Der Bankenplatz Zürich im Umbruch
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Kanton Zürich
Volkswirtschaftsdirektion
Amt für Wirtschaft und Arbeit
Der Bankenplatz Zürich
im Umbruch
1
Finanzplatz Zürich
www.finanzplatz-zuerich.ch
Standort Zürich
www.standort.zh.ch
Standortförderung
Kanton Zürich
Die Standortförderung im Amt für Wirtschaft und Arbeit Zwecks Stärkung zukunftsweisender Wirtschaftszweige,
( AWA ) ist Ansprechpartnerin für ansässige und ansied- wie Cleantech, Finance, Life Science, Kreativwirtschaft,
lungsinteressierte Unternehmen. Informations- und Kommunikationstechnologie, fördern
wir die Vernetzung von Unternehmen und Institutionen
Unsere Kernaufgaben entlang der Wertschöpfungskette im Raum Zürich.
Ansiedlungen Das Team Arbeitsbewilligungen erteilt Bewilligungen für
Pflege ansässiger Unternehmen Bürger aus Nicht-EU- und Nicht-EFTA-Staaten. Schliess-
Management von Cluster-Initiativen lich bieten wir in- und ausländischen Unternehmen einen
Arbeitsbewilligungen Lotsendienst durch die kantonale Verwaltung und sind für
Administrative Entlastung von Unternehmen die administrative Entlastung der Unternehmen besorgt.
Wir begleiten Ansiedlungsinteressierte vom Evaluations- Kurz: Wir informieren, begleiten, beschleunigen und
prozess bis zum operativen Start am neuen Standort vernetzen als Bindeglied zwischen Wirtschaft und
und helfen ihnen, im Wirtschaftsraum Zürich Fuss öffentlicher Verwaltung.
zu fassen; dies in Zusammenarbeit mit internen und
externen Partnern. Standortförderung Kanton Zürich ( AWA )
Tel. +41 (0) 43 259 49 92
standort@vd.zh.ch
2
Kanton Zürich Volkswirtschaftsdirektion Amt für Wirtschaft und Arbeit Der Bankenplatz Zürich im Umbruch Sammlung der Referate anlässlich des Finance Cluster-Dialogs der Standortförderung des Kantons Zürich vom 30. Mai 2013 sowie weitere Beiträge von Professor Rolf H. Weber, Universität Zürich, Peter Nobel, Nobel & Hug Rechtsanwälte, Professor emeritus der Universitäten St. Gallen und Zürich, und Thomas Ulrich, Präsident des Zürcher Bankenverbandes
Inhaltsverzeichnis
Vorwort von Ernst Stocker und Bruno Sauter 5
I. Der Bankenplatz Zürich im Umbruch
Referate des Finance Cluster-Dialogs
Standortqualitäten gemeinsam pflegen 8
Corine Mauch, Stadtpräsidentin von Zürich
Altlasten abschütteln und neue Chancen ergreifen 9
Markus Assfalg, Leiter Standortförderung des Amtes für Wirtschaft
und Arbeit, Kanton Zürich
Neue Strategien aufgrund veränderter Rahmenbedingungen –
Auswirkungen auf den Standort Zürich 11
André Helfenstein, Leiter Region Zürich der Division Private Banking
der Credit Suisse AG
Haben kleine Schweizer Privatbanken noch Perspektiven?
Erfolg ist eine Frage des Geschäftsmodells – nicht der Grösse! 17
Dr. Markus Graf, CEO Lienhardt & Partner Privatbank Zürich AG
Mittels Kommunikation den Bankenplatz Zürich im Ausland stärken 22
Dr. Martin Maurer, Geschäftsführer Verband der Auslandsbanken
in der Schweiz, und Viktor Baumgartner, Kommunikationsexperte
Die Renaissance des Retail- und Firmenkundengeschäfts und
dessen Bedeutung für den Finanzplatz Zürich 26
Daniel Previdoli, Head of Retail Banking Zürcher Kantonalbank
Paneldiskussion: Die Zukunft des Finanzplatzes Zürich –
Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand 30
Moderation: Eveline Kobler, stv. Leiterin Wirtschaftsredaktion Radio SRF
II. Finanzmarktregulierung
Universitärer Forschungsschwerpunkt Finanzmarktregulierung –
Neue Ressourcen für die interdisziplinäre Grundlagenforschung 40
Prof. Dr. Rolf H. Weber, Universität Zürich
III. Globale Finanzmärkte: Nationale Rechtsetzung und Regulierung
Die Schweiz ist ein wichtiges Zentrum der Entwicklung internationalen Rechts 46
Interview mit Prof. Dr. Peter Nobel, Nobel & Hug Rechtsanwälte
IV. Neue Perspektiven
Ich sehe die Zukunft des Finanzplatzes wieder positiver 52
Interview mit Dr. Thomas Ulrich, Präsident Zürcher Bankenverband,
Regionaldirektor UBS Zürich
Vorwort von Ernst Stocker und Bruno Sauter
Chance zum Aufbruch
Fünf Jahre nach der Finanzkrise ist der Schweizer Finanzplatz
noch immer im Umbruch. Regulatorische Verschärfungen im
Bankensektor und der anhaltende internationale Druck auf das
Bankkundengeheimnis haben die Branche verändert. Müssen
sich der Schweizer Finanzplatz und mit ihm die hiesigen Banken
neu erfinden? Mit dieser Fragestellung beschäftigten sich
hochkarätige Rednerinnen und Redner am dritten Finance Cluster-
Dialog Ende Mai in Zürich.
Dieser Anlass ist eine von verschiedenen Aktivitäten im Rahmen
unseres Clustermanagements. Wir vernetzen Marktteilnehmer,
unter anderem mit Dialogveranstaltungen als beziehungsbildende
Aktivität. Die Teilnehmenden waren sich einig: auf verschiede-
nen Ebenen ist ein rasanter Wandel in Gang gekommen, der eine
Anpassung der Geschäftsmodelle erfordert. Der Wandel, in dem
sich der Finanzcluster befindet, bietet eine Chance. Packen wir
diese Chance, den Wandlungsprozess nicht nur zu überstehen,
sondern sogar gestärkt aus ihm hervorzugehen.
Regierungsrat Ernst Stocker,
Volkswirtschaftsdirektor des Kantons Zürich
Bruno Sauter,
Leiter Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich
5
I. Der Bankenplatz Zürich
im Umbruch
Referate anlässlich des
Finance Cluster-Dialogs
7
Corine Mauch, Stadtpräsidentin von Zürich
Standortqualitäten gemeinsam pflegen
Unser Finanzplatz zählt wegen der aktiven
Umsetzung neuer Regulierungen und Standards
sowie seiner Stärken in der Vermögensverwaltung
und im Versicherungs- und Rückversicherungsge-
schäft weiterhin zu den Top-Adressen weltweit.
Das zeigt auch der «Global Financial Centres
Index », ein Ranking, das auf Umfragen bei Finanz-
spezialistinnen und Finanzspezialisten basiert. Unser
Finanzplatz liegt auf dem sehr guten sechsten Rang.
Mit Ausnahme von London ist in dieser Spitzengruppe
kein anderer Finanzplatz Europas vertreten.
« Innovationen sind eine
Schweizer Stärke »
Der sich abzeichnende Strukturwandel lässt
neuen Spielraum für Innovationen entstehen. Und
Innovationen sind eine Schweizer Stärke. Der Banken-
platz Zürich muss sich für die Zukunft wappnen und
im internationalen Innovationswettbewerb weiter auf-
Stadt und Kanton arbeiten bei der Wirtschafts- und trumpfen. Die Stadt und der Kanton Zürich sind
Standortförderung im eng verzahnten Wirtschafts- bestrebt, eine ausgezeichnete Standortqualität zu
raum Zürich gut und intensiv zusammen. Wir verfol- bieten. Kernelemente der lokalen Standortpolitik
gen gemeinsam eine Clusterpolitik, und einer dieser sind stetige Investitionen in die Infrastruktur, Bildung,
Cluster ist die Finanzwirtschaft. Zürich hat seinem Lebensqualität und in die Kultur, untermauert von
Finanzplatz in wirtschaftlicher Hinsicht viel zu verdan- einer soliden Finanz- und Steuerpolitik. Mit diesem
ken. Aber die Finanzbranche befindet sich gegenwär- Engagement tragen Stadt und Kanton ihren Teil dazu
tig in einer Phase des Umbruchs. Die Perspektiven bei, damit der Finanzplatz Zürich auch in Zukunft leis-
sind derzeit unsicher. Der Wandel im Bankensektor tungsfähig und zuverlässig bleiben kann.
ist in Zürich unmittelbar spürbar, und die interna-
tionale Steuerdebatte wirkt sich auch direkt auf
unseren Finanzplatz aus. In gewisser Hinsicht werden
sich die Banken neu erfinden müssen. Aber es sind
längst nicht alle Geschäftsbereiche gleichermassen
betroffen, und auch die grenzüberschreitende Vermö-
gensverwaltung hat Zukunftspotenzial. Dann nämlich,
wenn Know-how und Qualität strikte in den Dienst der
Kundin und des Kunden gestellt werden und nur noch
mit deklarierten Vermögenswerten gearbeitet wird.
8Markus Assfalg, Leiter Standortförderung des Amtes für Wirtschaft und Arbeit, Kanton Zürich
Altlasten abschütteln
und neue Chancen ergreifen
(UFSP «FINREG») an der Universität Zürich hinge-
wiesen. Die durch die Finanzkrise ausgelöste politi-
sche Debatte um die verschärfte Regulierung von
Finanzmärkten ist von hoher wirtschaftlicher und
wirtschaftspolitischer Relevanz für die Schweiz und
insbesondere für den Standort Zürich. Diese The-
menbereiche werden vom Forschungsschwerpunkt
analysiert, wobei die sechs beteiligten Lehrstühle der
Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät
besonderen Wert auf den Praxistransfer legen.
Der Kanton Zürich will mit seiner Infrastruk-
tur, den bildungspolitischen und rechtlichen Rahmen-
bedingungen dafür sorgen, dass auch in Zukunft die
Reputation und die wettbewerbspolitische Stellung
des hiesigen Finanzplatzes gestärkt werden. Wir
verstehen uns als Lotsen beispielsweise bei Firmen-
ansiedelungen, für Arbeitsbewilligungen und bei der
Unternehmensentlastung. Wir begleiten, vernetzen und
beschleunigen für Sie! Gemäss diesem Grundauftrag
gestalten wir den heutigen Anlass als beziehungsbil-
dende Aktivität unserer Sparte Clustermanagement.
In der jüngsten Ausgabe des UBS Outlook Schweiz wid-
met sich die UBS dem Spezialthema Wettbewerbsfähig-
keit des Wirtschaftsstandorts Schweiz. Dabei kommen
« Marktteilnehmer via
die Autoren zum Schluss, die Schweiz gelte zu Recht als Clustermanagement vernetzen »
einer der weltweit attraktivsten Standorte für Unter-
nehmen. Zürich spielt dabei eine zentrale Rolle.
Die Standortförderung des Kantons Zürich Was ist Clustermanagement? Es ist die Ver-
und die Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich wollen netzung verschiedener Akteure entlang der Wert-
dafür sorgen, dass dies auch in Zukunft so bleibt. Des- schöpfungskette innerhalb einer Branche – es ist aber
halb haben wir bereits zum dritten Mal den Finance auch generell standortfördernd. Dadurch wird die inter-
Cluster-Dialog organisiert. Ein besonderer Dank geht aktive Denkgeschwindigkeit aller Akteure erhöht und
an den Zürcher Bankenverband für die grosszügige beschleunigt. Am Finanzplatz Zürich lässt sich
Unterstützung der Tagung. dies gut zeigen: Universität Zürich, ETH Zürich
Diesmal geht es um nichts Geringeres als um und Fachhochschulen, wie die ZHAW, produzieren
die Zukunft unseres Finanzplatzes. Die Banken befin- Finanzforschung, aber auch sehr gute Betriebswirt-
den sich im Umbruch. Es gilt Altlasten abzuschütteln schafter, Mathematiker und IT-Spezialisten. Dieses
und neue Chancen zu ergreifen. Forschungswissen wird von Versicherungen, Banken,
In diesem Zusammenhang sei auf den neu- Vermögensverwaltern und vielen weiteren Akteuren in
en Forschungsschwerpunkt Finanzmarktregulierung Finanzdienstleistungen umgesetzt. Zur Finanzindus-
9trie gehören in Zürich u.a.: Versicherungen, Banken,
Markus Assfalg, Leiter Standortmanagement Kanton
Vermögensverwalter, Hedge-Funds, Anwaltskanzlei-
Zürich, leitet seit Anfang 2009 die Standortförderung beim
en, aber auch die Wechselstube im Hauptbahnhof.
Amt für Wirtschaft und Arbeit (www.standort.zh.ch). Nach
Wenn sich all diese Akteure entlang ihrer Wertschöp-
einer Berufslehre als Elektromechaniker bildete er sich auf
fungskette im Branchencluster Finance vernetzen,
dem zweiten Bildungsweg zum Anwalt und im Manage-
entstehen Chancen für noch innovativere Produkte,
ment weiter. Ausgewählte Stationen sind: Musiker,
die den Kanton Zürich konkurrenzfähig halten. Dabei
Engagements im Sozialbereich, Anwaltstätigkeit, SBB AG
geht es um viel mehr als nur Profit. Im Vordergrund
(Leiter Rechtsdienst), Universität St. Gallen (Generalsekre-
stehen die Erhaltung und der Ausbau von Arbeitsplät-
tär), Aufbau eigener Firma (erneuerbare Energien), Swiss-
zen. Und damit geht es natürlich auch um den Erhalt
mem (Ressortleiter Arbeitgeberpolitik).
von Steuersubstrat. Im Clustermanagement arbeiten
Kanton und Stadt Zürich eng zusammen.
« Die Globalisierung erzwingt
globale Spielregeln »
Der Standort Zürich besteht aber nicht nur
aus der Finanzindustrie. Insgesamt stehen sechs
Cluster am Wirtschaftsstandort Zürich im Vorder-
grund: Life Science, Kreativwirtschaft, Cleantech,
Aerospace, Kommunikationstechnologien und Finanz-
dienstleistungen. Zudem arbeiten wir eng mit dem
Nanocluster Bodensee zusammen.
Themen und Herausforderungen, die den
Finanzplatz betreffen, gibt es viele, denn die Globa-
lisierung erzwingt globale Spielregeln: Exemplarisch
dafür stehen die Begriffe: Bankgeheimnis, automati-
scher Informationsaustausch, Fatca und die grosse
Frage: Wie gelingt es die rund 2200 Milliarden grenz-
überschreitenden Vermögen in der Schweiz zu halten?
Wie bringen wir den Kunden dazu, in der Schweiz zu
bleiben und sein Geld künftig nicht im Ausland zu
deponieren? Auch durch empirische Studien droht
dem Finanzplatz Ungemach: Studien warnen vor
einem zu grossen Finanzsektor, dies wirke sich nega-
tiv auf Beschäftigung und BIP-Wachstum aus.
10André Helfenstein, Leiter Region Zürich Division Private Banking, Credit Suisse AG
Neue Strategien aufgrund veränderter Rahmenbedingungen –
Auswirkungen auf den Standort Zürich
Der Erfolg der Schweiz und jener von Zürich muss
immer wieder neu erarbeitet werden. Die Banken und
die Grossbanken haben Fehler gemacht. Dies sollte
aber nicht dazu verleiten, die Bankindustrie und ihre
Mitarbeitenden schlechtzureden. Die Banken sind ein
wichtiges Scharnier unserer Wirtschaft.
Die Schweiz und Zürich sind erfolgreich geworden
dank der Verbindung von Forschung und Innovation,
Unternehmertum, Finanzkraft sowie politische und
wirtschaftliche Weitsicht – und durch das Glück, dass
wir nicht in die beiden Weltkriege verwickelt wurden.
Anders gesagt: Noch vor 100 Jahren waren wir ein Ar-
menhaus Europas. Was wir heute haben, wurde hart
erarbeitet und kann nur mit weiterer harter Arbeit er-
halten bleiben.
In der Region Zürich haben zwei Faktoren früh
die Weichen gestellt für die wirtschaftliche und indus-
trielle Entwicklung – beide nahe verknüpft mit Alfred
Escher, dem Gründer der CS:
pp Die Nähe zur ETHZ ermöglicht seit mehr als 150
Der Umbruch des Bankenplatzes erfordert neue Strategien Jahren Spitzenforschung, um innovative, wegwei-
angesichts der veränderten Rahmenbedingungen. Es geht sende Materialien, Herstellungsverfahren und Pro-
dukte umzusetzen.
um die Banken und den Finanzplatz Schweiz als Ganzes
pp Mit der Vermögensverwaltung für Kunden aus
und die Lehren, die aus den jüngsten Ereignissen ge- dem In- und Ausland steigt Zürich nach dem Zwei-
zogen werden müssen. Dies betrifft auch die Banken, die ten Weltkrieg zu einem international führenden
Region Zürich und somit auch die Credit Suisse. Finanzplatz auf. Dies dank wirtschaftlicher und
politischer Stabilität, Service und Kompetenz der
Bankangestellten, Rechtssicherheit und dem stabi-
len Schweizer Franken.
pp Zu Unrecht wird oft nur das Bankgeheimnis bzw. die
Steuerflucht als Grund für den Erfolg genannt. Das
stimmt so nicht. Um dies zu sehen, muss man im
Ausland nur in eine Bank spazieren. Da liegen Wel-
ten im Vergleich zur Schweiz. Deshalb, so bin ich
überzeugt, werden wir auch künftig Erfolg haben.
Und dies wiederum sollte uns allen auch wichtig
sein.
11Werkplatz – Denkplatz – Finanzplatz
pp Die Symbiose von Werk-, Denk- und Finanzplatz EsEs
geht
geht
umum
viel
viel
sowie die Komplementarität von Banken und
→ →Banken
Banken
in der
in der
Schweiz
Schweiz
= 3%
= 3%
derder
Kapitalmarkt sind Kernstärken der Schweizer Wirt- Beschäftigten,
Beschäftigten,
6%6%
desdes
BIPBIP
schaft. Dadurch – und: durch die attraktiven wirt-
→ →Weitere
Weitere
~17~17
Mia.Mia.
Wertschöpfung
Wertschöpfung
schaftspolitischen Rahmenbedingungen – sind die fürfür
andere
andere
Branchen
Branchen– D.h.
– D.h.
>1 >1
Arbeitsplatz
Arbeitsplatz
je Bank
je Bank
-Mitarbeiter/In
-Mitarbeiter/In
Schweiz und insbesonders auch Zürich internati-
onal erfolgreiche Wirtschaftsstandorte geworden. → →KMU
KMUFinanzierung
Finanzierung
im im
Inland
Inland
– –
50%
50%
derder
ungedeckten
ungedecktenKredite
Kredite
pp Komplementarität: Banken und Kapitalmarkt durch
durch
diedie
beiden
beiden
Grossbanken
Grossbanken
ergänzen sich und befriedigen die Finanz- und
Unterstützung
→→ Unterstützung
vonvon
Firmen
Firmen
in der
in der
Anlagebedürfnisse der privaten Haushalte, KMU, erfolgreichen
erfolgreichen
Erschliessung
Erschliessung
ausländischer
ausländischer
Märkte
Märkte
Grosskonzerne, öffentlich-rechtlichen Körperschaf-
ten, Finanzinstitute, institutionellen Anleger, Roh-
stoffhändler, externen Vermögensverwalter, ver- ZVg: Credit Suisse AG
mögenden Privatpersonen.
pp Viel wird über die Gefahren gesprochen, die von pp Es gibt nicht die Bank und nicht das Investment
Banken, insbesondere von den Grossbanken aus- Banking. Das Investment Banking bei der Credit
gehen. Teilweise zu Recht. Oft wird aber verges- Suisse setzt sich aus vielen Geschäftsbereichen
sen, dass die Banken, und zwar alle Banken, ein zusammen. Oft sind diese rein beratend, zum Bei-
wesentlicher Pfeiler für die Wirtschaft sind. So spiel im Merger & Acquisitions-Bereich, oder sie
haben gut ein Drittel aller Schweizer KMU einen binden via Finanzierungsaufgaben Kapital. Die
Bankkredit ¹. Auch heute, in einem anspruchsvol- Credit Suisse hat einen Teil ihres Investmentban-
len Umfeld, werden nur etwa fünf Prozent der von kings, den Eigenhandel, abgestossen.
KMU beantragten Bankkredite abgelehnt; Tendenz pp Die Diskussion um die Banken und insbesondere
fallend ². Oder, schätzungsweise nur etwa die Hälf- um die Grossbanken sollte versachlicht und prä-
te der gesprochenen Limiten für gedeckte und un- zis geführt werden. Die Banken befriedigen mit
gedeckte Betriebs- und Investitionskredite an KMU einer breiten Angebotspalette vielfältige finanzielle
werden ausgeschöpft ³. Den KMU stehen somit Bedürfnisse ihrer Kunden, je nach Bedarf standar-
ausreichend Kredite zur Verfügung – keine Rede disiert oder massgeschneidert.
von einer Kreditklemme, was an einem vom Staats- pp Diese reichen vom einfachen (aber wichtigen) Zah-
sekretariat für Wirtschaft, Seco, durchgeführten lungsverkehr über Vorsorgeplanung, Absicherung
Anlass erneut bestätigt wurde. von Währungs- und Zinsrisiken bis hin zu Firmen-
gründungen sowie Export- und Handelsfinanzierun-
gen.
Ein Denk- , Werk - und Finanzplatz
pp Diese Angebotspalette kann in ihrer gesamten
Vielfalt nur durch die beiden Grossbanken erbracht
Werkplatz werden. Die beiden vergeben im Inland rund die
Hälfte der gesprochenen ungedeckten Kredite4
an KMU. Mit Export- und Handelsfinanzierungen
unterstützen sie aktiv die Schweizer Exportindustrie.
Hoher Stellenwert des Finanzplatzes und des
Finanzplatz Denkplatz
Bankensektors Bevölkerung, Realwirtschaft und
Politik sollen durchaus kritisch sein, aber die Banken
Attraktive Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen
nicht pauschal verurteilen und das richtige Mass an
Regulierung finden.
ZVg: Credit Suisse AG
pp Beschäftigung und Wertschöpfung: Mit einem
Anteil von rund 3 Prozent an der gesamten Be-
schäftigung in der Schweiz erwirtschafteten die
Banken eine Bruttowertschöpfung von CHF 32,3
Milliarden. 5 Das heisst, die Schweizer Banken
12erbringen 5,7 Prozent des Schweizer Bruttoinland- pp Kosten der Regulierung: Mit der Regulierung stei-
produkts. gen einerseits die direkten Kosten, insbesondere
pp Nutzen für andere Branchen: Die Banken sind auch die Eigenkapitalkosten, und andererseits die Op-
Einkäufer von Gütern und Dienstleistungen. Sie portunitätskosten infolge entgangener Geschäfts-
investieren hohe Summen in den Bau, Ausbau und möglichkeiten und durch zusätzlich gebundenes
die Renovation von Immobilien für die betriebsei- Eigenkapital. Das kann das Wirtschaftswachstum
gene Nutzung. Ein prosperierender Bankensektor schwächen. Stabilität hat ihren Preis.
wirft für die übrigen Wirtschaftssektoren einen pp Grosser Handlungsbedarf: Infolge veränderter re-
hohen Nutzen ab, konkret bedeutet dies weitere gulatorischer Rahmenbedingungen – zum Beispiel
CHF 17 Milliarden Wertschöpfung.6 Kapitalbedarf, Fremdkapitaleinsatz, Liquiditätsvor-
schriften – lohnen sich für Grossbanken einzelne
Folgen / Lehren aus der Finanzkrise Geschäftsfelder womöglich nicht mehr. Besonders
betroffen sind jene Geschäfte, bei denen viel Eigen-
Regulierungswelle Folgen
Beschleunigter Wandel Redimensionierung oder Verkauf von
kapital gebunden ist. Die Banken stehen vor dem
kapitalintensiven Geschäftsfeldern
Grundlegende Anpassung:
Entscheid, welche Dienste sie weiter anbieten und
Bilanz / Risiken – EK, Liquidität Mutierung von Vollanbietern zu
Geschäftsmodellen differenzierten Anbietern – Weitere welche sie möglicherweise einstellen wollen. Eini-
Vergütungssysteme Konsolidierung?
IT-Systeme ge wenige Vollanbieter werden weiter anzutreffen
Mitarbeiterschulung Geringerer Wertschöpfungsbeitrag – und
damit: Weniger Einkäufe / Investitionen, sein, vor allem in den USA – ironischerweise dem
Höhere laufende Kosten und Mitarbeitende, Steuersubstrat
Investitionen Ursprungsland der Finanzkrise. Die anderen Ban-
ken werden zu differenzierten Anbietern mutieren.
Wichtig für die Schweiz: Die richtigen Balance – Stärkung von Kunden- und Anlegerschutz, pp Beschleunigter Strukturwandel: Unserer Ansicht
Stabilität, Reputation, Wettbewerbsfähigkeit und Marktzugang
nach wird der Umbau der Bankenbranche grosse
Veränderungen nach sich ziehen. In der Folge dro-
ZVg: Credit Suisse AG hen der Wertschöpfungsbeitrag, die Einkäufe, die
Investitionen, der Konsum und das Steuersubstrat
Lehren aus der Finanzkrise Die Welt des Banking zu schrumpfen.
hat sich seit der Finanzkrise grundlegend verändert.
Das trifft auch auf die Regulierung zu. Deshalb haben Wir sind täglich bestrebt, unseren Kunden gute Bera-
wir auch aktiv an den Lösungen in der Schweiz mitge- tung, gute Lösungen und guten Service zu bieten. Wir
arbeitet, tragen diese und setzen sie um. Schneller, gehen die neuen Anforderungen frühzeitig und rasch
viel schneller als das Ausland. an und leisten unseren Beitrag zum Standort Schweiz
und zur Region Zürich. Allerdings schmerzt mich die
pp Regulierungswelle: Getrieben von einer seit bald oft ungerechte Kritik an unseren Mitarbeitenden hier
fünf Jahren anhaltenden Welle von regulatorischen in der Schweiz. Dennoch vertrauen die Kunden uns
Verschärfungen und Neuerungen und von politi- weiterhin mehr Vermögen an. Auch die Nachfrage
schem Druck auf internationaler Ebene, beschleu- nach Hypotheken ist gestiegen!
nigt sich der Wandel im Bankensektor.
pp Weitreichende, international getriebene und mit pp Die Credit Suisse ist auf gutem Weg: Wir haben
schweizerischem Eifer vorangetriebene Regulie- uns früh auf das neue Umfeld eingestellt und uns
rung: Zunächst die Grossbanken, zunehmend Grenzen gesetzt. Wir bauen weiter auf das inte-
aber auch die anderen Banken müssen das grierte Geschäftsmodell und die globale Präsenz.
regulatorische Eigenkapital stärken, die Liquidität 15 Prozent unserer Erträge kommen aus dem inte-
verbessern, die Bilanz kürzen, Risiken abbauen, grierten Modell von Privatkunden-, Firmenkunden-
Geschäftsmodelle und -prozesse überdenken und und Investmentbanking-Geschäft.
ihre Vergütungssysteme anpassen sowie Mitar- pp Die Credit Suisse ist nicht mehr dieselbe Bank
beitende informieren und schulen, IT-Systeme wie vor der Finanzkrise: eine Finanzkrise, in der
anpassen. Um in der Basel-III-Welt erfolgreich wir ohne Staatshilfe auskamen, weil wir uns schon
bestehen zu können, muss das Geschäft neu früh aus den Geschäften zurückgezogen hatten,
definiert werden. Viele Neuerungen, auch solche welche Auslöser der Finanzkrise waren.
die noch in Erarbeitung sind, sind international –– Wir haben das Investment Banking früh neu
getrieben und werden in Zukunft den Handlungs- positioniert. Zwar ohne Paukenschlag, dafür
spielraum der Banken bestimmen. inhaltlich umso nachhaltiger.
13–– Die Credit Suisse hat früh angefangen, die Kapi- wir bauen diverse Dienstleistungen gezielt aus und
talbasis und die Liquidität zu stärken, die Risi- schaffen damit wieder Arbeitsplätze.
ken zurückzufahren, die Bilanz zu kürzen, die pp Präsenz der Credit Suisse in Zürich heute:
Kosten zu senken, die Transparenz zu erhöhen –– Rund 11 000 Mitarbeitende, die Einkommens-
und die Anreiz- und Vergütungssysteme anzu- steuern von knapp 400 Millionen
passen. –– 38 Geschäftsstellen im Kanton Zürich, 1400
–– Am meisten Kapital steckt in Zukunft in den Mitarbeitende an der Kundenfront
verbrieften Produkten, in Obligationenproduk- –– Einkaufssumme für Güter, Dienstleistungen,
ten und in den Emerging Markets: Das sind Lizenzen: rund CHF 1 Milliarden
Geschäftsfelder, in denen die Credit Suisse –– Investitionen in betriebseigene Immobilien
international zu den Top 3 gehört. Die interna- durchschnittlich CHF 280 Millionen p.a.
tionale Stärke der Credit Suisse ist wichtig für –– Volkswirtschaftlicher Fussabdruck: zusätzliche
die Schweiz und ihre international tätigen Wertschöpfung in anderen Branchen: CHF 3,4
Unternehmen. Milliarden, zusätzliche Arbeitsplätze in anderen
–– Unser Ergebnis im Jahre 2012 und im ersten Branchen: rund 19 000
Quartal 2013 bestätigt die Fortschritte bei der pp Gesellschaftliches Engagement der Credit Suisse
Umsetzung des neu ausgerichteten Geschäfts- in Zürich
modells. Die (bereinigte) Eigenkapitalrendite in –– Engagement für Kultur, Sport und soziale Ein-
Q1 2013 beträgt 16 Prozent. Das Kunden- richtungen: mehr als CHF 6 Millionen
geschäft wird ausgebaut. –– 3000 Mitarbeitende leisteten 2012 über
42 000 Std. Freiwilligenarbeit mit rund 15 Part-
nerorganisationen, das sind 5000 Arbeitstage
« Beschäftigungsanteil von pp Die Veränderungen bei der Credit Suisse hatten
Konsequenzen für den Standort Zürich. Aber das
drei Prozent in der Schweiz » primäre Ziel dieser Veränderungen war und ist
immer eine Stärkung unserer Dienstleistung und
unseres Erfolges im Firmen- und Privatkundenge-
Die Banken sind zentral für die Volkswirtschaft schäft. In der Credit Suisse stehen die folgenden
pp Beschäftigung und Wertschöpfung Finanzplatz Veränderungen an:
Zürich: Der Anteil der bei den bei Zürcher Banken pp Die Integration von Private Banking und Asset
Beschäftigten beträgt 6,5 Prozent der Gesamtbe- Management
schäftigung des Kantons Zürich. Sie erwirtschaf- –– Anpassungen in der Marktorganisation im Fir-
ten 12 Prozent der gesamten Wirtschaftsleistung men- und Private-Banking-Geschäft
des Kantons Zürich und mehr als die Hälfte der –– Die Stärkung ausgewählter Geschäfte, z.B. der
Wertschöpfung des Zürcher Finanzplatzes 7. Zürich Ausbau internationaler Firmenkundengeschäfte
ist der drittgrösste Finanzplatz Europas und der oder die Stärkung unserer Präsenz im Privatkun-
Bankenplatz Zürich ist ein Exportschlager. dengeschäft
pp Der Bankensektor ist eine erfolgreiche Exportbran- –– Kostenreduktion in fast allen Bereichen, über
che: Der Exporterfolg des Bankensektors ist dem Personal, Ausgaben und Investitionen
Know-how, der Dienstleistungskompetenz und –– Modifikation unserer Legal Entity Structure.
fähigen Mitarbeitenden zuzuschreiben. Deshalb Regulatorische Anforderungen erfordern die
sind Rahmenbedingungen erforderlich, welche die grösstmögliche Nähe zu lokalen Märkten
Banken befähigen, ihre Wettbewerbsstärke auszu- pp Zürich bleibt ein zentraler Pfeiler der CS Organisa-
spielen. tion. Die Bedeutung des Standortes wurde ge-
pp Die Credit Suisse ist der Region, dem Kanton und stärkt. Ebenso die Effizienz. Dies allerdings mit
der Stadt Zürich verpflichtet. Die Anpassung an weniger Personal und tieferen Kosten.
die veränderten Rahmenbedingungen hat zwar pp Marktzugang gefordert: Gute Rahmenbedingungen
eine tiefere Beschäftigtenzahl zur Folge. Zürich ist ermöglichen es den Banken, ihre Wettbewerbs-
der Hauptsitz der Bank. Uns verbindet eine über stärke auszuspielen. Die europäischen Gesetzes-
150 - jährige Geschichte. Und wir investieren – in projekte im Finanzsektor gefährden ganz erheblich
meiner Region beispielsweise prüfen wir neue den Marktzugang für Schweizer Banken und damit
Standorte, wir stärken die Präsenz in der Fläche, auch den Finanzplatz Zürich. Die Schweiz braucht
14daher eine gleichwertige Gesetzgebung, darf sich Dies soll auch in Zukunft so bleiben.
aber in den Verhandlungen «nicht über den Tisch –– Um die vielen Herausforderungen zu meistern,
ziehen lassen ». Viele Regulierungen haben eine bedarf es erheblicher Anstrengungen sämtli-
mehr oder weniger versteckte Agenda, um auslän- cher Marktteilnehmer. Eine neue Unterneh-
dischen Konkurrenzinstituten den Marktzugang zu mensstruktur hilft, unter dem sich verändern-
erschweren oder zumindest zu verteuern. den Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch
pp Credit Suisse und Zürich gemeinsam erfolgreich der Erfolg am Markt ergibt sich in erster Linie
in die Zukunft: Der Finanzplatz Zürich und mit ihm aus der Nähe zum Kunden, im In- wie auch im
der Finanzplatz Schweiz sind gefordert. Die Credit Ausland.
Suisse möchte weiterhin von Zürich aus erfolgreich
tätig sein. Deshalb setzen wir uns ein, damit die
Weichen für einen starken Finanzplatz richtig ge-
stellt werden.
« Banken und Kapitalmarkt
–– Es ist uns bewusst, dass wir in der Vergangen- ergänzen sich »
heit nicht alles richtig gemacht haben. Wir
haben seither viele Hausaufgaben erledigt, um
gestärkt in die Zukunft zu blicken. pp Aber auch die Politik ist gefordert:
–– Mit der Neuausrichtung des Geschäftsmodells –– Nötig sind ein liberales Aktienrecht, eine
haben wir uns früh für die Herausforderungen zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerreform
und die regulatorischen Verschärfungen gerüs- III, ein wettbewerbsfähiges Steuerumfeld, ein
tet. attraktiver Kapitalmarkt für eine effiziente und
–– Die Vermögensverwaltung und das Firmenkun- kostengünstige Unternehmensfinanzierung und
dengeschäft sind traditionelle Stärken der Credit eine gute Infrastruktur.
Suisse. Wir bauen weiter auf eine starke Veran- –– Wir brauchen einen möglichst ungehinderten
kerung im Heimmarkt. Marktzugang. Der Heimmarkt Schweiz ist für
die hiesigen Banken von grosser Bedeutung; er
ist aber begrenzt. Wir sind eng mit Europa und
den USA verflochten. Die Wachstumsmärkte
« Das Investmentbanking der Schweiz liegen in den aufstrebenden Volks-
neu positionieren » wirtschaften. Die Schweiz und mit ihr die
Schweizer Banken brauchen den ungehinderten
Zugang zu bestehenden und neuen Märkten.
–– Eine anspruchsvolle Kundschaft, der Wettbe- –– Der Finanzplatz Zürich profitiert vom Cluster-Ef-
werb und die Regulierungskosten setzen die fekt: Interessante Arbeitsplätze locken Spezia-
Margen weiter unter Druck, die CS begegnet listen aus der ganzen Welt an, die Aus- und Wei-
diesem Trend mit Kosteneffizienz beim Kapital terbildung im Finance-Bereich geniesst einen
und Personal. Bei den Ressourcen, beim Sach-, hervorragenden internationalem Ruf. Das vielfäl-
Dienstleistungs- und Immobilienaufwand drän- tige Netz von hoch qualifizierten Finanzdienst-
gen sich Einsparungen auf. Wir haben 2012 leistern, eine leistungsfähige Infrastruktur für
800 Stellen abgebaut. den Finanzmarkt aber auch für den Luft-, Schie-
–– Investment Banking und Private Banking blei- nen- und Strassenverkehr erhöhen die Standort-
ben aufgrund der regulatorischen Entwicklun- qualität. Wichtig sind auch Innovationen, die von
gen unter Druck. Deshalb forcieren wir das einem attraktiven Kapitalmarkt und von wettbe-
Asset Management als internationales Stand- werbsfähigen Schweizer Banken mit gut qualifi-
bein des Finanzplatzes. Dabei können wir auf ziertem Personal finanziert werden können.
die grosse Erfahrung in der Verwaltung von Kun-
den- und Vorsorgegeldern zurückgreifen. pp Zürich hat gute Karten, um weiterhin erfolgreich
–– Der Bankensektor ist eine erfolgreiche Export- zu sein: Es braucht aber Anstrengungen der Ban-
branche. Damit Exporteure erfolgreich sein kön- ken, von Wirtschaft, Politik und Regulierung, um
nen, brauchen sie auch attraktive Rahmenbe- die Karten nicht aus der Hand zu geben.
dingungen. Der Banken konnten bisher auf ein
weitgehend attraktives Umfeld zurückgreifen.
15¹ Studie zur Finanzierung der KMU in der Schweiz,
André Helfenstein ist Leiter Private & Wealth Management M.I.S. Trend – Institut für Wirtschafts- und Sozialforschung,
Clients Region Zürich bei der Credit Suisse. Zuvor leitete er Lausanne, Januar 2013.
für diese Region die Sparte Private Clients, nachdem er im ² Studie zur Finanzierung der KMU in der Schweiz,
Bereich Business Development, Pricing, Offering & Sales M.I.S. Trend – Institut für Wirtschafts- und Sozialforschung,
bei der CS tätig gewesen war. Lausanne, Januar 2013.
Seine Studien an der Universität St. Gallen beziehungswei- ³ Bankenstatistisches Monatsheft,
se an der Sorbonne in Paris schloss er mit einem Master in Schweizerische Nationalbank, April 2013.
4 Bankenstatistisches Monatsheft,
Betriebswirtschaft in St. Gallen bzw. mit einem Certificat
Schweizerische Nationalbank, April 2013.
Université in Paris ab. Danach stieg er als Partner & Mana-
5 Finanzplatz Zürich 2012 / 2013, Kanton Zürich – Amt für
ging Director bei der Boston Consulting Group ins Erwerbs-
Wirtschaft und Arbeit, Standortförderung, Januar 2013.
leben ein. André Helfenstein ist verheiratet und Vater von
6 Die Bedeutung des Schweizer Bankensektors. Eine volks-
zwei Kindern.
wirtschaftliche Betrachtung, Schweizerische Bankier-
vereinigung, August 2012.
7 Finanzplatz Zürich 2012 / 2013, Kanton Zürich – Volkswirt-
schaftsdirektion, Amt für Wirtschaft und Arbeit, Januar 2013.
16Dr. Markus Graf, CEO, Bank Lienhardt & Partner Privatbank Zürich AG
Haben kleine Schweizer Privatbanken noch Perspektiven?
Erfolg ist eine Frage des Geschäftsmodells – nicht der Grösse!
Der Katalog von Privatbanken mit medialen
Schlagzeilen ist lang:
pp Bank Sarasin an die Safra verkauft
pp ClaridenLeu bereits wenige Jahre nach der Fusion
in die CS integriert
pp Bank Wegelin aufgeteilt und von Raiffeisen zur
Notenstein transformiert
pp Die Neue Zürcher Bank liquidiert und im Handels-
register gelöscht
Bei diesen negativen Schlagzeilen ist es verständlich,
nach den Perspektiven der Privatbanken zu fragen. In
meiner nachfolgenden Agenda konzentriere ich mich
auf die folgenden Fragen:
pp Sind kleine Banken überlebensfähig?
pp Wo liegt die kritische Grösse?
pp Wer sind die Gewinner und Verlierer der Finanzkrise?
pp Wie haben sich die Geschäftsmodelle verändert?
pp Wo liegen die Perspektiven und damit auch die
Chancen der kleinen Privatbanken?
pp Kommt nach der Krise die Rückkehr zum «Busi-
ness as usual»?
Private Banking galt lange als ein stilles, solides und wenig
aufregendes Geschäft. Dieses verklärte Bild ist spätestens Sind kleine Banken überlebensfähig? Sugges-
tiv wird unterstellt, dass die grossen Privatbanken
seit der Finanzkrise und den damit verbundenen Turbulenzen
allein aufgrund ihrer Grösse die Kraft haben, nega-
rund um die Frage der unversteuerten Kundenvermögen tiven Entwicklungen entgegenzuwirken. Die kleine
passé. Privatbank muss, weil sie ohnehin nicht die kritische
Grösse hat, kämpfen. Bei wenig Gegenwind droht das
Segelboot zu kentern. Entsprechend finden man in
den Medien regelmässig und laufend wiederkehrend
etwa die These, dass Banken mit einem Kundenver-
mögen von unter 10 Milliarden Franken keine oder
nur ganz wenig Überlebenschancen hätten. Solche
Aussagen sind falsch, undifferenziert und entbehren
wissenschaftlich fundierter Grundlagen. Dazu die fol-
genden Zahlen:
17Sind kleine Banken überlebensfähig? – Zur Frage der Grösse
Vieles spricht tatsächlich dafür, dass es in
Cost-Income-Verhältnis (in %) ausgewählter Banken nach Grösse (2012)
der Branche zu einer Konsolidierung kommt. Das ist
Coste-Income-Verhältnis aber nicht eine Frage der Grösse, sondern eine Frage
des Geschäftsmodells. Traditionell gibt es einige Pri-
vatbanken, die fast ausschliesslich oder sehr stark
Weitere
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ere auf europäische Offshore-Märkte mit einem hohen
Geschä
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h äfts-
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Geschäfts-
Teil an undeklarierten Kundenvermögen fokussiert
sind. Diese Banken sind im neuen regulatorischen
Umfeld massiv gefordert, und einige davon sind des-
halb kaum mehr überlebensfähig. Für diese Institute
lässt sich auch kein Käufer finden, da im heutigen
Umfeld niemand eine «Blackbox mit undeklarierten
Assets » kaufen will.
Lassen wir aber diese sehr stark exponierten
nach Grösse absteigend LPZ und auch in keiner Weise für die Branche repräsenta-
tiven Institute weg und wenden uns den vielen erfolg-
ZVg: Lienhardt & Partner Privatbank Zürich AG reichen Privatbanken zu, die unsere Branche prägen:
Warum also haben kleine Privatbanken nach wie vor
Das Cost-Income-Verhältnis misst vereinfacht die Perspektiven?
Effizienz einer Bank. Je höher die Kennzahl, desto
höher die Kosten im Verhältnis zum Ertrag. Je höher Gewinner und Verlierer in der Finanzkrise Die
die Kennzahl, desto weniger verdient die Bank. Die Finanzkrise hat zwar tiefe Spuren hinterlassen, aber
Kennzahl ist gemäss Grösse für zufällig ausgewählte vor allem kleine Privatbanken haben profitiert:
Banken in der Abbildung dargestellt, zunächst also Gewinner und Verlierer der Finanzkrise
die Grossbanken, danach die grossen Privatbanken Kleine Privatbanken haben profitiert
und dann die kleinen. Das Resultat:
Vertrauen +++
a. Kleine Banken sind gegenüber den Grossen nicht
Kunden ++
weniger effizient. Probleme scheinen eher grosse Folgen
Weitere
Geschäfts-
Neue Eigenmittelvorschriften +++
Privatbanken mit Kennzahlen von über 80 Prozent der
Eigentümerstruktur +++
zu haben. Dies widerlegt die Theorie, dass mit Krise
Produkte und Dienstleistungen ++
zunehmender Grösse die Effizienz steigt. Vieles Regulierung +/-
deutet darauf hin, dass kleine Banken mit Werten
zwischen 60 und 70 Prozent effizienter arbeiten
ZVg: Lienhardt & Partner Privatbank Zürich AG
als grosse.
b. Wissenschaftliche Studien versuchen seit Jahren 1. Vertrauen: Die Reputation vieler Wettbewerber und
regelmässig zu prüfen, ob es in der Finanzbran- Anbieter von Private-Banking-Dienstleistungen hat
che Betriebsgrössen-Degressionserscheinungen im Zuge der letzten Jahre stark gelitten. Kleine
in Form von Economies of Scale oder in Form von Privatbanken wie zum Beispiel Lienhardt & Partner
Economies of Scope gibt. Gefunden hat man sie haben in der Krise profitiert.
bis heute nicht. 2. Kunden: Die Kunden sind heute kritischer gegen-
Diese paar wenigen Beispiele können natürlich nicht über Banken eingestellt als vor der Krise. Sie sind
für die rund 320 Banken sprechen, die es aktuell in risikobewusster als früher und suchen vermehrt
der Schweiz gibt. Banken mit einem schlechten Cost- sichere Anlagen und sichere Partner. Sie verlangen
Income-Verhältnis sind – zumindest in der Tendenz – Transparenz nicht nur bei den Anlagen, sondern
stärker gefordert als solche, die bessere Kennzahlen auch hinsichtlich der Kosten. Kleine Privatbanken
vorweisen können. Wenn das Cost-Income-Verhältnis – wie wir –, die sich auf Direktanlagen konzentrie-
80 Prozent oder mehr beträgt und die Erträge wegbre- ren, haben auch unter diesen Aspekten profitiert.
chen, weil z.B. nicht deklariertes Kundenvermögen ab- Kürzlich hat ein Geschäftspartner gemeint, man
fliesst, dann müssen gewisse Institute rigorose Anpas- müsse nur altmodisch und verschlafen genug sein,
sungen vornehmen. Gelingt das nicht oder nicht rasch um zur Avantgarde zu werden – ich sehe auch darin
genug, dann tritt das ein, was wir – diplomatisch formu- ein deutliches Plus.
liert – mit Konsolidierung in der Branche bezeichnen. 3. Neue Eigenmittelvorschriften: Die neuen Eigenmit-
18telvorschriften haben insbesondere die systemre- Punkt anhand unseres Geschäftmodells näher
levanten Grossbanken, sowie die grossen Privat- aufzeigen.
banken mit Investment-Banking-Aktivitäten und
grossem Handel getroffen. Der Rentabilitätsdruck Geschäftsmodelle im Wandel Das Geschäftsmo-
ist für diese Banken massiv gestiegen. In der Folge dell unserer Bank bezogen auf das Private Banking ist
haben sie ihre Preise nicht gesenkt, sonder eher in der nachfolgenden Grafik dargestellt:
Geschäftsmodell im Wandel – Optimierung im Verbund
V
erhöht. Auch davon haben kleinere Privatbanken
profitiert. Geschäffttsmodell
der Lienhardt & Partner Privatbank Zürich
4. Eigentümerstruktur: Die Fragen, welche potenziel-
le Kunden heute uns stellen, unterscheiden sich
stark von jenen in der Vergangenheit. Früher ging
Vermögende Affluent Weitere Verbund
es um Eigenmittel und Risiken im Kreditgeschäft. Privatkunden Kunden Geschäfts-
felder
Heute geht es um die Eigentümerstruktur und um 1-3 Mio Bis 1 Mio
das Geschäft mit ausländischen Kunden. Die Dis-
kussionen um die Vergütungen an Management IT-Infrastruktur
und Kader rücken die Frage in den Vordergrund, Compliance
wer hinter der Bank steht? Deshalb ist es essenzi- Handelspartner
ell, über einen Hauptaktionär zu verfügen, der mit Outsourcing einzelner Abwicklungsbereiche
seinem eigenen Geld Risiken trägt, der für einzel-
ne Kunden unmittelbar greifbar und sichtbar ist, ZVg: Lienhardt & Partner Privatbank Zürich AG
der den Fokus auf die langfristigen und nicht die
kurzfristigen Opportunitäten legt. All diese Aspek- pp Nach aussen tritt das Private Banking als Einheit
te schaffen heute institutionelle Vorteile, welche auf. Intern unterscheiden wir zwischen den ver-
für die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sind. mögenden Privatbankkunden und den Affluent-
5. Produkte und Dienstleistungen: In der Krise ist das Kunden. Die Unterscheidung ergibt sich aus dem
Missverhältnis zwischen Risiko und Ertrag (nach Angebot an diese zwei Kundensegmente und führt
Kosten) vieler Produkte deutlich geworden. Mit ei- dazu, dass die angebotenen Anlageinstrumente,
nem Schweizer Obligationenfonds mit einer Rendi- die eingesetzten Systeme und die allozierten Res-
te von 1 Prozent und Kosten von 1,5 Prozent ist für sourcen sich stark voneinander differenzieren. Sie
den Kunden schlicht kein Geld zu verdienen. Das sind auch verschieden bezogen auf das Angebot
Problem gilt zwar für alle, trifft aber vor allem jene aus den weiteren Geschäftsfeldern, die unsere
Banken, welche in der Anlageberatung und der Ver- Bank betreibt.
mögensverwaltung mit Fonds primär ihre eigene pp Während bei den Grossbanken und grossen Privat-
Rendite gesteigert haben. Auch davon haben die banken bereits auf dieser Ebene die Industrialisie-
kleinen Privatbanken profitiert, weil kleine Banken rungsbemühungen mit allen Vor- und Nachteilen für
in aller Regel keine Produkteverkäufer und keine den Kunden ansetzen, liegt unser Augenmerk auf
Produkteproduzenten sind und demzufolge über den verarbeitenden und unterstützenden Prozes-
keine eigenen Produkte verfügen. sen. Wir versuchen, die Individualität der Kunden zu
6. Regulierung: Medien und Kunden fragen regelmäs- erhalten, unsere Flexibilität gegenüber Kunden zu
sig, wie kleine Banken mit der Regulierungsflut wahren, und setzen im Gegensatz zu den Mitbewer-
zurechtkommen. Wie wir die erhöhten Anforderun- bern den Kostenhebel in folgenden Bereichen an:
gen hinsichtlich Einlagensicherung, Liquiditätsvor- pp Die IT ist ausgelagert und kostenmässig im Ver-
schriften, Einschränkungen zur Banktätigkeit und bund optimiert
zur Bankorganisation, Vorschriften zur Vergütung, pp Wichtiges Compliance-relevantes Wissen wird
Transparenzvorschriften in den Kundenbeziehun- extern bezogen
gen usw. erfüllen können. Abgesehen davon, dass pp Die Volumina werden im Gesamtverbund gepoolt
viele dieser Regulierungen primär für systemrele- und gemeinsam an ausgewählte Partner vergeben
vante Banken erarbeitet wurden und nur bedingt pp Die Verarbeitung insbesondere von Standard-
unmittelbare Auswirkungen auf nicht systemrele- dienstleistungen ist ausgelagert
vante, kleine Banken haben, ist es falsch, die Exis-
tenzfähigkeit der kleinen Banken aufgrund dieses Diese Lösung gestattet uns, im Rahmen unserer
Tatbestandes anzuzweifeln. Ich möchte diesen überschaubaren Grösse und mit unserer Konzentra-
19tion auf das Schweizer Geschäft die Anforderungen Trotzdem bleibt das Schweizer Private Ban-
mit vergleichweise kostengünstigen Aufwendungen zu king attraktiv. Die Branche erwartet ein Wachstum
erfüllen. Drei Beispiele dazu: der Vermögen zwischen vier und sechs Prozent pro
pp Die Einmalkosten für die Implementierung der Jahr. Zusätzliches Potenzial liegt im demografischen
Abgeltungssteuer für Deutschland, Österreich und
Grossbritannien erreichten etwa 0,75 Prozent der
Gesamterträge und waren daher unbedeutend « Wir werden auch in Zukunft
pp Für Compliance geben wir einen Betrag unter ein
Steuern bezahlen »
Prozent aller Erträge aus. Auch das ist überschaubar.
pp Für den Wechsel des Informatik-Systems im Jahre
2011 haben wir im Verbund drei Millionen ausgege- Wandel, in der Vermögensakkumulation (Erben), in der
ben, im Alleingang hätten wir elf Millionen bezahlt, Nachfrage nach Produkten der Altersvorsorge und der
dies bei einem Gewinn im letzen Jahr von rund Nachfolgeregelung, in der Vermögensplanung (Vorsor-
fünf Millionen. geprodukte) und in den auslaufenden Versicherun-
gen. Der Schweizer Markt ist, trotz tiefem Wachstum
Diese Zahlen zeigen, dass die Aufwendungen für stei- des Bruttosozialproduktes, attraktiv, bietet Chancen
gende Anforderungen in all diesen Bereichen nicht und wird demzufolge noch härter als bisher umkämpft
existenziell sind. Es besteht daher kein Grund, an den bleiben.
Perspektiven der kleinen Privatbanken zu zweifeln.
Wettbewerbsvorteile Die Perspektiven für den
Perspektiven Das Private Banking ist grundsätz- Private-Banking-Markt Schweiz sind somit gut. Wir
lich ein attraktiver Markt. So rechnet man weltweit müssen mit einem hart umkämpften Markt rechnen.
mit einem Wachstum der privaten Vermögen über die Für uns als kleine Privatbank sehe ich dennoch gros-
nächsten drei bis vier Jahre von vier bis fünf Prozent se Chancen. Während unsere Konkurrenz mit Integra-
pro Jahr. Asien mit elf Prozent, Osteuropa mit neun tionen und Anpassungen in ihren Geschäftmodellen,
Prozent und der Mittlere Osten und Afrika mit rund Reorganisationen usw. beschäftigt ist, können wir auf
sieben Prozent sind die Regionen mit dem grössten einer Vertrauensbasis zu unserer Kundschaft aufbau-
Wachstumspotenzial. Im Gegensatz dazu können für en und uns weiterentwickeln. Ich sehe unsere Haupt-
Nordamerika, Europa und Japan nur bescheidene vorteile in folgenden Aspekten:
Wachstumsraten von ein bis zwei Prozent erwartet
werden. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich pp Regelmässige Anrufe des Anlageberaters vermit-
und naheliegend, dass die grossen Privatbanken ihre teln oft den Eindruck, die sogenannte persönliche
strategischen Ausbaupläne in erster Linie auf diese Empfehlung sei nicht immer optimal, da der Kunde
Märkte legen. Sie wollen damit einerseits von den zu- den Eindruck erhält, es gehe der Bank in erster
künftigen Wachstumsmärkten profitieren, und ande- Linie um den eigenen Profit. Dann aber hat die
rerseits ist es faktisch nur auf diese Weise möglich, betreffende Bank über kurz oder lang verloren.
den erwarteten Rückgang der Vermögen aus West- Hier liegt ein entscheidender Vorteil für viele klei-
europa, die heute mit einem Anteil von rund 50 Prozent ne Privatbanken.
am grenzüberschreitenden Geschäft den wichtigsten pp Voraussetzung ist, dass die Interessen der Kun-
Teil darstellen, zu kompensieren. Dabei übertrifft den gewahrt bleiben und dass Transparenz in allen
das grenzüberschreitende Geschäft volumenmässig Aspekten besteht. Für Banken, welche über keine
jenes des lokalen Schweizer Private Banking um fast eigenen Produkte verfügen und nicht über den Ver-
das Dreifache. Ausserdem wird im grenzüberschrei- trieb von Fremdprodukten Zusatzmargen erzielen
tenden Geschäft im Durchschnitt eine um etwa 20 wollen, ist diese Voraussetzung gegeben.
Prozent höhere Bruttomarge erzielt, verglichen mit pp Damit wird die Basis für eine wert- und interes-
dem Schweizer Private Banking. All das sind Faktoren, sensneutrale offene Architektur sichergestellt.
weshalb die global aktiven Grossbanken und Privat- pp Und schliesslich ist die Kontinuität in der Betreu-
banken in erster Linie an diesem Geschäft interes- ung bei kleinen Privatbanken eher gegeben als bei
siert sind. Für sie ist entscheidend, dass der interna- den grossen Mitbewerbern.
tionale Standortwettbewerb gewahrt bleibt, damit sie
den Zugang zu diesen Märkten erhalten und ihnen die Das allein wird natürlich nicht genügen. Neben Fach-
Regulatoren keine Wettbewerbsnachteile aufbürden. kompetenz entscheiden auch die Zusatzdienstleistun-
20gen und der Zusatznutzen. Unsere Bank bietet neben ursachen Kosten, ohne damit einen Zusatznutzen
dem Private Banking weitere Dienstleistungen an: zu stiften. Wir müssen Vorschriften umsetzen, um
pp Die Immobilienverwaltung von Renditeobjekten beweisen zu können, dass wir keine US-relevanten
für all unsere Private-Banking-Kunden, welche Kunden haben. Auch MiFID II hat massive Konse-
Direktanlagen in der Anlagekategorie «Immobilien » quenzen für unsere Prozesse und unser Leistungsan-
halten wollen gebot. Wir brauchen zwingend Regelungen, die den
pp Die Vermittlung sowohl solcher Objekte als auch unterschiedlichen Grössenordnungen Rechnung tra-
hochwertiger Wohnliegenschaften, allerdings be- gen. In verschiedenen Märkten entsteht die Gefahr
schränkt auf die Stadt Zürich und die Seegemein- zur Blasenbildung. Wir laufen Gefahr, dass vielfältige
den Einflussgrössen gleichzeitig wirken und deshalb keine
pp Damit verbunden ist die Finanzierung solcher Ob- Prioritätensetzung bei den Massnahmen möglich ist.
jekte für Private-Banking-Kunden und für Kunden Das kann zu einer Überforderung führen.
unserer Liegenschaftsverwaltung
Fazit: Die Chancen für kleine Privatbanken sind sehr
Dieses breite Geschäftmodell hat eine starke Diver- gut, der vorausschauende Handlungsbedarf ist sehr
sifikation unserer Ertragsquellen zur Folge. Sie macht gross und die Vorbereitung auf die verschiedenen
uns unabhängiger von negativen Entwicklungen in Szenarien anspruchsvoll.
einem Bereich, z.B. im reinen Private Banking. Sie
schafft aber auch Mehrwerte für unsere Kunden,
eröffnet uns Synergiegewinne und stärkt unsere Po- Markus Graf, Dr. oec. HSG, ist seit 1996 CEO von Lien-
sition auch im Wettbewerb gegenüber unseren Mit- hardt & Partner Privatbank Zürich AG. Nach seinem Studi-
bewerbern. enabschluss war er wissenschaftlicher Mitarbeiter und
Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen, die damals
noch das Kürzel HSG (Hochschule St. Gallen) trug. Danach
« Starke Diversifikation unserer war er Geschäftsführer einer Beratungsgesellschaft. In
Ertragsquellen » diese Zeitspanne fiel auch sein Mandat als Mitglied der
Liechtensteinischen Bankenkommission.
Keine Rückkehr zum «Business as usual » Ich
bin optimistisch und habe keine schlaflosen Nächte
bezüglich unseres Geschäftsmodells. Aber auch wir
sind einem massiven Anpassungsprozess ausge-
setzt. Auf fast allen Ebenen und in fast allen Berei-
chen wird es zu gravierenden Veränderungen kom-
men. Die Anpassung der Unternehmungssteuern
im EU-Kontext tangiert unmittelbar den Standort
Schweiz. Der Finanzplatz Schweiz ist gefordert mit
einer Globallösung mit den USA, der Implementierung
von Fatca, der Regelung der Altlasten gegenüber der
EU und mit dem Informationsaustausch sowie dem
Kampf um den Marktzugang in diesen Ländern. Die
Welt wird sich in wenigen Jahren stark verändern.
Unser Denken ist oft monokausal. Unsere Bank steht
in unmittelbarer Abhängigkeit zur Wettbewerbsfähig-
keit unserer Verbundsysteme. Das wird diese Ver-
bundsysteme treffen. Eine sinkende Standortattrakti-
vität der Schweiz würde den Finanzplatz Schweiz und
die Verbundsysteme noch stärker belasten.
Die neuen Regulierungen unterscheiden sich
stark von den bisherigen. Wegen Fatca müssen wir
alle Kunden röntgen, obwohl wir keine US-Kunden
haben. Regulative greifen in die Prozesse ein, ver-
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