DECISION - Knowledge Foundation @ Reutlingen University
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MAGAZIN INNOVATION NO 3
DECISION
Digitales. Innovation. Weiterbildung.
Zukünftige Marktpotentiale. Chancen nutzen und Bedarfsgerecht.
Risiken umgehen. Zukunftsorientiert.
Begrüßung 03 Editorial 04 Interview 06 Fachartikel 12 Student Life Cycle 38 Stimmen 41 Interview 42 Academic Education 46 Professional Education 52 Executive Education 52
BEGRÜSSUNG
Liebe Leserinnen
und Leser,
Ob in der Automobilindustrie, im Klassenzimmer Dabei herausgekommen ist eine interessante
oder in der Mobilfunkbranche, Innovationen sind Mischung aus Fachartikeln, Interviews und Erfah-
ein wichtiger Wachstumsfaktor. Alternative rungsberichten von Kolleginnen und Kollegen aus
Antriebe, das papierfreie Klassenzimmer oder die Bildung und Wirtschaft, die sich tagtäglich mit dem
neusten Trends von Apple, Samsung und Co – Gedanken der Innovation beschäftigen. Innovationen
dank Innovationen bewegen wir uns stetig müssen nicht immer etwas Greifbares sein. Es können
vorwärts. Konzepte sein, wie das des papierlosen Klassen-
zimmers, oder neue Bildungsstandards, die junge
Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Menschen erfolgreich auf eine Karriere vorbereiten.
Innovation? Sicherlich nicht nur das neueste iPhone, Auch Mitarbeitermanagement und HR sind Themen-
oder der neue Elektromotor von VW? bereiche, in denen Innovation nicht nur möglich,
Schlägt man im Duden nach, so wird Innovation als sondern wichtig ist.
eine „geplante, kontrollierte Veränderung“ definiert, als
die „Einführung von etwas Neuem“, die „Realisierung Letztendlich ist es egal, ob eine Innovation ein
einer fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Produkt, eine Dienstleistung oder ein Konzept ist.
Problem“. Aber eins ist sicher: ganz ohne Innovation wird es
schwierig, sich in einem sich stetig veränderndem
Innovation ist also letztendlich die geplante Lösung Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Daher hoffe ich,
eines alten Problems durch etwas Neues. Sie dass Ihnen dieses Magazin nicht nur interessante
beschreibt einen Neuanfang und läutet vielleicht Einblicke gewährt, sondern auch den einen oder
sogar einen Paradigmenwechsel ein. anderen Denkanstoß für Ihre eigene kleine Innovation.
Es gilt: jede Innovation ist auch immer etwas Neues. Viel Spaß beim Lesen,
Aber nicht alles Neue ist auch eine Innovation. In der
vorliegenden dritten Auflage des growth-Magazins
haben wir uns daher mit der Frage beschäftigt: ab
wann ist etwas Neues eine Innovation? Daniel Geigis
Daniel Geigis
Geschäftsführender Vorstand Knowledge Foundation
Daniel Geigis ist diplomierter Bankbetriebswirt und war, nach seiner Karriere als Geschäfts-
stellenleiter und Produktmanager bei der Volksbank, an der Frankfurt School of Finance &
Management für die Region Süddeutschland, Österreich und Schweiz sowie die Vermarktung
des Executive Education Portfolios verantwortlich. Seit Februar 2019 ist er geschäftsführender
Vorstand der Knowledge Foundation @ Reutlingen University.
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Innovation als
Wachstumsmotor
Innovation ist das Thema der dritten In Summe geht es darum, dass künstliche Systeme
Ausgabe des Decision Growth Magazines. die Umwelt spüren, Entscheidungen treffen und in
einer Art handeln können, die normalerweise mensch-
Gerade in unserer heutigen Zeit in einem Umfeld von liche Intelligenz benötigt. Dabei ist KI kein neues The-
gesättigten Märkten, stetigem Wandel und internati- ma. Seit vielen Jahren werden KI-Anwendungen er-
onalem Wettbewerb sind Unternehmen gezwungen, forscht. Über die Zeit haben vier Treiber dazu geführt,
fortwährend innovativ zu sein, um am Markt beste- das Thema KI aus den Laboren in die Praxis zu führen.
hen zu können. Wer dies schafft, hat für gewöhnlich Dazu gehören: (1) Verfügbarkeit von leistungsfähigen
Vorteile: Innovative Unternehmen können sich produkt- Computern, (2) das Vorhandensein von großen Daten-
und/oder prozessspezifische Wettbewerbsvorteile mengen (Big Data), (3) Open Source Software und (4)
erarbeiten und haben höhere Wachstumsraten. Treiber Cloud Computing. KI hat sich zur universellen Intelli-
der Innovation sind markt- und technologieseitig zu genz entwickelt, die die Fähigkeiten besitzt, zu sehen,
finden, so z.B. technologische Fortschritte, die zu zu hören, zu sprechen, zu schmecken, zu fühlen, oder
Effizienz- und/oder Effektivitätssteigerungen führen. In Gesten zu verstehen. Bereits heute gibt es Anwen-
den letzten Jahren kommen Innovationen v.a. aus dem dungen die menschliche Leistungen überbieten, so
Bereich der IT. Digitalisierung und Automatisierung z.B. bei Computerspielen, bei der Gesichtserkennung,
von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen oder im medizinischen Bereich beim Modellieren von
sind hier beispielhaft genannt. Zu diesem Thema hatte Wirkstoffen. Endkunden und Unternehmen nutzen KI,
Prof. Martin Mocker Gelegenheit, mit dem CIO von weil die Anwendungen helfen, Aufgaben schneller,
Porsche, Herr Mattias Ulbrich, ein Interview über die besser und günstiger zu erledigen. Beispiele sind
digitale Zukunft des deutschen Sportwagenherstellers hier Facebook, Amazons Alexa, Netflix oder Googles
zu führen. DeepMind. Die Potenziale solcher Technologien zu
Eine weitere, radikale Innovation aus dem IT-Bereich nutzen, sind große Herausforderung für Unternehmen
hat sich in den letzten Jahren in unserem Leben aller Branchen. Welche Herausforderungen Unterneh-
etabliert, die künstliche Intelligenz (KI). KI ist ein men im Kontext "Innovation" und im Speziellen bei "KI"
Sammelbegriff für eine ganze Reihe an technischen zu meistern haben, konnten wir in einem Gespräch mit
Anwendungen wie "machine learning", "deep learning", Herrn Michael Kuss, Partner bei PwC, klären.
"natural language processing" oder "speech analytics".
Prof. Dr. Alexander Schuhmacher
Professor an der Fakultät Chemie, Hochschule Reutlingen
Dr. Alexander Schuhmacher ist Professor für Technologie- und Innovations-
management an der Hochschule Reutlingen. Vor seiner akademischen Laufbahn
arbeitete er 15 Jahre in der pharmazeutischen Industrie in verschiedenen leitenden
Funktionen. Er ist Absolvent der Universität Konstanz, der Universität Witten-Herdecke
und der Universität St. Gallen.
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EDITORIAL
Weitere Beiträge kommen von Prof. Clemens van Din- mit anderen Kompetenzen eingestellt werden. Neue
ther und Prof. Martin Mocker. Die Titel ihrer Fachbeiträ- Geschäftsmodelle sind möglich. Alte Strukturen und
ge lauten: "Data Analytics im Mittelstand" und "Digitale Prozesse brechen auf. Die Frage ist heute nicht mehr,
Transformation: 5 Fragen, auf die Sie Antworten finden ob KI ein Innovationstreiber ist, sondern vielmehr wer
müssen". Eine ganz andere Perspektive auf das The- KI für sich am besten materialisieren kann. Wer kann
ma Innovation erhalten Sie, wenn Sie den Artikel von eine KI-basierte F&E-Strategie schneller und effektiver
Herrn Hans-Christian Witthauser zum Thema "Innova- entwickeln? Wer wird das Potenzial dieser Technologie
tionen für die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger" für sich besser in neue Produkte oder neue Geschäfts-
lesen. Der Autor, Vizepräsident und CTO des ZITiS modelle umsetzen können? Wer ist in der Lage, Markt-
(Zentrale Stelle für Informationstechnik im Sicherheits- barrieren aufzubauen, um sich Wettbewerbsvorteile zu
bereich im Bundesinnenministerium), erläutert dabei erarbeiten? Unternehmen müssen jetzt digitale Kom-
das Thema Cybersecurity. Sollten Sie sich eher für petenzen, im Speziellen ein exzellentes Verständnis
Neues im Kontext Automobil und Design interessieren, von neuronalen Netzwerken, aufbauen, wenn sie nicht
dann empfehlen wir Ihnen den Gastbeitrag von Aston an Boden im Rennen um die Zukunft verlieren wollen.
und Robin zu lesen. Die exponentiellen Fortschritte bei Computerhardware
Innovation ist also vielfältig. Um deren Potenzial für und Software, das stetige Wachstum von Daten und
Wachstum nutzen zu können, müssen sich Unterneh- die zukünftig günstigeren KI-Angebote von Dienstleis-
men den marktseitigen und technologischen Heraus- tern werden den Trend der Digitalisierung und der KI
forderungen stellen. Eine der wichtigsten, wenn nicht weiter ankurbeln. Der Wachstums- und Veränderungs-
gar die bedeutendste Herausforderung ist die KI. Die druck, der auf Unternehmen lastet, wird zusätzlich
Nutzbarmachung und Anwendung von KI setzt eine dazu beitragen, dass Branchen digitaler werden und
Veränderung im Denken der Unternehmen voraus. KI das Thema Innovation dominieren wird.
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Mattias Ulbrich, Vice President Information Technology / CIO, Porsche AG
Prof. Dr. Martin Mocker, ESB Business School
Mission D – Digitale
Innovation bei Porsche
ESB Business School Professor Martin Mocker Was heißt das konkret für die
sprach mit Mattias Ulbrich im April 2019 in Digitalisierung bei Porsche?
dessen Büro in Stuttgart Weilimdorf. Unser Fokus liegt auf drei Handlungsfeldern:
Produkte und Services, Kundenbeziehungen, und
Unternehmensprozesse. Produkte und Services
Mocker: Du bist jetzt seit ein paar Monaten bei beinhaltet alles, was das Fahrzeug als solches be-
Porsche. Was hat Dich am meisten überrascht? trifft, so zum Beispiel das Thema „Connected Car“
Ulbrich: Die Ideenvielfalt. Wir haben enorm viele und entsprechende Dienstleistungen, die damit
Ideen was wir anders, besser, neuer machen verbunden sind. Im Bereich Kundenbeziehungen
können. Die große Kreativität ist toll und macht geht es darum, wie wir im digitalen Zeitalter die
mir sehr viel Spaß. Das ist etwas was Porsche Kundenbindung noch weiter vertiefen können.
in meinen Augen besonders auszeichnet. Und das Thema Unternehmensprozesse ist
natürlich enorm wichtig, weil ein digitales Ange-
Und was siehst Du bisher als die bot ohne digitale Prozesse nicht denkbar ist.
größte Herausforderung?
Ich glaube, die größte Herausforderung für uns
ist es, uns noch stärker im digitalen Umfeld zu
platzieren. Deshalb haben wir im letzten Jahr
unsere Digitalstrategie weiter geschärft und die
sogenannte Mission D gestartet. Unser Zielbild
lautet: „Wir bringen das Porsche Erlebnis in die
digitale Zukunft. Mit Herzblut und Pioniergeist.
Für unsere Kunden und unsere Organisation.“
Porsche 360+ App
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INTERVIEWS
Bei Produkten fällt mir Porsche Connect ein: Gibt es weitere Beispiele für
z.B. Fahrzeuginformationen wie den die Anwendung von KI?
Tankfüllstand per Smartphone-App abrufen Wir schauen uns gerade den gesamten Quali-
oder bestimmte Fahrzeugfunktionen wie die tätsprozess mit der Frage an, wie wir KI für eine
Türverriegelung fernsteuern. „Early Predictive Maintenance“ nutzen können.
Digitale Produkte können aber auch komplett Ziel ist es, anhand von Datenmustern Auffällig-
losgelöst vom Fahrzeug sein. So haben wir die keiten im Produktionsprozess festzustellen, um
„Porsche 360+“-App entwickelt. Nutzer können ggf. weitere qualitätssichernde Maßnahmen
per Chat, Telefon oder Email Kontakt mit einem ergreifen zu können. Um ein einfaches Beispiel
persönlichen Assistenten aufnehmen. Der Assis- zu nennen: Bei Fahrzeugen in Kanada hatten wir
tent kann z.B. helfen, Reisen oder Geschenke zu Auffälligkeiten bei der Luftfederung. Bei hoher
organisieren. Das ist letztendlich ein Rundum- Luftfeuchtigkeit im Sommer kann sich diese
Service, den man buchen kann. Wir wollen das in der Luftfederung absetzen. Im Winter kann
Thema Lifestyle so nochmal ganz anders für diese Feuchtigkeit nicht entweichen und ggf.
unsere Kunden erlebbar machen. Oder ein gefrieren. Mit KI-Methoden konnten wir dieses
anderes Beispiel: Mit „Porsche Drive“ kann man Problem erkennen und eine Lösung finden.
sich per App einen Porsche mieten. Oder die
Apps „Roads“ und „Road Trip“ bieten Community- In dem Beispiel werden Daten aus der
basiert oder von uns kuratiert Vorschläge, wie Produktion ausgewertet. Wie steht es
eine für Porsche-Fahrer optimale Route aussehen mit Daten aus dem Fahrbetrieb?
kann, beispielsweise in den Alpen in der Schweiz. Ziel ist es einen „Digital Twin“ des Fahrzeugs
zu erstellen, bei dem wir den gesamten Le-
Und was sind Beispiele für digitale benszyklus des Fahrzeugs abbilden. Wenn der
Innovationen bei Porsche im Kunde daran Interesse hat, haben wir in Zukunft
Bereich Kundenbeziehungen? die Möglichkeit während der ganzen Fahrzeit
Im Bereich Kundenbeziehungen haben wir Daten wie Temperatur oder Geschwindigkeit
beispielsweise einen One Shop für Kunden aufzunehmen und daraus rechtzeitig entspre-
entwickelt, auf dem alle Dienste von „Porsche chende Maßnahmen abzuleiten. Wir können
Connect“ über „Porsche Selection“ bis hin zu damit frühzeitig Fragen beantworten, wie z.B.
den Produkten von „Porsche Design“ verfügbar welche Teile wann getauscht werden sollen
sind. Die Integration von verschiedenen Diens- oder wo eine mögliche Störung auftreten kann.
ten ist für uns wichtig. Wir nutzen die Porsche
ID, eine personengebundene Identifikation, für Du bist auch in der Geschäftsführung der
alle Dienste, so dass eine „Seamless Customer Porsche Digital GmbH. Welche Rolle spielt die
Journey“ ermöglicht wird, egal wo du bist. Du Porsche Digital bei digitalen Innovationen?
kannst sowohl im Auto deine Dienste abrufen Porsche Digital kümmert sich mit schon über 100
als auch über das Online-Portal etwas kaufen. Mitarbeitern in Ludwigsburg, Berlin, Tel Aviv, im
Silicon Valley, in Shanghai und bald auch in
Und was sind digitale Innovationen in Atlanta um neue Geschäftsmodelle, Scouting
Unternehmensprozessen bei Porsche? sowie Venturing und Partnering. Außerdem
Hier nutzen wir aktuell vermehrt künstliche beschäftigen wir uns in unseren Labs intensiv
Intelligenz (KI), um Prozesse noch besser zu mit Zukunftstechnologien. ▶
machen. Wir haben zum Beispiel eine Lösung
entwickelt, die sich „Click“ nennt. Eine typi-
sche Herausforderung für die Qualität war das
Thema Kabelsteckverbindungen im Fahrzeug,
die sich durch Rütteln lösen, wenn sie nicht
richtig arretiert sind. Click besteht aus Senso-
ren und Algorithmen, die am Klicken erken-
nen, ob die Stecker richtig verbunden sind.
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Unter neuen Geschäftsmodellen kann ich z.B. Ist das auch der Grund warum Porsche
Porsche Passport verstehen? Digital eine separate Gesellschaft ist?
[Anm.: ein Dienst bei dem Kunden per App im Rahmen eines Wir können tolle Autos entwickeln, bauen und
monatlichen Abonnements beliebig oft zwischen verschie- vertreiben. Da sind wir perfekt aufgestellt und
denen Porsche Modellen hin und her wechseln können.] haben uns da in den Prozessen so optimiert,
Das sind neue Geschäftsmodelle, die ja immer dass wir sehr effizient und profitabel sind. Jetzt
noch sehr mobilitätsnah sind. Wir versuchen bei geht es aber auch darum, in der sich verän-
Porsche Digital bewusst auch mal ganz neue dernden, digitalen Welt zu schauen, wie andere
Geschäftsmodelle auszuprobieren – wie die Geschäftsmodelle funktionieren und wie wir uns
schon erwähnte Lifestyle-App „Porsche 360+“. zumindest in Teilen neu erfinden können. Es ist
Zudem kümmern wir uns auch stark um das eine Herausforderung, wenn man aus bestehen-
Scouting, Venturing und Partnering: Wir schauen, den Denkmustern etwas Neues entwickeln soll.
wie wir z.B. mit Start-Ups eine Zusammenarbeit Ich glaube, es ist extrem schwierig sich inner-
und möglicherweise auch eine Beteiligung halb einer Organisation selbst zu disruptieren.
gestalten können. So haben wir eine Beteiligung Es ist viel leichter, wenn man das außerhalb der
an dem Start-Up Anagog in Tel Aviv, bei dem es gewohnten Umgebung macht und so Möglich-
um den Einsatz von KI geht. In Berlin haben wir keiten schafft, komplett neue Ideen anzukurbeln.
wie gesagt ein Lab, mit dem wir Kompetenzen
bei neuen Technologien wie KI und Blockchain Was ist denn genau anders bei
aufbauen, um damit neue Lösungen für den Porsche Digital?
Kunden zu kreieren. Wir sind dabei, Kreativräume zu schaffen und
haben bei der Porsche Digital ganz andere
Von Ludwigsburg bis Shanghai, es scheint Arbeitsmodelle, in denen wir noch stärker inter-
euch wichtig zu sein das Thema disziplinär zusammenarbeiten, um neue Ideen
„Digitalisierung“ global zu verankern. zu kreieren. Wir entwickeln Produkte wie Porsche
Wenn man sich die Märkte anschaut, dann 360+ in sogenannten Product-Teams in agiler
sind China und USA natürlich anders geprägt Vorgehensweise und mit kreativen Methoden wie
als der europäische Markt. In diesen Ländern Design Thinking mit einem klaren Kundenfokus.
gibt es viel mehr „Early Adopters“, was neue Entsprechend sind auch die Räumlichkeiten für
digitale Dienste angeht. Zudem nehmen wir interdisziplinäres Arbeiten vorgesehen mit Kolle-
bewusst räumlich etwas Abstand zu Stuttgart, ginnen und Kollegen aus Entwicklung, Vertrieb,
um nicht zu nah an den heutigen Porsche Ge- IT und dem Digitalbereich. Zudem können wir
schäftsmodellen zu sein. Wir wollen ja bewusst ganz anders Partnering betreiben wie mit an-
Einiges auch mal komplett anders machen. deren Softwareunternehmen oder Start-Ups.
Neue Räumlichkeiten bei Porsche Digital
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INTERVIEWS
Mattias Ulbrich
Vice President IT / CIO, Porsche AG
Mattias Ulbrich ist seit Oktober 2018 Vice President Information Technology / Chief
Information Officer (CIO) bei der Porsche AG. In seiner Rolle ist er zuständig für
mehr als 700 Mitarbeiter in der zentralen IT Abteilung in Stuttgart und Umgebung.
Zudem ist er Sprecher der Geschäftsführung der 2016 gegründeten Tochter
Porsche Digital GmbH. Zuvor war er CIO bei der AUDI AG.
Und wir können den internationalen Footprint Dezentrale Innovation hört sich gut an. Ich
eben auch deutlich schneller ausbauen. habe über Porsche Next OI gelesen, ist das
Was mir aber wichtig ist: Es geht nicht um Ab- ein Beispiel für dezentrale Innovation?
grenzung, sondern um das Möglichmachen [Anm.: Ein Open Innovation „Hackathon“ Wettbewerb, in
von neuen Ideen. Porsche Digital ist eine In- dem externe Entwicklerteams Schnittstellen, kurz APIs, zu
novations-Plattform, die wir zur Verfügung stel- Porsches digitalen Plattformen und Datenquellen nutzen,
len wollen. Wer eine gute Idee hat, findet dort um darauf aufbauend eigene Anwendungen zu entwickeln.
eine Möglichkeit, wie er diese Idee auch in der Mehr unter www.porsche-next-oi-competition.com]
gesamten Porsche Welt umsetzen kann. In- Genau. Bei Porsche Next OI arbeiten Mitarbeiter
novation entsteht überall. Innovation ist etwas aus der IT, aus der Entwicklungsabteilung und
Dezentrales und entsteht am Besten in der von Porsche Digital als Coaches und Mentoren,
Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams. um die Teilnehmer zu unterstützen. Voriges Jahr
hatten wir 140 APIs, dieses Jahr sind es 240.
Du hast neue Arbeitsweisen angesprochen. Das ist ein Modell, über das man lernt und neue
Wie lernt ihr bei der Entwicklung neuer Ge- Ideen kreieren kann. Wir lernen dabei, wo es
schäftsmodelle, was für die Kunden wertvoll ist Bedarf für neue APIs gibt, auf denen man auf-
und wofür es eine Zahlungsbereitschaft gibt? setzen kann und die vorher nicht existierten.
Wir versuchen natürlich direkt mit den Kunden zu
sprechen. Wir kommen mit einer Idee, machen Gibt es weitere Vorteile für Porsche
einen Prototyp und bekommen dann Feedback. aus solchen Wettbewerben?
Dann werden die Ideen nochmal neu überlegt, Bei solchen Hackathons laden wir Entwickler ein,
teilweise über den Haufen geworfen und man mit uns gemeinsam Lösungen für die Zukunft
startet neu mit dem Input, den man erhalten hat. zu gestalten. Das ist eine tolle Bereicherung.
An den Themen, die Erfolg versprechen, wird Wir lernen interessante Leute kennen, die
weitergearbeitet, aber natürlich gibt es viele sich vielleicht bei Porsche bewerben oder
Themen, die eben nicht zur Marktreife gelangen. mit denen wir kooperieren wollen. Gleichzei-
Für uns ist wichtig, dass wir ein anderes Denk- tig kriegen wir neue Ideen und sehen, wo wir
muster bekommen und aus inkrementellen noch Lücken in unserem Angebot haben. ▶
Innovationsthemen ausbrechen. Mit inkrementell
meine ich: Du hast ein Problem mit einer Funk-
tion und suchst nach einer Lösung, wie Du
diese Funktion noch besser machen kannst.
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Also auf dem Weg zu einer offenen Platt- Auch wenn Du noch nicht so lange dabei bist,
form, mit der externe Entwickler eure APIs was macht Dich bei Porsche am meisten stolz?
nutzen, um die Funktionen des Fahrzeugs, Besonders stolz bin ich auf die vielen tollen
z.B. mit neuen Apps erweitern? Gibt es Menschen hier bei Porsche. Es macht einfach
demnächst den Porsche App Store? Freude hier zu arbeiten. Im letzten Jahr haben
Wir sind natürlich schon daran interessiert wir auch 4,000 Bewerbungen bei Porsche Di-
offene APIs anzubieten, mit denen auch Externe gital bekommen. Das ist natürlich schon etwas,
in Zukunft über Schnittstellen Dienste selbst worauf man stolz sein kann. Man sieht, dass
anbieten können. Aber hier müssen wir auch in Porsche eben nicht nur im Automobilbereich,
Richtung Qualität und Sicherheit denken. Das sondern auch auf der digitalen Seite ein wich-
ist beim Auto immer eine besondere Herausfor- tiger Player ist. Das kann man natürlich noch
derung. Insofern nutzen wir solche Angebote besser betonen durch eine eigene Marke wie
derzeit eher, um neue Ideen zu generieren. Porsche Digital. Trotz der vielen Bewerbungen
wollen wir aber noch deutlich besser wer-
Bei all der dezentralen Innovation, den in der Attraktivität für „Digital Talent“.
was sind die Herausforderungen? Gerade durch unsere Kombination zwischen
Natürlich entstehen Ideen dezentral, aber das Motorsport und dem sportlichen Fahrzeug
heißt nicht, dass ich sie nicht koordinieren und in auf der einen Seite und der Digitalisierung
das gesamte Produktportfolio einbinden muss. auf der anderen Seite gibt es aus meiner
Wir haben auch die Herausforderung: „Was Sicht keinen besseren Platz, den ich mir als
machen wir nicht“. Wir müssen Prioritäten setzen. attraktiven Arbeitgeber vorstellen kann.
Wir haben drei Portfolios (Produkte und Services,
Kundenbeziehungen sowie Unternehmensprozes-
se), bei denen wir in einem Vorstandsausschuss
Digital die Themen abstimmen, mit dem Vorstand
diskutieren und dann werden die Portfolios für
Investitionen in Digitalisierung freigegeben.
10Der berufsbegleitende Bachelor für die digitale Transformation. Bachelor of Science Digital Engineering & Management Ein interdisziplinärer Studiengang für Informatik, Technik und BWL. Weitere Informationen finden Sie im Magazin auf Seite 47.
Prof. Dr. Martin Mocker, ESB Business School
Digitale Transformation
Fünf Fragen, auf die Sie Antworten finden
müssen
Digitale Transformation: Können Sie den Begriff die digitale Angebote für ihre Kunden erstellen wollen,
noch hören, ohne mit den Augen zu rollen? Auch müssen Antworten auf diese Fragen finden. Wie wür-
wenn der Begriff in aller Munde ist, besteht immer den Sie antworten?
noch große Verwirrung darüber, was eigentlich so
neu daran sein soll. Immerhin setzen Unternehmen Frage 1. Wofür sind unsere Kunden bereit zu bezah-
ja (digitale) Informationstechnologien (IT) seit Jahr- len, wenn es um digitale Angebote geht?
zehnten ein, um Geschäftsprozesse zu verbessern. Digitale Technologien (denken Sie an das Internet der
Dinge, Data Analytics Methoden und künstliche Intelli-
Und genau das ist das Neue: in der Vergangenheit genz, speziell maschinelles Lernen, Cloud Computing,
ging es meist darum, Geschäftsprozesse wie Einkauf, Blockchain und viele andere) ermöglichen Unterneh-
Entwicklung, Produktion und Vertrieb mittels Enterprise men ihren Kunden ganz neue Angebote in Form von
Resource Planning (ERP), Customer Relationship Ma- integrierten Lösungen zu offerieren.
nagement (CRM) und Product Lifecycle Management
(PLM) Systemen zu „digitialisieren“ und damit effizien- Schauen Sie sich Uber und Lyft an: es geht nicht da-
ter und zuverlässiger zu machen; mittlerweile hat die rum, ein Produkt zu verkaufen, sondern dem Kunden
Entwicklung digitaler Technologien aber dazu geführt, zu helfen von A nach B zu gelangen – dabei wird
dass IT immer mehr Teil der Unternehmensangebote eine App und weitere digitale Technologien genutzt,
wird. Dadurch, dass IT somit integraler Bestandteil der um Fahrer an Kunden zu vermitteln; oder den Finanz-
direkt an die Kunden gerichteten Produkte und Dienst- dienstleister USAA: es geht nicht darum, einen neuen
leistungen ist, werden Unternehmen aller Branchen zu Kredit für den Autokauf oder eine KFZ-Versicherung
Softwarefirmen. Allerdings sind die Wenigsten darauf zu verkaufen. Es geht vielmehr darum, der Kundin
ausreichend vorbereitet. Traditionelle Unternehmen, z.B. beim Auto- oder Hauskauf eine Lösung für ihr
die digitale Angebote erstellen wollen, müssen ihre Ar- Problem zu bieten. Unterstützt per App und anderen
beitsweisen daher grundlegend anpassen. Mit anderen digitalen Technologien wird der Kunde nahtlos durch
Worten, sie müssen sich „digital transformieren.“ den gesamten Prozess geführt, ohne nervenaufrei-
bende Verhandlungen mit Autoverkäufern und ohne
In unserem neuen Praxisbuch Designed for Digital: verschiedenen Parteien immer wieder das Gleiche
How to Architect Your Business for Sustained Suc- erzählen zu müssen. Sie kennen USAA nicht? Soll-
cess, identifizieren Jeanne Ross vom MIT und ten Sie aber. Schließlich hat das Unternehmen den
Cynthia Beath von der University of Texas at Aus- höchsten Net Promoter Score (ein Wert zur Messung
tin gemeinsam mit mir fünf Grundbausteine, an der Kundenloyalität) über alle Konsumbranchen in den
denen Unternehmen arbeiten müssen, wenn sie USA, höher noch als die Werte von Apple und Amazon
erfolgreich digitale Angebote erstellen wollen. – zur Erinnerung: es handelt sich bei USAA um einen
Der Artikel illustriert diese Grundbausteine der digitalen Finanzdienstleister!
Transformation anhand von fünf Fragen. Unternehmen,
12FACHARTIKEL
Gut zu wissen, dass digitale Technologien solche neu- Frage 2. Wie erstellen wir digitale Angebote
en digitalen Angebote in Form von Lösungen ermögli- schnell – ohne dabei die Fehler unserer be-
chen, aber was wollen unsere Kunden (und wofür sind stehenden IT Landschaft zu wiederholen?
sie bereit zu bezahlen)? Gerade weil das Lernen aus Experimenten so wich-
Wenn ich eine Frage auswählen müsste, die mir in tig ist um digitale Angebote zu erstellen, die einen
meinen Veranstaltungen mit Managern am häufigsten Kundenmehrwert erzeugen, ist auch Geschwindig-
gestellt wird, es wäre diese eine. Die gute und die keit wichtig. Kein Unternehmen möchte Jahre in die
schlechte Nachricht: die Wenigsten kennen die Antwort Entwicklung eines digitalen Angebots stecken, nur
auf diese Frage. Jedes Unternehmen muss sich die um dann festzustellen, dass es nicht vom Kunden
Antwort selbst erarbeiten. Und sie wird sich nur ge- angenommen wird. Also müssen digitale Angebote
meinsam mit dem Kunden finden lassen. schnell entwickelt (und ggf. verworfen) werden können.
Für Unternehmen bedeutet das: experimentieren und Sie müssen allerdings auch schnell „skaliert“ werden
lernen. Audi zum Beispiel experimentiert mit ver- können – wenn ein digitales Angebot funktioniert,
schiedenen Geschäftsmodellen rund um Mobilität: können insbesondere große Unternehmen so von ihren
digitale Angebote umfassen z.B. „Audi on demand“ bestehenden, immensen Kundenpools profitieren.
(ein Fahrzeug per App an der nächsten Ecke mieten), Der Fehler, den viele Unternehmen begehen, ist der
„Audi at home“ (Bewohner eines Gebäudekomplexes gleiche, der auch schon bei den traditionellen IT
teilen sich Autos und können diese per App buchen Systemen zur Prozessunterstützung begangen wurde:
und abrechnen) oder „Audi unite“ (eine Gruppe von Spaghetti-Bildung.
wenigen Freunden oder Nachbarn teilen sich ein
Fahrzeug, wieder gebucht via App, die Kosten werden Wenn Sie sich die klassischen IT Systeme zur Prozess-
nach Nutzungsgrad aufgeteilt). Wie Sie im Interview mit unterstützung (z.B. die bereits erwähnten ERP, CRM,
dem Porsche CIO im vorigen Artikel gelesen haben, PLM Systeme) in großen Unternehmen anschauen,
experimentiert der Automobilhersteller mit „Porsche dann werden sie zwei Dinge feststellen: es gibt sehr
Passport“, „Porsche Host“ (Porsche-Besitzer können viele davon und sie sind durch unzählige Schnittstel-
ihr Auto direkt an Andere vermieten) und mobilitäts- len miteinander in unübersichtlichen Abhängigkeiten
fernen Angeboten wie „Porsche 360+“. Wissen die verstrickt. Diese „Spaghetti-Architekturen“ rühren
Unternehmen, welche Angebote erfolgreich sein insbesondere daher, dass z.B. für jedes neue Produkt
werden? Ich denke nicht. Audi hat „Audi unite“ in der oder jeden neuen Markt eigene Prozesse für das
Testphase wieder eingestellt, weil es sich für Kunden Anlegen von Kunden, für die Fakturierung usw. erdacht
als zu schwierig herausstellte „kompatible“ Gruppen zu und dafür natürlich auch neue IT Systeme entwickelt
finden, mit denen sie sinnvoll ein Auto teilen konnten. wurden. Einfach, weil es „schneller“ ging: schließlich
muss man sich mit niemandem abstimmen. Problema-
Also gescheitert? Mitnichten! Die meisten Experimen- tisch wird es, wenn man integrierte Lösungen anbieten
te werden nicht zum gewünschten Ergebnis führen, will: die Kundendaten sind über mehrere Systeme
gerade weil niemand weiß, welche digitalen Angebote verstreut und inkonsistent, die Prozesse passen nicht
Kunden wirklich schätzen. Es geht darum, aus den zueinander. Große Unternehmen versuchen in jahrelan-
Experimenten zu lernen und diejenigen, die nicht funk- gen und millionenschweren Projekten dieses IT Chaos
tionieren, früh genug zu stoppen, bevor sie zu teuer zu entwirren. So hat Philips im Jahr 2011 begonnen,
werden. viele der mehr als 10.000 IT Systeme durch weniger als
100 neue Systeme der „Philips Integrated Landscape“
Wie das geht? Üblicherweise im „Co-creation“ Modus zu ersetzen, um Kernprozesse global zu standardi-
mit Kunden. Das niederländische Healthtech-Unterneh- sieren und zu integrieren. Auch wenn substanzielle
men Philips hat mit „HealthSuite Labs“ ein Format zur Fortschritte gemacht sind, gibt es natürlich auch acht
Erstellung digitaler Angebote entwickelt. In interaktiven Jahre später noch Bereiche, die „in Arbeit“ sind.
Workshops mit Kunden (z.B. Krankenhäusern oder Ärz- Erkennen Sie die Gefahr, die Unternehmen in der digi-
ten), Patienten, Krankenversicherungen und Gesetzge- talen Transformation droht?
bern werden gemeinsam digital unterstützte Lösungen Viele neue digitale Angebote ziehen viele neue
gesucht, die eine Partei alleine nicht realisieren könnte. „silo-förmig“-angelegte IT Systeme nach sich, ▶
13die nicht aufeinander abgestimmt und daher nicht Philips geht es in digitalen Angeboten z.B. darum, mit
einfach integrierbar sind. Diese werden nur selten Healthtech-Komponenten komplette Abläufe in Kran-
zu nahtlosen Kundenerfahrungen führen und extrem kenhäusern zu optimieren, um so bessere Diagnose-
aufwändig zu warten und zu erweitern sein. und Therapieergebnisse bei gleichzeitig geringeren
Kosten zu erzielen. Solche Lösungen werden nicht
Die Lösung: Digitale Plattformen, auf denen die digita- mehr nur mit dem Leiter einer Abteilung (z.B. der Ra-
len Angebote aufbauen. Audi hat die eigene „MSI (Mo- diologie) besprochen, sondern mit der Geschäfts-
bility Service Infrastructure)“ Plattform entwickelt. Sie führerin des Krankenhauses. Die Herangehensweise
besteht aus wiederverwendbaren, digitalen Kompo- des Vertriebs wandelt sich von einer eher transaktiona-
nenten – denken Sie dabei an Lego-Steine, die genutzt len zu einer deutlich mehr beratenden.
werden können, um ganz verschiedene Lego-Modelle
zu erstellen. Die MSI Plattform beinhaltet Komponen- All dies macht es nicht einfach, digitale Angebote
ten, welche die meisten digitalen Angebote bei Audi in das bestehende Geschäft zu integrieren. Digitale
verwenden, rund um das Fahrzeugflotten- und Nutzer- Angebote tragen anfänglich einen äußerst geringen
management: z.B. die Registrierung eines Nutzers in Anteil zum Gesamtumsatz bei: In einer im Jahr 2018
einer Smartphone App, die Ermittlung aller verfügbaren von uns durchgeführten Umfrage unter 150 großen
Fahrzeuge in einem Umkreis, die Abrechnung der Unternehmen betrug der Mittelwert gerade einmal 5%.
Nutzung, usw. Anstatt dass jedes digitale Angebot Daher müssen Wege gefunden werden, um das tradi-
diese Funktionen selbst neu erfindet (und so zu einer tionelle Kerngeschäft effizient weiterzuführen, während
Spaghetti-Architektur beiträgt), werden diese digitalen gleichzeitig das neue, innovationsgetriebene Geschäft
Funktionen so entworfen, dass sie von verschiedenen mit digitalen Angeboten aufgebaut wird.
Angeboten wiederverwendet werden können. Auch
wenn der anfängliche Aufwand zur Erstellung einer Viele Unternehmen nutzen hierzu digitale Einheiten,
solchen digitalen Plattform höher ist, zahlt er sich umso die zwar vom Hauptgeschäft getrennt operieren, aber
mehr aus, desto mehr Experimente und digitale Ange- gleichzeitig mit diesem verbunden sind, weil sonst
bote ein Unternehmen entwickelt. jegliche Chance auf Synergien verloren ginge. Im In-
terview mit Matthias Ulbrich im vorhergehenden Artikel
Unternehmen wissen dies aus Erfahrung: schauen Sie kam dies deutlich zum Ausdruck: unterschiedliche
auf Ihre IT Systeme zur Prozessunterstützung. Nichts- Standorte der Porsche Digital GmbH ermöglichen Ab-
destotrotz verhindern eine kurzfristige Ausrichtung stand von traditionellen Denkmustern und Arbeitswei-
(„geht erstmal schneller“) und die Anreizsysteme in sen; personelle und prozessuale Verbindungen ermög-
Unternehmen („Wiederverwendbarkeit ist toll, solange lichen trotzdem eine Integration und Abstimmung. So
die anderen anfangen, wiederverwendbare Kompo- ist Mattias Ulbrich CIO der Porsche AG sowie Sprecher
nenten zu erstellen“) oft den Plattformgedanken. der Geschäftsführung der Porsche Digital GmbH. Ähn-
Es wird Zeit, aus den früheren Fehlern zu lernen, lich bei Audi: Audi Business Innovation (ABI) hat seinen
schließlich geht es diesmal um IT Systeme in Kunden- Standort in München anstelle von Ingolstadt. ABI ist
angeboten, nicht „nur“ um IT Systeme zur Prozessun- eine Tochter der Audi AG und alle digitalen Angebote
terstützung. werden mit der Muttergesellschaft abgestimmt.
Frage 3. Wer ist für digitale Angebote Die Trennung wird oft auch gesucht, um neue Ar-
verantwortlich? beitsweisen zu nutzen. Porsche CIO Mattias Ulbrich
Nicht-digitale Unternehmen haben gewachsene Struk- sprach in unserem Interview von interdisziplinären
turen: bei Philips gibt es auf der einen Seite produkt- „Product Teams“. In der Tat besteht die Notwendigkeit,
fokussierte Geschäftseinheiten, z.B. für verschiedene Teams, die mit der Entwicklung von digitalen Ange-
bildgebende Diagnostiksysteme wie Röntgengeräte, boten befasst sind, mit deutlich mehr Autonomie und
oder MRT und CRT Scanner; auf der anderen Seite Entscheidungskompetenz auszustatten. Hierarchische
gibt es regionale Vertriebseinheiten, etwa für China, die Entscheidungen dauern einfach zu lange und werden
USA oder deutschsprachige Länder. im Zweifelsfall von Managern getroffen, die zu weit vom
Wo werden nun digitale Angebote angesiedelt? Bei hart erarbeiteten Erfahrungswissen (s. Frage 1) der
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Teams entfernt sind. Gleichzeitig müssen Unternehmen Buchung eines Uber-Transports zu ermöglichen.
sicherstellen, dass die digitalen Angebote sich in die
Vision des gesamten Unternehmens einbinden lassen. Solche „externen Entwicklerplattformen“ sind längst
Eine nicht ganz einfache Aufgabe. Digitale Unterneh- nicht mehr beschränkt auf rein digitale Unterneh-
men wie Spotify und Netflix zeigen mit agilen Ansätzen men. Die Bank DBS bietet mittlerweile über 200 APIs
und Prinzipien wie „Produkte statt Projekte“, „Missionen auf www.dbs.com/dbsdevelopers/ an. Philips bietet
statt Strukturen“ und „Vertrauen statt Kontrolle“ Beispie- Entwicklern über hsdp.io sicheren Zugriff auf seine
le auf, wie digitale Angebote in autonomen und doch HealthSuite Digital Plattform an. Wie im vorangegange-
koordinierten Teams entwickelt werden können1. nen Interview angesprochen, experimentiert Porsche
bei dem Next OI Wettbewerb damit, welche APIs für
Frage 4. Können wir digitale Angebote im externe Entwickler von Interesse sind. Das Gewinner-
Alleingang erstellen? team des ersten Next OI Wettbewerbs hat z.B. eine
Diese Frage riecht förmlich nach einer rhetorischen App erstellt, mit der man ▶
Frage. Wie bereits mehrfach erwähnt, bieten erfolgs- „Was passiert wenn“-Situationen für seinen Porsche
versprechende digitale Angebote oft integrierte Lösun-
gen von Kundenproblemen. Diese Probleme sind meist
so umfassend, dass ein Unternehmen alleine nicht alle
Komponenten der gesamten Lösung erstellen kann.
Die digitalen Angebote von Philips sind Healthtech-
basierte Lösungen: z.B. mit dem Internet verbundene
Beatmungsmasken, die dem Patienten, dem behan-
delnden Arzt sowie ggf. sogar dem Krankenversicherer
Nutzungsdaten mitteilen, um die Therapie zu unter-
stützen und einen Nutzungsanreiz zu schaffen. Die
Zusammenarbeit in einem Gesundheitsökosystem ist
also unerlässlich.
Was ist hierzu notwendig? Schauen Sie mal online bei
developer.apple.com, developer.uber.com, developer.
ebay.com oder developers.facebook.com vorbei. Was
Sie dort erwartet, sind Portale für externe Entwickler.
Hier werden Schnittstellen (APIs, Application Program-
ming Interfaces) zu den digitalen Plattformen (vgl.
Frage 2) der jeweiligen Unternehmen bereitgestellt.
Externe Entwickler (also andere Unternehmen) können
diese Schnittstellen auf zwei Arten nutzen: Der Inhalt dieses Artikels basiert auf dem Buch
Designed for Digital: How to Architect Your Business
Erstens, um die digitalen Angebote des Anbieters zu for Sustained Success von Jeanne W. Ross,
erweitern (z.B. ein auf Facebook verfügbares On- Cynthia M. Beath und Martin Mocker, das im
linespiel zu entwickeln). Ähnlich wie iOS Apps von September 2019 im MIT Press Verlag er-
anderen Entwicklern (wie Microsofts Excel iPhone App) schienen ist (ISBN: 9780262042888).
die Funktionalität von Apples iPhone erweitern. Dabei
profitieren beide voneinander, Apple und der externe Grundlage des Buches sind Forschungsarbeiten der
App Entwickler. letzten fünf Jahre, in denen die Autoren die digitale
Transformation von über 300 Organisationen unter-
Zweitens, um die eigenen digitalen Angebote mit Funk- sucht haben. Fallstudien zu Unternehmen wie Audi,
tionen der externen Entwicklerplattform anzureichern. Royal Philips, LEGO, Schneider Electric, Toyota,
Etwa um Kunden der eigenen Smartphone App eines DBS Bank, USAA und vielen anderen liefern
Reiseanbieters eine übergangslose Möglichkeit zur dabei anschauliche Beispiele.
15konfigurieren kann. Beispiel: nur wenn der Fahrer eine Ein Beispiel, das viele traditionelle Unternehmen
Email von einem bestimmten Absender erhält, soll das betrifft: Philips‘ ERP System war zunächst nicht in der
Display des Fahrzeugs einen Hinweis anzeigen2. Lage, Abonnements von Kunden zu fakturieren, weil
Externe Entwicklerplattformen ermöglichen so den dies im klassischen Geschäftsmodell nicht vorgesehen
Aufbau eines Ökosystems rund um das eigene digitale war. Schließlich war man ein Hersteller von medizini-
Angebot – so wie Apple ein Ökosystem rund um das schen Geräten, die üblicher Weise nicht im Abonne-
iPhone orchestriert oder Amazon rund um den ment und pay-per-use Modus vertrieben wurden.
Alexa Sprachassistenten. Wie bereits erwähnt, kostet es große Unternehmen
Der Aufbau eines solchen Ökosystems ist der Traum meist viele Jahre (und viel Geld), um komplexe IT- und
vieler Unternehmensleiter. Allerdings sollte Jedem Geschäftsprozessstrukturen zu entwirren. So lange
bewusst sein, dass hierfür ausreichend gute Antwor- kann eine digitale Transformation allerdings nicht
ten auf die Fragen 1-3 nicht nur gefunden, sondern warten. Unternehmen werden daher nach Abkür-
bereits umgesetzt sein müssen. Wie sollte eine externe zungen suchen müssen, damit selbst vermeintlich
Entwicklerplattform funktionieren, ohne dass eine einfache Prozesse neue Geschäftsmodelle für digitale
digitale Plattform (s. Frage 2) vorhanden ist? Oder Angebote unterstützen können. Das klingt vielleicht
ohne klare Verantwortlichkeiten (s. Frage 3) für digitale wenig spannend (schließlich ging es bisher um neue
Angebote und deren Komponenten im Unternehmen? Angebote, neue Plattformen, neue Arbeitsweisen), ist
Wenn ein Unternehmen nicht weiß, welche digitalen aber essentiell. Denn auch zum Digital Business mit
Angebote für Kunden von Interesse sind (s. Frage 1), digitalen Angeboten gehört eine effiziente Abwicklung
wie soll es dann herausfinden können, welche APIs über verlässliche Unternehmensprozesse. Sie würden
für eine weitere, abgeleitete Kundengruppe (exter- sich doch auch beschweren, wenn nur jede dritte
ne Entwickler) von Interesse sind? Schließlich wird Abrechnung von Amazon stimmen würde, oder?
die digitale Plattform zu einem eigenen Produkt!
Nicht ohne Grund haben nur sehr wenige gro- Und nun?
ße, traditionelle Unternehmen bereits eine aus- All das Genannte mag überwältigend wirken. Wo
gereifte externe Entwicklerplattform. In unserer anfangen? Eines ist klar: die Zeit drängt. Um auf für
Umfrage waren dies gerade einmal 1.5% der Ihr Unternehmen passende Antworten auf die fünf
befragten Unternehmen, während weitere 11% Fragen zu kommen, braucht es Zeit und Experimente.
dabei waren, eine solche Plattform auszurollen. Sowohl was die digitalen Angebote angeht als auch
bezüglich der internen Strukturen und Arbeitsweisen.
Frage 5. Sind unsere operativen Prozes- Unternehmen müssen neu „designed“ werden, um
se auf digitale Angebote vorbereitet? digitale Angebote erfolgreich anbieten zu können. Ein
Auch das noch: Es ist nicht damit getan, neue erster Schritt kann darin liegen, Ihre eigenen Ant-
Plattformen (s. Frage 2 und Frage 4) zu entwi- worten auf meine fünf Fragen mit denen Ihrer Kolle-
ckeln. Auch die bestehenden IT-Prozessplatt- gen zu vergleichen. Sicher der Beginn für eine gute
formen (z.B. ERP und CRM Systeme) müssen Diskussion. Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg!
für digitale Angebote fit gemacht werden.
Prof. Dr. Martin Mocker
ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der ESB Business School der Hochschule
Reutlingen. Zudem ist er Research Affiliate am Massachusetts Institute of
Technology (MIT) in Boston, USA. Er ist Co-Autor des Buches "Designed for Digital:
How to Architect Your Business for Sustained Success", das 2019 im MIT Press
Verlag erschienen ist.
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Referenzen
1. Werfen Sie einen Blick auf Scaling Agile @
Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds von den Spo-
tify-Mitarbeitern Henrik Kniberg und Anders Ivarsson (https://
blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf)
oder Netflix Culture, insbesondere den Teil Context
not Control auf https://jobs.netflix.com/culture
2. https://company.high-mobility.com/pressrelease-nextoi-winners
17Michael Kuss, Partner bei PwC
„Lösungen von heute
treffen nicht zwingend die
Bedürfnisse von morgen.“
Professor Alexander Schuhmacher nehmen sicher, dass entscheidungsrelevante
sprach mit Michael Kuss im Mai 2019 Informationen zur richtigen Zeit am richtigen
im PwC-Office in Zürich, Schweiz. Platz landen? Welche Rolle spielt hier die Un-
ternehmenskultur? Das sind alles spannende
Schumacher: Herr Kuss, vielen Dank, dass Fragen, die Lösungsansätze benötigen und
Sie sich Zeit für einige Fragen im Growth mit denen wir uns tagtäglich beschäftigen.
Magazine nehmen. Sie sind Partner bei PwC, Mein Arbeitsalltag beginnt normalerweise
einer der größten Wirtschaftsprüfungs- und früh morgens mit der Anreise zum Kunden.
Beratungsgesellschaften. Was machen Sie Wir arbeiten fast ausschliesslich in inter-
konkret und wie sieht Ihr Arbeitsalltag aus? disziplinären und häufig auch internationa-
Kuss: PwC bietet ihren Mitarbeitenden ein len Teams. Das hilft, die Aufgaben kreativ
internationales, dynamisches und innovatives anzugehen und die Dinge aus mehreren
Umfeld, bei dem kaum ein Tag wie der ande- Blickwinkeln sehen zu können. Freitags ist
re ist. Das hat mich schon als Berufseinstei- normalerweise unser Office-Tag – Zeit für den
ger fasziniert und tut es auch heute nach 17 internen Austausch, die Weiterentwicklung
Jahren immer noch. Konkret unterstütze ich von Themen oder ein Interview wie dieses.
Unternehmen, ihre Geschäftsziele verlässlich
und rechtskonform zu erreichen. Das ist leich- Was hat Ihr Job mit dem Thema "Innovation"
ter gesagt als getan. Die heutige Unterneh- zu tun?
menssteuerung ist mit neuen Dimensionen von Sehr viel. Unsere Lösungen von heute tref-
Komplexität, Volatilität und Unsicherheit kon- fen nicht zwingend die Bedürfnisse von
frontiert, die bei vielen Unternehmen ein Span- morgen. Um die Zukunft aktiv zu gestalten,
nungsfeld zwischen dem Bedürfnis nach mehr sind wir ständig gezwungen, neu zu den-
Klarheit und Stabilität einerseits sowie erhöhter ken, um intelligente Lösungen für drän-
Anpassungsfähigkeit andererseits erzeugt. gende Herausforderungen zu finden.
Agilität wird in diesem Zusammenhang als Wir haben im letzten Jahr in Zürich ein In-
kritischer Wettbewerbsfaktor verstanden. Wie novationszentrum (PwC Experience Center)
schaffe ich es also, die Agilität der Unterneh- eröffnet, welches die kreative Freiheit und
menssteuerung zu erhöhen? Wie können sich Flexibilität einer Agentur mit unserem klassi-
Entscheidungsträger im Unternehmen das schen Beratungsgeschäft kombinieren soll.
kollektive Wissen ihrer Mitarbeiter und Ge- Dort co-kreieren und iterieren wir gemeinsam
schäftspartner besser nutzbar machen? Durch mit den Kunden an Lösungen. Diese Art zu
welche Systeme und Prozesse stellen Unter- arbeiten musste ich erst einmal neu erlernen.
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Michael Kuss
aufgewachsen in Erlangen, studierte Informatik an der Hochschule Furtwangen und
absolvierte berufsbegleitend ein MBA-Studium an der Universität St. Gallen.
Seine Karriere startete er bei PwC in Frankfurt, Deutschlands führender Wirtschafts-
prüfungs- und Beratungsgesellschaft. Internationale Projekte führten ihn später durch
Europa, in die USA, nach Japan und darüber hinaus. Letztes Jahr wurde
Michael Kuss, der mittlerweile in Zürich lebt, zum Partner bei PwC berufen. Die Nähe
zur Hochschule Reutlingen hat sich über seine regelmäßge Tätigkeit als
Dozent sowie über gemeinsame wissenschaftliche Publikationen entwickelt.
Was sind aus Ihrer Sicht die aktuellen
Themen im Kontext "Innovation", denen
sich Unternehmen stellen müssen?
Geschäftsmodellinnovation, Artificial Intelli-
gence und Digitalisierung ganz allgemein.
Innovative Unternehmen setzen neue Ge-
schäftsmodelle um, gestalten neue Lösungen
und entwickeln neue Produkte und Dienst- Cafeteria im PwC Experience Center in Zürich, Schweiz
leistungen. Die Fähigkeit, Innovationen her-
vorzubringen, ist aus meiner persönlichen Sie hatten noch Artificial Intelligence
Sicht vor allem eine Frage der Unterneh- (AI) genannt. Wird sich künstliche Intel-
menskultur, d.h. wie schnell können Ideen ligenz für Unternehmen auszahlen?
generiert werden und Ideen ihren Weg in Es wird sich für die Unternehmen auszahlen,
die Umsetzung finden. Im Rahmen einer die sich auf diese disruptive Technologie
PwC-Studie haben wir herausgefunden, dass vorbereiten. Nach unserer aktuellen weltwei-
die innovativsten Unternehmen weltweit nicht ten CEO-Umfrage erwarten 85 % der befrag-
mehr nur auf der Ebene der Produkt- und ten CEOs,dass AI ihre Geschäfte signifikant
Prozessinnovation agieren, sondern vor allem beeinflussen wird. Zwei Drittel der Befragten
bei Geschäftsmodellinnovationen aktiv sind. gehen sogar davon aus, dass die Bedeutung
von AI noch grösser ist als die des Internets.
Das heißt konkret? Qualitativ gute Daten, die Fähigkeit, diese
Konkret bedeutet dies eine Internationa- Daten auszuwerten und die Kernkompetenz AI
lisierung, Vernetzung und Öffnung von werden die DNA der Innovationskraft von Un-
Geschäftsabläufen. Unternehmen suchen ternehmen in der Zukunft sein. Damit verbun-
vermehrt unternehmens-übergreifende den ist für Unternehmen die Herausforderung,
und teilweise auch branchenübergreifen- bereits heute in diese neuen Technologien
de Formen der Zusammenarbeit und damit zu investieren, sich Wettbewerbsvorteile zu
verbunden eine Co-Kreierung von Ideen erarbeiten, geeignete Mitarbeiter am Markt zu
und Lösungsansätzen. Innovation ist heute finden und entsprechende Geschäftsmodelle
kein Zufallsprodukt mehr, sondern Ergeb- zu entwickeln. Gerade das Thema qualifizierte
nis von gesteuerten Geschäftsprozessen. Mitarbeiter mit einem STEM-Hintergrund
(STEM, science, technology, engineering,
math) zu finden, stellt viele Unternehmen vor
fast nicht lösbaren Aufgaben, da nicht ▶
19PwC Office in der Birchstraße in Zürich, Schweiz
nur das eigene Unternehmen und die eigene sind ebenso gefragt wie persönliche Erfahrung
Industrie, sondern fast alle grossen Unter- im internationalen Umfeld und interkulturelle
nehmen in allen Branchen aktuell AI-Exper- Kompetenz. Projektmanagement wird immer
ten suchen. Herausforderungen ergeben wichtiger, da Unternehmen immer mehr in Pro-
sich für Unternehmen auch an ganz anderen jekten arbeiten und wie Projektorganisationen
Stellen, wie z.B. in der Gesellschaftspolitik. aufgestellt sind. Die Bedeutung von IT-Kompe-
AI wird im Laufe der Zeit nicht nur Entschei- tenzen nimmt stetig zu – zumindest erwarten
dungen unterstützen, sondern zunehmend Unternehmen von Absolventen eine Offenheit
Unternehmensentscheidungen treffen. Dar- bei diesem Thema. Eine Programmiersprache
aus folgend müssen Unternehmen zukünftig gelernt zu haben, ist sicherlich kein Fehler.
Transparenz schaffen, wie diese Entscheidun- Und ganz wichtig, gerade bei den Millenials:
gen zustande kommen und sich auf Fragen neben den Interessen und Fähigkeiten, wie
vorbereiten, wie z.B. sichergestellt werden Internationalität, Mehrsprachigkeit oder Prä-
kann, dass eine Entscheidung einer AI den sentationsvermögen, ist Eigeninitiative gefragt.
gesellschaftlichen Normen entspricht und für
Kunden und die Gesellschaft akzeptabel ist.
Herr Kuss, durch Ihre Lehrtätigkeit an
der Hochschule Reutlingen haben Sie
auch einen direkten Bezug zu Studie-
renden. Was können Sie jungen Men-
schen für die Zukunft empfehlen?
Persönliche Empfehlungen möchte ich nicht
geben. Gerne kann ich aber berichten, welche
Fähigkeiten/Kompetenzen in einer globalen
und sich ständig ändernden Berufswelt wich-
tig sind: allen voran analytische Fähigkeiten
in Kombination mit Ergebnisorientierung, das
heisst die Fähigkeit, rasch Probleme zu ana-
lysieren und konkrete Lösungen zu finden.
Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten
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Clemens van Dinther, Professor an der ESB Business School
Svenja Mauch, International Management Double Degree ESB/ICADE
Chancen der künstlichen
Intelligenz zur Prognose
im Mittelstand
Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) eher am Anfang stehen. Gründe für die Ent-
stellen für den Mittelstand große Chancen wicklungsrückstände liegen in grundlegen-
dar. Ein mögliches Anwendungsgebiet für KI den technischen Defiziten, einer fehlenden
stellt die Prognose dar. Im vorliegenden Ar- digitalen Strategie oder psychologischen
tikel beschreiben wir, wie KI im Bereich der Herausforderungen der Veränderung.
Umsatzprognose genutzt werden kann.
Digitalisierung meint die Anwendung digitaler
Einleitung Technologien, d.h. die Nutzung von Rechner-
leistung, Speicher und Kommunikationsnetzen.
Laut einer Studie des Instituts der deutschen Digitale Technologien können die Innovations-
Wirtschaft Köln verlieren die mittelständischen fähigkeit beeinflussen oder auch ganz neue
Unternehmen an Innovationskraft obwohl deren Geschäftsmodelle schaffen. Brynjolfson und
Zahl seit Jahren wächst (vgl. Röhl, 2018, S. McAfee (2015) sprechen in diesem Zusam-
16). Innovation ist jedoch eine wichtige menhang vom zweiten Maschinenzeitalter. Die
Triebfeder für Wachstum und Wohlstand und beiden Autoren zeigen auf, dass die Steigerun-
insbesondere notwendig, um im Wettbewerb gen bei Rechnerleistung, Datenspeicherung
zu bestehen. Schumpeter spricht in Bezug auf und Datenübertragung in den letzten Jahren so
Innovation von der Tatsache in der Wirtschafts- signifikant waren, dass durch Vernetzung und
geschichte. Dabei zeigen einige Studien, dass Rechnerleistung völlig neue Anwendungsmög-
mittelständische Unternehmen die lichkeiten entstehen. In Verbindung mit den
Digitalisierung als wichtigen Trend erkannt Fortschritten in der Softwareentwicklung steigt
haben, jedoch in Bezug auf die Realisierung insbesondere auch die ▶
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