CRM bei Schweizer KMU-Firmen Von der Pflicht zur Kür
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CRM bei Schweizer KMU-Firmen
Von der Pflicht zur Kür
Prof. Dr. Johannes Heigert, Fachhochschule München
August 2006
Management Summary
Intensive Kundenbeziehungen sind für Unternehmungen eine wesentliche Basis ihres
Unternehmenserfolgs. Customer Relationship Management (CRM) zielt darauf, Kunden-
beziehungen durch strategische, organisatorische und IT-technische Massnahmen zu sichern
und kontinuierlich auszubauen. Speziell bei kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) ist
das Thema CRM in der letzten Zeit stark in das Blickfeld gerückt. Dieses Papier fasst den
aktuellen Status von CRM mit Blickwinkel auf Schweizer KMU-Unternehmen zusammen und
zeigt wichtige Aspekte entlang der einzelnen Schritte eines CRM-Vorhabens auf. Dabei wird
sich zeigen, welche sowohl durch die Marktumgebung induzierte als auch unternehmens-
internen Gründe es heute für den Start eines CRM-Projekts gibt, dass ein schrittweises und
pragmatisches Vorgehen erfolgversprechend ist, dass leistungsfähige CRM-Software zur
Unterstützung der CRM-Strategien zur Verfügung steht, aber auch welche Risiken und
Hindernisse auf diesem Weg zu beachten sind.
Der Autor dankt allen, die durch Gespräche, Hinweise und Einschätzungen zum Inhalt dieser
Arbeit beigetragen haben. Für kritische Kommentare ist er jederzeit dankbar.
Diese Studie wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Schweiz (Bereich Microsoft Business
Solutions) erarbeitet. Deshalb ist ein gewisser Fokus auf das Produkt Microsoft Dynamics CRM
enthalten. Die Aussagen des Dokuments geben jedoch allein die Meinung des Autors wieder.2
Einführung
Customer Relationship Management (CRM) ist eine bereichsübergreifende, IT-unterstützte
Geschäftsstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und
1
profitabler Kundenbeziehungen zielt . CRM betrifft in erster Linie die Unternehmensbereiche
mit Kundenkontakt: Vertrieb, Marketing, Service.
CRM ist ein aktuelles Thema sowohl bei Grossunternehmen als auch bei kleinen und mittleren
Unternehmungen (KMU). Die grosse Mehrheit der Unternehmen in der Schweiz gehört zum
KMU-Segment: Ca. 300.000 Betriebe, die rund 2/3 der Arbeitsplätze stellen. KMU-
Unternehmen zeichnen sich durch hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde
Marktgegebenheiten aus. Allerdings besitzen sie nur wenige Ressourcen, speziell auch für
Themen der Informationstechnik und der Zugang zu neuestem Management- und
Technologiewissen ist im Vergleich zu Grossunternehmen eher gering. KMU-Unternehmen
stehen aber durch die kontinuierlich steigende Marktdynamik vor grossen strategischen und
technologischen Herausforderungen. Strategiekonzepte, die in Grossunternehmen Anwendung
finden, sind für KMU-Unternehmen meist zu komplex, zu aufwändig oder einfach nicht
anwendbar. Dieses gilt auch für das spezifische Thema CRM.
Customer Relationship Management steht für einen grossen Anspruch und hat eine Menge
kreativer Schlagworte produziert: das kundenzentrierte Unternehmen, Customer Lifetime
Value, 360°-Blick auf den Kunden, Loyalitätsmaximierung, Customer Insight, integrierte
Vertriebssteuerung, Multichannel-Management, mobiles CRM, erlebnisbasiertes Marketing,
„One face to the customer“ und vieles andere mehr. Berater und die akademische Welt
servieren einen dauernden Fluss grosser Ideen und beeindruckender Erfolgsbeispiele. Der
Leser solcher Visionen bekommt den Eindruck, dass fast alles anders gemacht werden muss,
um in einer zukünftigen Welt mit immer mehr Konkurrenz und immer gleichartigen Produkten
bei den Kunden bestehen zu können. Das Thema CRM erscheint mit unzähligen Erwartungen,
Sichtweisen und Prognosen überfrachtet und verwässert.
Möglicherweise wird der Zuhörer aus einem KMU Unternehmen immer kleinlauter, wenn er an
die Realität der eigenen Firma denkt, an den Zustand seiner Vertriebs-, Marketing-, und
Service-Organisationen, an die über lange Jahre gewachsenen Abläufe dort und die wenig
effiziente Unterstützung durch die vorhandenen IT-Tools. Nicht zu vergessen das nicht
vorhandene Millionenbudget, das die vorgetragenen Erfolgsfirmen ganz offensichtlich für die
Umsetzung Ihrer CRM-Strategie zur Verfügung hatten. Es bleibt also verständlicherweise eine
gewisse Ratlosigkeit und Skepsis zurück. Schätzungen sprechen davon, dass sich erst
zwischen 10 % und 30 % der KMU Unternehmen konkret mit CRM beschäftigt haben.
Es existiert ganz offensichtlich ein Graben zwischen den Zielen und Visionen von CRM und der
in vielen Firmen des Mittelstandes vorhandenen Realität. Wie ist in dieser Situation sinnvoll zu
reagieren? Wo liegt der konkrete Leidensdruck? Wo liegen schnell erreichbare
Verbesserungspotenziale? Kann ein CRM-Projekt klein angefangen werden ohne gleich die
kundenorientierten Rollen und Prozesse in der Firma auf den Kopf zu stellen? Müssen sehr
langwierige Einführungsprojekte aufgesetzt werden? Welchen konkreten Nutzen bringen
moderne CRM-Tools überhaupt?
Dieser Artikel stellt sich diesen Fragen und versucht eine Antwort aus einem eher
pragmatischen Blickwinkel. Er fokussiert den Schweizer CRM-Markt und die dort sehr
wichtigen KMU Unternehmungen. Die Überlegungen basieren auf vielen Gesprächen mit
1
Es existiert eine kaum überschaubare zahl von Definitionen zu CRM, diese hier nach www.wikipedia.de. Weitere
Begriffsklärungen (operatives, analytisches, collaboratives CRM ) im Anhang.3
Firmen, die CRM-Systeme anwenden (und auch solchen, die sie noch nicht anwenden), mit
CRM-Beratern und -Implementatoren, sowie der Analyse von Studien und eigenen
Forschungsarbeiten.
Das Papier folgt in seinem Aufbau dem Zeitstrahl einer typischen CRM-Einführung. Beginnend
bei Kriterien der Entscheidungsfindung über Einführung, Kosten und Nutzen, Systemevaluation
bis zur Einsatzphase.
Warum ein CRM-Projekt starten?
Alle Analysten und Marktteilnehmer sind sich einig, dass das Interesse und die
Investitionsbereitschaft am Thema CRM seit dem Jahr 2005 nach einer Phase der
Zurückhaltung von circa drei Jahren wieder massiv zugenommen haben. Marktstudien gehen
übereinstimmend davon aus, dass der Markt für CRM-Software in Europa in den nächsten
Jahren kontinuierlich um 5 % – 9 % per annum wachsen wird. Dies ist eine deutlich höhere
Steigerungsrate als sie der allgemeine IT-Markt zeigt. Andere, eher inhaltlich angelegte
Untersuchungen belegen, dass das Thema Kundenbeziehung wieder hoch auf die Liste von
2
wichtigen Vorhaben in den Unternehmen gerutscht ist . Es wird also in CRM wieder konkret
investiert.
4'000.0
3'000.0
2'000.0
1'000.0
0.0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Abbildung: Umsatz CRM-Software Europa (in Tsd $), Quelle: Gartner 2006
Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig und ergeben sich aus einer Reihe von Trends
im Markt:
• Es wird zunehmend schwieriger, sich über Produkte und deren Eigenschaften
gegenüber der Konkurrenz anzuheben. Kundenorientierung wird als immer
3
wichtigeres Differenzierungsmerkmal gesehen und erwartet .
• Im globalisierten Markt mit all seinen neuen Teilnehmern und der Tendenz zu immer
niedrigeren Preisen erfordert es, Kundennähe als Wettbewerbsvorteil aktiv
2
Zum Beispiel: Cap Gemini: „Studie IT-Trends 2006“, CRM ist in der Schweiz auf Platz 4 der wichtigsten Themen in den
kommenden Jahren (in Deutschland Platz 3), nach Security, ERP, Business Intelligence.
3
Laut der Umfrage netzreport06 (Informatik in Schweizer KMUs) werden Wettbewerbsvorteile im Wesentlichen in den
Bereichen Qualität, Serviceleistungen, Konzentration auf besondere Bedürfnisse der Marktsegmente gesehen, weniger
bei Produkteigenschaften, Innovation, Preis.4
auszuspielen. Informationen über Kunden gehören zu dem wichtigsten und
wertbeständigsten Kapital eines Unternehmens.
• Kunden werden zunehmend anspruchsvoller bezüglich Schnelligkeit, Genauigkeit
und Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit mit ihren Geschäftspartnern.
Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen sich in den internen Abläufen darauf
einstellen.
• Die Vielzahl der Kommunikationskanäle, über die Kunden heute angesprochen
werden müssen (persönlicher Kontakt, Web, Email, Telefon, Brief, usw.) macht es
zunehmend unmöglich, dem Kunden gegenüber ein einheitliches und professionelles
Bild abzugeben ohne sich firmenintern auf eine geregelte und effiziente
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sowie die entsprechende
Werkzeugunterstützung abstützen zu können.
• Der Druck, Kosten zu sparen und effizienter zu arbeiten macht auch vor den
kundennahen Abteilungen der Unternehmen nicht halt. Mitarbeiter im Kundenkontakt
sind häufig durch schlechten Informationsstand und umständliche interne Abläufe
daran gehindert, ihre Aufgaben so schnell wie es eigentlich möglich sein sollte, zu
erledigen.
• Steigende regulative Anforderungen (Compliance) sowie steigende Anforderungen
bezüglich Durchsichtigkeit des Unternehmens von Seiten Finanziers und Investoren
aber von auch Grosskunden in bestimmten Branchen fragen nach einer Vielzahl von
exakten Informationen über Marktposition, Kundenstruktur, Kundenzufriedenheit,
Vertriebspipeline, Marktperspektiven, Trends, sowie deren Nutzen für das heutige und
das zukünftige Geschäft.
• Es existieren mittlerweile viele gute Beispiele für den Einsatz von CRM in
4
Unternehmen und eine Vielzahl von guten und schlechten Erfahrungen sind
5
mittlerweile bekanntes Wissen im Markt . CRM-Tools haben eine hohe Produktreife
und umfangreiche Funktionsvielfalt erlangt. Die Risiken, die mit einem CRM-Projekt
einhergehen sind heute viel besser in den Griff zu bekommen als dies vor einigen
Jahren noch der Fall war.
• Auch eher konservativ orientierte Firmen sehen immer deutlicher die Nachteile nicht in
CRM zu investieren.
Es ist eine dauernde unternehmerische Herausforderung, sich diesen, im Wesentlichen von
aussen kommenden Anforderungen und Randbedingungen zu stellen und die eigene Firma in
Bezug auf ihre Art wie sie Kundenbeziehungen lebt weiterzuentwickeln. Jedes Unternehmen
bewegt sich in einem spezifischen Markt und positioniert sich etwas anders. Allgemein gültige
Erfahrungen und damit allgemein anwendbare Empfehlungen lassen sich damit kaum geben.
Betriebsgrösse, Unternehmensorganisation, Anzahl und Struktur der Kunden, Marketing- und
Vertriebsstruktur (B2C, B2B, B2B2C), all diese unterschiedlich ausgeprägten Aspekte erfordern
eine jeweils angepasste CRM-Strategie.
Auch wenn Ausprägung und Fokus des CRM in jedem Betrieb unterschiedlich ist, lassen sich
gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen regelmässig ähnliche interne
Problembereiche beobachten, die häufig den konkreten Anlass für den Start eines CRM-
Projekts bilden. Leidensdruck herrscht insbesondere an folgenden Punkten:
4
J. Wildmann: „CRM-Systeme in kleinen und mittleren Unternehmen – Einsatzgebiete und Trends“, Bachelorarbeit, FH
München, 2006. Die Arbeit analysiert über 100 veröffentlichte Fallstudien zu CRM.
5
z.B.: Rigby, Ledingham: „CRM Done Right“, Harvard Business Review, Nov 2004, oder IBM: “Doing CRM Right: What
it takes to be successful with CRM, EMEA View”, 20045
• Viele Kundendatenbasen: Daten über Kunden, deren Stammdaten (Adressen,
Verantwortlichkeiten, Interessen, etc.) und Bewegungsdaten (Aktivitäten mit diesem
Kunden, Historie, etc.) sind traditionell an verschiedenen Stellen gespeichert und über
das ganze Unternehmen verteilt: Im Email/Kalender-System, in Office-Dokumenten,
auf lokalen und auf Netzwerk-Laufwerken, in eigens entwickelten Datenbanken, im
ERP-System, im Web-Shop, in verschiedenen Management-Berichten, etc. Dies
bedeutet, dass nirgends die vollständige Information zur Verfügung steht, dass die
Aktualität und Qualität der Daten zu wünschen übrig lässt, dass häufig sehr
zeitaufwändige Such- und Abstimmvorgänge notwendig sind und dass Auswertungen,
z.B. über Kundensegmente und Verkaufspotenziale, kaum durchführbar sind.
• Mangelhafter Zugriff auf die Kundendaten: Kundendaten müssen nicht nur vom
Arbeitsplatz in der Firma aus zugreifbar sein, sondern mehr und mehr auch von
unterwegs: Über das Web, von mobilen Geräten wie Laptops, PDAs, Smartphones
aus, sowohl online als auch offline.
• Reibungsverluste zwischen Abteilungen: Häufig beobachtete Beispiele hierfür sind:
Abstimmungsprobleme oder unnötig grosse Aufwände in der Kommunikation
zwischen Vertrieb und Marketing (z.B. Erstellung von Listen für Marketing-
Kampagnen, Nachverfolgen von Interessenten (Leads) die sich auf
Kampagnen hin gemeldet haben).
Abstimmungsprobleme und Informationsverlust zwischen Innendienst und
Aussendienst (Verfolgen von Verkaufschancen, Dokumentieren von Kunden-
aktivitäten, etc.).
Informationsverlust zwischen Vertrieb und Service (Unkenntnis der Vertriebs
über Probleme, die im Service auftauchen; Unkenntnis des Service über
potenzielle Verkaufschancen (die auch der Service helfen könnte weiter zu
verfolgen), etc.).
• Schlechte Übersicht für das Management: Verkaufsleiter bemängeln häufig späte
und ungenaue Berichte über Status, Chancen, und Forecasts in der Pipeline. Zudem
bedeutet es häufig einen unverhältnismässig hohen Aufwand für alle Beteiligten, diese
Berichte zusammenzustellen.
• Ineffizienz in der täglichen Arbeit: Die tägliche Arbeit insbesondere im Vertrieb ist oft
gekennzeichnet durch langwieriges Suchen (am PC, per Telefon) nach
kundenorientierter Information, durch Medienbrüche (Abtippen, Ausdrucken, Kopieren,
etc.), mehrfacher Informationserfassung in verschiedenen Systemen, Vergessen von
Leads wegen ungenügendem Wiedervorlagemanagement, etc.
• Auftragsempfänger statt Verkäufer: Ineffiziente Prozesse und Systeme binden den
Vertriebsmitarbeiter oft dergestalt, dass er den Grossteil seiner Zeit mit der reinen
Auftragserfassung verbringt und zu wenig mit seiner Rolle als aktiver Verkäufer, der
sich auf Verkaufschancen sowie auf Cross-/Upselling-Möglichkeiten konzentriert.
Problemfelder wie die genannten finden sich in der einen oder anderen Form in jedem KMU
Unternehmen und bilden eine dauernde Herausforderung zur kontinuierlichen Verbesserung.
Wie zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, hat das Bewusstsein dafür, dass hier Handlungsbedarf
besteht in steigendem Masse Einzug in KMU Unternehmen gefunden.
In den meisten mittelständischen Unternehmen sind erhoffte Verbesserungen im Vertrieb der
Haupttreiber für CRM-Vorhaben. Effizientere Arbeit, strukturierteres Vorgehen, besseres
Reporting, effizientere Vertriebssteuerung, bessere Abstimmungen, verbesserte Transparenz
für das Management, all dies sind wesentliche Gründe für das Interesse an CRM.6
Es ist in diesem Zusammenhang interessant zu beobachten, dass bei dieser Aufzählung einige
Aspekte des CRM, die in der Literatur als besonders relevant und wegweisend beschrieben
werden, nicht auftauchen. In der Erfahrung des Autors sind sie heute nur in Einzelfällen bereits
im Fokus mittelständischer Unternehmen. Dies sollte sich in den nächsten Jahren ändern,
wenn eine breitere CRM-Basis in den Firmen gelegt ist. Eher weniger zu finden in den heutige
durchgeführten CRM-Projekten von KMU Unternehmungen sind folgende Ziele:
• Zusätzlicher Umsatz durch CRM: Die Erwartung, mit Hilfe von neuen CRM-Prozessen
und -Systemen zusätzlichen Umsatz generieren zu können ist bei KMU Unternehmen
wenig ausgeprägt. Diese Beobachtung mag etwas überraschend sein. Sie zeugt von
6
Skepsis gegenüber den in der Literatur genannten Zielen von CRM-Projekten .
• Reengineering von Geschäftsprozessen: Das innere Bedürfnis oder der äussere
Druck, kundenorientierte Unternehmensprozesse auf den Prüfstand zu stellen und
gegebenenfalls grundlegend zu reorganisieren sind wenig ausgeprägt. Diese
Beobachtung trotzt der veröffentlichten Meinung und den Empfehlungen der meisten
Unternehmensberater, die gerade im Erneuern und Optimieren der Geschäfts-
prozesse das grösste Verbesserungspotenzial identifizieren.
• Business Intelligence: Das analytische CRM, die Aufbereitung und Analyse von
Kundeninformationen und das Ableiten von Aktionen daraus, scheint im Mittelstand
noch wenig im Mittelpunkt zu stehen. Dies steht im Gegensatz zu vielen
Grossunternehmen (hauptsächlich im B2C-Bereich), die Business Intelligence als
zentralen Treiber ihrer CRM-Projekte sehen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in vielen KMU Unternehmen der Schweiz das
Bewusstsein für die Notwendigkeit einer verbesserten Unterstützung der im Kundenkontakt
tätigen Mitarbeiter durchaus vorhanden ist. Entsprechend wird CRM als potenziell sehr nützlich,
jedoch nicht unbedingt als notwendig und strategisch angesehen. Der Blick geht eher nach
innen, um Effizienzvorteile zu realisieren als nach aussen, um den eigenen Wert für den
Kunden neu zu definieren und Umsatzpotenziale zu erschliessen. Daraus ergibt sich in den
meisten Fällen ein pragmatisches und eher risikoscheues Vorgehen. Diese
Rahmenbedingungen haben den Vorteil, dass der Fokus eines solchen CRM-Projekts auf
schnelle Erfolge und direkten Nutzen für die Mitarbeiter gelegt wird sowie eine Verzettelung in
zu vielen Zielen vermieden wird. Die Gefahr, damit mittel- und langfristige Chancen
verbesserter Kundenprozesse zu vergeben, suboptimale Geschäftsprozesse in IT-Systeme zu
giessen, und sich in organisatorische und technologische Sackgassen zu bewegen, ist jedoch
ohne das Vorhandensein einer langfristigen CRM-Masterplans relativ gross (siehe das Kapitel
Einführung von CRM im Unternehmen).
6
Nach einer Studie von KPMG (IT Management 2005, Standortbestimmung und Trends in der Schweizer Informatik)
sind IT Business Cases (nicht nur zu CRM), die auf Umsatzsteigerung abzielen auf wackeligem Fundament gebaut. 15%
dieser Projekte haben ihre Ziele nicht, 61% dieser Projekte nur teilweise erreicht. Erfolgreicher sind Projekte, die auf
Effizienzsteigerung und Risikoreduktion abzielen.7 Branchentypische Ausprägungen von CRM CRM-Vorhaben unterscheiden sich nicht nur nach organisationsinternen Anforderungen und Kundenschnittstellen, sondern auch nach der jeweiligen Branche in der das Unternehmen tätig ist. Dort sind häufig spezifische Gegebenheiten anzutreffen. Im Folgenden einige Beispiele: Manufacturing: Die traditionellen Geschäftsstrategien, die auf innovative Produktentwicklung und -Fertigung sowie wettbewerbsfähige Preise zielen, werden im CRM ergänzt durch hochqualitative Kundeninteraktion. Gefordert sind immer schnellere Reaktionszeiten auf Kundenanfragen, trotzdem oft lange und komplexe Vertriebsprojekte. Enges Zusammenspiel mit Produktionsplanung, Produktkonfigurationen, ERP, Lagerhaltung, Service, Dokumenten- management über alle Phasen des Kundenkontakts. Abdecken des oftmals indirekten Vertriebskanals (Partner, Händler), Integration mit den Beschaffungssystemen auf Kundenseite, aber auch Direktansprache von Endkunden. Finanzdienstleistung: Weitgehend identische Produkte im Bereich der Finanzdienstleistungen und stetig steigende Erwartungshaltungen der Kunden machen die Erhaltung der Kundenloyalität zu einer Überlebensfrage. Für CRM bedeutet dies eine lange Liste komplexer Anforderungen: die Unterstützung sehr langfristiger Kundenbeziehungen, Verwaltung potenziell sehr umfangreicher Kundeninformationen, sehr grosse Anforderungen an Datenschutz, komplexes Bedarfs- und Portfoliomanagement, personalisierte Produkt- und Dienstleistungsangebote an den Kunden, effiziente Unterstützung bzw. Automatisierung der Standardprozesse, Profitabilitätsanalysen, zielgenaues und proaktives Kampagnenmanagement, keine Informationsverluste an den Schnittstellen zwischen Vertrieb, Marketing und Customer Interaction Center. Professional Services: Neben den kompetenten und professionellen Mitarbeitern und dem Zuschneiden marktkonformer Dienstleistungsprodukte ist die Beziehung zu den Kunden traditionell im Fokus der Dienstleistung. Zentral sind die einheitliche Verwaltung von Opportunities, Offerten, Verträgen, Ressourcen, Dokumenten, sowie die Erfassung der vielschichtigen Interaktionen mit dem Kunden. Es müssen die verschiedenen Rollen im Geschäft eng und in immer wieder neuen Konstellationen zusammenarbeiten: Top-Management, Projektmanager, Consultants, Ressourcenmanager. Rechtzeitige und effiziente Generierung von Nachfolgegeschäft ist oft ein zentrales Thema. Zugriff auf Kunden- und Projektdaten von unterwegs ist meist ein Muss. Handel: Ziele wie operationale Effizienz und zielgerichtetes Kampagnen-Management müssen sich immer grösserer Kundennähe öffnen. Dies führt dazu, dass versucht wird über die Sammlung immer umfangreicherer Kundendaten an zentraler Stelle und deren analytischer Auswertung, eine zielgerichtete und personalisierte Kundenansprache mittels Direkmarketingmassnahmen über viele Kanäle zu ermöglichen. Dabei wird angestrebt, Streuverluste zu minimieren und Responsequoten zu erhöhen. Einbindung des Servicebereichs, insbesondere auch zur Reduzierung der Retouren- quote. Zugriff auf die CRM-Daten ist auch von dezentralen Niederlassungen aus notwendig.
8
Kosten und Nutzen von CRM
CRM-Vorhaben navigieren immer im Spannungsfeld zwischen Kunden- und Kosten-
orientierung. Ein CRM-Projekt bedeutet gerade für KMU Unternehmen eine nicht zu
unterschätzende Investition. Es stellt sich natürlich die Frage welcher Nutzen erwartet werden
kann. Die absoluten Kosten und die quantifizierbaren Nutzenpotenziale sind immer individuell
pro Unternehmen anzusetzen. Deshalb sind allgemeine Aussagen schwierig zu treffen.
Die folgenden Kostenkategorien müssen für ein CRM-Projekt kalkuliert werden.
• Beratung (Unternehmen machen eine CRM-Einführung zu selten, als dass sie dieses
Knowhow vollständig selbst aufbauen sollten)
• Leistungen der internen Mitarbeiter (Mitarbeit im Projekt sowie Ausbildungs- und
Schulungskosten)
• Hardware und Software-Lizenzen
• Dienstleistungen für Anpassungen, Schnittstellenintegration, Datenmigration im
Zusammenhang mit dem CRM-System
Die folgende Abbildung zeigt die Ergebnisse einer Untersuchung von Gartner, die die
Bandbreite der prozentualen Aufteilung verschiedener Kostenkategorien angibt (ohne interne
Kosten). Externe Dienstleistung und Softwarelizenzen bilden den grössten Kostenblock im
ersten Jahr.
50%
40%
30%
Min
Max
20%
10%
0%
Beratung und Software Hardware Support
Dienstleistung
Abbildung: CRM-Projektkosten im ersten Jahr, jeweils minimaler und maximaler Anteil
(Quelle: Gartner 2004)
Die absolute Höhe der Kosten variiert natürlich stark, speziell abhängig von der Grösse des
Unternehmens und seines CRM-Vorhabens. Eine Umfrage der FH St.Gallen und der bebridge
AG aus dem Jahr 2003 besagt, dass knapp die Hälfte der befragten Schweizer KMU
Unternehmen weniger als 100.000 CHF und ca. zwei Drittel weniger als 200.000 CHF in ihr
7
CRM-System investiert haben .
7
zitiert nach Rageth/Hafner: CRM für KMU, 20069
Diesen Kosten stehen Nutzenaspekte von CRM gegenüber, die letztendlich die Begründung
für ein CRM-Projekt liefern. Produktivitätsgewinne und sonstige Verbesserungspotenziale
können in folgenden Bereichen erwartet werden:
• Optimierung operativer Tätigkeiten: Vertrieb, Marketing, Service können Ihre
tägliche Arbeit zeitsparender durchführen. Aktivitäten wie Leadqualifizierung, Kunden-
interaktion, Offertenerstellung, Suchen nach Kundeninformationen, Besuchsplanung,
Kampagnenerstellung, Berichte und anderes werden effizienter durchgeführt.
• Einsparungen beim Reporting: Das Erstellen von Reports wird effizienter, schneller,
bedarfsorientierter sowie basierend auf aktuellerem Datenbestand möglich. Idealer-
weise dies alles auf Knopfdruck. Dadurch kann im Management produktiver
gearbeitet werden.
• Qualitätsverbesserungen: Kundenorientierte Prozesse und damit auch die
Schnittstelle zum Kunden können besser und zuverlässiger gelebt werden. Beispiele
hierfür sind zielgenauere Kundenansprache, schnellere Reaktion auf Kunden-
anfragen, bessere Wirksamkeit von Kampagnen, bessere und zeitnahere Information
für die Vertriebsleitung, bessere Kenntnis von Bedrohungen durch den Wettbewerb,
gesteigerte Kundenzufriedenheit, usw.
• Umsatzsteigerungen: Grundsätzlich erwartet man mit einem CRM-Vorhaben auch
erhöhten Umsatz. Dies ergibt sich meist indirekt aus den qualitativen
Verbesserungen: Zeitvorteile, besser informierte Kundenansprache, weniger
verpasste Verkaufschancen, Identifikation von Cross-Selling und Up-Selling-
Potenzialen, vielleicht sogar mögliche Preiserhöhungen oder vermiedene Preis-
senkungen, bessere Reaktion auf Wettbewerbsbedrohungen, kompetentere
Vertriebssteuerung und andere Aspekte sollten dazu beitragen. Es ist allerdings
zuzugeben, dass solche Umsatzsteigerungspotenziale oft schwer eindeutig der
Einführung eines CRM-Systems zuzuordnen sind.
• Risikominimierung: Potenzielle Probleme mit Kunden, Mitarbeitern, internen
Organisationsänderungen, Umsatzeinbussen, Marktbewegungen, etc. können
schneller erkannt, besser behandelt, aufgefangen und in ihren Auswirkungen
minimiert werden. In diesem Sinne wird häufig auch defensiv argumentiert.
Die verschiedenen direkten und indirekten Nutzenpotenziale sind in der Praxis nur schwierig in
einer Erfolgsmetrik detailliert zu quantifizieren und als konkrete Ziele festzulegen. Darin liegt
vermutlich der Grund, dass nur in wenigen Fällen a priori eine fundierte Wirtschaftlich-
keitsrechnung durchgeführt wird. Auch hinterher werden solche Untersuchungen leider selten
angestossen. Es sind die Hersteller von CRM-Systemen und Anbieter von CRM-
Dienstleistungen die gelegentlich solche Studien beauftragen und veröffentlichen. Diese
betrachten naturgemäss eher die erfolgreichen CRM-Einführungen, bieten aber trotzdem eine
interessante Basis für die Diskussion von Nutzenpotenzialen (falls sie detailliert genug
ausgearbeitet sind um für eine eigene Argumentation nachvollziehbar zu sein). Allerdings sind
ROI-Studien (Return of Investment) aufgrund der unterschiedlichen Messkriterien unter-
einander kaum vergleichbar.
Eine sehr detaillierte Studie zur Wertschöpfung durch CRM ist im Buch „CFROI für Customer
8
Relationship Management“ veröffentlicht . Hier wurden 35 Unternehmen untersucht. Die
Ergebnisse zeigen sehr deutlich die Nutzenpotenziale von CRM auf:
8
Martin Selchert: CFROI of Customer Relationship Management, Verlag Wissenschaft und Technik, 2003. Die
Untersuchungen beziehen sich auf das Produkt mySAP CRM, sind von der Tendenz her jedoch unabhängig vom
Hersteller anwendbar.10
• Ein durchschnittlicher Return of Investment von 55% über 3 Jahre; eine durch-
schnittliche Amortisationsdauer (Break-Even) von 22 Monaten.
• Durchlaufzeitverkürzungen um 15%-20% für typische Aufgaben, verbesserte Lead-
Generierung (30%), Erhöhung der Kundenbindung (20%).
Nucleus Research hat eine Serie von ROI-Analysen bei Unternehmen die Microsoft Dynamics
CRM einsetzen durchgeführt. Hier werden Break-Even-Punkte von 2 – 22 Monaten angegeben
sowie ROI-Werte zwischen 72% und 300 % (pro Jahr). Auch bei diesen Untersuchungen
wurde versucht, Zeiteinsparungen und andere indirekte Nutzenaspekte monetär zu
quantifizieren. Besonders häufig wurden die folgenden Vorteile nach Einführung von Microsoft
Dynamics CRM identifiziert:
• Grössere Produktivität durch Zeiteinsparungen im Vertrieb
• Weniger Fehler und Inkonsistenzen in der Dateneingabe
• Effektivere (weniger Streuverluste) und schneller aufgesetzte Marketing-Kampagnen
• Reduzierte Kosten bei Kundenanrufen im Support
• Bessere Transparenz bzgl. Kundenverhalten
• Effizienteres Management durch Zeiteinsparungen und aktuellere Information
• Grösserer Umsatz durch bessere Nachverfolgung von Leads, besseres Opportunity
Management, besseres Managemant des Händlernetzes, Entlastung des Vertriebs
von zeitraubenden administrativen Aufgaben
• Kosteneinsparungen durch Ablösung teurer Altsysteme
Aus der Fülle von Zufriedenheitsumfragen zu CRM seien die Ergebnisse von zwei Studien
zitiert:
Eine Studie von Gartner unter mittelständischen Unternehmen ergab im Jahr 2004 die
folgenden Ergebnisse:
• 64 % erreichten einen messbaren Return-on-Investment
• 95 % erzielten Effizienzverbesserungen
• 46 % steigerten den Umsatz
• 68 % senkten Kosten
Nach der bereits zitierten Umfrage der FH St. Gallen und bebridge AG waren 90% der befrag-
ten KMU-Unternehmen mit ihrem CRM-System zufrieden oder sehr zufrieden. Als wichtigste
Verbesserungen die zu dieser starken Zufriedenheit beigetragen haben wurden genannt:
• Wissensstand über Kunden
• Effizienz der Arbeitsabläufe
• Systemübergreifende Datentransparenz
• Grundlage für die Führung der Mitarbeiter
Die positiven Ergebnisse solcher Umfragen und Analysen dürfen nicht über die Tatsache
hinwegtäuschen, dass auch Beispiele für gescheiterte und nur teilweise erfolgreiche CRM-
Projekte existieren. Das grundsätzlich positive Feedback ist oft vorhanden, bei genauerem
Nachfragen wird nach der Erfahrung des Autors jedoch meist darauf hingewiesen, dass bei der
Einführung von CRM durchaus nicht alle ursprünglich anvisierten Ziele erreicht werden konnten
und weiteres Verbesserungspotenzial besteht. CRM bleibt eine Herausforderung für jedes
Unternehmen.11
Einführung von CRM im Unternehmen
Ein Projekt zur Einführung von CRM ist für jedes Unternehmen eine grosse Herausforderung.
Organisation, Prozesse, Technologie und nicht zuletzt Menschen müssen zu einem sinnvollen
Ganzen geformt werden. Die Balance zwischen diesen Polen ist nicht leicht erreichbar. Es
erfordert Visionskraft, Planungs- und Managementfähigkeiten, Bereitschaft für Veränderungen,
eine leistungsfähige IT-Infrastruktur, aber auch eine gute Portion gesunden Menschenverstand.
Die Zürcher Fachhochschule Winterthur definiert die notwendigen Unternehmens-
kompetenzen für CRM folgendermassen:
• Einnahme der Kundenperspektive,
• Analyse- und Planungsfähigkeiten,
• Mitarbeiterkompetenzen,
• Prozessmanagement,
• IT-Infrastruktur,
• Controlling und Reporting.
In der Literatur findet sich eine kaum überschaubare Vielzahl von Hinweisen und Tipps, Best-
Practices und Worst-Practices, Erfolgsfaktoren und Hitlisten, die bei der erfolgreichen Durch-
führung von CRM-Projekten helfen sollen. Eine Reihe von Aspekten tauchen immer wieder auf
und sind besonders in mittelständischen Unternehmen relevant.
• CRM-Vision: Ein CRM-Projekt wird nur dann erfolgreich sein, wenn ein klare CRM-
Vision für das Unternehmen definiert wird. Was soll mittels CRM-Massnahmen konkret
erreicht werden? Schnellere Reaktion auf Kundenanfragen? Verlässlicheres
Nachhaken bei Verkaufschancen? Erhöhung der internen Effizienz? Professioneller
gestaltete Kundenberührungspunkte („Moments of Truth“)? Etablierung neuer
Geschäftsprozesse? Verbesserte Transparenz für das Management? Integration der
unterschiedlichen Kommunikationskanäle zum Kunden? Ohne eine klare Vorgabe
wird jedes CRM-Projekt unter unklaren und sich widersprechenden Zielvorstellungen
aufgerieben.
• CRM lässt sich weder durch IT-Technologie alleine noch durch Organisations-
oder Prozessänderungen alleine realisieren. Es ist zwar verlockend, den
Versprechungen der Anbieter zu glauben, dass Software bisher ungelöste Probleme
plötzlich verschwinden lässt. Mit Recht wird aber immer wieder darauf hingewiesen,
dass Technologie keine organisatorischen Probleme löst („do not throw technology at
lousy processes“). Trotzdem lässt es sich in der Praxis immer wieder beobachten,
dass viel Zeit mit der Diskussion (und der späteren Implementierung) der gewünschten
technischen Funktionen des CRM-Systems verbraucht wird und die Strategie zum
Kundenmanagement sowie der eigentliche Nutzen für den Anwender (z.B.
Optimierung im Vertrieb) in den Hintergrund gerät.
• Unterstützung durch das Top-Management: Die Einführung von CRM ist ein
signifikantes Investment für ein Unternehmen, betrifft normalerweise mehrere
Unternehmensbereiche, und lebt von der aktiven Mitarbeit aller Beteiligten.
Entsprechend muss das Top-Management die CRM-Vision mitformulieren und tragen,
das Projekt voll unterstützen und auch in kritischen Situationen alles dafür tun um ihm
zum Erfolg zu verhelfen. Regelmässige Reviews an wichtigen Meilensteinen binden
das Management in das Projekt ein.12
• Benutzerzentriertes Vorgehen: CRM setzt notwendigerweise die aktive Nutzung
durch die betroffenen Mitarbeiter (speziell in Vertrieb und Service) voraus. Ohne deren
Bereitschaft, Kundeninformationen kontinuierlich, zeitnah und vollständig in das
System einzugeben und ihre Aufgaben wirklich mit Hilfe des CRM-Systems
abzuwickeln, werden die Ziele des CRM-Projekts nicht erreicht werden können. Power
User und interne Promotoren spielen dabei eine wichtige Rolle. Die Akzeptanz der
Benutzer wird aber auch nur dann zu erreichen sein, wenn das ausgewählte CRM-
Tool leicht zu bedienen ist, sich gut in die gewohnte Arbeitsumgebung einbindet
(insbesondere in das Email- und Terminverwaltungssystem) und dass das System
allgemein als hilfreich erfahren wird. Häufig sind auch Widerstände zu erwarten, die
aus der Transparenz der Mitarbeiteraktivitäten und Kundeninformationen erwachsen,
die ein CRM-System mit sich bringt. Kundenwissen liegt nicht mehr exklusiv beim
Aussendienstmitarbeiter. Aus diesen Gründen es unumgänglich notwendig, die
Anwender früh, aktiv und vertrauensvoll in das Projekt einzubinden.
• Schrittweises Vorgehen: Ein komplexes Vorhaben wie CRM lässt sich nicht auf
einen Schlag einführen, sondern muss schrittweise angegangen werden. CRM
erfordert einen pragmatisches und diszipliniertes Vorgehen, bei dem zunächst
Themen mit relativ engem Fokus und eher bescheidenen Zielen angegangen werden.
So bleibt die Komplexität zunächst überschaubar und die ersten Erfahrungen können
9
in die späteren Schritte einfliessen . Natürlich wird man inhaltlich mit
Basiskomponenten beginnen, wie dem Aufbau der integrierten Kundendatenbank.
Man wird im ersten Schritt nach „Quick Wins“ suchen, erfolgreichen Meilensteinen, die
die Sinnhaftigkeit des CRM-Vorhabens demonstrieren. Es ist wichtig, Aufgaben zu
identifizieren, die mit dem neuen System zügig in die tägliche Nutzung überführt
werden und die eine Verbesserung für den Anwender darstellen.
• Stabile technische Basis: CRM-Softwareprodukte sind mächtige Werkzeuge, die
eine sorgfältig geplante technische Infrastruktur voraussetzen. Es sind eine ganze
Reihe von Komponenten zu planen, zu dimensionieren, anzupassen, zu testen,
auszurollen und zu betreiben. Server-Hardware, Datenbanksystem, Server-seitige
Applikationssoftware, Client-seitige Module, Schnittstellenprogramme, Sicherheit und
anderes mehr. Obwohl technische Probleme selten der Grund für gescheiterte CRM-
Vorhaben sind, ist eine stabile technische Infrastruktur natürlich die Voraussetzung für
deren Gelingen.
10
Eine Studie von IBM versuchte empirisch die wichtigsten Erfolgsfaktoren von CRM
herauszuarbeiten. Sie unterscheidet zwischen der notwendigen CRM-Basis wie eine saubere
Technologie-Implementierung, Kundendatenintegration, Unterstützung des Top-Managements
und differenzierenden Faktoren. Die Basis ist notwendig für den Erfolg von CRM, bringt für sich
jedoch noch kein signifikant erfolgreiches Ergebnis, erst die differenzierende Faktoren wie
menschlich-organisatorische Aspekte, eine überzeugende und gelebte CRM-Strategie,
Prozessverbesserungen und Change Management erzeugen einen sichtbaren Beitrag zum
Geschäftswert. Allerdings stellen gerade diese Aspekte eine besondere Herausforderung in der
Durchführung dar. Im Kapitel „Leben mit CRM“ werden wir auf diesen Aspekt unter den
Schlagworten CRM-Pflicht und CRM-Kür noch einmal zurückkommen.
9
Das Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation hat in einer Untersuchung eine deutliche Korrelation
zwischen frühzeitiger Systemnutzung und Projekterfolg festgestellt. Unter dem Namen SMILE wurde dort auch eine
Methode zur Einführung von CRM-Systemen im Mittelstand entwickelt.
10
IBM: “Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM, EMEA view”, 200413
Typische Anpassungsarbeiten bei CRM-Systemen
CRM-Systeme sind Software-Plattformen, die an die spezifischen Gegebenheiten von Unter-
nehmen adaptiert werden müssen. Der notwendige Umfang und die Komplexität dieser
Anpassungsarbeiten hängt auch von den jeweiligen Möglichkeiten des spezifischen Produktes ab.
Im Folgenden sind einige typische Anpassungsoptionen am Beispiel der Architektur des Produktes
Microsoft Dynamics CRM genannt:
Konfiguration:
Konfigurationsarbeiten sind Anpassungen, für die das System Benutzerschnittstellen bzw. Einträge
in Konfigurationsdatein vorsieht. Beispiele: Berechtigungsprofile (Benutzer, Rollen), Abbildung der
eigenen Organisationshierarchie, Strukturdaten wie Vertriebs-Territorrien, Erstellen von Produkt-
beschreibungen, Brief- und Email-Vorlegen, Einstellen der für die jeweiligen Rollen jeweils sicht-
baren und unsichtbaren Bildschirmmasken, etc.
Customizing:
Das Customizing umfasst die weitergehende Adaption des CRM-Systems an die firmenspezi-
fischen Anforderungen. Auch hierfür werden Werkzeuge angeboten, die aber ein grösseres
Verständnis der inneren Zusammenhänge des CRM-Systems erfordern. Beispiele für Customizing
sind:
- die Erweiterung von Objekten (Entitäten) um zusätzliche Attribute (z.B. für spezifische
Produkteigenschaften)
- das Hinzufügen von neuen Objekten (z.B. für ein spezifisches Objekt für Kundenprojekte
im Umfeld Professional Services),
- die Anpassung von Bildschirmmasken,
- das zur Verfügung stellen von speziellen Reports,
- automatische Workflows, die bei bestimmten Ereignissen ablaufen (z.B. beim Erfassen
eines neuen Interessenten (Lead) verschicken einer automatischen Email an den Lead
und eine Wiedervorlage-Aktivität an den zuständigen Vertriebsmitarbeiter).
Programmatische Erweiterung:
Komplexere Abläufe und Schnittstellen zu anderen Systemen erfordern manchmal auch die
Entwicklung von eigenen Programmen. Hierfür bieten CRM-Systeme Programmierschnittstellen
(Application Programming Interface, API). Microsoft Dynamics CRM bietet hier technologisch
moderne Schnittstellen auf Basis von XML, Web Services und der .NET Programmierumgebung.
Bei allen Anpassungs- und Erweiterungstätigkeiten ist darauf zu achten, dass nicht nur der
Aufwand für deren erste Erstellung anfällt, sondern diese auch für den laufenden Betrieb und beim
Upgrade auf zukünftige Produktversionen gepflegt werden müssen. Hier ist mit entsprechenden
Folgekosten zu rechnen. Aus diesem Grunde ist der Grundsatz „weniger ist oft mehr“ in Betracht
zu ziehen.14
Evaluation von CRM-Systemen
Die Auswahl eines Anbieters von CRM-Software bedeutet viel mehr als der Vergleich von
Listen mit eigenen Anforderungen und Funktionen des Produktes. CRM-Software ist heute
weitgehend ausgereift, die Kernfunktionalitäten der führenden CRM-Anbieter stellen sich heute
als relativ vergleichbar dar. Sie bieten für die Kernfunktionen insbesondere des operativen
CRM im Allgemeinen weitgehend ausgereifte Lösungen. Die Konzentration wird den unter-
nehmensspezifischen Anforderungen sowie einer ganzen Reihe von zusätzlichen, nicht-
funktionalen Kriterien gelten. All diese Kriterien müssen geeignet ausbalanciert werden um zu
11
einer guten Entscheidung zu kommen .
Forrester Research empfiehlt für den Auswahlprozess ein dreigeteiltes Rahmenwerk: Funk-
tionalität, Marktpräsenz, Anbieterstrategie.
Funktionalität
Evaluation
Anbieter- Markt-
strategie präsenz
• Funktionalität:
Hier ist zu evaluieren, wie gut das Produkt in seiner aktuellen Version die heute
bestehenden Anforderungen abdeckt. Besonders zentral sind dabei im Mittelstand
12
häufig die folgenden Aspekte :
o Management der Kundendaten. Ein zentrales System zum flexiblen und
13
effizienten Verwalten von Kundeninformationen .
o Einfache Benutzung für die Anwender: ein CRM-System muss an der
Benutzeroberfläche so gestaltet sein, dass es die Anwender in wesentlichen
Punkten ihrer täglichen Arbeit produktiver macht. Benutzerfreundlichkeit
unterstützt auch die Motivation, das CRM-System umfassender zu nutzen.
Wichtig ist dabei nicht nur die Benutzeroberfläche des Systems an sich,
sondern auch die Integration in die sonstige Anwenderumgebung, insbe-
sondere die Office-Welt (Email, Terminverwaltung, Tabellenkalkulation, etc.).
Ein benutzerfreundliches Berichtswesen sowie flexible Workflow-Funktionen
sind ein weiterer Aspekt zur Steigerung der Benutzerakzeptanz. Mangelnde
Benutzerakzeptanz ist ein sehr häufig genannter Grund für Probleme in
CRM-Vorhaben.
11
Die Broschüre Rageth, Hafner: „CRM für KMU“, 2006, enthält eine nützliche Grobstruktur für ein CRM-Pflichtenheft.
12
Es sei darauf hingewiesen, dass in Grossunternehmen oft andere funktionale Aspekte im Vordergrund stehen:
Business Analytics, Contact Center, Skalierbarkeit, etc.
13
Customer Data Integration (CDI) ist ein relativ neuer Begriff und betrifft eine Software-Infrastruktur die sich mit der
Akquisition, Verteilung und dem Management von Kundendaten beschäftigt.15
o Branchenorientierte Funktionen: CRM-Produkte bieten heute meist eine
Standard-Plattform, die für eine grosse Breite von Anwendern Funktionalität
bereitstellt und die flexibel erweitert werden kann. Für den konkreten Einsatz
im Unternehmen sind häufig Industrie-spezifische Anpassungen und
Zusatzfunktionen notwendig. Diese werden meist als Zusatzmodule des
Anbieters oder eines seiner Partners bezogen oder sie werden als
Projektauftrag extern vergeben.
o Installation und Anpassung: Firmenspezifische Anpassungen
(„Customizing“), wie die Definition von spezifischen Bildschirmmasken,
Abbildung der eigenen Organisation, Zugriffsrechte, etc., sollen einfach und
schnell und damit kostengünstig möglich sein. Siehe Kasten im Kapitel
Einführung von CRM.
o Integration in bestehende Systeme: Das System soll sich von den
technischen Anforderungen her gut in die bestehende IT-Infrastruktur
einpassen, damit Benutzer in ihrer gewohnten Umgebung arbeiten können,
aber auch die IT-Organisation mit Betrieb und Wartung des CRM-Systems
nicht überfordert wird. Weiterhin müssen sich CRM-Systeme in die
bestehende Applikationswelt des Unternehmens einpassen. Die Integration
kann je nach den spezifischen Anforderungen auf verschiedenen Ebenen
angesiedelt sein (siehe Kasten).
Integration von CRM mit anderen Systemen
CRM-Systeme können mit anderen Systemen in verschiedener Weise zusammen-
spielen. Man unterscheidet hier technisch verschiedene Integrationsebenen:
Benutzerebene
Applikationsebene
Datenebene
Benutzerebene:
Hier wird dem Anwender eine einheitliche Oberfläche angeboten, die Informationen aus
verschiedenen Backend-Systemen dem Benutzer einheitlich darstellt. Beispiele hierfür
sind Web-basierte Portale (z.B. Microsoft Sharepoint-Server), Integration in den Email-
Client (z.B. die Outlook-Oberfläche ergänzt um den Zugriff auf Microsoft Dynamics CRM),
in die Tabellenkalkulation (z.B. online-Zugriff aus einer Excel-Tabelle auf CRM-Daten).
Applikations- und Prozess-Ebene:
Online-Zugriff auf aus dem CRM-System auf andere Systeme und umgekehrt. Beispiele:
Zugriff auf Bestellungen und Rechnungen im ERP-System, Zugriff auf externe
Addressdatenbestände, systemübergreifende Workflows, Zugriff auf das Telefonsystem
(CTI). In komplexen Szenarien kann der Einsatz von Spezialsystemen für die
Applikationsintegration (z.B. Microsoft Biztalk) eine sinnvolle Rolle spielen.
Datenebene:
Abgleich von Datenbanken untereinander, zum Beispiel durch nächtliche Import/Export
Verfahren zum Adressdatenabgleich zwischen Web-Shop und CRM-System.16
• Marktpräsenz:
Ein wichtiger Aspekt bei der Entscheidung für einen Anbieter ist die Bewertung, wie
stark er auf dem Markt präsent ist und bleiben wird. Da mittelständische Unternehmen
im Allgemeinen nicht das Knowhow und die Ressourcen haben, das CRM-Projekt mit
eigenen Kräften durchzuführen, ist es hier auch besonders wichtig zu prüfen, wie viele
Berater und Systemintegratoren es gibt, die sich auf das in Frage stehende Produkt
spezialisieren und welche Qualität diese haben. KMU Unternehmen bevorzugen
ausserdem häufig Dienstleister aus der näheren Region. Man spricht vom sog.
Ökosystem rund um eine CRM-Software.
• Anbieterstrategie:
Ein CRM-System (falls erfolgreich eingeführt) wird für die nächsten 6 bis 10 Jahre oder
länger im Einsatz sein. Das heisst, das Unternehmen bindet sich langfristig an den
Anbieter. Daher ist zu evaluieren, wie und in welche Richtung das Produkt weiter-
entwickelt wird und sich an ändernde Geschäfts-Anforderungen aber auch techno-
logische Weiterentwicklungen (siehe Kasten) anpassen lässt. Ebenfalls ist die
Finanzkraft des Anbieters zu bewerten und es ist zu prüfen, wie er auf Dauer eine
14
starke Position im Markt behalten will .
Die Auswahl eines CRM-Software Anbieters ist eine strategische Entscheidung mit vielen
Facetten. Es ist wichtig, relevante von weniger relevanten Kriterien zu unterscheiden und auf
zunächst vielleicht unterschätzte, aber für den Erfolg sehr kritische Aspekte wie Benutzer-
freundlichkeit ausreichend Wert zu legen. Eine Gefahr beim Auswahlprozess komplexer
Softwarepakete wie bei CRM besteht drin, sich in der Bewertung von Dutzenden von Detail-
funktionen der aktuellen Produktversionen zu verlieren. Viele Details stellen sich im Nachhinein
oft nicht als entscheidend für den Erfolg des Gesamtprojektes heraus.
Welche technologischen Trends sind bei CRM heute erkennbar und bei der Auswahl eines
Software-Anbieters perspektivisch in Betracht zu ziehen?
Die Basisfunktionalität für operatives, analytisches und kollaboratives CRM steht weitgehend
in Form von Standardprodukten zur Verfügung. Ebenso sind erweiterte Funktionen, die heute
noch in eher geringem Masse in KMU Unternehmen zum Einsatz zu kommen scheinen, als
Produkte bereits weitgehend verfügbar: Mobiles CRM, Business Analytics, Workflow-
Funktionen, etc..
Es werden im Umfeld CRM auch ganz neue Themen diskutiert und zunehmend interessant.
Beispiele hierfür sind Schlagworte wie SOA (Service Oriented Architecture, zielt auf weitere
Flexibilisierung beim Einsatz betrieblicher Anwendungssysteme), Web 2 (neue hochinteraktive
Web-Frontends sowie neue innovative Formen der Zusammenarbeit),
Integrationsarchitekturen (für noch einfachere Anbindung anderer IT-Welten, seien es
interne oder externe (Kunden, Lieferanten, Dienstanbieter)).
Ein weiteres, in der Presse viel diskutiertes, wenn auch in der Praxis noch nicht häufig anzu-
treffendes Schlagwort ist SaaS (Software as a Service). Dahinter steht der Ansatz, Software
(wie CRM-Systeme) nicht selbst zu betreiben, sondern einem Dienstleister diese Aufgabe zu
überlassen und via Internet darauf zuzugreifen. Hier sind verschiedene Modelle denkbar, vom
einfachen Outsourcing (ein externer Dienstleister betreibt die eigenen Systeme) bis zu „on-
Demand“-Modellen (ein Dienstleister bietet auf Mietbasis nutzungsabhängig entsprechende
Funktionalität). Einige CRM-Anbieter stellen alle diese Modelle zur Verfügung (neben dem
traditionellen Eigenbetrieb) und bieten somit ihren Kunden Wahl- und Migrationsmöglichkeiten.
14
Analysten erwarten in den nächsten Jahren eine starke Konsolidierung im immer noch sehr umfangreichen und
verzweigten CRM-Anbietermarkt.17
Microsoft Dynamics CRM
Ein grosser Teil der KMU Unternehmen, die sich mit CRM beschäftigen wird das Produkt Microsoft
Dynamics CRM als mögliches CRM-System in seine Evaluierung einbeziehen. Dieses hat
verschiedene Gründe:
KMU Unternehmen besitzen normalerweise bereits eine ausgebaute Microsoft-basierte
Infrastruktur, sodass Microsoft Dynamics CRM sich dort gut einfügt und die IT-Organisation
nicht vor zusätzliche Probleme stellt.
Meist besteht bereits eine Beziehung zu Microsoft bezüglich Lizenzverträgen, Support,
Security-Updates, Systemintegratoren mit Microsoft-Knowhow usw., sodass hier nicht noch
zusätzlich Beziehungen zu einem Hersteller etabliert werden müssen.
Microsoft Dynamics CRM ist im CRM-Markt zwar erst später hinzugestossen, mittlerweile
jedoch der am schnellsten wachsenden Anbieter.
Die Marktpräsenz, die Ressourcen und die Finanzkraft von Microsoft geben eine grosse
Sicherheit bezüglich der Weiterentwicklung des Produktes, gerade im Hinblick darauf, dass
von den meisten Analysten in den nächsten Jahren eine Konsolidierung der heute noch sehr
vielen Anbieter im CRM-Umfeld erwartet wird.
Es bieten sich aus der Reihe der Microsoft-Systemintegratoren und -Entwicklungspartnern
eine Vielzahl von speziell zertifizierten Implemenierungsdienstleistern an, die bei der
Einführung von Microsoft Dynamics CRM helfen können. Damit ist räumliche Nähe und
Branchen-Knowhow im Allgemeinen gut verfügbar.
Microsoft Dynamics CRM enthält umfangreiche Funktionalität und deckt einen Grossteil der
Anforderungen ab, die heute an ein CRM-System gestellt werden:
Funktionen für Vertrieb, Marketing, Service sowie für das jeweilige Management.
Benutzerschnittstellen sowohl Browser-basiert als auch integriert in Outlook (besonders
wichtig für den Vertrieb); aber auch dynamische Schnittstellen zu Excel (für spezifische
Analysetätigkeiten) und zu anderen Office-Programmen (vermarktet unter dem Begriff Snap).
Unterstützung auch für mobile Geräte. Microsoft-typische einfache Bedienung.
Umfangreiche Reporting- und Analysefunktionen auf Basis der Funktionen des Microsoft SQL-
Server auf dem Microsoft Dynamics CRM aufsetzt.
Sehr komfortabel unterstützte Möglichkeiten für das Customizing, d.h. die einfache Anpassung
von Microsoft Dynamics CRM an die speziellen Bedürfnisse des Unternehmens.
Ein umfangreiches Software-Development Kit (SDK), das beliebigen Zugriff von eigen-
entwickelten Programmen aus auf die CRM-Daten erlaubt und damit beliebige funktionale
Erweiterungen ermöglicht. Dieser Zugriff ist über die .NET Programmierumgebung sowie über
Web-Services und XML möglich und bildet damit eine moderne Basis für eine Service-
orientierte Architektur (SOA).
Insgesamt ist Microsoft Dynamics CRM in der aktuellen Version 3.0 ein mächtiges und modernes
CRM-Werkzeug, das einen Grossteil möglicher Anforderungen im Basisprodukt bereits abdeckt
und das sehr einfach und flexibel an betriebsspezifische Bedürfnisse anpassbar ist.
Marktbedeutung und Produktstrategie machen Microsoft zu einem der wichtigen Mitspieler im CRM
Markt.18
Leben mit CRM – von der Pflicht zur Kür
Nachdem das CRM-System nun (hoffentlich) erfolgreich eingeführt worden ist, ist es an der Zeit
die Früchte dieser Investition zu ernten. Jedoch lauern auch in dieser Phase Risiken und
Probleme, die den langfristigen Erfolg der CRM-Strategie des Unternehmens gefährden
können. Der Erfolg eines CRM-Projekts darf sich natürlich nicht nur am Abschluss des
Einführungsprojektes im vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen und an der durchgeführten
Installation der Software messen. Auch andere einfache Kenngrössen wie Anzahl der
Benutzer, Grösse der CRM-Datenbank, Stabilität der IT-Infrastruktur, etc. geben nur teilweise
Aufschluss über den Erfolg. Es ist immer die Art der Nutzung, die über den Erfolg oder den
Misserfolg von IT-orientierten Investitionen entscheidet. Technik und Systeme sind nur so gut,
wie sie in der Praxis gelebt werden.
CRM-Pflicht CRM – Kür1 CRM – Kür2
z.B.
z.B.
Marketingunterstützung
Kundendatenbank
Vertriebsprozesse
Vertriebsunterstützung
Beschwerdemanagement
Reporting
Kundendatenanalyse
Schnittstelle zum ERP
Automatische Workflows
In vielen Fällen erreicht man im ersten Schritt zunächst einmal nur eine Basisfunktionalität und
einen Basisnutzen auf dem CRM-Weg. Dazu gehört die tägliche Nutzung des Systems, die
Pflege der Daten in der zentralen CRM-Datenbank, die Unterstützung einiger wichtiger
Prozesse (bei KMU Unternehmen zunächst oft beginnend im Vertrieb), die Visibilität der
wichtigsten Daten und Aktivitäten im Management und in anderen Unternehmensbereichen,
sowie der Aufbau einer stabilen IT-technischen Infrastruktur.
Der Aufbau der zentralen Kundendatenbank ist dabei die Basis für alles Folgende. Nur auf der
Basis von korrekten, aktuellen, immer vollständigeren Daten über Kunden kann ein CRM-
Projekt langfristig nutzbringend wirken.
Mit diesem ersten Schritt (im Folgenden CRM-Pflicht genannt) erreicht man einige Nutzen-
aspekte, beispielsweise dadurch, dass der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr halbstundenlang
nach den Aktivitäten mit einem speziellen Kunden des letzten Jahres suchen muss oder dass
die Kundenkontakte zwischen Aussendienst und Innendienst besser koordiniert werden.
Trotzdem ist die Nutzung des CRM-Systems noch relativ inkonsistent und verbesserungsfähig.
Vielleicht sind die Management-Reports zwar schneller zu erstellen aber inhaltlich noch nicht
besser geworden, da die Metriken zur Bewertung von Opportunities inkonsistent eingetragen
15
werden . Vielleicht ist das Direkt-Marketing noch nicht wirklich verbessert geworden, da nur
15
Nach einer aktuellen Studie von Microsoft in Grossbritannien nutzen beispielsweise 56% der Vertriebsleiter ihr CRM-
System nicht für das Forecasting, eigentlich einer der wichtigsten Nutzenaspekte von CRM.Sie können auch lesen
