Das BTHG als Treiber strategischer und organisatorischer Veränderungen am Beispiel von Komplexträgern - Deutscher Verein
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Das BTHG als Treiber strategischer und organisatorischer Veränderungen am Beispiel von Komplexträgern Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V. Netzwerktagung für Controller/innen und Führungskräfte aus den Bereichen SGB VIII und XII Hannover, 18. bis 20. April 2018 Jochen Richter Leiter Geschäftsfeld Strategie und Organisation in der Sozialwirtschaft Unternehmensberatung – Curacon GmbH
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2AGENDA
1 Der typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
3AGENDA
1 Der typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
4Was sind eigentlich „Komplexträger“?
• Komplexträger bedienen mindestens zwei Hilfefelder.
• In der Regel umfasst das Leistungsportfolio der Komplexträger
Hilfsangebote im Bereich der Behindertenhilfe.
• Dabei darf der Umsatzanteil aus dem Betrieb eines Krankenhauses nur
von untergeordneter Bedeutung sein.
• Der durchschnittliche Jahresumsatz muss mindestens Mio. € 25
betragen. (Anmerkung: Diese Wertgrenze wurde zu Zwecken der
Komplexträgerstudie 2017 „Scheitern Strategien an der Organisation?“
festgelegt. Unabhängig davon gibt es in der Sozialwirtschaft eine Vielzahl
von Unternehmen, die unterhalb dieser Wertgrenze liegen.)
• Zu Zwecken der Vergleichbarkeit wird die Größe der Komplexträger
anhand der Anzahl von Hilfefeldern in kleine (2 – 4 Hilfefelder), mittlere
(5 – 8 Hilfefelder) und große Komplexträger (mehr als 8 Hilfefelder)
unterteilt.*
* Definition durch Curacon GmbH für die Komplexträgerstudien 5Die typischen Merkmale von Komplexträgern
Holding Arten
verschiedene Aufbauorganisation Größe
Management-Holding-Arten
im Fokus Hilfefelder sind maßgeblich Mehrheit der Komplexträger
ist mittelgroß
operativ 53,8 % Divisional 65,4 %
strategisch 44,9 % Matrix/Mischform 17,9 % mittel 70,5 %
Finanz-Holding 1,3 % Funktional/Regional 16,7 % klein 15,4 %
groß 14,1 %
Rechtsformen
Trägerart
Den größten Anteil haben Jahresergebnis
Vereine und Stiftungen Mehrheitlich freigemein-
nützig orientiert Wirtschaftliche Lage nach
Vereine 38,5 % wie vor sehr erfreulich
Stiftungen 35,9 % evangelisch 70,1 %
GmbHs 19,2 % katholisch 20,8 % sehr positiv 27,7 %
sonstige 6,4 % sonstige 9,1 % positiv 55,6 %
ausgeglichen 15,3 %
negativ 1,4 %
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 6Der typische Komplexträger: Mehrheit der befragten
Komplexträger zeigt divisionale Strukturen
Divisional: 65,4 %
Funktional: 11,5 % Matrix: 10,3 %
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2015 7Komplexträger in der Sozialwirtschaft
Stärken und Schwächen
• Gutes Image/Brand • Regulatorisches Umfeld, viele
• Langjährige Erfahrungen in gesetzliche Änderungen
Hilfefeldern • Refinanzierung von
• Vernetzung zwischen Dienstleistungen
Hilfefeldern • Überholte und intransparente
• Marktmacht ggü. Politik und Unternehmensstrukturen
Kostenträgern • Unzureichende
• Wirtschaftliche Steuerungssysteme
Synergiepotentiale • Vernetzung zwischen
• Innovationsträger Hilfefeldern
• Mitarbeiterattraktivität • Fachkräftemangel/
Vergütungsstrukturen
• Eigenkapital
• Steuerliche Vorteile
8AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
9Datenpool Komplexträger – Mehrjahresvergleich
EBITDA-Marge in % (Median) Umsatzrendite in % (Median)
+17,1%
+29,8%
6,4 6,9 7,1 7,5
1,4 1,5 1,4 1,8
2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016
Eigenkapitalquote I in % (Median) Investitionsfinanzierungsquote in %
-0,2%
-6,4%
41,5 40,4 40,7 41,4
20,0 20,2 19,3 18,7
2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016
Stand: 28.03.2018
10Datenpool – Hilfefeldvergleich 2016
EBITDA-Marge in % (Median) Umsatzrendite in % (Median)
14,3% 11,5% 7,5% 3,8% 3,5% k.A.
0,0% 3,5% 3,2% 3,1% 2,3% 1,8% 1,2%
sAH KiJu* KT KH aAH* WfbM aAH KiJu WfbM* sAH KT KH
* EBITDAR-Marge in % *Auf Grundlage des Betriebsergebnis
Eigenkapitalquote I in % (Median)
Legende:
aAH ambulante Altenhilfe
sAH stationäre Altenhilfe
KH Krankenhaus
KiJu Kinder- und Jugendhilfe
KT Komplexträger
WfbM Werkstatt für behinderte
63,1% 59,1% 58,9% 41,4% 35,5% 28,5% Menschen
aAH KiJu WfbM KT sAH KH
Stand: 28.03.2018 11AGENDA
1 Der typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situationrtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
12Ergebnisse Komplexträgerstudie 2015
1. Die Mehrzahl der Komplexträger hat eine umfassende strategische
Zielplanung und misst dieser eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg
des Unternehmens bei.
2. Gesetzgeber und Klientenansprüche sind die stärksten externen
Treiber, eigene Qualitätsansprüche sowie Personalausstattung und -
qualität wichtige interne Treiber.
3. Wachstumsoptionen aus eigener Kraft haben eine hohe Relevanz.
4. Marken- und Qualitätsführerschaft stehen als strategische Optionen
hoch im Kurs.
5. Der Rückzug aus Märkten und Leistungsangeboten ist für die Mehrzahl
der Komplexträger keine Option.
6. Die stationäre Altenhilfe ist zwar das Hilfefeld mit der zweitgrößten
Umsatzstärke, wird aber für die Zukunft als strategisch wenig attraktiv
eingeschätzt.
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2015 13Top 1: Strategieentwicklung allein ist nicht ausreichend,
denn Erfolg misst sich an ihrer Umsetzung
Zusammenhang von Strategie und Erfolg
Strategische Zielplanung Erwartetes Jahresergebnis 2016
sehr positiv positiv ausgeglichen negativ
ist vorhanden 86 % 65 % 64 %
wird bearbeitet 5% 13 %
nicht vorhanden 9% 22 % 36 % 100 %
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 14Top 2:
Ambulante Altenhilfe weiterhin Trendsetter
Attraktivste Hilfefelder
27% 22% 15% 14% 21% 13% 15% 13% 0% 13%
Altenhilfe - ambulant Kinder- und Behindertenhilfe - Behindertenhilfe - Psychiatrie
Jugendhilfe - stationär Wohnen Arbeit, Integration
2015 rechter
Linker Balken je Kategorie: 2015; 2017Balken je Kategorie: 2017
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 15Top 3: Die Verantwortung für Strategieumsetzung liegt
hauptsächlich in der ersten Führungsebene
Operative Management-Holding Strategische Management-Holding
23%
29%
71% 77%
1. Führungsebene 2. Führungsebene
* Angaben in Prozent
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 16Top 4: Eine geeignete Organisationsstruktur trägt zur
erfolgreichen Strategieumsetzung bei
Strategieumsetzung Strategieumsetzung Strategieumsetzung
schlecht durchschnittlich sehr gut
4,6% 4,8% 19,5% 26,2% 38,1% 30,8% 69,2% 57,1% 50,0%
Geeignete gesellschaftsrechtl. Organisationsstruktur unentschieden Ungeeignete gesellschaftsrechtl. Organisationsstruktur
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 17Top 5: Mehrheit hat Notwendigkeit relevanter Funktio-
nen in Stabstellen, Referaten oder Abteilungen erkannt
Bedeutung von Funktionen zur
Strategieumsetzung
Personalmanagement 81 %
Unternehmensentwicklung
Richtung zunehmender Bedeutung
78 %
Controllling 73 %
Informationstechnologien 54 %
Immobilienmanagement 47 %
Marketing 34 %
Rechnungswesen 31 %
Einkauf/Logistik 14 %
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 18Top 6: Implementierung strategisch relevanter Aufgaben
führt zu wirtschaftlichem Erfolg
Aktuelle Organisationsform ausgewählter Funktionen
Unternehmensentwicklung 100%
Informationstechnologien 100%
Controlling 98% 2%
Immobilienmanagement 98% 2%
Marketing 94% 6%
Personalmanagement 89% 11%
Einkauf/Logistik 87% 13%
zentral dezentral
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 19Unterschiedliche Zentralisierungsgrade von
Unterstützungsfunktionen
Bewertung der Zentralisierung einzelner Funktionen
Liquiditätsmanagement 91%
Controlling / Risikomanagement 87 %
Richtung zunehmender Bedeutung
IT / Kommunikation 76 %
Immobilienmanagement 73 %
Personalentw. / Aus-, Fort- und Weiterbildung 55 %
Marketing / Öffentlichkeitsarbeit 47 %
Einkauf 31 %
0 20 40 60 80 100
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 20AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
21Die Herausforderungen nehmen deutlich zu
• In der Behindertenhilfe werden das Bundesteilhabegesetz sowie die Strategien der
Kostenträger in den nächsten Jahren den größten Einfluss haben.
• Die Altenhilfe wird vom PSG II/III sowie verschiedenen Landesgesetzen, die Einfluss auf die
ambulante und stationäre Leistungsstruktur nehmen, geprägt.
• In allen Hilfefeldern haben Themen der Wirtschaftlichkeit in der Leistungserbringung sowie die
Sicherstellung der Investitionsfähigkeit Relevanz.
• Die Bindung und Rekrutierung von qualifiziertem Personal stellt alle Träger in den nächsten
Jahren vor erhebliche Herausforderungen.
22Erfolgsfaktoren: Strukturmaßnahmen zur verbesserten
Umsetzung der Strategie
Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie
Veränderungen der Regelkommunikation 18% 40% 42%
Einrichten von Referaten, Stabstellen und Abteilungen 42% 18% 40%
Beförderung von Mitarbeitern 23% 45% 32%
Neuordnung Zuständigkeiten übrige Ebenen 29% 49% 22%
Neuordnung Zuständigkeiten 1. Führungsebene 23% 28% 49%
Reduktion Führungskräfte 6% 14% 80%
Ausweitung Führungskräfte 26% 12% 62%
bereits erfolgt geplant nicht erforderlich
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 23Erfolgsfaktoren: Strukturmaßnahmen zur verbesserten
Umsetzung der Strategie
Geplante gesellschaftsrechtliche Maßnahmen
Übernahme von Gesellschaften
Übernahme von Gesellschaften oder
Tätigkeitsbereichen 40% 53% 30%
oder Tätigkeitsbereichen
Bildung von Kooperations-
Bildung von Kooperationsgesellschaften 20% 61% 20%
gesellschaften
Keine Keine 50% 14% 20%
Verschmelzung von
Verschmelzung von bestehenden TG* 18% 50%
bestehenden TG*
Ausgliederung von Tätigkeits-
Ausgliederung von Tätigkeitsbereichen in TG* 28% 20%
bereichen in TG*
Sonstige Maßnahmen Sonstige 6% 30%
Rechtsformänderung der
Rechtsformänderung der Trägergesellschaft 10% 10%
Trägergesellschaft
Verkauf von Gesellschaften
Verkauf von Gesellschaften oder Tätigkeitsbereichen 8%
oder Tätigkeitsbereichen
Klein Mittel Groß
* Tochtergesellschaften
Quelle: Komplexträgerstudie Curacon 2017 24AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
25Leistungserbringer stehen vor einem komplexen Netz
strategischer Richtungsentscheidungen
Strategische Stoßrichtung
Controlling Marketing + Personalgewinnung +
Öffentlichkeitsarbeit -schulung
Wirkungsmessung
Vergütungsvereinbarungen Modularisierung Psychische Krankheitsbilder
Inklusionsunternehmen Pflegeanspruch
Andere Anbieter Demografische Entwicklung
allg., erster Arbeitsmarkt Digitalisierung
Budget für Arbeit Dezentralisierung
Wirtschaftliche Arbeit + Markt + Immobilien +
Steuerung Beschäftigung Wettbewerb Gebäude
Inklusion BTHG PSG III (+ PSG II) Ökonomisierung WTG / LBHV
26Wesentliche politische Treiber des BTHG
Umsetzung
Eingliederungshilfe soll
Größtes sozialpolitisches der UN-
zu einem modernen
Reformvorhaben der
Bundesregierung
Teilhaberecht weiterentwickelt Behinderten-
werden
rechts-
konvention?
Leistungen sollen sich am
persönl. Bedarf orientieren und Teilhabesituation von Menschen
durch ein bundeseinheitliches mit Behinderung soll umfassend
Verfahren personenbezogen verbessert werden
ermittelt werden
Kosten-
Wunsch- und Wahlrecht von Kommunen sollen bei den
dämpfungs-
Menschen mit Behinderungen Kosten der Eingliederungshilfe gesetz?
wird neu gestaltet entlastet werden
27Inhaltliche Ausgestaltung des BTHG
Stärkung der Position von
Klienten ggü. den
Verständnis einer inklusiven Anreize für den allgemeinen
Leistungsträgern und
Gesellschaft Arbeitsmarkt bieten
Leistungserbringern durch eine
unabhängige Teilhabeberatung
Individuelle Lebensplanung Leistungen aus einer Hand –
und Vermeidung von
Verbesserung der Leistungen
-gestaltung zur Stärkung Zuständigkeitskonflikten u.
zur Teilhabe an Bildung
sozialer Teilhabe Doppel-
(Sozialraumorientierung) begutachtungen
Steuerungsfähigkeit der
Stärkung der Maßnahmen zur Vermeidung
Eingliederungshilfe(-träger) soll
Schwerbehinderten- von Erwerbslosigkeit und
verbessert werden, damit keine
vertretungen und Reduzierung von Übergängen
neue Ausgabendynamik
Mitwirkungsmöglichkeiten in die Eingliederungshilfe
entsteht
28Vier zentrale Handlungsfelder des
Bundesteilhabegesetzes
Leistungsmix(e)
Modernes Teilhaberecht Schnittstelle
Inklusion Eingliederungshilfe
und Pflege
Arbeit u. Qualifikation Finanzierungsströme und
Leistungsverhältnis
Budget für Arbeit und
„Andere Leistungsanbieter“ Fachleistung und
Existenzsicherung
29Chancen & Risiken in den einzelnen Feldern
Kunden
1. Leistungskonzeption und -steuerung
Lernen & entwickeln
2. Abhängigkeit vom Auftraggeber
3. Nachfrageverhalten/-präferenzen 1. Personalnachbesetzung allgemein
2. Schlüsselpersonen
Interne Prozesse
3. Unternehmenskommunikation
1. Interne Strukturen
2. Leistungskosten Finanzen
3. Geschäftsprozessrisiko 1. Entgeltverhandlungen
2. Wachstum
Umwelt & Politik
3. Personalkosten
1. Finanz- und sozialpolitischer Rahmen
2. Bedarfsfeststeller
3. Assistenz- und Arbeitskonzepte
30AGENDA
1 Der typische Komplexträgerer typische Komplexträger
2 Aktuelle wirtschaftliche Situation
3 Kernaussagen der Curacon-Komplexträgerstudie
4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
5 Treiber BTHG
6 Fazit
31Deutliche strategische und organisatorische
Veränderungen durch das BTHG in vielen Einrichtungen
• Der Gesetzgeber ist einer der stärksten Treiber für Veränderungen in
Einrichtungen der Sozialwirtschaft
• Das BTHG ist derzeit eines der wichtigsten und weitreichendsten Treiber
für strategische und organisatorische Anpassungen
• Die Entwicklung kluger Strategien für die eigene Zukunftssicherung ist
nur die eine Seite der Medaille. Die erfolgreiche Umsetzung mit den
Mitarbeitern stellt i. d. R. die größere Herausforderung dar
• Die Unternehmensorganisation und Prozesse im Unternehmen müssen
zur Strategie passen. Hier spielen die Themen Zentralisierung vs.
Dezentralisierung sowie der Ausbau strategischer Aufgaben eine große
Rolle
• Die Unternehmenskultur und ein professionelles Personalmanagement
ergänzen die Erfolgsfaktoren
• Markt- und Kunden-/Klientenorientierung gewinnen an Bedeutung. Damit
aber auch das Image bzw. Markenverständnis einer Einrichtung
32Fazit: Damit Strategien nicht in der Organisation
scheitern …
Strategie
Erfolg
Struktur Kultur
Curacon-Komplexträgerstudie 2019:
„Kultur als Schlüsselelement?“
33KONTAKT
Jochen Richter
Leiter Geschäftsfeld Strategie und
Organisation in der Sozialwirtschaft
Curacon GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
0251/922208-232
0170/7993814
jochen.richter@curacon.de
34Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
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