Das BTHG als Treiber strategischer und organisatorischer Veränderungen am Beispiel von Komplexträgern - Deutscher Verein

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Das BTHG als Treiber strategischer und organisatorischer Veränderungen am Beispiel von Komplexträgern - Deutscher Verein
Das BTHG als Treiber strategischer und
organisatorischer Veränderungen
am Beispiel von Komplexträgern

Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V.
Netzwerktagung für Controller/innen und Führungskräfte
aus den Bereichen SGB VIII und XII
Hannover, 18. bis 20. April 2018
Jochen Richter
Leiter Geschäftsfeld Strategie und Organisation in der Sozialwirtschaft
Unternehmensberatung – Curacon GmbH
Das BTHG als Treiber strategischer und organisatorischer Veränderungen am Beispiel von Komplexträgern - Deutscher Verein
Curacon im Überblick

 320                              80                                   12
 Mitarbeiter                      Jahre                                Standorte

 Berufsträgerquote > 40%          Prüfungs- & Beratungserfahrung       Bundesweit in Ihrer Nähe
 100% Engagement für Mandant      hochspezialisiert, werteorientiert   Hauptsitz Münster

TOP                                TOP                                 Nr.
20                                 5                                   1

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft   Führend & meinungsbildend in         Der Branchenexperte im NPO-
in Deutschland                    der Sozial-/Gesundheitswirtschaft    Bereich & Gemeinnützigkeitsrecht

                                                                                            2
AGENDA
1 Der typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                             3
AGENDA
1 Der typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                             4
Was sind eigentlich „Komplexträger“?

•   Komplexträger bedienen mindestens zwei Hilfefelder.
•   In der Regel umfasst das Leistungsportfolio der Komplexträger
    Hilfsangebote im Bereich der Behindertenhilfe.
•   Dabei darf der Umsatzanteil aus dem Betrieb eines Krankenhauses nur
    von untergeordneter Bedeutung sein.
•   Der durchschnittliche Jahresumsatz muss mindestens Mio. € 25
    betragen. (Anmerkung: Diese Wertgrenze wurde zu Zwecken der
    Komplexträgerstudie 2017 „Scheitern Strategien an der Organisation?“
    festgelegt. Unabhängig davon gibt es in der Sozialwirtschaft eine Vielzahl
    von Unternehmen, die unterhalb dieser Wertgrenze liegen.)
•   Zu Zwecken der Vergleichbarkeit wird die Größe der Komplexträger
    anhand der Anzahl von Hilfefeldern in kleine (2 – 4 Hilfefelder), mittlere
    (5 – 8 Hilfefelder) und große Komplexträger (mehr als 8 Hilfefelder)
    unterteilt.*

    * Definition durch Curacon GmbH für die Komplexträgerstudien        5
Die typischen Merkmale von Komplexträgern

     Holding Arten
  verschiedene                Aufbauorganisation                                     Größe
  Management-Holding-Arten
  im Fokus                    Hilfefelder sind maßgeblich                   Mehrheit der Komplexträger
                                                                            ist mittelgroß
  operativ          53,8 %    Divisional               65,4 %
  strategisch       44,9 %    Matrix/Mischform         17,9 %               mittel          70,5 %
  Finanz-Holding     1,3 %    Funktional/Regional       16,7 %              klein           15,4 %
                                                                            groß            14,1 %

   Rechtsformen
                                        Trägerart
   Den größten Anteil haben                                                  Jahresergebnis
   Vereine und Stiftungen         Mehrheitlich freigemein-
                                  nützig orientiert                          Wirtschaftliche Lage nach
   Vereine         38,5 %                                                    wie vor sehr erfreulich
   Stiftungen      35,9 %         evangelisch         70,1 %
   GmbHs           19,2 %         katholisch          20,8 %                 sehr positiv     27,7 %
   sonstige         6,4 %         sonstige             9,1 %                 positiv          55,6 %
                                                                             ausgeglichen     15,3 %
                                                                             negativ           1,4 %

                                 Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                                6
Der typische Komplexträger: Mehrheit der befragten
Komplexträger zeigt divisionale Strukturen

Divisional: 65,4 %

Funktional: 11,5 %                                              Matrix: 10,3 %

                     Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2015               7
Komplexträger in der Sozialwirtschaft
Stärken und Schwächen

•   Gutes Image/Brand             •   Regulatorisches Umfeld, viele
•   Langjährige Erfahrungen in        gesetzliche Änderungen
    Hilfefeldern                  •   Refinanzierung von
•   Vernetzung zwischen               Dienstleistungen
    Hilfefeldern                  •   Überholte und intransparente
•   Marktmacht ggü. Politik und       Unternehmensstrukturen
    Kostenträgern                 •   Unzureichende
•   Wirtschaftliche                   Steuerungssysteme
    Synergiepotentiale            •   Vernetzung zwischen
•   Innovationsträger                 Hilfefeldern

•   Mitarbeiterattraktivität      •   Fachkräftemangel/
                                      Vergütungsstrukturen
•   Eigenkapital
•   Steuerliche Vorteile

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AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                               9
Datenpool Komplexträger – Mehrjahresvergleich

EBITDA-Marge in % (Median)                    Umsatzrendite in % (Median)
                   +17,1%

                                                                     +29,8%
  6,4       6,9             7,1    7,5
                                                   1,4        1,5             1,4    1,8

  2013     2014             2015   2016           2013        2014            2015   2016

Eigenkapitalquote I in % (Median)             Investitionsfinanzierungsquote in %
                   -0,2%

                                                                     -6,4%

  41,5      40,4            40,7   41,4

                                                   20,0       20,2            19,3   18,7

  2013     2014             2015   2016           2013        2014            2015   2016

                                          Stand: 28.03.2018
                                                                                      10
Datenpool – Hilfefeldvergleich 2016

EBITDA-Marge in % (Median)                                   Umsatzrendite in % (Median)

  14,3%   11,5%    7,5%    3,8%    3,5%        k.A.
                                              0,0%                3,5%       3,2%    3,1%     2,3%        1,8%         1,2%

  sAH     KiJu*    KT      KH     aAH*       WfbM                 aAH        KiJu   WfbM*     sAH          KT           KH
                                  * EBITDAR-Marge in %                                        *Auf Grundlage des Betriebsergebnis

Eigenkapitalquote I in % (Median)

                                                                     Legende:

                                                                     aAH            ambulante Altenhilfe
                                                                     sAH            stationäre Altenhilfe
                                                                     KH             Krankenhaus
                                                                     KiJu           Kinder- und Jugendhilfe
                                                                     KT             Komplexträger
                                                                     WfbM           Werkstatt für behinderte
 63,1%    59,1%   58,9%   41,4%   35,5%      28,5%                                  Menschen
 aAH      KiJu    WfbM     KT     sAH         KH

                                                         Stand: 28.03.2018                                       11
AGENDA
1 Der typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situationrtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                                     12
Ergebnisse Komplexträgerstudie 2015

1. Die Mehrzahl der Komplexträger hat eine umfassende strategische
   Zielplanung und misst dieser eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg
   des Unternehmens bei.
2. Gesetzgeber und Klientenansprüche sind die stärksten externen
   Treiber, eigene Qualitätsansprüche sowie Personalausstattung und -
   qualität wichtige interne Treiber.
3. Wachstumsoptionen aus eigener Kraft haben eine hohe Relevanz.
4. Marken- und Qualitätsführerschaft stehen als strategische Optionen
   hoch im Kurs.
5. Der Rückzug aus Märkten und Leistungsangeboten ist für die Mehrzahl
   der Komplexträger keine Option.
6. Die stationäre Altenhilfe ist zwar das Hilfefeld mit der zweitgrößten
   Umsatzstärke, wird aber für die Zukunft als strategisch wenig attraktiv
   eingeschätzt.

                           Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2015   13
Top 1: Strategieentwicklung allein ist nicht ausreichend,
denn Erfolg misst sich an ihrer Umsetzung

Zusammenhang von Strategie und Erfolg

Strategische Zielplanung               Erwartetes Jahresergebnis 2016

                    sehr positiv            positiv              ausgeglichen   negativ

  ist vorhanden       86 %                   65 %                      64 %

 wird bearbeitet       5%                    13 %

 nicht vorhanden       9%                    22 %                      36 %     100 %

                            Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                  14
Top 2:
Ambulante Altenhilfe weiterhin Trendsetter
                                       Attraktivste Hilfefelder

  27%       22%            15%       14%           21%         13%              15%      13%        0%     13%
Altenhilfe - ambulant       Kinder- und           Behindertenhilfe -          Behindertenhilfe -    Psychiatrie
                        Jugendhilfe - stationär       Wohnen                  Arbeit, Integration

                                                     2015 rechter
                        Linker Balken je Kategorie: 2015;    2017Balken je Kategorie: 2017

                                              Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                   15
Top 3: Die Verantwortung für Strategieumsetzung liegt
hauptsächlich in der ersten Führungsebene

Operative Management-Holding                       Strategische Management-Holding

                                                                     23%
         29%

                         71%                                                   77%

    1. Führungsebene   2. Führungsebene

                                                                                * Angaben in Prozent

                                    Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017              16
Top 4: Eine geeignete Organisationsstruktur trägt zur
erfolgreichen Strategieumsetzung bei

   Strategieumsetzung                         Strategieumsetzung                             Strategieumsetzung
         schlecht                               durchschnittlich                                   sehr gut

  4,6%       4,8%      19,5%                26,2%       38,1%       30,8%                  69,2%    57,1%      50,0%

Geeignete gesellschaftsrechtl. Organisationsstruktur   unentschieden     Ungeeignete gesellschaftsrechtl. Organisationsstruktur

                                                Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                         17
Top 5: Mehrheit hat Notwendigkeit relevanter Funktio-
nen in Stabstellen, Referaten oder Abteilungen erkannt
                   Bedeutung von Funktionen zur
                       Strategieumsetzung

     Personalmanagement            81 %

  Unternehmensentwicklung

                                                                                                  Richtung zunehmender Bedeutung
                                   78 %

                Controllling       73 %

   Informationstechnologien        54 %

    Immobilienmanagement           47 %

                 Marketing         34 %

         Rechnungswesen            31 %

           Einkauf/Logistik        14 %

                               0       10     20      30      40      50      60   70   80   90

                                   Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                       18
Top 6: Implementierung strategisch relevanter Aufgaben
führt zu wirtschaftlichem Erfolg

                Aktuelle Organisationsform ausgewählter Funktionen

Unternehmensentwicklung                                      100%

 Informationstechnologien                                    100%

              Controlling                                 98%                                 2%

  Immobilienmanagement                                  98%                                   2%

               Marketing                       94%                                      6%

   Personalmanagement               89%                                           11%

         Einkauf/Logistik     87%                                           13%

                                     zentral      dezentral

                                 Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                19
Unterschiedliche Zentralisierungsgrade von
Unterstützungsfunktionen

                 Bewertung der Zentralisierung einzelner Funktionen

                      Liquiditätsmanagement          91%

             Controlling / Risikomanagement          87 %

                                                                                                             Richtung zunehmender Bedeutung
                         IT / Kommunikation          76 %

                     Immobilienmanagement            73 %

Personalentw. / Aus-, Fort- und Weiterbildung        55 %

             Marketing / Öffentlichkeitsarbeit       47 %

                                      Einkauf        31 %

                                                 0            20             40         60   80        100

                                             Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017             20
AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                               21
Die Herausforderungen nehmen deutlich zu

• In der Behindertenhilfe werden das Bundesteilhabegesetz sowie die Strategien der
  Kostenträger in den nächsten Jahren den größten Einfluss haben.
• Die Altenhilfe wird vom PSG II/III sowie verschiedenen Landesgesetzen, die Einfluss auf die
  ambulante und stationäre Leistungsstruktur nehmen, geprägt.
• In allen Hilfefeldern haben Themen der Wirtschaftlichkeit in der Leistungserbringung sowie die
  Sicherstellung der Investitionsfähigkeit Relevanz.
• Die Bindung und Rekrutierung von qualifiziertem Personal stellt alle Träger in den nächsten
  Jahren vor erhebliche Herausforderungen.

                                                                                        22
Erfolgsfaktoren: Strukturmaßnahmen zur verbesserten
Umsetzung der Strategie

             Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie

            Veränderungen der Regelkommunikation             18%                   40%                          42%

Einrichten von Referaten, Stabstellen und Abteilungen                 42%                  18%                  40%

                        Beförderung von Mitarbeitern           23%                       45%                      32%

         Neuordnung Zuständigkeiten übrige Ebenen                29%                           49%                    22%

      Neuordnung Zuständigkeiten 1. Führungsebene              23%                28%                       49%

                           Reduktion Führungskräfte 6%          14%                                 80%

                          Ausweitung Führungskräfte             26%           12%                         62%

                                                                    bereits erfolgt       geplant     nicht erforderlich

                                             Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                            23
Erfolgsfaktoren: Strukturmaßnahmen zur verbesserten
Umsetzung der Strategie

                             Geplante gesellschaftsrechtliche Maßnahmen

         Übernahme   von Gesellschaften
                Übernahme   von Gesellschaften oder
                        Tätigkeitsbereichen                       40%                               53%           30%
         oder Tätigkeitsbereichen
        Bildung von Kooperations-
             Bildung von Kooperationsgesellschaften       20%                          61%                  20%
        gesellschaften

         Keine                                  Keine                  50%                14%         20%

        Verschmelzung von
              Verschmelzung von bestehenden TG*           18%                     50%
        bestehenden TG*
         Ausgliederung von Tätigkeits-
          Ausgliederung von Tätigkeitsbereichen in TG*         28%               20%
         bereichen in TG*

        Sonstige Maßnahmen                   Sonstige    6%           30%

        Rechtsformänderung der
          Rechtsformänderung der Trägergesellschaft 10% 10%
        Trägergesellschaft
         Verkauf von Gesellschaften
  Verkauf von Gesellschaften oder Tätigkeitsbereichen    8%
         oder Tätigkeitsbereichen

                                                              Klein     Mittel    Groß
* Tochtergesellschaften

                                                         Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017                  24
AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                               25
Leistungserbringer stehen vor einem komplexen Netz
strategischer Richtungsentscheidungen

                            Strategische Stoßrichtung
       Controlling                    Marketing +                 Personalgewinnung +
                                  Öffentlichkeitsarbeit                -schulung
   Wirkungsmessung
Vergütungsvereinbarungen              Modularisierung         Psychische Krankheitsbilder

            Inklusionsunternehmen               Pflegeanspruch
                    Andere Anbieter                       Demografische Entwicklung
             allg., erster Arbeitsmarkt                                 Digitalisierung
                Budget für Arbeit                          Dezentralisierung

Wirtschaftliche             Arbeit +                 Markt +                   Immobilien +
 Steuerung                Beschäftigung             Wettbewerb                   Gebäude

Inklusion         BTHG         PSG III (+ PSG II)         Ökonomisierung       WTG / LBHV

                                                                                    26
Wesentliche politische Treiber des BTHG

                                                                    Umsetzung
                                      Eingliederungshilfe soll
  Größtes sozialpolitisches                                          der UN-
                                       zu einem modernen
    Reformvorhaben der
     Bundesregierung
                                  Teilhaberecht weiterentwickelt   Behinderten-
                                              werden
                                                                     rechts-
                                                                   konvention?
  Leistungen sollen sich am
persönl. Bedarf orientieren und   Teilhabesituation von Menschen
durch ein bundeseinheitliches     mit Behinderung soll umfassend
 Verfahren personenbezogen               verbessert werden
       ermittelt werden
                                                                     Kosten-
 Wunsch- und Wahlrecht von          Kommunen sollen bei den
                                                                   dämpfungs-
 Menschen mit Behinderungen       Kosten der Eingliederungshilfe     gesetz?
      wird neu gestaltet                entlastet werden

                                                                           27
Inhaltliche Ausgestaltung des BTHG

                                                                Stärkung der Position von
                                                                     Klienten ggü. den
Verständnis einer inklusiven   Anreize für den allgemeinen
                                                                   Leistungsträgern und
       Gesellschaft                Arbeitsmarkt bieten
                                                              Leistungserbringern durch eine
                                                              unabhängige Teilhabeberatung

Individuelle Lebensplanung                                     Leistungen aus einer Hand –
             und                                                     Vermeidung von
                               Verbesserung der Leistungen
  -gestaltung zur Stärkung                                      Zuständigkeitskonflikten u.
                                  zur Teilhabe an Bildung
      sozialer Teilhabe                                                  Doppel-
  (Sozialraumorientierung)                                           begutachtungen

                                                                  Steuerungsfähigkeit der
       Stärkung der            Maßnahmen zur Vermeidung
                                                              Eingliederungshilfe(-träger) soll
    Schwerbehinderten-           von Erwerbslosigkeit und
                                                              verbessert werden, damit keine
     vertretungen und          Reduzierung von Übergängen
                                                                 neue Ausgabendynamik
 Mitwirkungsmöglichkeiten        in die Eingliederungshilfe
                                                                         entsteht

                                                                                    28
Vier zentrale Handlungsfelder des
Bundesteilhabegesetzes

                                     Leistungsmix(e)
      Modernes Teilhaberecht           Schnittstelle
            Inklusion               Eingliederungshilfe
                                        und Pflege

        Arbeit u. Qualifikation   Finanzierungsströme und
                                     Leistungsverhältnis
        Budget für Arbeit und
     „Andere Leistungsanbieter“       Fachleistung und
                                     Existenzsicherung

                                                            29
Chancen & Risiken in den einzelnen Feldern

Kunden
1. Leistungskonzeption und -steuerung
                                          Lernen & entwickeln
2. Abhängigkeit vom Auftraggeber
3. Nachfrageverhalten/-präferenzen        1. Personalnachbesetzung allgemein
                                          2. Schlüsselpersonen
Interne Prozesse
                                          3. Unternehmenskommunikation
1. Interne Strukturen
2. Leistungskosten                        Finanzen

3. Geschäftsprozessrisiko                 1. Entgeltverhandlungen
                                          2. Wachstum
Umwelt & Politik
                                          3. Personalkosten
1. Finanz- und sozialpolitischer Rahmen
2. Bedarfsfeststeller
3. Assistenz- und Arbeitskonzepte

                                                                       30
AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit

                                               31
Deutliche strategische und organisatorische
Veränderungen durch das BTHG in vielen Einrichtungen

•   Der Gesetzgeber ist einer der stärksten Treiber für Veränderungen in
    Einrichtungen der Sozialwirtschaft
•   Das BTHG ist derzeit eines der wichtigsten und weitreichendsten Treiber
    für strategische und organisatorische Anpassungen
•   Die Entwicklung kluger Strategien für die eigene Zukunftssicherung ist
    nur die eine Seite der Medaille. Die erfolgreiche Umsetzung mit den
    Mitarbeitern stellt i. d. R. die größere Herausforderung dar
•   Die Unternehmensorganisation und Prozesse im Unternehmen müssen
    zur Strategie passen. Hier spielen die Themen Zentralisierung vs.
    Dezentralisierung sowie der Ausbau strategischer Aufgaben eine große
    Rolle
•   Die Unternehmenskultur und ein professionelles Personalmanagement
    ergänzen die Erfolgsfaktoren
•   Markt- und Kunden-/Klientenorientierung gewinnen an Bedeutung. Damit
    aber auch das Image bzw. Markenverständnis einer Einrichtung
                                                                     32
Fazit: Damit Strategien nicht in der Organisation
scheitern …

                           Strategie

                            Erfolg

                Struktur               Kultur
                                       Curacon-Komplexträgerstudie 2019:
                                       „Kultur als Schlüsselelement?“

                                                              33
KONTAKT
 Jochen Richter
 Leiter Geschäftsfeld Strategie und
 Organisation in der Sozialwirtschaft

 Curacon GmbH
 Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

 0251/922208-232
 0170/7993814
 jochen.richter@curacon.de

                                        34
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!

                           35
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