Business Model Innovation in der Gebäudetechnik
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Business Model Innovation in der
Gebäudetechnik
Auf dem Weg zu einem Integralen Trinkwasserhygiene
Konzept für Bauherren und Objektbetreiber
Eidgenössische Technische Hochschule Zürich
Chair of Strategic Management and Innovation
Prof. Dr. Georg Von Krogh
Tutor: Andreas Schneider
Masterarbeit
im Studiengang
MAS Management, Technology, and Economics
vorgelegt von
Ralph Hesterberg
am 31. Januar 2014
VERTRAULICH | Inhaltsverzeichnis 2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................... 2 Abbildungsverzeichnis.................................................................................................... 4 Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ 5 Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. 6 Zusammenfassung .......................................................................................................... 7 Abstract............................................................................................................................ 8 1 Einleitung ................................................................................................................... 9 1.1 Motivation und Problemstellung ........................................................................... 10 1.2 Aufbau der Arbeit .................................................................................................. 12 2 Theorie ..................................................................................................................... 14 2.1 Einleitung ............................................................................................................... 14 2.2 Business Models .................................................................................................... 15 2.2.1 Definition ............................................................................................................... 15 2.2.2 Klassifizierung von Business Model ..................................................................... 18 2.3 Business Model Innovation ................................................................................... 22 2.3.1 Definition ............................................................................................................... 22 2.3.2 Relevanz von Business Model Innovation............................................................. 24 2.3.3 Beispiele erfolgreicher Business Model Innovatoren ............................................ 26 2.4 Dimensionen der Business Model Innovation ....................................................... 29 2.4.1 Framework nach Zott & Amit (NICE) .................................................................. 31 2.4.2 Framework nach Johnson et al. (4-Box Framework) ............................................ 33 2.5 Bewertung der Frameworks ................................................................................... 39 3 Methodik .................................................................................................................. 43 3.1 Vorgehen ................................................................................................................ 43 3.2 Methode ................................................................................................................. 44 3.2.1 Art der Interviews .................................................................................................. 44 3.2.2 Inhalt der Interviews .............................................................................................. 44 3.2.3 Durchführung und Wahl der Interviewpartner ...................................................... 46 3.2.4 Analyse und Auswertung der Interviewdaten ........................................................ 49 3.3 Exkurs: Grundlagen der Trinkwasserhygiene........................................................ 51
VERTRAULICH | Inhaltsverzeichnis 3 4 Analyse und Ergebnisse der empirischen Studie ................................................. 54 4.1 Analyse der Daten aus den Experteninterviews .................................................... 54 4.1.1 Übergeordnete Situationsanalyse ........................................................................... 54 4.1.2 Besprechung der Ergebnisse der festgelegten Themenblöcke ............................... 61 4.1.3 JTBD der Objektbetreiber ...................................................................................... 69 4.1.4 Zusammenfassung der Datenanalyse ..................................................................... 72 5 Business Model Design ........................................................................................... 74 5.1 Notwendigkeit eines neuen Business Models ........................................................ 74 5.2 Integrales Trinkwasserhygiene Konzept ................................................................ 75 5.3 Entwurf des Business Models Grobkonzepts eines ITK ....................................... 81 5.3.1 Customer Value Proposition .................................................................................. 81 5.3.2 Profit Formula ........................................................................................................ 85 5.3.3 Key Ressources und Key Processes....................................................................... 89 5.4 Zusammenfassung des Business Models eines ITK .............................................. 96 6 Schlussfolgerungen und Ausblick.......................................................................... 99 6.1 Schlussfolgerungen ................................................................................................ 99 6.2 Grenzen dieser Arbeit .......................................................................................... 101 6.3 Ausblick und zukünftige Forschungsarbeit ......................................................... 102 Danksagung ................................................................................................................. 103 Literaturverzeichnis ................................................................................................... 104
VERTRAULICH | Abbildungsverzeichnis 4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Veröffentlichte Artikel zu Business Models
Abbildung 2 Business Model Innovation ermöglicht Differenzierung nachrangig
der Produkt- und Prozessinnovation
Abbildung 3 Business Model Innovation Ansätze im Schrifttum
Abbildung 4 Dominante Elemente der Nutzengenerierung gemäss dem NICE-
Framework
Abbildung 5 Definition des white space
Abbildung 6 4-Box-Framework zur Beschreibung eines Business Models
Abbildung 7 Die Customer Value Proposition Formel
Abbildung 8 Struktur und Zusammenhänge der Datenanalyse
Abbildung 9 Problemzonen bei Trinkwasserinstallationen
Abbildung 10 Situationsanalyse
Abbildung 11 Situationsanalyse mit Einflüssen der Trinkwasserverordnung 2011
Abbildung 12 Gemeldete Erkrankungen durch Legionellen 2011 – 2012
Abbildung 13 Belastungen und Einflüsse auf die Lebensdauer von Kunststoffrohren
Abbildung 14 Phasenweise Ermittlung des JTBD
Abbildung 15 Entscheidungseinfluss der Betreiber in Abhängigkeit der Projekt-
phase
Abbildung 16 Relevante Phasen für das Business Model Design
Abbildung 17 Positionierung des Integralen Trinkwasserhygiene Konzepts
Abbildung 18 Unterscheidung der Business Model Typen innerhalb des ITK
Abbildung 19 Kompetenzprofil zur Implementierung eines ITK
Abbildung 20 Organisationsstruktur für das Angebot von integralen LösungenVERTRAULICH | Tabellenverzeichnis 5 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Business Model Definitionen Tabelle 2 Business Model Analogien Tabelle 3 Definitionen Business Model Innovation Tabelle 4 Aspekte der Business Model Innovation von Hilti und Dow Corning Tabelle 5 Framework des Systems an Aktivitäten Tabelle 6 Übersicht der Themenkomplexe zur Bestimmung des JTBD Tabelle 7 Übersicht der Interviewpartner Tabelle 8 Phasenorientierte Sichtweise des JTBD Tabelle 9 Leistungsumfang der Elemente eines ITK Tabelle 10 Kernkomponenten und Schlüsselfragen der CVP Tabelle 11 Konfiguration der CVP Tabelle 12 Einordnung der Phasen P und B in ein Klassifizierungsschema Tabelle 13 Zusammenfassung des Business Models für ein ITK
VERTRAULICH | Abkürzungsverzeichnis 6 Abkürzungsverzeichnis aaRdT allgemein anerkannte Regeln der Technik BM Business Model BMI Business Model Innovation B&O Bauherren und Objektbetreiber CVP Customer Value Proposition DVGW Deutscher Verein des Gas- und Wasserfaches e.V. GF JRG Georg Fischer JRG AG ITK Integrales Trinkwasserhygiene Konzept JTBD Job-to-be-done KP Key processes KR Key ressources PF Profit formula
VERTRAULICH | Zusammenfassung 7 Zusammenfassung Geschäftsmodellinnovation hat in den letzten Jahren grosse Aufmerksamkeit in Wissen- schaft und Praxis erlangt. Verschärfte Wettbewerbsbedingungen machen es für Firmen immer schwieriger, sich alleine aufgrund von Produkten oder Dienstleistungen am Markt zu differenzieren. Beispiele erfolgreicher Unternehmen wie Apple, Hilti oder Southwest Airlines zeigen, dass Geschäftsmodellinnovation einen entscheidenden Bei- trag zu einem langfristigen Unternehmenserfolg beisteuert. Jedoch scheint Geschäfts- modellinnovation in der Unternehmenspraxis noch nicht im Zentrum der Aufmerksam- keit zu stehen. Das Fehlen von theoretischer Grundlagenforschung, konsistenten Defini- tionen sowie klaren Richtlinien zur Durchführung von Geschäftsmodellinnovation, tra- gen zudem zu einer verhaltenen Anwendung des Konzepts bei. Insbesondere klassische Produktionsunternehmen versuchen sich mit kostenintensiven Produkt- und Prozessin- novationen vom Wettbewerb zu differenzieren. Am Beispiel eines Herstellers von Trinkwasserinstallationskomponenten, dessen Fokus auf die Trinkwasserhygiene liegt, soll das Konzept der Geschäftsmodellinnovation an- gewendet werden, um in einem von starkem Preiskampf geprägten Marktumfeld, eine nachhaltig erfolgreiche Positionierung zu erreichen. Neue gesetzliche Rahmenbedin- gungen haben in jüngster Vergangenheit den Stellenwert der Trinkwasserhygiene erhöht und übertragen den Bauherren und Objektbetreibern die Verantwortung zur Sicherstel- lung der Trinkwasserhygiene. Diese Entwicklung lässt die Vermutung zu, dass diese Organisationen sich zukünftig stärker in die Entscheidungsfindung zur Planung und Ausführung der Trinkwasserinstallation integrieren. Auf der Anbieterseite erfordert dies eine Neubewertung der Fragen „Wer ist der Kunde?“ und „Welchen Nutzen generiert das Unternehmen für sich und für seinen Kunden?“. Basierend auf den Erkenntnissen aus 13 Experteninterviews mit Bauherren und Objekt- betreibern, wurden die wesentlichen Aufgabenstellungen der Bauherren und Objektbe- treiber empirisch ermittelt. Das Kernstück dieser Arbeit stellt ein Entwurf eines Ge- schäftsmodells zur Erschliessung der Kundengruppe der Bauherren und Objektbetreiber dar, das als Handlungsempfehlung für das Management dienen soll. Hierzu wurde ein geeigneter Strukturrahmen evaluiert, der Geschäftsmodellinnovation als planbaren und strukturierten Managementprozess zulässt.
VERTRAULICH | Abstract 8 Abstract In recent years, a great deal of attention has been paid to innovation in business models, both in the academic world and in practice. Increased competition makes it harder and harder for companies to differentiate themselves in the market using products or ser- vices in isolation. The example of successful companies like Apple, Hilti or Southwest Airlines shows that innovation with regard to the business model makes a decisive con- tribution to long-term commercial success. However, it seems that business model in- novation is not the centre of attention in business practice. The lack of underlying theo- retical research, consistent definitions, or clear guidelines with regard to the execution of business model innovation all contribute to a limited application of the concept. In particular, classic manufacturing companies try to differentiate themselves from the competition by means of cost-intensive product and process innovation. Using the example of a manufacturer of drinking water installation components, whose focus is on drinking water hygiene, the concept of business model innovation will be used to reach a sustainable, successful positioning in a competitive environment charac- terised by severe price competition. In recent times, new legal guidelines have raised the importance of drinking water hygiene, and have transferred responsibility for ensuring drinking water hygiene to building operators and owners. This development would lead you to believe that these organisations will be more deeply integrated in the decision making process relating to the planning and execution of drinking water installations in future. On the supplier side this will mean a re-evaluation of the questions “who is the customer?” and “what value does the company generate for itself and for its custo- mers?” Based on the insights of 13 expert interviews with building owners and operators, the essential tasks facing the owners and operators have been determined empirically. At the heart of this work lies the development of a business model which will open up the customer group of building owners and operators, which will serve as an operational recommendation for the management team. In addition, an appropriate structural framework will be evaluated, which will facilitate business model innovation as a struc- tured management process which can be planned.
VERTRAULICH | 1 Einleitung 9 1 Einleitung In den vergangenen Jahren hat die Entwicklung und Gestaltung von Business Models (Geschäftsmodellen) zunehmend an Bedeutung gewonnen und wird als entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens angesehen (Johnson, Christensen & Ka- germann, 2008). Unternehmen wie Apple, Hilti oder Nespresso sind nur einige wenige bekannte Beispiele erfolgreicher Business Model Innovatoren, die sich durch signifikant neue Geschäftsmodelle von ihren Mitbewerbern differenzieren konnten. Die verstärkte Bedeutung von Business Model Innovation, wird vor allem mit der zunehmenden Glo- balisierung, grundlegenden Deregulierungen gesamter Marktbereiche, schnelleren Pro- duktinnovationszyklen und dem fortschreitenden technologischen Wandel in Verbin- dung gebracht (IBM, 2008; Wirtz, 2011, S. 3). Diese Faktoren haben die Komplexität und den Wettbewerb in vielen Branchen verschärft und üben Druck auf die Strategie, Organisation und Produkte der Unternehmen aus und machen es zunehmend schwieri- ger, geplante Wachstumsziele und Gewinne zu realisieren (Wirtz, 2011, S. 3). Um die- sem Druck zu begegnen, setzen Firmen zuweilen beträchtliche Ressourcen ein, um Pro- dukt- und Prozessinnovationen voranzutreiben, um sich im Wettbewerb zu differenzie- ren und ihren Kunden, im Vergleich zu den Mitbewerbern, einen Mehrwert bieten zu können. Die Verbesserung von Produkten und Prozessen ist oftmals mit hohen Invest- ments verbunden, wie beispielsweise für Forschung und Entwicklung oder Beschaffung von Produktionsmitteln, deren Rentabilität nicht zwangsläufig eintritt (Amit & Zott, 2012). Welche weiteren Möglichkeiten haben Unternehmen, der hohen Dynamik und Komple- xität im Wettbewerb erfolgreich entgegentreten zu können? Eine Möglichkeit ist, das Business Model als Ansatz einer Innovationsstrategie zu sehen. In einer Umfrage der Economist Intelligence Unit, gaben 54% der über 4000 befragten Manager an, dass Bu- siness Model Innovation einen höheren Stellenwert als Produkt- und Prozessinnovation beimessen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen (EIU, 2005). Die Analysten kamen zu dem Schluss, dass die Art und Weise wie Unternehmen am Markt agieren genauso wichtig oder sogar wichtiger sei, als was sie anbieten.
VERTRAULICH | 1 Einleitung 10
1.1 Motivation und Problemstellung
Die Georg Fischer JRG AG (nachfolgend GF JRG) gehört zu Georg Fischer Piping Sys-
tems Ltd., welche eine der drei Geschäftseinheiten des Georg Fischer Konzerns dar-
stellt. Die GF JRG entwickelt und produziert qualitativ hochwertige Trinkwasserinstal-
lationskomponenten für den Haustechnikmarkt. Seit über 30 Jahren fokussiert sich GF
JRG speziell auf die Trinkwasserhygiene und hat sich in diesem Bereich überzeugende
und einzigartige Alleinstellungsmerkmale erarbeitet, wie beispielsweise die „Totraum-
freiheit“1 bei Rohrverbindungen. Das Produktportfolio umfasst ca. 4500 Artikel in den
Bereichen Armaturen, Rohrleitungssysteme sowie Wasserbehandlungsgeräte (Kalk-
schutz, chemische Desinfektion). Die wichtigsten Absatzmärkte sind Schweiz, Deutsch-
land, Österreich, Norwegen, Italien und Frankreich. Insbesondere der deutsche Markt,
mit einem Marktanteile von derzeit ca. 3%, steht für GF JRG im Fokus weiter ausgebaut
zu werden. Gründe hierfür sind, neben der Marktgrösse und dem höchsten prognosti-
zierten Zuwachs des Bauvolumens in der EU bis 2015, von 2-3% pro Jahr (KWD 1562,
2013), vor allem starke gesetzliche und politische Treiber, die den Markt nachhaltig
beeinflussen werden.
Der Vertrieb der Haustechnikprodukte erfolgt fast ausschliesslich über den Fachgross-
handel, der Verkauf über Baumärkte und Versandhandel ist marginal. Da der Einbau
von Trinkwasserprodukten in Westeuropa eine nationale Zulassung erfordert, die auf
festgelegten Prüfkriterien basiert, ergibt sich zwangsläufig eine Trennung zwischen
„low cost“-Produkten (Produkte ohne Zulassung aus qualitativ minderwertigen Materia-
lien) und zertifizierten Produkten. Jedoch wurden die Prüfkriterien so angepasst, dass
die Zulassungen relativ leicht erfüllt werden können. Dies führt dazu, dass beispielswei-
se in Deutschland über 300 Trinkwassersysteme eine Zulassung erreicht haben. GF JRG
hat sich in den letzten 10 Jahren mit ihren Alleinstellungsmerkmalen (z.B. totraumfreie
Verbindungstechnik, minimales Biofilmwachstum an den Rohrinnenflächen durch
hochwertige Werkstoffe, usw.) in der Nische der Trinkwasserhygiene positioniert und
sich auf hochwertige Objekte konzentriert. Jedoch müssen aufgrund von EU-Richtlinien
„neutrale Ausschreibungen“ erfolgen, was oft dazu führt, dass bei nahezu vergleichba-
ren Produkten zwangsläufig das kostengünstigere Produkt gewählt wird.
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1
Unter Totraumfreiheit ist die Vermeidung von Hohlräumen in Rohrverbindungen zu verstehen, wo das
Wasser zum Stehen kommt und dadurch eine ideale Brutstätten für Keime bietet.VERTRAULICH | 1 Einleitung 11 Die Differenzierungsmerkmale, die von den meisten Installateuren nur am Rande be- achtet werden, stellen eine untergeordnete Rolle in der Kaufentscheidung dar. In Verbindung mit dem alleinigen Vetrieb über den Fachgrosshandel führt dies zu ei- nem immer stärker werdenden Wettbewerb im Markt, in dem die Vorstösse der Betei- ligten immer dreister und aggressiver werden. Dies zeigt sich vor allem in einem toben- den Preiskampf, mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Gewinnmarge von GF JRG. Die teilweise daraus resultierende „schlechte Qualität“ der Installation, hat in der Ver- gangenheit zu vermehrten Schadensfällen (z.B. Wasserschäden) geführt und dazu bei- getragen, dass sich die Wasserqualität innerhalb der Objekte verschlechtert und somit die Gefahr einer mikrobiologischen Kontamination (z.B. durch Legionellen) steigt und ein Gesundheitsrisiko für den Endnutzer darstellt (Munich Re, 2012). Besonders betrof- fen sind Objekte in denen sich vornehmlich Menschen aufhalten, die ein reduziertes Immunsystem aufweisen. Beispiele dafür sind Kliniken, Altersheime, Rehabilatations- einrichtungen, Hotels, Sportanlagen, Schulen, usw. Der Handlungsdruck auf die Bau- herren, sich mit der Trinkwasserhygiene auseinanderzusetzen und zusammen mit den Planern und Installateuren systematisch zusammenzuarbeiten, um eine qualitativ hoch- wertige Trinkwasserinstallation umzusetzen und eine hohe Trinkwassergüte sicherzu- stellen, war aufgrund fehlender rechtlicher Grundlagen in der Vergangenheit recht ge- ring. Die EU hat aufgrund von mikrobiologischen Kontaminationen im Trinkwasser Richtli- nien erlassen, die von den einzelnen Ländern umgesetzt werden müssen. Deutschland hat diese Vorgabe durch die Verabschiedung einer neuen Trinkwasserverordnung (Fas- sung 2011) per 1. November 2011 vollzogen. Darin wird unter anderem neu ein techni- scher Massnahmenwert für Legionellen rechtlich festgehalten, bei dessen Überschrei- tung der Objektbetreiber verpflichtet ist, geeignete Massnahmen zu ergreifen. Unter anderem hat dies dazu geführt, dass in Bestandsgebäuden und Neubauten die Hausbesit- zer in einem rechtlichen Zugzwang stehen und regelmässig eine Trinkwasserbeprobung vornehmen müssen (TrinkwV, 2011). Des Weiteren haben sich in Deutschland seit der ersten Energieeinsparverordnung (EnEV 2002) die energetischen Anforderungen im Neubau und Bestand stets verschärft (Tuschinski, 2013). Ab 2014 soll voraussichtlich die novellierte EnEV in Kraft treten und die EU-Gebäuderichtlinie von 2010 umsetzen. Diese EU-Richtlinie fordert, dass die
VERTRAULICH | 1 Einleitung 12 Mitgliedsstaaten ab 2021 nur noch Niedrigenergie- oder Nullenergie-Neubauten erlau- ben, für öffentliche Gebäude soll dies bereits ab 2019 gelten (Tuschinski, 2013). Diese Vorschriften werden dazu führen, dass die Wärmeerzeugung in Bauobjekten stark opti- miert und Temperatur in der Warmwasserverteilung abgesenkt werden muss. Die genannten Aspekte lassen vermuten, dass sich Bauherren und Objektbetrieber ver- stärkt mit Trinkwasserhygiene beschäftigen werden müssen und sich stärker in Ent- scheidungsprozesse integrieren werden. Damit GF JRG den deutschen Markt weiter ausbauen und die geplanten Umsatzziele mit einer geforderten Marge von mehr als 10% erreichen kann, ist es notwendig, dass die Firmenstrategie von GF JRG die zunehmende Bedeutung der Bauherren und Objektbetreiber als Kunden und Entscheidungsträger wiederspiegelt. Betrachtet man ein Business Model als Logik, wie eine Firma am Markt agiert und Nut- zen für eine Kundengruppe in einer profitablen Art und Weise generiert (Shafer et al., 2005; Johnson, 2010, S.7) und sieht man darin zusätzlich ein Werkzeug zur Analyse und Kommunikation strategischer Möglichkeiten (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Shafer et al., 2005), stellt sich die Frage, inwiefern das existierende Business Model von GF JRG, das sich auf die Nutzengenerierung für Sanitärinstallateure und Planer kon- zentriert, dazu geeignet ist, auch einen Nutzen für Bauherren und Objektbetreiber zu generieren? Aus dieser Überlegung heraus, soll die vorliegende Masterarbeit folgende Forschungsfrage beantworten: Ist Business Model Innovation bei GF JRG notwendig, um die Bedürfnisse von Bauher- ren und Objektbetreibern, hinsichtlich der Sicherstellung der Trinkwasserhygiene, zu erfüllen und wie muss ein dafür geeignetes Business Model ausgestaltet sein? 1.2 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Masterarbeit gliedert sich im Gesamten in in sechs Kapitel, deren Inhalt im Folgenden kurz beschrieben wird. Kapitel 1 beschäftigt sich mit der Motivation und Problemstellung dieser Arbeit, sowie dem strukturellen Aufbau. Kapitel 2 gibt einen Überblick über die Literatur in den Bereichen Business Models sowie Business Model Innovation und umreisst damit die theoretische Dimension dieser Arbeit. Hierbei werden ebenfalls verschiedene Frameworks zur Business Model Innova-
VERTRAULICH | 1 Einleitung 13 tion betrachtet und hinsichtlich der Anwendbarkeit zur Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit bewertet. Kapitel 3 ist der Methodik gewidmet und beschriebt das Vorgehen, die Methode zur Datenerhebung und die Analyse und Auswertung der gewonnenen Daten. Kapitel 4 beginnt mit einer kurzen Einführung in die Grundlagen der Trinkwasserhygi- ene, als Basis zum besseren Verständnis der nachfolgenden Datenanalyse. Hierbei wird im ersten Schritt eine grobe Situationsanalyse erstellt, die die wichtigsten Zusammen- hänge bei der Erstellung eines Bauobjekts wiederspiegelt und den Stellenwert der Trinkwasserhygiene in diesem Bereich erläutert. Anschliessend werden die Ergebnisse der Interviews präsentiert, die zur Ermittlung der Aufgabenstellung(en) der Objektbe- treiber im Bereich Trinkwasserhygiene, durchgeführt wurden. Kapitel 5 erarbeitet, basierend auf den gewonnenen Daten und dem in Kapitel 2 favori- sierten Framework, einen Vorschlag für ein Business Models zur Erschliessung der Kundengruppe der Bauherren und Objektbetreiber und stellt den Kern dieser Arbeit dar. Kapitel 6 gibt mit der Schlussfolgerung eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und und beantwortet die Forschungsfrage. Die wichtigsten Implikationen für das Manage- ment von GF JRG werden herausgearbeitet. Das Kapitel mit einer Diskussion der Gren- zen dieser Arbeit sowie Anregungen für zukünftige Forschungsarbeit. Zusammen mit dem Industriepartner GF JRG wurde entscheiden, diese Masterarbeit in deutscher Sprache zu verfassen. Die allergrösste Teil, der einschlägigen Fachliteratur zu Business Models, ist englischsprachig. Daraus entstandene und etablierte Begriffe, wie z.B. Business Model (= Geschäftsmodell), werden mittlerweile auch in der deutschen Sprache gleichwertig verwendet. Aufgrund dessen wurde es von dem Verfasser dieser Arbeit als akzeptabel betrachtet, diese etablierten Begriffe im Zuge dieser Arbeit in der englischen Originalsprache zu verwenden. Ebenfalls wurden wichtige Definitionen und prägnante Literaturzitate unübersetzt übernommen, um die Aussagekraft, durch eine annähernde Übersetzungen ins Deutsche, nicht zu schmälern.
VERTRAULICH | 2 Theorie 14 2 Theorie 2.1 Einleitung Obwohl Business Models in der Management-Lehre als Terminus eine lange Tradition vorweisen können, haben sie sich erst während der vergangenen Jahre verstärkt als fes- ter Begriff im Management-Vokabular etabliert (Shafer, Smith, & Linder, 2005). Die daraus entstandenen Business Model-Konzepte erfuhren mit dem Aufkommen der New Economy in den späten 1990er Jahren und vor allem während der „dot.com“-Phase grosse Aufmerksamkeit und Beachtung, da die Möglichkeiten und Aspekte, welche die neuen Ansätze und Technologien (insbesondere das Internet) mit sich brachten, in den bisherigen Managementkonzepten kaum beachtet wurden (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Die Zunahme der Verwendung des Begriffs im Zuge des New Economy Booms, sorgte folglich auch für einen Einzug in der Thematik in das wissenschaftliche Schrift- tum (Wirtz, 2011, S. 9). Wie Abbildung 1 zeigt, haben seit dem Jahr 1995 die Publika- tionen, im akademischen sowie im nicht akademischen Bereich, ständig zugenommen, was das steigende Interesse für dieses Konzept wiederspiegelt. Anmerkung: AnAJ = Veröffentlichte Artikel aus nicht akademischen Journalen; AAJ = Veröffentlichte Artikel aus akademischen Journalen Abbildung 1: Veröffentlichte Artikel zu Business Models (eigene Darstellung nach Zott, Amit & Massa, 2011)
VERTRAULICH | 2 Theorie 15 Chesbrough (2007) merkt an, dass Innovation lediglich im Bereich der Produkte und Prozesse in der heutigen Zeit nicht mehr ausreichend ist, sondern auch Business Model Innovation notwendig ist, um nicht aus dem Markt gedrängt zu werden, oder Marktan- teile zu verlieren. In einfachen Worten ausgedrückt, befasst sich ein Business Model mit der Beschreibung der „Bausteine“ die notwendig sind, um ein Marktangebot zu entwer- fen, das einen Nutzen für den Konsumenten und für das Unternehmen stiftet (Demil & Lecocq, 2010). Allerdings ist das Business Modell-Konzept nicht komplett neu, denn Kernfragestellungen wie beispielsweise „Wer ist unser Kunde?“, „Welchen Nutzen stif- tet das Unternehmen seinen Kunden?“ oder „Wie verdient das Unternehmen Geld?“ hatte bereits der Managementdenker Peter Drucker im Jahre 1954 gestellt (Drucker, 1954, S. 51ff). Zudem gibt es auch kritische Stimmen, wie beispielsweise Porter (2001, S. 73), der wie folgt argumentiert: „The definition of a business model is murky at best. Most often, it seems to refer to a loose conception of how a company does business and generate revenue. The business model approach to management becomes an invitation for faulty thinking and self-delusion.“ Die nachfolgenden Kapitel geben eine Übersicht der theoretischen Grundlagen von Business Models und Business Model Innovation und deren Relevanz für die Unternehmenspraxis. 2.2 Business Models 2.2.1 Definition Obwohl die Publikationen zu Business Models in den vergangen Jahren zugenommen haben, sind theoretische Grundlagen und eine empirische Bestätigung des Konzepts nur eingeschränkt vorhanden (Demil & Lecocq, 2010). Auch hat sich bisher keine allge- mein akzeptierte Definition oder Verständnis etabliert, was die Anwendung in der Pra- xis erschwert und auch Akademiker vor die Schwierigkeit stellt, effektiv auf vorgängi- gen Werken aufzubauen (Zott, Amit & Massa, 2011). Shafer (2005) begründet dies da- mit, dass das Interesse und die Entwicklung in einem breiten Bereich akademischer Disziplinen vonstatten geht, was unterschiedliche Sichtweisen und Definitionen mit sich bringt. Teece (2010) betont zudem das fehlende Fundament des Konzepts in den Wirt- schaftswissenschaften. Die allgemeinen Modelle des wirtschaftlichen Gleichgewichts gehen von perfektem Wettbewerb und dem Preis als Regulierungsmechanismus zwi- schen Nachfrage und Angebot aus, Überlegungen zu value creation und business design entstehen erst gar nicht. Die Verwendung einer unterschiedlichen Terminologie er-
VERTRAULICH | 2 Theorie 16 schwert die Situation zusätzlich, unter anderem sind Synonyme wie business concept, revenue model, economic model oder architecture zu finden. Der Fokus verschiedener Definitionen von Business Models, zielt in Richtung der Er- reichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (Morris, Schindelhutte & Allen, 2005), während andere Definitionen sehr stark auf eine konkrete Anwendung abzielen, wie beispielsweise die konkrete Nutzengenerierung durch die Anwendung von Techno- logie (Chesbrough & Rosenbloom, 2002), bzw. deren Kommerzialisierung (Baden- Fuller & Haefliger, 2013). Andere Autoren beschreiben Business Models als neue Ein- heit zur Analyse der Nutzengenerierung und sehen in ihnen einen wesentlichen Beitrag zum Verständnis, Phänomene wie Unternehmensleistung, Wachstum oder Wettbe- werbsvorteil zu erklären (Klang, Wallnöfer & Hacklin, i.E.). Auf konzeptioneller Ebe- ne, beinhaltet ein Business Model alle notwendigen Aspekte des Vorgehens einer Fir- ma, um ein profitables Marktangebot zu erarbeiten und dieses den Kunden zur Verfü- gung zu stellen. Hierfür finden sich in der Literatur mehr als 40 Komponenten, wie z.B. Zielkunde, Angebotstyp, Preisstrategie usw., die in den letzten Jahren in Definitionen von Business Models eingearbeitet wurden, wobei sich die Unterschiede hauptsächlich aus den verschiedenen Industrien und den Umständen der Anwendung ergeben haben (Sinfield et al., 2012). Inhaltlich reichen die Definitionen von sehr einfachen Aussagen wie „A business model is the method of doing business by which a company can sustain itself – that is, generate revenue“ (Rappa, 2000), über eher generelle Formulierungen wie beispielsweise „Business models describe, as a system, how the pieces of a business fit together.“ (Magretta, 2002, S. 91), bis zu umfassenderen und auf ein spezielles Ge- biet (E-Business) fokussierte Definitionen wie „A business model depicts the content, structure, and governance of transaction designed so as to create value through the exploitation of business opportunities“ (Amit & Zott, 2001, S. 511). Schneider & Spieth (2013) beleuchten die zeitliche Entwicklung und sehen den Fokus der frühen Konzepte vor allem in der Fähigkeit zu erklären „wie eine Firma Erlöse generiert und am Markt agiert“. Aktuellere Formulierungen hingegen versuchen einen Beitrag zu leisten um Business Models besser zu verstehen, indem auf das „Design und Architektur der Nutz- engenerierung sowie Lieferung des Nutzens zum Kunden, in einer für die Firma profi- tablen Art und Weise“ (z.B. Teece, 2010; Johnson et al., 2008) fokussiert wird. Eine Übersicht von Definitionen in der Business Model Literatur zeigt Tabelle 1.
VERTRAULICH | 2 Theorie 17
Autor Definition
Amit & Zott (2001, S. 511) A business model depicts “the content, structure, and governance of
transactions designed so as to create value through the exploitation of
business opportunities.
Baden-Fuller & Haefliger (2013, […] a system that solves the problem of sensing customer needs,
S. 419) engaging with those needs, delivering satisfaction and monetizing the
value.
Chesbrough (2007, S. 12) At its heart, a business model performs two important functions:
value creation and value capture. First, it defines a series of activities,
from procuring raw materials to satisfying the final consumer, which
will yield a new product or service in such a way that there is a net
value created throughout the various activities. Second, a business
model captures value from a portion of those activities for the firm
developing and operating it.
Johnson et al. (2008, S. 52) A business model consists of „four interlocking elements“ that, taken
together, create and deliver value. These four interlocking elements
consist of “customer value proposition”, “profit formula”, “key re-
sources” and “key processes”.
Magretta (2002, S. 91) Business models describe, as a system, how the pieces of a business
fit together.
Morris et al. (2005, S. 727) […] concise representation of how an interrelated set of decision
variables in the area of venture strategy, architecture, and economics
are addressed to create sustainable competitive advantage in defined
markets.
Osterwalder & Pigneur (2010, A business model describes the rationale of how an organisation
S. 14) creates, delivers and captures value.
Rappa (2000) A business model is the method of doing business by which a com-
pany can sustain itself – that is, generate revenue.
Shafer et al. (2005, S. 202) A business model is “a representation of a firm's underlying core
logic and strategic choices for creating and capturing value within a
value network” and it is this core logic for creating and capturing
value that is the basis of a business model.
Teece (2010, S. 174) A good business model yields value propositions that are compelling
to customers, achieves advantageous cost and risk structures, and
enables significant value capture by the business that generates and
delivers products and services.
Zott &Amit (2007, S. 181) A business model elucidates how an organisation is linked to external
stakeholders, and how it engages in economic exchanges with them
to create value for all exchange partners.
Tabelle 1: Business Model Definitionen (Quellen: Zott, Amit & Massa, 2011; Baden-
Fuller & Haefliger, 2013; Coombes & Nicholson, 2013)
Ein im Zuge der Definition von Business Models häufig und von nahezu allen Autoren
erwähntes Element ist der Begriff value – der Nutzen. Dies verdeutlicht, dass die Defi-VERTRAULICH | 2 Theorie 18
nition eines Business Models sehr stark auf den gesamtheitlichen Nutzen, das ein Un-
ternehmen seinen Kunden stiftet (value proposition) abzielt und nicht auf einzelne Be-
standteile der Wertschöpfungsarchitektur, wie z.B. das Produkt oder den Markt, fokus-
siert ist. Nutzen wird nicht als etwas betrachtet das produziert wird, sondern etwas das
ausgetauscht und konsumiert wird (Coombes & Nicholson, 2013).
2.2.2 Klassifizierung von Business Model
Business Models sind komplexe Gebilde, die aus den unterschiedlichsten Perspektiven
beleuchtet werden. In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Klassifizierung
von Business Models, die versuchen mehr Klarheit zu schaffen und die Komplexität zu
reduzieren. Zott, Amit & Massa (2011) argumentieren, dass das schwache wissenschaft-
liche Verständnis, hauptsächlich mit dem Fehlen eines akzeptablen Systems zu Klassifi-
zierung von Business Models, auf einer generellen Stufe, zu begründen ist. Nachfolgend
sollen verschiedene Ansätze von Klassifizierungen vorgestellt werden.
Gemäss Baden-Fuller & Haefliger (2013) kann zwischen taxonomischen und typologi-
schen Klassifizierungen unterschieden werden. Taxonomische Klassifizierungen (z.B.
in Osterwalder et al., 2005) versuchen, sich durch einen Rückblick auf empirische Stu-
dien und Anwendungsbeispiele ein Bild zu verschaffen, wobei das Ergebnis oder die
Nutzung des Business Models als zentral gesehen wird. Der typologische Ansatz ver-
sucht hingegen, in einer nach vorne blickenden Art und Weise, die grundlegenden Di-
mensionen eines Business Models konzeptionell zu erkennen.
Baden-Fuller & Haefliger (2013) erwähnen, dass sich zwei unterschiedliche Klassifizie-
rungen in der Literatur etabliert haben. Im ersten Fall wird das Business Model Konzept
als Teil des Strategielexikons und technologieverbunden betrachtet, andere Schriften
sehen die Trennung der Business Models von Strategie und Technologie hingegen als
möglich an. In ihrer typologischen Klassifizierung, teilen die Autoren ein Business Mo-
del in die zwei grundlegenden Dimensionen value creation (Nutzengenerierung) und
value capture (Lieferungen des Nutzens und Monetisierung), was eine theoretische Ka-
tegorisierung zulässt, die eine Hilfestellung zur zeit- und kontextunabhängigen Identifi-
kation von grundsätzlichen Typen gibt. Darauf aufbauend entsteht eine Typologie mit
vier Elementen:
• Customer Identification: identifiziert die Kundengruppe und Nutzer und spezi-
fiziert, ob die Nutzer für das bezahlen was sie nutzen (einseitiges Business Mo-VERTRAULICH | 2 Theorie 19
del) oder eine andere Kundengruppe dafür bezahlt (mehrseitiges Business Mo-
del)? In den meisten Fällen der Vergangenheit haben die Nutzer für die erhaltene
Leistung bezahlt, wenn auch in unterschiedlicher Form, ob im Voraus oder
durch Nutzungsgebühren. Google ist ein klassisches Beispiel für ein mehrseiti-
ges Business Model, bei dem der Nutzer die Suchfunktion nutzt und der Inserent
bezahlt.
• Customer Engagement: ermittelt auf kreative Art und Weise den Kundennut-
zen aus der jeweiligen Sicht des Kunden. Hierbei wird eine der ältesten und in
der Literatur etabliertesten Unterscheidung, zwischen projektbasierten und ska-
lenbasierten Angeboten, oftmals auch als TAXI und BUS umschrieben, verwen-
det. Business Models der Kategorie TAXI erschaffen Nutzen, in dem sie Proble-
me durch direkte Interaktion mit dem Kunden lösen. Beispiele hierfür sind Bera-
tungsunternehmen oder Anwaltskanzleien. Charakteristisch für dieses Modell
ist, dass meist komplexe Problemstellungen eine ständige Rekonfiguration der
Ressourcen notwendig machen, um flexibel auf die Aufgaben der Kunden rea-
gieren zu können. Firmen, die mit dem Modell BUS agieren, generieren den
Nutzen durch standardisierte Produkte oder Dienstleistungen, die in grossen
Mengen in sich wiederholender Art und Weise hergestellt werden. Beispiele
hierfür sind Zulieferer der Automobilindustrie oder auch GF JRG als Hersteller
von standardisierten Trinkwasserkomponenten. Feste Abläufe und Routinen las-
sen wenig Flexibilität für die Lösung unerwarteter Kundenbedürfnisse zu. Die
beiden Modelle unterscheiden sich ebenfalls hinsichtlich der Monetisierung.
Während TAXI primär die tatsächlich erbrachte Leistung verrechnet (z.B. auf
Basis eines Stundensatzes), wird bei BUS zumeist ein fester (Stück-)Preis (z.B.
auf Basis eines Angebots) in Rechnung gestellt.
• Value delivery and linkages: beschreibt den Mechanismus, den eine Firma
verwendet, um ihr Produkt oder Dienstleistung zum Kunden zu liefern, z.B.
durch Franchising. Dies bildet das Bindeglied zwischen der Ermittlung des
Kunden und des Kundenbedürfnisses einerseits und der Monetisierung anderer-
seits. Hierbei wird zwischen Integration, Hierarchie und Netzwerk unterschie-
den.
• Monetization: beschreibt die Art und Weise, wie und wann aus dem erzeugten
Nutzen ein Ertrag für die Firma entsteht. Dies beinhaltet nicht nur die Preisge-VERTRAULICH | 2 Theorie 20
staltung, sondern auch weitere Themen wie z.B. zu welchem Zeitpunkt der Um-
satz der Firma zufliesst.
Diese Typologie ist insofern wertvoll, da sie eine Auswahl von eindeutigen Alternativen
von Business Model Typen beschreibt (einseitiges vs. mehrseitiges Business Model,
TAXI vs. BUS, direkte Zahlung bei Leistungserhalt vs. indirekte Zahlung über einen
gewissen Zeitraum, Nutzengenerierung und Lieferung durch Integration, hierarchische
Organisation oder Netzwerk), die je nach Konfiguration unterschiedliche Ergebnisse
hinsichtlich der Verknüpfung von Nutzengenerierung, Lieferung und Monetisierung
ergeben (Baden-Fuller & Mangematin, 2013)
Johnson (2010, S. 84ff) klassifiziert Business Models in einer ähnlichen Weise, in dem
er diese entsprechend ihrer Position auf dem problem-solving continuum einteilt. Hier-
bei wird nach Mustern des Problemlösungsansatzes klassifiziert. Sogenannte solution
shops bieten Lösungen für individuelle Probleme mit keinem oder nur schwach erkenn-
baren Muster, wobei die Ressourcen hauptsächlich Menschen und deren Wissen darstel-
len. Die Beispiele und die Verrechnungsart sind identisch, mit denen im Zuge des An-
satzes TAXI vorgestellten. Mit zunehmender Erfahrung besteht die Möglichkeit, dass
gewisse Muster erkannt werden, die planbare Prozesse und eine standardisierte Abarbei-
tung zulassen, woraufhin grössere Mengen zu geringeren Kosten erstellt werden kön-
nen. Johnson bezeichnet dieses Modell als value-adding process business, vergleichbar
mit dem Ansatz BUS, in das die meisten produzierenden Unternehmen eingeordnet
werden können. Als drittes Modell werden facilitated networks erwähnt, das gleichge-
sinnten Kunden die Möglichkeit gibt Waren oder Dienstleistungen auszutauschen, In-
formationen zu teilen zu kollaborieren oder Kontakte zu knüpfen. Die Verbreitung die-
ser Modelle haben vor allem mit dem Einzug des Internets und des Web 2.0 zugenom-
men. Bekannte Beispiele sind Facebook, ebay, LinkedIn. Bezogen auf den Problemlö-
sungsprozess, liegt die Stärke in diesem Modell nicht nur in dem verbesserten Zugang
zu Wissen, sondern vor allem in der Vernetzung von Individuen, die ihr Teilwissen
kombinieren oder ergänzendes Wissen einbringen. Hierdurch kann der Prozess der
Mustererkennung eine regelbasierte Entscheidungsfindung schneller und kostengünsti-
ger erreicht werden.
Unabhängig von den beiden vorgestellten Klassifizierungen, erscheinen für die vorlie-
gende Aufgabenstellung ebenfalls Business Model Analogien verschiedener Firmen
interessant, die sich in plakativer Art und Weise vor allem auf den Monetisierungsme-VERTRAULICH | 2 Theorie 21
chanismus fokussieren und dadurch wertvolle Dienste in der Brainstorming-Phase der
Business Model Innovation leisten können (vgl. Tabelle 2). Viele neuere und erfolgrei-
che Business Models, basieren auf einer bereits bekannten Business Model Analogie,
oder einer Abänderung davon (Johnson, 2010, S. 130). Ein Beispiel dafür ist Nespresso,
dessen erfolgreiches Business Model auf dem Ansatz von Razor & Blades basiert, dass
von Gillette bereits seit Jahrzehnten so ausgeübt wird (Johnson, 2010, S. 130). Die
wichtigsten und gängigsten Ansätze sollen hier als Übersicht dargestellt werden.
BM Analogie Beispiel Beschreibung
Brokerage Century 21, Orbitz Zusammenschluss von Käufern und Verkäufern zur
Abwicklung von Transaktionen, wobei bei jeder erfol-
greichen Transaktion eine Gebühr verrechnet wird.
Bundling Fast-food Sparmenüs, Vereinfachung und Komplettierung von Angeboten durch
iPod/iTunes Zusammenschluss von zusammengehörenden Produkten.
Disintermediation Dell Direkte Lieferung eines Produkts oder Dienstleistung, das
traditionell über eine Handelsstufe geliefert wurde.
Freemium Skype, LinkedIn Kostenloses Angebot von Basis-Services mit kosten-
pflichtigen Erweiterungen auf Premium-Services.
Low-touch Southwest Airlines, Niedrigpreisiges Angebot mit minimalem Service in einem
Walmart, Xiameter traditionell hochpreisigen und serviceintensiven Markt.
Negative operating Amazon Generierung von hohen Erträgen durch geringe Lager-
cycle haltung und Vorauszahlung der Leistung durch den
Kunden bei späterer Lieferung.
Pay-as-you-go Consultingfirmen, Verrechnung der Leistung entsprechend Aufwand zu fest-
Anwälte gelegten Verrechnungssätzen.
Razor & Blades Gillette, Drucker und Angebot der hochprofitblen “razors” zur einem kleinen
Patronen, Nespresso Preis oder kostenlos, um grosse Mengen von gering profit-
ablen “blades” verkaufen zu können.
Reverse Razor & iPod/iTunes, Amazon Angebot der wenig profitablen “blades” zu einem kleinen
Blades Kindle Preis oder kostenlos, um hochprofitable “razors” zu
verkaufen.
Product-to-service IBM, Hilti, Zipcar Anstelle dem Produkt steht der Service, den das Produkt
liefert, im Mittelpunkt.
Standardization Minute Clinic Angebot einer kostengünstigen und standardisierten Lö-
sung zu einem Problem, das bisher lediglich durch
hochpreisige und individuell anpassbare Produkte oder
Dienstleistungen erbracht werden konnte.
Subscription club Magazine, Netflix Verrechnung einer Gebühr (Abonnement) als
Zugriffsberechtigung zu einem Produkt oder Service.
Tabelle 2: Business Model Analogien (Quelle: Johnson, 2010, S. 131 – eigene Überset-
zung)VERTRAULICH | 2 Theorie 22 Die erwähnten Klassifizierungen und Business Model Analogien sind für diese Arbeit insofern relevant, da die einzelnen Analogien grundlegende, typische Charakteristiken von Business Models aufzeigen. Dies ist insbesondere für die frühe Phase des Business Model Designs zur Plausibilisierung von Annahmen hilfreich und trägt somit zur Ro- bustheit des Modells in der Entwurfsphase bei. Zudem sind Klassifizierungen eine Grundlage zum Verständnis von Business Model Innovation, da erst mit Hilfe von die- sen abgeschätzt und bewertet werden kann, was überhaupt unter neu zu verstehen ist (Baden-Fuller & Haefliger, 2013). 2.3 Business Model Innovation 2.3.1 Definition Kaum ein anderer Teilbereich des Business Model Managements hat in den letzten Jah- ren so viel Aufmerksamkeit erfahren wie die Business Model Innovation (Wirtz, 2011, S. 194). Zunehmender Wettbewerbsdruck, technologische Weiterentwicklungen und veränderte Kundenbedürfnisse fordern die Unternehmen heraus, Business Models zu pflegen beziehungsweise weiter zu entwickeln und nicht als starre Gebilde zu betrach- ten (Demil & Lecocq, 2010). Eine im Jahre 2008 von IBM durchgeführte Studie zeigt, dass 98% der über 1100 interviewten CEOs in den kommenden 3 Jahren entweder ex- tensive (69%) oder moderate (29%) Business Model Innovation betreiben wollen (IBM, 2008). Die Gründe hierfür waren vor allem die zunehmende Schwierigkeit für die Un- ternehmen, sich alleinig aufgrund von Produkten und Dienstleistungen differenzieren zu können, sowie die steigende Anzahl von Optionen für den Kunden. Daher verwundert es nicht, dass Business Models zu einem integrierten Managementkonzept geworden sind, dessen erfolgreiche Umsetzung sich direkt in den Unternehmenserfolg nieder- schlägt (Wirtz, 2011, S. 19). Grundlegend kann Business Model Innovation als eine neuartige Art und Weise der profitabeln Nutzenerschaffung definiert werden, die durch die Veränderung einer oder mehrerer Komponenten entsteht (z.B. Chesbrough, 2010; Demil & Lecocq, 2010; Teece, 2010). Die Veränderung ist oftmals durch technologi- sche Innovation getrieben, die eine neue Konfiguration der Komponenten zur Befriedi- gung der Kundenbedürfnisse erforderlich macht, jedoch kann auch das Business Models selbst die Grundlage der Innovation darstellen (Teece, 2010). Die Wichtigkeit des Kon- zepts für die Managementpraxis betonen Amit & Zott (2012) und erwähnen drei Gründe
VERTRAULICH | 2 Theorie 23
warum Business Model Innovation von Relevanz für Manager, Unternehmer und die
Wissenschaft ist:
• Es repräsentiert eine unausgenutzte Quelle für die zukünftige Wertschöpfung ei-
nes Unternehmens
• Für Wettbewerber könnte es, im Vergleich zu einem Produkt oder Prozess,
schwieriger sein, ein komplettes Business Model zu imitieren oder nachzubilden
• Da Business Model Innovation ein solch mächtiges und kraftvolles Instrument
ist, müssen Manager auf Anstrengungen des Wettbewerbs in diesem Bereich
achten
Obwohl Business Model Innovation in der Literatur als ausschlaggebende organisatori-
sche Kompetenz von Unternehmen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils gesehen
wird (z.B. Amit & Zott, 2010; Baden-Fuller & Morgan, 2010), hat sich auch hier bisher
keine klare Definition herauskristallisiert (Schneider & Spieth, 2013). Tabelle 3 zeigt
eine Auswahl von Definitionen zu Business Model Innovation bzw. zu den verwendeten
Synonymen strategy innovation und value innovation.
Autor Definition
Innovative business models create value through capturing latent
Amit & Zott (2000, S. 30)
consumer needs and by creating new market space.
[…] the concept represents a transformational approach, where the
business model is considered as a concept or a tool to address change
Demil/Lecocq (2010, S. 228)
and focus on innovation, either in the organization, or in the business
model itself.
Strategy innovation is the capacity to reconceive the existing industry
Hamel (1998, S. 7) model in ways that create new value for customers, wrong-foot com-
petitors, and produce new wealth for all stakeholders.
It’s not possible to invent or reinvent a business model without first
identifying a clear customer value proposition. […] Established com-
panies’ attempts at transformative growth typically spring from pro-
Johnson et al. (2008, S. 53) duct or technology innovations. Their efforts are often characterized
by prolonged development cycles and fitful attempts to find a market.
[…] Their success comes from enveloping the new technology in an
appropriate, powerful business model.
Value innovation makes the competition irrelevant by offering fun-
Kim & Mauborgne (1999, S. 43) damentally new and superior buyer value in existing markets and by
enabling a quantum leap in buyer value to create new markets.
Innovation becomes business model innovation when two or more
Lindgardt et al. (2009, S. 2) elements of a business model are reinvented to deliver value in a new
way.
Tabelle 3: Definitionen Business Model InnovationVERTRAULICH | 2 Theorie 24
Wie bei den Definitionen des Begriffs Business Model, ist auch hier eine Heterogenität
der Definitionen erkennbar. Oftmals wird Business Model Innovation als Veränderung
auf der Ebene der Komponenten definiert (Demil & Lecocq, 2010; Johnson et. al,
2008). Während Amit & Zott (2010) und Kim & Mauborgne (1999) Business Model
Innovation stark der Erschaffung von neuen Märkten in Verbindung bringen, heben
andere Autoren sehr stark die Bedeutung der neuen value proposition für die Business
Model Innovation hervor (Johnson et al., 2008 & Lindgardt et al., 2009). Gemäss Wirtz
(2011, S. 204) zeigen die Definitionen der Business Model Innovation jedoch ähnliche
Ansätze:
• Gegenstand der Business Model Innovation ist immer das (aktuelle) Business
Model und damit die dem Modell zugrundeliegende Struktur
• Die Business Model Innovation erfüllt die Funktion der Schaffung eines neuar-
tigen Geschäftsmodells
• Ziel der Business Model Innovation ist immer die Sicherung oder Schaffung ei-
nes nachhaltigen Wettbewerbsvorteils
2.3.2 Relevanz von Business Model Innovation
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Beispielen von Firmen aus den ver-
schiedensten Industrien, welche die Erfolge des Konzepts bestätigen. Zudem wird der
Business Model Innovation die Fahigkeit zugeschrieben, komplette Industrien zu beein-
flussen oder komplett neue Märkte kreieren zu können (Johnson et al., 2008). Während
Produkte und Dienstleistungen oftmals einfach kopiert werden können, bietet Business
Model Innovation Firmen das Potential, komplett die Spielregeln zu ändern (Kim &
Mauborgne, 1999). Neue Business Models sind schwerer imitierbar, da die gleichzeitige
Änderung mehrerer Elemente Zeit und Aufwand erfordert und das Ergebnis mit der
langfristigen Strategie und Kultur zusammenpassen muss und die notwendigen Kompe-
tenzen zur Verfügung stehen müssen (Amit & Zott, 2012). Business Model Innovation
wird von vielen Autoren als dritte Innovationsart, neben der Produkt- und Prozessinno-
vation, gesehen und stellt ein eigenständiges Konzept dar (Wirtz, 2011, S. 206). Ches-
brough (2007, S. 12) äussert sich hierzu wie folgt: „Today, innovation must include
business models, rather than just technology and R&D.“ Boutellier, Eurich & Hurschler
(2010) erklären den Zusammenhang so, dass in gesättigten Märkten Produkt- und Pro-
zessinnovation zwar weiterhin wichtig sind und die Basis für Business Model Innovati-Sie können auch lesen
