"Das Ende einer Ära im Tourismus, wie wir ihn kennen." - der Zukunft in der Urlaubsregion niedersächsische Nordsee.
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“Das Ende einer Ära im Tourismus, wie wir ihn kennen.” Masterplan Nordsee Niedersachsen. Projekt-Fortschrittsbericht des Entwicklungsprozesses zum Kooperationsnetzwerk der Zukunft in der Urlaubsregion niedersächsische Nordsee.
Inhaltsverzeichnis
4 6 8
Der
Projekt-
Entwicklungs- Die Marke.
ziele.
Prozess.
16 Die Unternehmensstrategie.
20 Mission.
Vision.
22 24
Organi-
Handlungs-
sations-
felder.
Struktur.
26 28 30
Öffentlich. Leistungs-
Aufgaben
Leistungs- verkauf an
der DMO.
auftrag. Mitglieder.
31 Finanzierung
32 39
Impressum
Herausgeber, Auftraggeber und für den Inhalt verantwortlich
Tourismusverband Nordsee e.V.. Alle Rechte vorbehalten.
Budgets Leistungs-
Autoren, fachliche Expertise und Inspiration, Prozess-Begleitung:
Saint Elmo’s Tourismusmarketing, Mag. Martin Schobert (Projektleitung); Hannes Haller (Geschäftsführung),
heute verkauf
Michael Fenböck, MA (Projektmanagement), Prof. Dr. Thomas Bausch (Alpenforschungsinstitut)
An der Entwicklung dieses Masterplans beteiligt war die Projektkerngruppe des Entwicklungsprozesses (in
alphabetischer Reihenfolge):
41 42 44
Christine Brandt, Corina Habben, Carola Havekost, Sonja Janssen, Kai Koch, Göran Sell, Imke Wemken, Carolin
Wulke und kooptiert die Vertreter der Städte Michael Diers, Rainer Gerdes, Raymond Kiesbye.
Kommu-
Foto-Credits wurden für diese Produktion von den beteiligten Organisationen dankenswerterweise bereitgestellt. Mehrwert nikations Conclusio
Bildnachweis: Die Nordsee GmbH, Cuxland Tourismus (Florian Trykowski), Wirtschaftsförderung Wesermarsch
GmbH (Heinz Naqujoks, Inga Kimball, Meike Luecke), Ostfriesland Tourismus GmbH konzept
Jever, München, Salzburg, Wien, Januar - Dezember 2018.
2 3
Projektziele.
Gegenstand der Ausschreibung
Die übergeordnete Zielstellung für den Prozess liegt in der Sicherstellung
der Wettbewerbsfähigkeit der Niedersächsischen Nordsee als
Tourismusregion und deren erfolgreiche Etablierung als Top-
Urlaubsdestination in Europa. Dabei sollen Profil und Authentizität der
Tiefe ist gefragt,
touristischen Einzelmarken im Verbandsgebiet des Tourismusverbandes
Nordsee geschärft werden.
Durch die Entwicklung einer Tourismusstrategie im Sinne einer
Breite erzeugt
Unternehmensstrategie für eine neu zu gründende, überregional
agierende Destinationsmanagement-Organisation „Niedersächsische
Nordsee“ wird angestrebt, die Aktivitäten und Maßnahmen in der Region
zu bündeln, Doppelstrukturen in der Marktbearbeitung zu vermeiden,
das Tourismusmarketing zu professionalisieren, das Profil und die
Langeweile.
Mit einem Masterplan gibt sich die Tourismuswirtschaft an der Nordsee in Niedersachsen
Authentizität der Region zu schärfen. ein Orientierungspapier, um die Art und Weise der Zusammenarbeit, die gemeinsam zu
wirtschaftlichem Erfolg und neuen Gästen führen soll, zu regeln. Der vorliegende Entwurf
Wozu braucht der Tourismus im Verbandsgebiet des zum Masterplan beschreibt den Prozessverlauf von Januar bis Dezember 2018 und bündelt
Tourismusverbandes Nordsee einen Masterplan? die emotionalen und rationalen Bestandteile des Erlebnisses an der Nordsee in einer einfach
verständlichen Markenarchitektur. Aus der Marke leiten sich jene profilgebenden Produkt- /
Der Tourismus an der Nordsee in Niedersachsen besteht aus Marktkombinationen ab, mit denen die größten Chancen genützt werden. Der Masterplan
hunderten Einzelunternehmen. Also gründeten und finanzierten die beschreibt darüber hinaus, in welcher Form eines kooperativen Netzwerkes alle beteiligten
Kommunen und Landkreise im vorigen Jahrtausend eigene Marketing- Tourismusorganisationen (von der lokalen bis zur Landesebene) künftig zusammenarbeiten
Organisationen, die wie Bereiche großer Unternehmen die gemeinsame wollen.
Werbung zu gestalten hatten. Damit man niemanden benachteiligt,
wurde der kleinste gemeinsame Nenner zur Messlatte für Erfolg. Eine Wie setzt man als Kooperations-Netzwerk den Masterplan um?
verständliche Idee. Unsere Gäste waren dankbar für die Vielfalt an
Informationen, Botschaften, Superlativen und Allgemeinplätzen. Mutig sein. Es gibt zwei Arten von Tourismusorganisationen. Jene, die es geschafft haben und die wir
Publikumsmessen, ein Beispiel aus der Prä-Internet-Ära, verdanken ihre deshalb bewundern. Und Jene, die es allen recht machen wollten und es daher nicht geschafft haben.
große Beliebtheit dem vielfältigen Angebot, das unvernetzt angepriesen Erste hatten den Mut kühne Vorhaben zu versuchen. Sie haben Verantwortung übernommen, zugepackt
wurde wird. und getan, statt zu reden. Nicht die Abwesenheit von Angst, sondern kalkuliertes Risiko war ihr Motor
zu „mutigen Entscheidungen für die nächsten Generationen“. Hier an der Nordsee in Niedersachsen
Heute: Der Tourismus an der Nordsee in Niedersachsen besteht nach wie entstand im letzten Jahr eine mutige Entscheidung für die nächste Generation: gemeinsam in einer
vor aus vielen KMUs. Aber in der Erlebnisgesellschaft zählen plötzlich Netzwerk-Organisation wollen weitgehend alle beteiligten Tourismusorganisationen im Verbandsgebiet
die Sensation, der Leuchtturm und eine bleibende Erfahrung mehr als die Sicherung der touristischen Wertschöpfung, der drohende Verlust von Arbeitsplätzen und die Gefahr der
Quantität und Vielfalt. Unsere Gäste werden plötzlich undankbar. Abwanderung von Einwohnern gemeinsam bewältigen. Diesen Gedanken gilt es nun auch gemeinsam in die
Umsetzung zu führen. Auf den folgenden Seiten wird ein erster Weg skizziert, wie dies erfolgen soll.
4 5
Der Entwicklungsprozess.
Auf den folgenden Seiten dokumentieren wir den der Regionalmarken als „Familienmarke
Projektfortschritt von Januar 2018 bis heute, ein Nordsee“ (Die so genannte Endorsed Brand
Jahr später. Es wurde viel diskutiert, manchmal Strategie fokussiert nicht auf die Zielgruppe
auch gestritten, wahre Worte gesagt und “Familie” sondern bündelt und fördert alle
Emotionales an den Tag gebracht. Nicht immer Regionalmarken im Verbandsgebiet (= Familie
war das einfach. Aber eine Gruppe engagierter an Marken) mit dem Verstärker und positivem
Touristiker der Region hat sich involviert, bemüht Image der Marke “Die Nordsee”
und etwas Gemeinsames erreicht. Manche Hürden • 2 Tourismustage
mussten überwunden oder, wie es an der Nordsee • 10 Treffen der Projektkerngruppe (Einbindung
so schön heisst, „smuck umschippert“ werden. der DMO-Entwicklung als Resonanzgruppe)
Doch die Höhen und begeisternden Momente wie Besonderer Dank gilt den freiwillig engagierten
in der Mitgliederversammlung am 8. November KollegInnen der Projektkerngruppe des
2018, wo ein gemeinsamer Weg sichtbar und Tourismusverbandes Nordsee e.V. (TVN).
beschlossen wurde, waren stark in der Überzahl. In zehn intensiven, teils kontroversen aber
Der große Wunsch nach partizipativer Beteiligung immer konstruktiven Diskussionen wurde das
aller im Verbandsgebiet aktiven Touristiker wurde Gemeinsame vor das Trennende gestellt. Die
erfüllt. Da der bis 2015 gültige Masterplan auf die Ergebnisse wurden regelmäßig dem Vorstand
Darstellung der Infrastruktur fokussierte , hatten
wir auf Wunsch des Auftraggebers von Anfang an
verfügbaren Ressourcen auf persönliche Gespräche
bzw. der Mitgliederversammlung des TVN
vorgestellt. Da in weiten Teilen ein repräsentativer
Konsens unter den Touristikern hergestellt wurde,
Über dieses Konzept
und Partizipation gelegt: entstand am 8. November 2018 der Beschluss Das Ergebnis und Zusammenfassung des Entwicklungsprozesses ist in dem vorliegenden “Masterplan
• Mehr als 60 Expertengespräche (Entscheider der Mitgliederversammlung zur Umsetzung des Nordsee Niedersachsen” zu finden.
lokaler/regionaler Tourismusorganisationen, Haus des Tourismus, der von den politischen
IHK-Vertreter, Landräte, Oberbürgermeister und Verantwortlichen realisiert werden soll: Enthalten sind alle, in der ursprünglich Ausschreibung geforderten Elemente. Mit diesen Ergebnissen wurde
touristischen Leistungsträger) ein erstes Grobkonzept entworfen und benötigt noch eine detaillierte Ausarbeitung als Grundlage für die
• 5 Tourismus-Netzwerke (Infoveranstaltungen Projektkerngruppe TV Nordsee e.V. Umsetzung. Der vorliegende Masterplant dient als diese Grundlage dazu und enthält folgende Kapitel:
mit lokalen Tourismusorganisationen und IHKs) (in alphabetischer Reihenfolge):
• 2 Tourismus-Netzwerke (mit Landräten und • Ausarbeitung der Marke und Beschreibung der Markenarchitektur
Oberbürgermeistern bzw. Teilnahme auch von Christine Brandt (Cuxland-Tourismus), • Erläuterung der Unternehmensstrategie
Wirtschaftsförderern) Corina Habben (AG “EMS”), Carola Havekost • Definition der Mission und Vision der neu zu gründenden DMO
• 7 Werkstatt-Gespräche Die Nordsee GmbH, (Oldenburgische IHK), Sonja Janssen (TV Nordsee • Identifikation der Handlungsfelder
Ostfriesland Tourismus GmbH (OTG), e.V.), Kai Koch (Nordseebad Carolinensiel- • Beschreibung der Organisationsstruktur
Cuxland-Tourismus, Touristikgemeinschaft Harlesiel GmbH), Göran Sell (Ostfriesische Inseln • Definition des öffentlichen Leistungsauftrages
Wesermarsch, Ostfriesische Inseln GmbH, 3 GmbH), Imke Wemken (Ostfriesland Tourismus • Aufgliederung der DMO-Aufgaben
IHKs GmbH), Carolin Wulke (Die Nordsee GmbH) • Beschreibung des Leistungsverkaufs an die Mitglieder
• 5 Teilnahmen der Coaches an Mitglieder- und kooptiert die Vertreter der Städte Michael • Erläuterung der Finanzierung inkl. der Budgets heute und Möglichkeiten zum Leistungsverkauf an die
versammlungen bzw. Vorstandssitzungen Diers (Wilhelmshaven), Rainer Gerdes (Emden), Mitglieder
sowie 1 Arbeitskreis Recht Treffen Raymond Kiesbye (Bremerhaven). • Beschreibung des zu erwartenden Mehrwerts durch die DMO Neu
• 2 Kreativ-Werkstätten zur Entwicklung • Ausarbeitung der künftigen Kommunikations-strategie
einer Mehrmarkenstrategie zur Fortführung Danke für die Offenheit und das Vertrauen. • Conclusio und Empfehlungen für eine erfolgreiche Zukunft
6 7
Der Schlüssel dazu ist eine Mehrmarkenstrategie gemeinsam mit den
touristischen Regionalmarken im Verbandsgebiet. Die erfolgreich
eingeführten (oder noch zu entwickelnden) Regionalmarken werden
Die Marke. weitergeführt aber - neu - mit der stärksten und bekanntesten Marke
im Verbandsgebiet „veredelt“ und aufgeladen: Die Nordsee. Am
Mehrmarkenstrategie: Starke Marke Nordsee nutzen, Beispiel Ostfriesland einfach erklärt wie die “Familienmarke” künftig
wirken soll: es gibt weiterhin eine Ostfriesland-Website, Ostfriesland-
Regionalmarken stärken
Werbemittel und Ostfriesland PR mit regionalen Marken-Botschaften
Im Tourismussystem Nordsee zeigt sich dem Gast ein wie „Lostfriesland“, Teezerenomie im Teehaus in Leer, ein autofreier
überraschend homogenes Produkterlebnis. Aus Gästesicht Tag auf Juist oder ein Tag im Park der Gärten im Ammerland, usw..
sind ähnliche Produkteigenschaften eines Urlaubes auf der Verstärkend und aus Gästesicht als nutzenstiftende Information wird
Ostfriesischen Halbinsel, genauso wie in Butjadingen, im die Marke Ostfriesland jedoch mit der Ergänzung „Nordsee“ versehen,
Cuxland oder an der Nordseeküste Schleswig Holstein die eine klare Verortung und Zuordnung bewirkt. Ziel ist für die
zu identifizieren. Im Zuge der Markenwerkstätten kam weniger bekannten Tourismusmarken die existierenden und schon
es auch zu einer ersten Begegnung touristischer gespeicherten (positiven) Vorstellungsbilder (Markenbekanntheit) der
Organisationen aus dem „Festland“, also dort Marke “Die Nordsee” zu nützen. Vizeversa ist die Marke Ostfriesland
wo man nicht „die Zehe ins Salzwasser halten sehr gut als wichtige Botschaft und Inhalt präsent, wenn Menschen in
kann“. Und siehe da: es wurden überraschend Kontakt mit der Marke Nordsee kommen. Ostfriesland profitiert somit
ähnliche Merkmale und ähnliche Attribute, von der heute weit stärkeren Nachfrage nach Reisen / Urlaub an der
Werte und Belegexemplare / Leuchttürme Nordsee (leicht erkennbar z.B. am organischen Suchvolumen im Web),
des Tourismus am Festland der Geschichten aus Ostfriesland erhalten eine höhere Aufmerksamkeit,
Nordsee gemeinsam identifziert. Sichtbarkeit und Präsenz bei potentiellen Gästen und die Ostfriesland-
Diese Homogenität kann man Websites erhalten zusätzlichen Traffic von Usern mit Inhalten, die
sinnvoll verstärkend nutzen, ansonsten an Ostfriesland unbemerkt vorbeigesurft hätten
statt sich gegenseitig mit den
gleichen Produkt-Argumenten Diese Markentransfer-Taktik nimmt die bereits bestehenden und
die dünne Gästenachfrage erfolgreichen Regionalmarken ins Sortiment auf und vertreibt zusätzlich
streitig zu machen. Jede deren Kernbotschaften. Den Tourismusorganisationen ohne große
lokale und regionale Werbebudgets kann somit effizient zu einer größeren Präsenz verholfen
Tourismusorganisation werden, da es durch das Image der Marke “Die Nordsee” gestützt
an der Nordsee in wird (Goodwill-Transfer). Die Vorteile einer Mehrmarkenarchitektur
Niedersachsen sind klar und deutlich: Der Markt wird besser ausgeschöpft, durch
soll künftig von Produktdifferenzierung innerhalb der „Familienmarke“ können
einer starken Markenwechsler besser gehalten werden, die Wettbewerbsposition
Marke Nordsee wird durch „Konkurrenz im eigenen Haus“ abgesichert und durch
profitieren. gemeinsames Nutzen des bekanntesten Markenimages schafft man den
beteiligten Regionalmarken einer Aufmerksamkeit, die sie aus eigener
Kraft heraus mit den verfügbaren Budgets nicht erreichen könnten. Eine
Win-Win-Situation also für alle Beteiligten im Verbandsgebiet Nordsee.
8 9
Markenstrategie Die in der Kerngruppe entwickelte Idee war:
(Markenarchitektur) für die Urlaubs- ein gemeinsames Haus des Tourismus, als
region Niedersächsische Nordsee verbandsweite Tourismusagentur zu schaffen (Siehe
S. 26f “Organisationsstruktur der DMO Neu”). Dort
Marken helfen, ein Produkt oder eine Dienstleistung kann die Führung der Regionalmarken gebündelt
leichter in einem Markt zu platzieren und durch eine über eine Art „Leistungsverkauf“ erfolgen.
Alleinstellungsposition oder mit Spitzenleistungen
das Leistungsversprechen verlässlich einzulösen. Die Führung der Marke „Die Nordsee“ dagegen
Eine Marke ist die verlässliche Wiederholung eines soll aus der gemeinsamen Grundfinanzierung des
Verhaltens oder Versprechens von Produkten und Haus des Tourismus erfolgen, da alle beteiligten
Dienstleistungen aus Sicht der Kunden. Regionalmarken von einer erfolgreichen
Markenführung profitieren.
Im Markenentwicklungs-Prozess an der Nordsee
Niedersachsen ging es daher nicht darum so
viel Versprechen wie möglich in eine neue
Konkret bedeutet dies, das künftig jede beteiligte
Tourismusorganisation im Verbandsgebiet Markenarchitektur
gemeinsame Marken-Strategie hineinzupacken. (Mitglieder) ihre eigene Regional- oder Lokalmarke
Vielmehr ist es gelungen, soviel als möglich
wegzulassen. Trotz archetypischer Unterschiede
mit dem positiven Verstärker „Die Nordsee“
ergänzen kann und soll. So entsteht für diese Niedersächsische Nordsee
und Besonderheiten der einzelnen Regionalmarken zusätzliche Nachfrage aus der starken Bekanntheit
entstand ein gemeinsames Sehnsuchtsbild der und organischen Nachfrage nach Urlaub an der
Nordsee (Endorser, Verstärker), das diese stärkt. Nordsee heraus. Und die Marke “Die Nordsee” wird
In Kreativ-Werkstätten und Abstimmungen der mit regionalen und lokalen Geschichten aus Wer und was sind wir?
Projektkerngruppe wurde so die Architektur der dem Verbandsgebiet emotional aufgeladen.
„Familienmarke Nordsee“ (Mehrmarken- oder
Endorsed Brand Strategie) entwickelt. Es gelang Die Markenarchitektur zielt taktisch darauf ab,
jene gemeinsamen Inhalte, Werte, Gefühle, künftig mehr Kurzurlauber in Nebensaisonen
Geschichten zu identifizeren, die alle bestehenden & internationale Gäste für ‘4Tage+’-Urlaub
Regionalmarken, Produkteigenschaften und abseits der Hochsaison zu begeistern.
touristischen Erlebnisräume (Inseln, Küste, Größte Chancen sind dazu bei den
Festland) von Ost nach West stärken und veredeln. liberal-intellektuellen und den Außenwirkung Die Nordsee. Innenwirkung
öko-sozialen Millieus zu (zu entwickeln: Brand Book, (Markenessenz, Vision,
Die bestehenden Regionalmarken (Ostfriesland, erwarten. Corporate Identity/Wording) FREIHEIT. Familienmarke)
Friesland, Ammerland, Cuxland, ...), die Städte- und
lokalen Ortsmarken (Bremerhaven, Wilhelmshaven,
Emden, Leer, Aurich, Bad Zwischenahn, ...) und
die unterschiedlichen Erlebnisraum-Marken
(Ostfriesische Inseln, Nationalpark Wattenmeer, Liberal-intellektuelle &
Butjadingen, Wangerland, Nordseeküste, Wurster öko-soziale Milieus
Nordseeküste, Park der Gärten, ...) können wenn
gewünscht weiterhin eigenständig als Marke
präsent sein. Freiraum.
Emotional Die echte See. Rational
(gemeinsame Marketing- & Das echte Land. (Produkt- / Markt-
Kommunikationsplanung) kombinationen)
Abenteuer Aufbruch.
Nordisch. Platt.
Was bieten wir?
(Markenversprechen Regional- & Lokalmarken)
10 11
Zukunftsorientierte Produktlinien und Märkte: Rheinland-Pfalz, Baden-Württemberg, • Innovationsphase 2028 – 2030 Attraktive
deren Kommunikation und Vertrieb München, Berlin, Frankfurt, CH, A, NL, DK Ganzjahresdestination Inseln, Küste, Festland. Vision
Im Gegensatz zu den bestehenden angebots- und „Freiraum“ Da im Destinationsmanagement auch viele nicht-
identitätsorientierten Lokal- und Regionalmarken Produktlinie „Die echte See.“: Küste. Deiche. Schafe. monetäre und nicht-skalierbare Aufgaben erfüllt Mission
wurden die Produktlinien der Marke als nachfrage- Seehund. Wattwurm. Wattenmeer. Thalasso. werden, setzen viele Tourismus-Destinationen
orientierte Produkt- / Marktkombination entworfen. Produktlinie „Das echte Land.“: Windmühlen. Reet. im DACH-Bereich auf Balanced Scorecard
Klinker. Fehn. Gartenkultur Ammerland. Moor. Modelle. Damit sollen neben Vertriebs- und
Produkt bezieht sich dabei auf jene Produktlinien Wertschöpfungs-Zielen auch nicht quantifizierbare
Strategie
(Angebotsbündel), die am stärksten auf die „Aufbruch“ operative Ziele dargestellt werden. Im strategische
Markenpositionierung der Destination Nordsee – Produktlinie „Abenteuer Aufbruch begehen.“: touristischen Einsatz hat sich die Darstellung als Perspektiven
Niedersachsen mit seinen Erlebnisräumen Inseln Auswanderer. Entdecker. Zukunftsorientierung. Strategiekarte bewährt. und Ziele
– Küste – Festland, bzw. den Regionalmarken Windkraft. Seefahrt. Biosphäre. Weltnaturerbe.
Cuxland, Bremerhaven, Friesland, Wilhelmshaven, Watt-Expeditionen. Radweg-Legenden. Dabei nimmt man unterschiedliche strategische
Wesermarsch, Ammerland und Ostfriesland, Perspektiven ein und formuliert in diesen
Strategische Ziele, die v.a. nach außen wirken
Ostfriesische Inseln einzahlen. „Nordisch & Platt“ Schlüsselaufgaben, mit denen die Vision erreicht
Produktlinie „Nordisch deutsche Lebenskultur.“: werden soll. Diese Schlüsselaufgaben sind aber nicht
Wert-
Markt bezieht sich vor allem auf die Attraktivität Friesisch herb. Teezeremonie. Goldene Linie. Weser. unabhängig, sondern beeinflussen sich, verstärken
schöpfung
für alle Inlandsmärkte abseits der beiden Strandkorb. Krabbenfischer. Häfen. Melkhus. sich gegenseitig oder haben eine aufbauende
Quellmärkte Niedersachsen und Nordrhein- Friesensport. Parklandschaften. Plattdeutsch. Wirkung. Daher werden Schlüsselaufgaben den
Westfalen sowie den internationalen Märkten Norddeutsche Geborgenheit/Gemütlichkeit/ Handlungsfeldern zugeordnet, die mit dem
Schweiz, Österreich, Niederlande, Dänemark. Heimat. Analyse- und Positionierungsprozess als jene mit
Diese Märkte besitzen nach umfangreicher der größten Priorität und Hebelwirkung identifiziert
internationaler Marktpotentialanalyse aus Implementierungsplanung wurden.
Sicht der Markenpositionierung die höchsten
Nachfragepotentiale. Im Tourismusmanagement greifen die üblichen Die Strategiekarte ist ein dynamisches Modell, Gästenutzen
Ein-Jahrespläne aufgrund der meist einjährigen das auch in kürzeren Abständen mit Hilfe agiler
Mit den Produkt- / Marktkombinationen entsteht Budgetplanungszyklen zu kurz, um steuernde Management-Methoden laufend aktualisiert werden
ein stimmiges Bild der Niedersächsischen Nordsee Impulse in der Destinationsentwicklung zu setzen. kann. Entscheidend ist, dass die vier strategischen
beim Gast. Alles, was der Urlauber konsumiert Eine strategische Destinationsplanung erfolgt Perspektiven unverändert bleiben: Die Destination
und erlebt, folgt einem bestimmten Schema. besser in einem Drei-Jahresrhythmus. Wir schlagen Nordsee Niedersachsen muss immer aus einer
Strategische Ziele, die v.a. nach innen wirken
Dadurch wird seine Erwartungshaltung erfüllt insgesamt vier Phasen vor: Entwicklungsperspektive, einer Prozess- und
und er kehrt als begeisterter Botschafter zurück. Innovationsperspektive, einer Gäste-Perspektive Prozesse und
Die folgenden Produktlinien wurden im Marken- • Implementierungsphase 2019 – 2020 DMO, und aus einer Wertschöpfungsperspektive Innovationen
entwicklungsprozess erarbeitet. Die Marktauswahl AGs, Netzwerke, Finanzierung, Förderwesen, ... betrachtet werden.
basiert auf Nutzung der erfolgversprechendsten • Optimierungsphase 2021 – 2023 Infrastruktur
Markt- und Mobilitätspotentiale (Bahn-, Flug-, und & Erlebnisoffensive, Vertriebsoffensive, ... Die Handlungsfelder werden im Zuge der Drei-
Autobahnanbindungen). • Internationalisierungsphase 2024 – 2027 Jahresplanung auf Aktualität überprüft und
Internationalisierungsoffensive, interkulturelle gegebenenfalls adaptiert. In einer ersten Phase
Kompetenz sollen sich im Verbandsgebiet vier Arbeitsgruppen
um die Identifikation der Schlüsselaufgaben und Entwicklung
der Umsetzungsschritte übernehmen. und Know How
12 13
Strategiekarte Haus des Tourismus
Tourismusverband Nordsee e. V. Entwurfs-Version zur Orientierung für Gesellschafter und Management Haus des Tourismus.
Diese Strategiekarte ist im Zuge einer Detailkonzeption 2019/2020 vom Management zu konkretisieren.
Vision Inseln, Küste und Festland Nordsee sind die beliebteste Urlaubsdestination Deutschlands ...
Mission Drei Ebenen Modell sichert Effizienz & Effektivität in einer Gemeinschaft Gleichgesinnter ...
Strategie Taktik: Handlungsfelder und operative Ziele (Schlüsselaufgaben noch zu definieren vom künftigen Management des Haus des Tourismus)
strategische
Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4 Handlungsfeld 5 Handlungsfeld 6 Handlungsfeld 7
Perspektiven
Produkt-& Ange- Erreichbarkeit & Finanzierung, WiFö Erlebnisgestaltung Markenführung Kommunikation, Lebensraum- &
und Ziele
botsentwicklung Mobilität vor Ort Daseinsvorsorge & Erlebnisqualität & Markenerlebnis Vertrieb, Marketing Wissensmanagem.
Strategische Ziele, die v.a. nach außen wirken
2% Wert- Schlüsselaufgabe 36
Schlüsselaufgabe 23
schöpfungs- Schlüsselaufgabe 7
Schlüsselaufgabe 22
Schlüsselaufgabe 28 Schlüsselaufgabe 35 Schlüsselaufgabe 42
Schlüsselaufgabe 6 Schlüsselaufgabe 27 Schlüsselaufgabe 34
Steigerung ...
... ... ...
...
jährlich
Gästenutzen
für Menschen
Schlüsselaufgabe 5 Schlüsselaufgabe 12 Schlüsselaufgabe 41
auf der Suche Schlüsselaufgabe 11
Schlüsselaufgabe 21 Schlüsselaufgabe 26 Schlüsselaufgabe 33 Schlüsselaufgabe 40
Schlüsselaufgabe 4 Schlüsselaufgabe 20
nach Freiraum, ... ... ...
... ... ...
Freiheit und
Aufbruch
Prozesse und
Strategische Ziele, die v.a. nach innen wirken
Innovationen
fördern Quali- Schlüsselaufgabe 16 Schlüsselaufgabe 19 Schlüsselaufgabe 32
tätstourismus Schlüsselaufgabe 3 Schlüsselaufgabe 18 Schlüsselaufgabe 25
Schlüsselaufgabe 15 Schlüsselaufgabe 32
... ...
... ...
in ökologischer
sozialer, ökon.
Nachhaltigkeit
Investitionen
in touristische
Infrastruktur Schlüsselaufgabe 10 Schlüsselaufgabe 14 Schlüsselaufgabe 30
Schlüsselaufgabe 39
Schlüsselaufgabe 2 Schlüsselaufgabe 17 Schlüsselaufgabe 24 Schlüsselaufgabe 38
schaffen nach- Schlüsselaufgabe 9 Schlüsselaufgabe 13 Schlüsselaufgabe 29
Schlüsselaufgabe 1 ... ... Schlüsselaufgabe 37
Schlüsselaufgabe 8 ... ...
haltig Erlebnis- ... ...
räume für Gäs-
te & Einwohner
® Saint Elmo‘s Tourismusmarketing im Auftrag des Tourismusverbandes Nordsee e.V., 2018. Alle Rechte vorbehalten.
14 15
• Saisonalität: Die extreme Saisonalität ist ein veritables Problem.
Betriebe müssen betriebwirtschaftlich in wenigen Wochen das
erwirtschaften, wozu andere ein Jahr lang Zeit haben. Es ist
in den letzten Jahren nicht gelungen, eine Saisonentzerrung
Unternehmensstrategie. zu erreichen. Als Faustregel im Tourismusmanagement gilt:
Tourismusinvestitionen sind nur dann rentabel, wenn mehr als 100
Belegtage generiert werden können.
für eine neu zu gründende Destinationsmanagement-
organisation (DMO) „Niedersächsische Nordsee“. • KMU: Die Wirtschaftskraft des „Grauen Marktes“ (Übernachtungen
in Unterkünften unter 10 Betten und/oder innerhalb von 50 km
Umkreis des Wohnortes) ist über Regionalorganisationen heute
Touristische Ausgangssituation, Marktanalyse und
kaum steuerbar. Alternative Konzepte zur Entwicklung von KMUs im
Rahmenbedingungen Verbandsgebiet fehlen. Kommunikation/Kontakt zur betrieblichen
Generell zählen die drei Reisegebiete Ostfriesische Ebene findet nur auf lokaler Ebene statt. Es existieren kaum
Inseln, Nordseeküste und Ostfriesland innerhalb des regionale, überregionale, thematische KMU-Vertriebsinitiativen.
Verbandsgebietes des Tourismusverbandes Nordsee
e.V. zu den bekanntesten und erfolgreichsten • Finanzierung: Die schlechte Meldemoral (sichtbar in offizieller
Destinationen des Deutschland Tourismus. Statistik) verschleiert die Wertschöpfungskraft, die direkt und indirekt
Zweifelsohne gibt es positive Entwicklungsfaktoren, dem Tourismus zuzuordnen ist. Es entgehen der Finanzierung in
allen voran das Aufholen bei den Ankünften der zertifizierten Kur- & Tourismusorten wichtige Budgetmittel.
Region Ostfriesland in den letzten Jahren, der
guten Arbeit die konsequent in den regionalen und • Gäste: Der minimale Auslandsanteil und die überwiegende Herkunft
lokalen Tourismusorganisationen auf den Inseln, an der Inlandsgäste aus nur einem Bundesland (neben einheimischen
der Küste und am Festland des Verbandsgebietes Niedersachsen) ist ein klarer Wettbewerbsnachteil im Vergleich
im Tourismusverband Nordsee Niedersachsen zum Mitbewerber. Die Abhängigkeit vom Nahmarkt ist in Bezug auf
umgesetzt wurde, die konsequente Entwicklung der Nachfragepotentiale höchst kritisch. Sie kann nur mit konsequenter
Wirtschaftsförderung, um Tourismusbetrieben die neuer Markt- und Zielgruppensegmentierung verändert werden.
benötigten Impulse zu verschaffen, die Entwicklung
im UNESCO-Weltnaturerbe Wattenmeer, die • Organisation: Die bestehende Aufbau- und Ablauf-Organisation
Zusammenarbeit der Verkehrsträger und der Regionalorganisationen ist personell, finanziell und von
Fähren, die Produktentwicklung bei Radwegen, Kompetenzen und Wissen her nicht geeignet, Marktanteilsverlusten
Kulturinitiativen, die Thalasso-Erfolgsstory und entgegenzuwirken. Das im Deutschland Tourismus gängige Drei-
vieles mehr. Ebenen-Modell der Zusammenarbeit touristischer Organisationen
ist in Niedersachsen nicht existent. Die Landesorganisation
Im Zuge des Destinations-Audits wurden kritische Niedersachsen spielt im Produkt-Entwicklungsprozess, beim
Erfolgsfaktoren für die Entwicklung der Marken- Wissenstransfer (Ableitungen aus MAFO) oder (inter-)nationalem
und Unternehmensstrategie Nordsee identifiziert. Marketing der regionalen & lokalen Tourismusorganisationen keine
Zusammenfassend das Wichtigste auf einen Blick: bedeutende Rolle. Der fachliche Austausch und die Zusammenarbeit
bei (inter)nationalen Marketingkooperationen sind stark ausbaubar.
• Gästeankünfte: Ein deutlich unterpropor-
tionales Wachstum der Inseln gegenüber • Potentielle Quellmärkte werden nicht abgeschöpft, da bessere und
dem Gesamtmarkt – man kann fast von gleichwertige Angebote in kürzerer Entfernung verfügbar sind. (Inter)
Stillstand sprechen. Kontinuierliche nationale Erreichbarkeit ist schwach, es fehlen ICE-Anschluss
Marktanteilsverluste auch bei Ankünften in Norddeich, Emden, Wilhelmshaven, Bremerhaven, Cuxhaven fehlen;
Ostfriesland und der Nordseeküste gegenüber Flughafen Bremen und Groningen als „Hub“ für innerdeutsche und
dem Inlandsmarkt Deutschland gesamt. Im internationale Flüge von TOs kaum genutzt). Langfristige Baustellen
Vergleich zur Nordsee Schleswig-Holstein auf Autobahnen im Großraum Bremen mindern Attraktivität für
bleibt die Nordsee Niedersachsen stark zurück. Tagestourismus. Fehlende Landesförderung für Bahn- & Fluglinien-
Insbesondere in den letzten Jahren fruchtet Kooperationen (Germanwings, Eurowings, Ryanair, Easyjet, ...).
dort die konsequente Fokussierung und
Zusammenarbeit in einer zentral gesteuerten • Innerhalb des Verbandsgebietes fehlen attraktive regionale und
Destinations-Management-Organisation überregionale Mobilitätsangebote (Verbindung Inseln – Festland,
(mit dezentral beteiligten lokalen TOs und Inseln – Inseln, am Festland Potentiale bei ÖPNV, Carsharing, eBikes,
überwiegend ohne Regionalorganisationen). Ausbau Regionalflugplätze von Landesseite Bsp. Sylt, Cuxhaven).
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• Die Wirtschaftsförderung touristischer Maßnahmen, Initiativen, Öffnungszeiten Qualitätssicherung und Überblick fehlt, Out-of-Home
Projekte wird zwar als regionales Steuerungsinstrument genutzt, (z.B. Hubermedia) POI-Datenbanksystem, einheitlicher
es fehlt aber die verbandsweite Nutzung überregionaler Synergien. Veranstaltungskalender nicht flächendeckend auch in
Fördermittel für überregionale, gemeinsame Initiativen der regionalen Organisationen. Keine Initiativen zur Sicherstellung
Tourismusorganisationen werden aufgrund fehlender Eigenanteile der digitalen touristischen Basis-Infrastruktur von Seiten der
/Interesse der Betriebe nicht abgerufen bzw. verfügbare Mittel für Landesorganisation (wie in anderen Bundesländern Praxis). Die
Leistungsträger werden häufig nicht abgeholt. Der Wirkungsgrad der Weiterentwicklung der Infrastruktur (Breitband-Versorgung,
Tourismusförderung im Verbandsgebiet ist daher noch ausbaubar. WLAN-Infrastruktur, ÖPNV in Ferienzeiten, ...) ist unklar.
• Anreize zur Investitionsbereitschaft und Risikominimierung für • „Nordsee“ ist als Urlaubsdestination eine bekannte Marke und
unternehmerische Tätigkeit sowie ein Ansiedlungsmanagement dient zur Verortung in Deutschland. Regionsnamen sind wichtige
für potentielle Investoren ist nur in Ansätzen vorhanden. Spezifizierungen des Markenversprechens (Ostfriesland, Cuxland,
Ammerland, Städte). Sie dienen zur Verortung in Niedersachsen,
• Erlebnisgestaltung und Erlebnisqualität: Gäste-Erwartungen Ostfriesland, Inseln, Küste, Festland im Nordsee-Raum. Bei der
entsprechen nicht den Erfahrungen vor Ort (Bsp: Nationalpark repräsentativen qualitativen Untersuchung blieb durch fehlende
Erlebnis mit Kraftwerken/Offshore-Anlagen/Hochsee-Schifffahrt). gemeinsame Markenpositionierung der „reason why” für Urlaub an
Ein extrem heterogenes Erlebnis-Setting begegnet einer extrem der Nordsee unklar, obwohl attraktive Attribute zugeordnet wurden
traditionellen Zielgruppen-Segmentierung. (aufregend, wild, entspannend, neugierig machend).
• Stärken sind nicht ausreichend als Produkterlebnis entwickelt • Die Marketing- und Vertriebsaktivitäten sind aufgrund der
(Bestehende Produktentwicklung erzeugt kaum Wertschöpfung: niedrigen verfügbaren Kommunikations-Budgets weitgehend wenig
statt Radweg-Routen-Entwicklung besser eBike-Radverleih, bezahlte effektiv genug, um neue Zielgruppen zu aktivieren. Der Einsatz der
Zusatz- und VIP-Services, Reiterlebnisse wie Wanderreiten (sehr finanziellen und personellen Ressourcen erfolgt wenig abgestimmt,
wertschöpfungsintensiv), Kite & SUP (wertschöpfend & innovativ); Synergien werden weitgehend nicht genutzt, Wirkung optimierbar.
See & Meer Erfahrungen (Fischer, Seefahrt, Walfang, Abenteuer, Digitale Inhalte kannibalisieren sich oder sind wenig sichtbar.
Partizipation Lebenskultur (Workhsops), Gartentourismus,
Kreuzfahrttourismus; private Kur mit USP Thalasso, Moor, Luft, ...) • Aktuelle Vertriebsstrukturen sind zwar vorhanden (Erlebnis-
Vertrieb, Bettenbanken, Incomer, DB Website, ...) werden aber
• Es existieren nur wenige überregionale Investitionskonzepte wenig von lokalen TOs genutzt. Initiativen für Erlebnis-, Gutschein-,
und Entwicklungsplanungen in touristische Infrastruktur und Loyalitäts-, Stammgäste-, Tell a Friend-Marketing, internationale
Erlebnisinfrastruktur. Kommunale Investitionen in einen attraktiven Vermarktung (trilaterale Nordsee-Vermarktung NL/DK/D),
Freiraum und Erlebnisraum fehlen weitgehend oder werden aus länderübergreifendes Nordsee-Marketing ist nur wenig vorhanden.
politischen Gründen oft abgelehnt (Beispiel: Alternativkonzepte
für defizitäre und touristisch irrelevante Bäder-Infrastruktur). Die • Marktforschung: kaum eigene Marktforschung durch regionale
touristische Suprastruktur (Promenaden, öffentliche Freiräume …) Tourismusorganisationen (TO), lokale TOs nutzen vorwiegend die
sowie die kommunale Infrastruktur (Hotel, Bäder, Gastronomie ...) amtliche Statistik. Fachliche Interpretationen und Ableitung von
sind nur begrenzt marktfähig und binden dringend benötigte Mittel Massnahmen, Projekten auf Basis der verfügbaren MAFO (meist über
zur Sicherung der Qualität des Lebensraumes für Einheimische und TMN) fehlen. Es gibt kaum Wissenstransfer zu MAFO untereinander .
Gäste. Um im Bädermanagement den jährlichen Abgang von 8 Mio.
Euro im Verbandsgebiet zu reduzieren, wurde bereits im Masterplan Was ist also jetzt zu tun?
2008 ein Bäderkonzept gefordert, das jedoch nie realisiert wurde.
• Neugründung einer Destinationsmanagement-Organisation (Haus
• Regionalität und lokale Identität sind wenig sichtbar. Überregional des Tourismus), als Drei-Ebenen-Modell Landesorganisation
relevante touristische Leuchtturmprojekte fehlen. UNESCO – Destinationsorganisation – lokale Tourismusorganisation.
Angebote sind attraktiver Teil der Angebotspalette, lösen aber wenig Grund: ineffizienter Einsatz öffentlicher Gelder (Kannibalisierung,
Nachfrage-Impulse aus. Für die Größe des Verbandsgebietes gibt es fehlende Ressourcen, Mittelbündelung) bei vier, fünf touristischen
zu wenige Nationalpark-Partnerbetriebe. Organisationsebenen, wie es heute im Verbandsgebiet der Fall ist.
• Klare Aufgaben / Prozessoptimierung zwischen Organisationen,
• Investitionen in Hotellerie, Gastronomie, Freizeit- & See-Erlebnisse, die neue Gästepotentiale aktivieren können (DZT, TMN, DMO)
Re-Investitionen in kleinstrukturierte FEWO-/Appartement-Struktur Bündelung aller Parallelstrukturen einer Tourismusorganisation in
erfolgen nur punktuell. Gründe sind die dünnen Eigenkapitaldecken einer Gesellschaft. Zentralisierung der Kräfte und Aufgaben auf einer
und die daher fehlende Kreditwürdigkeit und somit auch Investoren. Fachebene. Sicherstellung einer ausreichenden Finanzierungskraft.
• Prüfauftrag: Einbindung der Wirtschaftsförderer via
• Besucherlenkung / Kommunikation mit Gästen vor Ort ist nur über Steuerungsgremium und Beteiligung Tourismuspartner, Wirtschaft
TIs existent. Derzeit kritisch / nicht regionsübergreifend vorhanden: und Kommunen via Beirat
18 19Mission.
Aus den Notwendigkeiten leitet sich die Mission der zukünftigen
DMO ab. Die Mission eines Unternehmens beschreibt den
wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen
verfolgt. Sie sagt, warum das Unternehmen oder eine
Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine
Stakeholder, für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter oder Partner
sein will.
Vision.
Eine Vision ist eine motivierende, positiv
Sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltige Investitionen in die formulierte Vorstellung des Ziel-Zustandes,
touristische Infrastruktur schaffen attraktive Erlebnisräume für Gäste der langfristig erreicht werden will. Mit einer
und Einwohner. Durch direkte und indirekte Wertschöpfung aus dem Vision wird die Richtung angegeben, in die sich
Tourismus sichern wir die Lebensqualität und die Daseinsvorsorge das Unternehmen entwickeln soll. Die Vision
im Lebensraum Nordsee. Erfahrbare Alltagskultur und ein herber, drückt aus, wofür die Nordsee Niedersachsen in
liebenswerter Menschenschlag machen unseren Lebensraum Zukunft stehen will.
zum „Sehnsuchtsort“ und „Place to be“. Upstalsboom, unser
unerschütterlicher Gemeinschaftssinn als wichtiger Lebenskern der Inseln, Küste und Festland Nordsee sind die
Menschen im Verbandsgebiet und anderen „Häuptlingen“ ist die beliebteste Urlaubsdestination Deutschlands bei
vertrauensbildende „Metapher“ für unseren Auftrag an die künftige internationalen Gästen. Gemeinsam sind wir die
Destinations-Management-Organisation: attraktivste Kurzurlaubs-Destination für deutsche
In einer Gemeinschaft Gleichgesinnter schöpfen wir neue Kraft Städter auf der Suche nach Ausgleich.
und bündeln unsere finanziellen und personellen Ressourcen
sowie Kompetenzen im Rahmen des im Deutschland Tourismus Qualitative Produktentwicklung, eine gute
heute etablierten touristischen Drei-Ebenen-Modells. Die höhere Erreichbarkeit und Mobilität vor Ort, Loyalitäts-
Effizienz und Effektivität einer professionell agierenden DMO wirken Initiativen, Erlebnisraum-Gestaltung, eine
Marktanteilsverlusten, dem homogenen, alternden Gästemix sowie der Mehrmarken-Strategie, innovative, kooperative
starken Einsaisonalität entgegen und treiben die Internationalisierung touristische Kommunikationsmodelle
voran. Lebensraumgestaltung für Gäste und Einheimische, und professionelles Lebensraum- und
Produktentwicklung und Förderung unternehmerischer Tätigkeit haben Wissensmanagement machen die Nordsee zur
oberste Priorität. ersten und zweiten Heimat für Menschen auf der
Suche nach Freiraum, Freiheit und Aufbruch in eine
gelebte Nachhaltigkeit.
Eine an den drei Säulen der Nachhaltigkeit (soziale,
ökologische, ökonomische Nachhaltigkeit)
orientierte Qualitätsstrategie steigert die
touristische Wertschöpfung bis 2030 um 2%*
jährlich und schafft Wert für Einwohner.
*Ziel neues Messkriterium Wertschöpfung statt ‚Nächte zählen‘,
Ausgangsbasis: DWIF-Wertschöpfungsstudien
20 21Ableitung strategischer Handlungsfeld 4
Handlungsfelder Erlebnis-Gestaltung
und Erlebnis-Qualität
und operativer Ziele für die Destinations-Management- Menschen kaufen Gefühle, keine Produkte.
Touristische Services an der Nordsee transformieren
Organisation “Haus des Tourismus“ Austauschbares zu Erlebnissen - es entstehen Dreh-
bücher für perfekte Tage. Die Erlebnis-Qualität soll
nicht gleich, aber dafür gleich hoch sein. So bleibt Handlungsfeld 5
Raum für individuelle Ideen und alle bewegen Markenführung und
sich auf dem gleichen hohen Niveau. Zerti- Markenerlebnis
fikate und Maßstäbe helfen dabei eine
Richtung vorzugeben.
Die Alleinstellungsmerkmale werden konsequent
ausgebaut, hervorgehoben und nach innen und
außen kommuniziert werden. Markenführung der
Regionalmarken und der Familienmarke stärkt
Reichweite und Bekanntheit aller. Damit können
Leistungsträger leichter ihr Angebot am Markt
platzieren. Die Marke wirkt somit
verkaufsunterstützend.
Handlungsfeld 1
Produkt und Handlungsfeld 2
Angebotsentwicklung Erreichbarkeit
und Mobilität vor Ort
Die Angebote werden entlang der Marke Nord- Handlungsfeld 6
see Niedersachsen konsequent weiterentwickelt
und zielgruppengerecht aufbereitet.
Tourismus bedeutet auch Sicherung der Kommunikation,
Daseinsvorsorge. Im Lebensraum Nordsee ist
die touristische Erreichbarkeit und Mobilität
Vertrieb und Marketing
Strategische Leuchtturmprojekte die entlang vor Ort gesichert. Gäste und Einheimische er-
der Produktlinien der Marke entwickelt reichen einfach touristische Attraktionen Budgets bündeln führt zu effizienten Ergeb-
wurden aktivieren neue Gästegruppen. und Freizeiteinrichtungen. nissen. Das beste Produkt nützt nichts, wenn es
keiner kauft. Verkaufsförderung und Ver-
triebs-Unterstützung (Analytics und Conver-
sion-Optimierung) führen zu Sales Leads für
lokale Tourismusorganisationen und v.a. für
Leistungsträger. Die Marketingplanung
erfolgt strategisch, abgestimmt, agil.
Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 7
Finanzierung, Lebensraum- und
Wirtschaftsförderung Wissens-Management
und Daseinsvorsorge
Die Zukunft im Tourismus ist der Zugang zu Daten.
Das Wissensmanagement im Verbandsgebiet ist
Das Haus des Tourismus agiert als Lobbyist u.a. zur
künftig automatisiert damit Daten dann zur Verfü-
Sicherung und Finanzierung des Tourismussystems
gung stehen, wenn Touristiker sie benötigen. Damit
an der Nordsee. Es lenkt und steuert gemeinsam mit
werden Entscheidungen fundierter und effizienter.
Wirtschaftsförderern das touristische Standort- und
Der Lebensraum Nordsee Niedersachsen wird
Lebensraum-Management. Die DMO bietet potentiellen
dazu zum Sehnsuchts- und Lieblingsort für
Investoren und Kooperationspartnern einen kompe-
Gäste, Einheimische, Unternehmer und
tenten Ansprechpartner. Tourismusentwicklung
Investoren.
erfolgt auf Basis des strategischen Destina-
tions-Mangements und Ableitung aus
Echtzeit-Daten und MAFO.
22 23Erarbeitung einer zweckmäßigen und
am Markt zukunftsfähigen
Organisationsstruktur
für das touristische Destinationsmanagement
(Haus des Tourismus)
Das primäre Ziel ist eine kompetente, professionelle
Vertretung des gesamten Verbandsgebietes; zum Wohl
aller erfüllt es wesentliche Aufgaben, die übergeordnet
durchgeführt werden. Kräfte werden gebündelt, durch
Integration von Bremerhaven handelt es sich um
eine länderübergreifende Kooperation, die im
Sinne der Mittelbündelung und der inhaltlichen
Wahrnehmung einen wesentlichen Antrieb und
Aufwertung bekommen kann.
Haus des Tourimus - The Reason Why?
• Rückgewinnung von Marktanteilen und
Erschließung neuer Märkte und Gästegruppen
• Höhere Wertschöpfung pro Gast und Ort durch
Internationalisierung und Saisonentzerrung
• Der Lebensraum steigt in seiner Attraktivität,
neue Betriebe und Fachkräfte siedeln sich an
• Investitionen steigen durch laufende
Attraktivierung der Tourismusinfrastruktur
• Ein Ansprechpartner und Unterstützer für ein
professionelles Ansiedlungsmanagement und
die Information & Akquisition von Investoren
• Ein Ansprechpartner und Unterstützer bei der
Entwicklung von Förderanträgen
• Lebensraummanagement: Entwicklung regionsweiter Konzepte
• Ein zentrales Datenmanagement und für die Daseinsvorsorge für Einheimische inkl. Integration von
Marktforschung / Marktanalyse für die Region beteiligten Personengruppen, z. B. Mobilitätskonzepte zur
Verbesserung der Erreichbarkeit der Urlaubsorte
• Projektbezogener Leistungseinkauf, wie
Pressearbeit, Kampagnen, Social Media • Entwicklung von Konzepten zur Ganzjahresdestination mit den
Betroffenen und Leistungsträgern
• Innovationstreiber für die Region
• Steuerung des Lebensraumes für Einwohner und des Standortes
• Bündelung von Fachkompetenzen und für Investoren
Vorreiter im Wissenstransfer
24 25Öffentlicher
Leistungsauftrag
Vorschlag zur zukünftigen Gesellschaf-
terstruktur der DMO NEU:
Beschlussvorschlag aus der
Mitgliederversammlung 8.11.2018:
Die Mitgliederversammlung spricht sich für eine
Erweiterung der OTG-Gesellschafterstruktur
durch Aufnahme weiterer Gesellschafter der
Weser zur Entwicklung einer gemeinsamen Mehr-
Marken-Organisation (Haus des Tourismus)
Haus des
auf der Grundlage der Ergebnisse aus dem
Strategieprozess aus. Als zukünftige Mehr-Marken- Tourismus.
Organisation wird die Gesellschaft umfirmiert und
der Gesellschaftervertrag angepasst.
Organisationsstruktur
Haus des Tourismus Basis lokale TOs, Vereine PPP-Modelle
Mitgliedschaft Crowdfunding
Das Haus des Tourismus folgt dem aufgaben- Hinweis: dies kommt einer Neugründung einer
orientierten Modell von Tourismusorganisationen GmbH gleich, nur ergeben sich einige Vorteile: lokale TOs, Vereine
Premium
im Destinationsmanagement und soll künftig Leistungsverkauf Mitgliedschaft
kommunale Selbsverwalter Wirtschaftspartner,
die folgenden organisatorischen Funktionen im • Anpassung des Gesellschafter-Vertrages anstatt an Mitglieder und regionale TOs (nicht integriert) Interessensvertreter,
IHK, Dehoga, Camp-
Verbandsgebiet erfüllen. Der Umfang und die Neufassung und dadurch Sicherstellung der ing, Verkehrsträger,
Tiefe der Umsetzung von Schlüsselaufgaben, Maß- Gleichberechtigung der Gesellschafter
Systempartner Kampagnen Leistungsträger, lokale TOs
Handel, Industrie,
Landwirtschaft, Kultur,
nahmen, Initiativen und Projekten richtet sich nach • Zeitgewinn, da weniger Landkreise integriert Kreativwirtschaft, ...
dem künftigen jährlich verfügbaren Grundbudget, werden müssen (durch bestehende individueller Leistungsverkauf / Services für
verfügbaren Förderprojekt-Budgets und in Gesellschafterstruktur der OTG) Landkreise, Orte, TOs, Vereine
späteren Phasen nach den verfügbaren Budgets • Juristisch schneller und einfacher umsetzbar,
aus Gästebeiträgen (Vorschlag Saint Elmo’s: da eine bestehende GmbH als Grundgerüst
Beirat
10 - 45 Cent/ÜN) nach den jeweiligen Landes- verwendet wird
Bestimmungen/ Möglichkeiten. Gesellschafter-
Aufsichtsrat
Versammlung IHKs
Zu Beginn sollte die Implementierung von 3 Regional- Verkehrsträger
managern (Inseln, Küste, Festland) aus dem Grund- Öffentlicher
budget erfolgen. Weitere Regionalmanager können Leistungsauftrag Biosphäre
über Leistungsverkauf von den Landkreisen
Landkreise IHKs Nationalpark
“bestellt” werden. Damit könnten bestehende Mit-
arbeiter aus den Mitarbeiter-Budgets der bisherigen Touristiker Landwirtschaft
Regionalorganisationen übernommen und in die
neue DMO integriert werden. kreisfreie Städte ArL Kultur
Die Gesellschaftsstruktur der OTG soll fortgesetzt, Gesellschafter Erweiterung Integrieren Systempartner Wirtschaftspartner
die DMO aus Landkreisen & kreisfreien Städten Ammerland Vision: neue Gesellschafter in TV Nordsee, Grünes Ost- IHK für Ostfriesland und touristische Leistungsträger
Aurich späteren Phasen der Ostfriesland friesland, Papenburg, IHK Stade für tourismusaffine Unter-
grundfinanziert werden. Weitere TOs / Kommunen Cuxhaven Destinations-Entwicklung: Touristik, Friesland den Elbe-Weser-Raum und nehmen (Handel, Handwerk,
werden über Leistungsverkauf integriert. Der Friesland
Leer
Landkreis Oldenburg
Oldenburg (Stadt)
Ostfriesland
Tourismus,
Touristik
Nordseeküste,
die Oldenburgische IHK
lokale Tourismusorga-
Kultur, Bäder, ...), Verkehr-
sträger (Fähren, Airlines,
Aufsichtsrat sollte aus den 3 IHKs, 2 Touristikern Wittmund Stade Cuxland- Südliches nisationen, kommunale Fernbus, Mietwagen, Car-
je Landkreis, 1 je Stadt / Amt für regionale Wesermarsch
Bremerhaven
Rotenburg (Wümme)
Osterholz
Tourismus,
Nordsee Gmbh,
Ostfriesland,
Ammerland
Selbstverwalter, National-
park-, Biosphären-Verwaltung,
sharing, eMobility- Anbieter,
Radverleiher, Taxi, ÖPNV-Ver-
Landesentwicklung Weser Ems (ArL) bestehen. Emden Bremen TG Weser- Touristik, Dehoga, Landfrauen, bünde wie VBN, VEJ, DB-Regio, ...)
Wilhelmshaven Nordsee SH, ... marsch, Ostfriesische Kulturnetzwerke, Nordsee Handel, Industrie, Kultur,
Inseln GmbH SH, TMN, DTV, DZT... Fischerei, Landwirtschaft, ...
26 27INFRASTRUKTUR
Aufgaben der DMO. Die DMO als
Zukünftige Aufgaben, unabhängig von den verschiedenen Varianten, orientieren Impulsgeber für
sich an der heute gängigen Definition von Destinationsmanagement:
Infrastrukturprojekte
Destinationsmanagement ist ein Prozess der Führung, Gestaltung,
Koordination & des Managements aller Aspekte eines Reisezieles, der,
unter Berücksichtigung der Bedürfnisse von Besuchern, Einwohnern,
Unternehmen und der Umwelt, zu (be-)merkenswerten Besuchs-
Erlebnissen führen.
Der öffentliche Auftrag ist primärer Aufgabenbereich der DMO
Haus des Tourismus. Die folgenden aufgabenorientierten
Management-Bereiche des Lebensraumes und
der Tourismusentwicklung braucht es, um die
laufende Weiterentwicklung im Verbandsgebiet
sicher zu stellen:
VERTRIEB
Die DMO als Unterstützer PRODUKT:
und Partner im Vertrieb
Die DMO als Produkt und
QUALITÄT Innovationsmanager
Die DMO als Qualitäts- und
Wissensmanager.
KOMMUNIKATION MARKE:
REGIONALE
INTERESSENS- Die DMO als Inspirator in Die DMO als Verstärker
VERTRETUNG der Kommunikation. der Regionalmarken
und Botschaften der
Die DMO als Netzwerker Familienmarke
und Interessensvertreter
für alle Beteiligte
28 29Leistungsverkauf
an Mitglieder.
Zusätzliche Leistungen, die über
Finanzierung.
den öffentlichen Leistungsauftrag hinausgehen und wichtig sind,
können von den Landkreisen, Orten und Kommunen, den lokalen TOs an
das Haus des Tourismus ausgelagert bzw. als Agenturleistung zugekauft
werden. Beispiele für Leistungsverkauf sind die Etablierung von Die Frage der Finanzierung ist Teil der
RegionalmanagerInnen je Landkreis oder Regionalorganisation oder die Detail- und Implementierungsplanung des
Bündelung und der Austausch von Kompetenzen und Fachexpertisen, künftigen Haus des Tourismus. An dieser Stelle • mindestens 1,65 - 2 Mio € DMO-Budget bei 2
der durch die Auslagerung von Marketing-, Rechtsberatungs- oder des Prozesses können wir daher nur mögliche Mio gewerblichen Übernachtungen
Marktforschungs-Dienstleistungen finanziert werden kann. Finanzierungs-Varianten vorschlagen, die in • mindestens 2,2 - 2,5 Mio € DMO-Budget bei 3
weiterer Folge von den künftigen Gesellschaftern Mio gewerblichen Übernachtungen
Der Leistungsverkauf ist variabel. Wir empfehlen mit folgenden diskutiert und beschlossen werden sollen.
Leistungen zu starten: Aufgrund guter Erfahrungen aus vergleichbaren Die Finanzierung dieser Jahresbudgets kann
Tourismusorganisationen empfehlen wir die Teilung durch die öffentliche Hand, durch Gästebeiträge,
• Auslagerung von Marketing und Vertrieb der Finanzierung in einen Rechnungskreislauf durch Fördermittel und durch Mitgliedsbeiträge
für den öffentlichen Leistungsauftrag und den touristischer Organisationen sichergestellt werden.
• Tourismusforschung / Studien / Markt- und Trendanalysen Leistungsverkauf. Damit wird eine Trennung von Nach einem Jahr intensiver Auseinandersetzung
regionalen und verbandsweiten Interessen möglich, mit den Potentialen und Chancen der Destination
• Partner für Marketingaktionen z.B. POI-Datenbank, Landkreise, kreisfreie Städte, Orte, Kommunen, Nordsee Niedersachsen und nach Auswertung der
Veranstaltungskalender, Loyalitätsaktionen, lokale Tourismusregionen können regionale und Fachgespräche mit Leistungsträgern kommen wir
Public und Influencer-Relations, …. lokale Aufgaben über den Leistungsverkauf an das zur strategischen Empfehlung an die künftigen
VERTRIEB & Haus des Tourismus auslagern. Gesellschafter, künftig ein MINIMALBUDGET in der
• Online-Kanäle Vertrieb, Besucherlenkung, Erlebnisbuchung, MARKETING Größenordnung von 1,2 Mio EUR DMO-Budget
Upselling, Gutschein, Gästekarte, Kampagnen, Loyalitätsinitiativen. Die DMO kann damit Kompetenzen und Budgets (jährlich) aus öffentlicher Hand sicherzustellen.
bündeln und effizient Services anbieten, die Weitere Budgets sollen aus Förderungen
(ausgelagert bislang mehrfach in den regionalen TOs jeweils und alternativen Finanzierungsquellen ins
an die DMO) mit eigenständigen Personalressourcen mehr oder Jahresbudget fließen. Auf den Folgeseiten werden
weniger erfolgreich erfüllt werden dazu verschiedene Varianten skizziert. Diese
MARKT- Budgetempfehlung ist ein Minimalbetrag zur
FORSCHUNG DMO-Budget Ziel Sicherung der Grundfinanzierung für das Haus des
(Studien, Tourismus mit der in etwa sieben Mitarbeiter + ein
Ausgehend von einer Destination mit 1 Mio bis zwei Geschäftsführer, die operative Umsetzung
Datenanalysen und gewerblichen Übernachtungen pro Jahr wird der wichtigsten DMO-Aufgaben erfüllen können.
v.a. Ableitungen) branchenüblich in der gängigen Literatur und 60% davon sollten für die Umsetzung der operativen
Studien bis zu 1 EUR/Übernachtung als Richtwert Managementaufgaben eingesetzt werden, 40% für
KAMPAGNEN- zur Finanzierung der Aufgaben einer (kleinen) die Finanzierung der Organisation und Mitarbeiter.
BETEILIGUNG TAKTISCHE Destination empfohlen. Bei größeren Destinationen Um die notwendigen Aufgaben für ein
(Basic, Premium, erhöht sich der Ressourcenbedarf, weil naturgemäß strategisches Destinationsmanagement an der
BERATUNG mehr Leistungsträger zu informieren, ein größeres Nordsee Niedersachsen adäquat zu erfüllen,
individuell für Re- Gebiet und mehr Aufgaben zu bewältigen sind, aber braucht es diese Finanzmittel zusätzlich zu den
gionalmarke) es reduziert sich auch anteilig der Richtwert pro Gast bestehenden regionalen Budgets, die weiterhin
bis auf 1 € / Ankunft: Als Vergleichswert skizzieren zur Fortführung der Regionalmarken und
wir Richtwerte zu Budgetgrößen deutscher DMOs: Regionalprojekte eingesetzt werden sollen.
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