können und
Dokumentationen für sich und andere sichtbar festzuhal- regelmäßig neue Funktionen impulsartig ins Team tragen.
ten. Hier ist Disziplin der Schlüssel, sobald diese Tools nur
von Teilen des Teams oder von jedem unterschiedlich ge-
pflegt werden, geht der positive Effekt schnell verloren.
TRANSFORMATION REPORT 13Unternehmenskultur und Identifikation mit Rechtliche Aspekte
dem Unternehmen
Enge Einbindung der Arbeitnehmer-Vertretung
New Work als Schlüssel zur Weiterentwicklung Der wichtigste Tipp in diesem Zusammenhang ist die
Wir begleiten seit vielen Jahren Unternehmen in der frühzeitige und enge Einbindung der Arbeitnehmer-Ver-
Arbeit an der eigenen Unternehmenskultur. Fast immer tretung. Workplace-Transformationen sind zum Scheitern
stehen Themen wie Vertrauen, Empowerment, Owner- verurteilt, wenn dieser Austausch nicht produktiv ge-
ship oder Fehlerkultur auf dem Wunschzettel und fast führt wird. Erfassen Sie die Bedarfe der Mitarbeitenden
immer haben Unternehmen Herausforderungen dabei, und diskutieren Sie mit der Arbeitnehmer-Vertretung den
diese Werte auch zu leben. Wir empfehlen die aktuelle Lösungsraum. Auf dieser Basis lässt sich ein Konzept er-
Transformation zu nutzen und diese Themen bewusst zu stellen, dass die Interessen beider Parteien adressiert. In
leben. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden, dass diese im unserer Erfahrung sind in der Folge auch neue oder an-
Homeoffice ebenso engagiert arbeiten wie im Büro, über- gepasste Betriebsvereinbarungen möglich.
tragen sie Ihnen Verantwortung und fordern diese aber
auch in der Folge ein. Wenn Ihren Führungskräften dies
gelingt, ist die Tür für ein Umdenken und eine Kulturtrans-
formation weit geöffnet.
Seien Sie Selbstkritisch!
Reflektieren Sie, was Ihr Unternehmen als Arbeitgeber
ausmacht und an welchen Stellen Sie einen echten Unter-
schied machen können. Typische Themen sind: persön-
liche Entwicklungsmöglichkeiten, ein positives soziales
Miteinander oder auch individuelle Budgets für Weiterbil-
dung und Mobilität. Dazu zählen noch attraktive Arbeits-
bedingungen, z. B. eine qualitativ hochwertige und ge-
sunde Kantine, Kita-Angebot und Sportkurse. Der direkte
Vergleich mit anderen Firmen ist hierbei schnell gemacht.
Oft erleben wir die Angst, dass sich durch die Mobilisie-
rung der Arbeit die Wechselbarrieren zu einem anderen
Arbeitgeber verringern können. Das ist nachvollzieh-
bar, aber was hat Ihre Mitarbeitenden in der alten Welt
neben dem Standort noch bei Ihnen gehalten? Ist es nur
der Standort gewesen oder hatten sie sowieso ein tief-
erliegendes Problem? Manchmal liegt die Annahme nahe,
dass die Motivation Ihrer Mitarbeitenden vorher auch nur
sehr begrenzt war.
TRANSFORMATION REPORT 14Impressum
Über den Transformation Report Über das Handelsblatt Research Institute (HRI)
Die heutige Welt ist schnelllebig und eine Welle von Trends sowie damit einhergehenden Das HRI ist ein unabhängiges Forschungsinstitut unter dem Dach der Handelsblatt
Möglichkeiten brechen über die Unternehmen herein. Zahlreiche Veränderungen erge- Media Group. Es schreibt im Auftrag von Kundinnen und Kunden, wie Unternehmen,
ben sich daraus. Allerdings können Unternehmen in der Vielzahl an Trends schnell den Finanzinvestoren, Verbänden, Stiftungen und staatlichen Stellen wissenschaftliche
Überblick verlieren – Welcher Wandel sollte angegangen werden? Was sind die notwen- Studien. Dabei verbindet es die wissenschaftliche Kompetenz des 30-köpfigen Teams
digen Schritte? Genau hier setzt der Transformation Report an. Hier werden relevante aus Ökonom*innen, Sozial- und Naturwissenschaftler*innen sowie Historiker*innen mit
Wirtschaftsthemen rund um Change und Transformation unter die Lupe genommen. journalistischer Kompetenz in der Aufbereitung der Ergebnisse. Es arbeitet mit einem
Mit dieser Informationsgrundlage als Basis können Teams oder Unternehmen Ent- Netzwerk von Partner*innen sowie Spezialist*innen zusammen. Daneben bietet das
scheidungen für ihre Transformation treffen. Das Handelsblatt Research Institute und Handelsblatt Research Institute Desk-Research, Wettbewerbsanalysen und Marktfor-
Dr. Kraus & Partner stellen dafür zusammen faktenbasierte Informationen, Expert*in- schung an.
nen-Meinungen sowie konkrete Handlungsempfehlungen bereit.
Kontakt Über Dr. Kraus & Partner
Dr. Sven Jung Prof. Dr. Georg Kraus Change-Management und Transformationen sind seit 34 Jahren der Fokus der Unter-
Head of Economic Intelligence CEO nehmensberatung Dr. Kraus & Partner, die mit 100 Mitarbeiter*innen unterschiedlichste
Handelsblatt Research Institute Dr. Kraus & Partner Mandate rund um die Themen Strategie-, Organisations- und Prozessberatung sowie
s.jung@handelsblattgroup.com info@krauspartner.de Führungskräfteentwicklung begleitet. Hier gibt es nichts von der Stange, sondern stets
Tel.: +49 (0) 211 887 1243 Tel.: +49 (0) 7251 989034 individuelle Beratungen und Lösungen. Sie verstehen Veränderung als eine Interven-
tion in ein soziales System. Im Mittelpunkt steht für sie der Mensch als selbst-
verantwortlicher Akteur. Dabei entwickeln sie das Sollen (Strukturen & Prozesse),
Können (Wissen & Fertigkeiten), Wollen (Einstellung & Motivation) und Dürfen
(Vorbilder & Kultur). Da die Mandate oft sehr vielseitig und vielschichtig sind, steht
Dr. Kraus & Partner auch seinen Kund*innen während des gesamten Prozesses auf meh-
reren Ebenen zur Seite und geht oft weit über die reine Beratungsleistung hinaus. Heute
zählt Dr. Kraus & Partner zu den führenden Beratungs- und Trainingshäusern im Be-
reich Change-Management. Unsere Kund*innen sagen wir sind anders und das ist ein
großes Kompliment für uns: bodenständig, irritierend, engagiert, humorvoll, respekt-
voll, offen, authentisch, effektiv.
Autoren: Dr. Sven Jung, Prof. Dr. Georg Kraus
Layout: Isabel Rösler, Christina Wiesen
Stand: Oktober 2021
Bilder: freepik.com
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