Einfluss der Digitalisierung auf die Unternehmensstrategie
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Einfluss der
Digitalisierung auf die
Unternehmensstrategie
Im Rahmen des Studienprojekts
„Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft
und InsurTechs“
Prof. Dr. Thomas Hartung
Nadine Rohatsch, M.Sc.
Professur für Versicherungswirtschaft
Universität der Bundeswehr München
Wintertrimester 2018
Inhaltsverzeichnis Vorwort ................................................................................................................................... 2 Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter .............................................................. 3 Louisa Luitz Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung? Ein Einblick in die Digital Factory der Allianz Deutschland AG.............................................. 13 Max Brem Cyber-Versicherungslösungen für Cyber-Risiken durch Digitalisierung als Möglichkeit der strategischen Positionierung .................................................................. 26 Laurenz Hommel Die Transformation des Versicherungsvertriebs ................................................................... 38 Daniel Kaczmarek Die Customer Journey als Differenzierungsmerkmal in einer digitalen Welt ......................... 45 Patrick Eckstein Einsatz von Oracles zur automatisierten Regulierung von Versicherungsschäden durch Smart Contracts .............................................................. 55 Markus Fiebig
Vorwort
Vorwort nellen Versicherungsgeschäft und neuen,
digitalen Geschäftsmodellen aufzugreifen,
wie beispielsweise
– Welche Einsatzfelder gibt es für neue
In der Versicherungswirtschaft hat das
Technologien im traditionellen Ver-
Thema „Digitalisierung“ seit geraumer Zeit
sicherungsbetrieb und –vertrieb?
einen zentralen Stellenwert erlangt. Eine
– Welche Möglichkeiten bieten Big Data,
Dienstleistung, die vor allem auf dem Aus-
Künstliche Intelligenz, Blockchain-
tausch von Informationen begründet ist, ist
Technologie und Robotics?
geradezu prädestiniert, durch digitalisierte
– Welche Strategien werden von Insur-
Prozesse unterstützt zu werden. Nichts-
Techs verfolgt? Wie funktionieren ihre
destotrotz wird der Branche regelmäßig
Geschäftsmodelle?
eine zögerliche, wenn nicht sogar vernach-
– Wie entwickelt sich der Markt für Insur-
lässigte Auseinandersetzung mit der The-
Techs? Welche Geschäftsfelder sind
matik vorgeworfen. Allerdings ist durchaus
erfolgversprechend?
verstärktes Ansinnen erkennbar, was die
digitale Gestaltung interner Abläufe und Ein Ergebnisbestandteil dieser Auseinan-
die Digitalisierung der Schnittstellen zu dersetzung stellt der vorliegende Reader
den Kunden, insbesondere den Online- dar. Die Beiträge, die von den teilnehmen-
Vertrieb, betrifft. Eine Art „versicherungs- den Studierenden beigesteuert wurden, be-
bezogene Grundlagenforschung“, welche schäftigen sich auf unterschiedlichste
Effekte aufgrund zunehmender Digitali- Weise mit dem Einfluss der Digitalisierung
sierung die Besonderheiten des Geschäfts- auf die Unternehmensstrategie von Ver-
modells betreffen, ist jedoch bislang nur sicherungsunternehmen.
vereinzelt zu erkennen. Eher lassen sich Wir hoffen, damit einen wissenschafts-
Prognosen bzw. Mutmaßungen finden – geleiteten Beitrag zu leisten, Digitalisierung
meist von Unternehmensberatungsgesell- von der Ebene eines schwer greifbaren
schaften publiziert –, welche neuen Anbie- „Buzz-Word“ zu hieven und konkrete
ter, sog. InsurTechs, bestimmte Teile der Effekte für das Anwendungsfeld Ver-
versicherungsbetrieblichen Wertschöpfung sicherungswirtschaft aufzuzeigen.
durch neue digitale Angebote verändern
Der geneigten Leserschaft wünschen wir
könnten.
viel Vergnügen und reichhaltige Einsichten
Diese Ausgangslage war die Motivation beim Lesen der Beiträge!
dafür, an der Professur für Versicherungs-
wirtschaft der Universität der Bundeswehr
München, tiefer in die Thematik „Digitali- Neubiberg, im Januar 2019
sierung in der Versicherungswirtschaft und
InsurTechs“ einzudringen und dieser im
Prof. Dr. Thomas Hartung
Zeitraum Januar bis Juni 2018 ein halb-
Nadine Rohatsch, M.Sc.
jähriges Studienprojekt zu widmen. Ziel war
es dabei, Fragestellungen rund um den
Einsatz neuer Technologien im traditio-
2Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
Analyse anhand des Fünf- Die nachfolgende Beitrag untersucht den
Einfluss der Digitalisierung auf die Unter-
Kräfte-Modells von Porter nehmensstrategie mithilfe der Branchen-
strukturanalyse von Michael E. Porter.
Dabei wird zunächst der Begriff der Digita-
lisierung näher erläutert, bevor die Bran-
Von Louisa Luitz
chenstrukturanalyse und der Begriff der
Unternehmensstrategie vorgestellt wer-
den. Im darauffolgenden Kapitel wird der
Einleitung Einfluss der Digitalisierung auf die Unter-
Der Begriff „Digitalisierung“ ist in der Wirt- nehmensstrategie anhand der einzelnen
schaft, der Wissenschaft und den Regie- Treiber des Fünf-Kräfte-Modells analysiert.
rungskreisen omnipräsent. Angela Merkel Abschließend werden die Ergebnisse
stellte in diesem Zusammenhang kurz vor zusammengefasst und ein Ausblick in die
der Bundestagswahl 2017 fest: „die Welt Zukunft gegeben.
schläft nicht“1 und forderte zu weiteren
Anstrengungen auf, denn „wir wollen nicht
im Technikmuseum enden“.2 Mit Blick auf Begriffsdefinitionen
die Versicherungsbranche kommt das
Digitalisierung
Beratungsunternehmen Batten & Com-
pany auf ein ernüchterndes Ergebnis: Ihrer Der Begriff „Digitalisierung“ ist nicht ein-
Meinung nach schlafen hier viele Unter- deutig definiert. Im engeren Sinne bedeu-
nehmen noch. 95 % der befragten Ver- tet Digitalisierung die Umwandlung von
sicherer sind dem Digitalisierungsdruck analogen Signalen in digitale Daten.5 Im
nicht gewachsen, obwohl 100 % ihrer weiteren Sinne versteht das Bundesminis-
Geschäftsmodelle durch Innovationen und terium für Wirtschaft und Energie darunter
3
neue Anbieter bedroht sind. Zu einem die Vernetzung von Gesellschaft und
ähnlichen Ergebnis kommen Bain & Com- Wirtschaft, sowie die Fähigkeit relevante
pany. Ihnen zufolge fehlen etwa 60 % der Informationen sammeln, analysieren und
Unternehmen zentrale Elemente wie eine in Handlungen umsetzen zu können.6
Zielvorstellung, um die digitale Transfor-
Letzterer Definition folgt weitestgehend
mation bewältigen zu können. Gleichzeitig
auch die Analyse. In das Zentrum des
geben aber 79 % der Kunden an, digital
Digitalisierungsgedankens werden die
mit Versicherern interagieren zu wollen.4
Verbreitung, die Nutzung und die neuen
Die Versicherungsbranche verändert sich
Möglichkeiten durch das Internet und die
durch die Digitalisierung rasant und muss
Art und Weise, wie sich Kunden damit auf
sich auf einen verschärften Wettbewerb
den Märkten bewegen, gestellt, und weni-
einstellen. Das bedeutet, die Versicherer
ger die Veränderung der internen Be-
müssen ihre Unternehmensstrategien
triebsprozesse, die schon vor der Jahrtau-
anpassen, wenn sie in der Zukunft weiter-
sendwende begann.7
hin erfolgreich sein wollen.
3Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
Branchenstrukturanalyse nach dem Beispiel keine Substitute existieren. Ist das
Fünf-Kräfte-Modell der Fall, können Lieferanten durch ihre
Preispolitik die Profitabilität von Firmen
Im nächsten Kapitel wird der Einfluss der
14
Digitalisierung auf die Unternehmensstra- beeinflussen. Hinzu kommt die Verhand-
tegie von Versicherungsunternehmen mit- lungsmacht der Käufer, die es ihnen in
hilfe der Branchenstrukturanalyse nach wettbewerbsintensiven Branchen ermög-
dem Fünf-Kräfte-Modell von Michael E. licht, niedrigere Preise und umfangreiche-
15
Porter untersucht. re Services zu verlangen.
Die Unternehmensstrategie ist die Ge- Zudem besteht die Gefahr, dass kosten-
samtheit von Entscheidungen der Unter- günstigere und leistungsfähigere Ersatz-
nehmen, welche die Märkte, die Ressour- produkte einen Großteil des Absatzvolu-
16
cenverwendungen und die langfristigen mens auf sich ziehen oder neue Anbieter
Pläne betreffen8 mit dem Ziel, sich in eine aufgrund niedriger Eintrittshürden den
17
gewinnbringende Position zu versetzen, Markt betreten.
die sich gegenüber den Wettbewerbskräf-
ten behaupten lässt.9 Digitale Technolo-
gien führen zu strukturellen Veränderun-
gen der Wettbewerbsbedingungen und
wirken neben anderen exogenen Faktoren
auf die Unternehmensstrategien.10
Die Branchenstrukturanalyse soll die
Profitabilität einer Industrie begründen und
dementsprechend bei der Findung der
Unternehmensstrategien unterstützen. Es
wird dabei analysiert, inwiefern die fünf
größten Kräfte Einfluss auf die Intensität
des Wettbewerbes und die Attraktivität der
Branche ausüben.11
In Abbildung 1 sind die fünf Profitabilitäts- Abbildung 1: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter
treiber zu sehen, welche sich zwar in Quelle: Porter 2008, S. 27.
Ausprägung und Einfluss von Branche zu
Branche unterscheiden, aber in ihrer
12
Gesamtheit in jeder existieren, somit
auch in der Assekuranz.
Der Kern der Analyse ist der Wettbewerb
zwischen bereits bestehenden Anbietern,
der sich in unterschiedlicher Preis- und
13
Produktpolitik widerspiegelt. Auch von
Lieferanten können starke Einflüsse aus-
gehen, insbesondere dann, wenn zum
4Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
Einfluss der Digitalisierung Anbieter nun auch national bis sogar
international ihre Produkte kostengünstig
auf die fünf Wettbewerbskräfte
und ohne große Administrations- und
nach Porter Vermittlerstrukturen mithilfe von Online-
plattformen verkaufen können. Dies ver-
Rivalität unter den bestehenden
schärft den Wettbewerb zusätzlich, da
Wettbewerbern
online jeder Versicherer ein Mitbewerber
Durch die Digitalisierung nimmt der Wett- ist. Hinzu kommt, dass es schwierig wird,
bewerb und damit auch die Rivalität der sich abzuheben. Versicherer können hier
18
bestehenden Marktteilnehmer zu. Das nicht durch persönlichen Kontakt oder eine
Internet schafft Transparenz, da Produkte, einzigartige Agenturausstattung über-
Dienstleitungen und Anbieter dank der zeugen, sondern nur durch Faktoren wie
bereit gestellten Informationen verglichen den Preis, einen ansprechenden Webauf-
19
werden können. Die Preise der Versi- tritt oder wie bereits oben beschrieben
cherungen sind über die Homepages der durch Alleinstellungsmerkmale im Bereich
24
Anbieter leicht zu erfragen und werden auf der Leistungen und Services, zum Bei-
Vergleichsseiten direkt nebeneinander spiel durch Erschließung neuer Märkte wie
gestellt. Bei etwa 40 % wechselwilligen der Cyberversicherung im Privat- und
20
Kunden wächst der Druck auf die Ver- Geschäftsbereich.
sicherer, günstige Preise oder Allein-
stellungsmerkmale anzubieten. So will Bedrohung durch neue Anbieter
beispielsweise die Allianz Deutschland AG Das Internet ist ein offenes System. Somit
durch das Angebot der Verwaltung des sind die Eintrittsbarrieren für neue An-
digitalen Nachlasses oder durch weniger bieter geringer und Absatzkanäle ein-
Ausschlüsse punkten und so höhere Prei- facher zu erreichen. Es werden keine
21
se als die Konkurrenz rechtfertigen. Ressourcen wie eine Agentur vor Ort und
Gleichzeitig erhöht sich auch die Reakti- vor allem Mitarbeiter benötigt, da durch die
onsgeschwindigkeit der Mitbewerber. digitalen Prozesse Aufgaben substituiert
25
Diese können genauso wie die Kunden die werden können.
Angebote vergleichen und diese auch
22
Das führt dazu, dass sich neue kreative
kopieren. Zum Beispiel orientiert sich
und innovative Geschäftsansätze sowie
das Konzept des deutschen digitalen 26
Fähigkeiten eröffnen. Die aus diesen
Krankenversicherers „Ottonova“ stark
Ideen entstandenen Startups werden im
an dem des amerikanischen Vorbildes
23
Bereich der Versicherungen InsurTechs
„Oscar“. Den Unternehmen muss es also
genannt. Wesentlich ist, dass diese ver-
gelingen, nichtkopierbare oder zumindest
suchen, mithilfe der digitalen Technik
schwer nachahmbare Konzepte zu ent-
Kundenerwartungen bestmöglich einzu-
wickeln und gleichzeitig bei der Marktein-
schätzen, um dann kundenorientierte
führung schnell zu sein. 27
Dienstleistungen anbieten zu können.
Auch der territoriale Einfluss verändert 28
Ohne die „Altlasten“ der traditionellen
sich. Durch das Internet werden Grenzen Versicherer sind diese oft Kostenführer
aufgeweicht, sodass ehemals regionale
5Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
und bieten den besseren Service. Insur- Wie Abbildung 2 zeigt, ist das Verhältnis
Techs fokussieren sich meist auf spezifi- durch eine Mischung aus Partnerschaft
sche, noch wenig regulierte Geschäfts- und Akquisition gekennzeichnet. Dies
bereiche und zielen auf Prozesse ab, bei bezeugen sowohl InsurTechs als auch
denen die Versicherer die größten Ineffi- Versicherer übereinstimmend.
zienzen aufweisen. Das sind vor allem die
Ein Beispiel für eine Partnerschaft ist
29
Schnittstellen zum Kunden. der InsurTech Hub in München, der kürz-
Wieviel Einfluss InsurTechs bereits auf lich eröffnet wurde. Hier wollen viele
den globalen Markt haben, zeigen folgen- große Versicherungsunternehmen wie die
de Zahlen. Zwischen 2014 und 2016 Munich Re oder die Generali mit Hilfe von
wurden über fünf Milliarden US-Dollar in Forschung, Wissenschaft, Wirtschaft und
die Szene investiert und über 30 % der Regierung Startups fördern und somit die
34
weltweiten Versicherungskunden benut- Branche und den Standort vorantreiben.
zen bereits nur InsurTechs oder diese in
Die Allianz hat ihren Anteil an dem Insur-
Kombination mit traditionellen Versiche-
Tech „Simplesurance“ erhöht, welches
30
rungsunternehmen. passend zu Online-Käufen Versicherun-
35
Noch sind die InsurTechs in Deutschland gen anbietet. Die ERGO probiert seit
nicht disruptiv, da sie die Wertschöpfungs- 2017 mit dem Online Kfz-Anbieter „nexib-
36
stufe Risikoträger – das Kerngeschäft der le“ eine eigene Offensive zu starten.
Versicherer – aufgrund regulativer und
InsurTechs bedrohen allerdings auch das
kapitalseitiger Hürden nicht angreifen. Die
klassische Rückversicherungsgeschäft.
Zahl der Startups wird aber steigen und
Neue Modelle und Algorithmen werden an
somit kann das Kerngeschäft in Zukunft in
31
kapitalstarke Akteure aus dem Bereich der
Gefahr sein.
Hedge- und Pensionsfonds verkauft,
Versicherer haben verschiedene Möglich- welche mit einer offensiveren Preispolitik
keiten mit dieser Bedrohung umzugehen: in den Rückversicherungsmarkt eintreten.
Sie können die InsurTechs „kopieren, In diesem Fall kommt es sowohl Erst- als
32
kaufen oder mit ihnen kooperieren“. auch Rückversicherung zu Gute, wenn sie
Versicherer, die sich diesen Entwicklun- gemeinsam an neuen Geschäftspoten-
37
gen verweigern, sind in ihrer Existenz tialen arbeiten.
gefährdet. Dies geschieht nicht nur durch
die InsurTechs selbst, sondern auch durch
Versicherungsunter-
nehmen, die mit Hilfe
oder durch Kauf von
InsurTechs ihre bisher
begrenzten Möglich-
keiten auch über das
eigentliche Geschäfts- Abbildung 2: Partnerschaft oder Akquisition
33
feld hinaus erweitern. Quelle: IBM Institute for Business Value 2018, S. 11.
6Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
Verhandlungsstärke der Lieferanten Rückversicherer in die neu entstehenden
Geschäftsmodelle der InsurTechs, um sie
Versicherung ist ein wirtschaftliches Gut,
als zukünftige Kunden zu gewinnen. Diese
da es produziert, auf Märkten gehandelt
Bestrebungen stärken somit unter ande-
und von den Konsumenten nachgefragt
rem auch die neue Konkurrenz der Versi-
wird. Sie ist aber nicht physischer Natur.
cherungsunternehmen, was den Einfluss
Gemeinhin ist Versicherung der Risiko-
der Rückversicherung in Zukunft erhöhen
transfer gegen Bezahlung. Das Versiche-
42
rungsprodukt organisiert diesen Risiko- könnte.
transfer zwischen dem Versicherungs- Der Kapitalmarkt hat sich ebenfalls durch
nehmer und dem Versicherungsunter- die Digitalisierung verändert. Sowohl die
nehmen und verursacht Zahlungsströme Auswahl der Kapitalanlagemöglichkeiten
38
in beide Richtungen. als auch die Übersicht über die Wert-
papiere haben sich vergrößert. Dies stellt
Ein Versicherungsprodukt entsteht u. a.
für Versicherungsunternehmen jedoch
auf Basis von mathematischen Modellen,
keine nachteilige Entwicklung dar.
Gesetzestexten und normalerweise –
wenn vorhanden – Informationen über
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Kunden, ihre Bedürfnisse und Schaden-
daten. Für das Produkt notwendig ist aber Durch die Digitalisierung hat die Ver-
immer ein gewisses Kapital.
39 handlungsstärke der Versicherungskun-
den zugenommen. Denn diese haben über
Es gibt bei der Assekuranz somit keinen das Internet neue Einflussmöglichkeit
Lieferanten im klassischen Sinne. erlangt. In kurzer Zeit können sie die
Jedoch könnten Rückversicherer und verschiedensten Versicherungsprodukte
Kapitalmärkte als Lieferanten bezeichnet inklusive Preis und Bedingungen verglei-
werden. Denn ohne den Schutz der Rück- chen, das Angebot bewerten und die
versicherer könnten große Einzelrisiken Informationen online teilen. Laut Analysen
oder sehr große Portfolios nicht versichert informiert sich mehr als die Hälfe der
werden. Die Kapitalmärkte ermöglichen Kunden online, bevor sie persönliche
die benötigte Verzinsung der eingezahlten Beratung suchen. So wissen sie in der
Versicherungsbeiträge. Somit versetzen Regel schon, wonach sie suchen und
sowohl Rückversicherer als auch die wieviel sie bereit sind zu zahlen, bevor sie
Kapitalmärkte die Versicherungsunter- sie sich, wenn überhaupt, mit dem Ver-
43
nehmen in die Lage, ihr Geschäft zu be- reter treffen.
treiben und besitzen je nach Härte des
Unternehmen, die die Anforderungen nicht
Marktes und Zinshöhe eine entsprechende
erfüllen, werden rigoros behandelt. Kun-
40
Verhandlungsmacht. denabwanderungen sind die Folge, denn
Die Digitalisierung hat insofern Einfluss wie bereits weiter oben erwähnt, sind die
44
auf die Verhandlungsstärke der Lieferan- Wechselbarrieren geringer als früher.
ten, dass die Rückversicherer Zugang zu
Zusätzlich entstehen neue „Intermediä-
einer größeren Zahl an Erstversicherungs- 45
41
re“ zwischen Kunden und Versicherern
kunden erhalten. Zusätzlich investieren
wie Internetportale, die zu einer Verringe-
7Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
rung der Verhandlungsstärke traditioneller
Substitution
46
Kanäle führen.
Die Bedrohung durch Substitute steigt
In der Praxis führt dies dazu, dass Ver- durch die Digitalisierung, da sie die
sicherer versuchen, die Macht der Kunden Entstehung innovativer Produkte für die
vorteilig zu nutzen, indem sie diese in die Befriedigung neuer und bestehender
Produktentwicklung integrieren und indivi- 52
Kundenbedürfnisse begünstigt.
47
duelle Tarife entwickeln. Dies funktioniert
Es bedarf nicht mehr zwingend Versiche-
zum Beispiel mithilfe von Telematik-
rungen, um Sicherheit zu gewährleisten.
Tarifen in der Kfz-Versicherung oder so-
Neue Konzepte, wie beispielsweise Peer-
genannter Wearables wie Fitnessarm-
to-Peer, sind außerhalb der klassischen
bändern in der Kranken- und Lebensver-
Wertschöpfung angesiedelt. Aber auch
sicherung, welche eine individuelle Be-
Ideen, wie die Versicherung ohne Scha-
preisung der Risiken ermöglichen und
denabteilung, Kalkulation ohne Schaden-
somit Kunden überzeugen und halten
48 daten, oder sogar die komplette Substitu-
sollen. Eine Untersuchung zeigt, dass
tion durch ganzheitliche Schadenpräven-
selbst in Deutschland 80 % der befragten
tion sind denkbare Alternativen. Bei dem
25- bis 34-Jährigen bereit sind, diesen
Peer-to-Peer-Konzept werden Risiken
Trend mitzumachen und für günstigere
49 gegenseitig gedeckt und so Verwaltungs-
Prämien ihre Daten herausgeben. Die
kosten reduziert. Die Schadenbearbeitung
dadurch entstehende Flut an Kundendaten
und Gewinnausschüttung übernehmen die
wird durch das Stichwort Big Data 53
Versicherten in diesem Fall selbst. Die
beschrieben. Da Versicherer diese aus-
Blockchain-Technologie, welche auch die
werten und versuchen, zu ihrem Vorteil zu
Basis eines Peer-to-Peer-Modells sein
nutzen, werden in diesem Zusammenhang
kann, hat das Potential, die Branche um-
Fragen des Datenschutzes noch eine
zuwälzen. Informationen werden dezentral
wichtige Rolle bei der Wahl der Strategie
50 gespeichert, sind im Prinzip nicht verän-
spielen. Der Bundesverband der Ver-
derbar und jederzeit abruf- und nachvoll-
sicherungskaufleute warnt aber vor einer
ziehbar. Eine dritte zentrale Instanz, der
umfassenden Individualisierung von Ver-
die Parteien nicht trauen, wird nicht mehr
sicherungstarifen, da diese nicht dem 54
benötigt. Durch Blockchain können
Solidargedanken von Versicherungen
Versicherungsrisiken über Katastrophen-
entspricht und gleichzeitig ein hohes
anleihen und Swaps auf den Kapitalmarkt
Reputationsrisiko durch die Verwendung
51 übertragen werden. Zahlungen und Inves-
solch sensibler Daten entsteht. Die
titionen können in Kryptowährungen ab-
Unternehmen werden aber vermutlich 55
gewickelt werden.
weiterhin die aufgezeigten Thematiken
vertiefen, um den erstarkten Kunden Um diese Technologie zu erforschen und
begegnen zu können. sich nicht abhängen zu lassen, haben
2016 Aegon, Allianz, Munich Re, Swiss Re
und Zurich die Blockchain Insurance In-
dustry Initiative zur Erforschung dieser
Technologie gegründet. Sie erwarten
8Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
Milliarden Ersparnisse durch verringerte Um eine Unternehmensstrategie erfolg-
56
Verwaltungsaufwände. reich implementieren und der Digitalisie-
rung begegnen zu können, reicht eine rein
Versicherung und Ausgleich im Kollektiv
branchenbezogene Analyse nicht aus.
wird auch mit der Digitalisierung weiterhin
Interne Faktoren wie Führungsverhalten,
wichtig bleiben, die Frage ist nur, welche
Mitarbeitermotivation oder Organisations-
Rolle die Versicherungsunternehmen hier-
57 strukturen spielen ebenfalls eine wichtige
bei spielen.
Rolle und müssen beachtet werden.
Gewinnen werden laut Porter langfristig
diejenigen, die das Internet als eine Er-
Zusammenfassung der
gänzung und nicht als einen Rivalen zu
Ergebnisse und Ausblick den traditionellen Wettbewerbsformen
60
Die Branchenstrukturanalyse eignet sich, sehen. Dafür müssen die Versiche-
um das branchenbezogene Umfeld zu rungsunternehmen bereit sein, auf lange
untersuchen. Sie hat aber auch Schwach- Planungen mittels Business Cases zu
stellen wie die Nichtberücksichtigung von verzichten und auf Fähigkeiten wie Risiko-
Komplementärgütern oder Stakeholdern.58 bereitschaft und Agilität setzen61, sowie
die Komfortzone verlassen, die einige
Fazit der Analyse ist, dass durch die
Unternehmen schon seit mehr als hundert
Digitalisierung die Profitabilität in der
Jahren besitzen.62
Versicherungsbranche sinkt. Der Wettbe-
werb verstärkt sich nicht nur durch neue
Anbieter, sondern auch zwischen den
1
Merkel 2017.
bereits bestehenden Unternehmen. Die 2
Merkel 2017.
Kunden bekommen mehr Einflussmöglich- 3
Vgl. Batten & Company 2016, S. 2.
keiten und die Gefahr der Substitution 4
Vgl. Bain & Company 2015, S. 2.
wächst. Diese Punkte bedingen sich zum 5
Vgl. Loebbecke 2006, S. 360.
6
Teil auch gegenseitig. Deshalb ist es für Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
2015, S. 3.
die Versicherungsunternehmen so wichtig 7
Vgl. Maas et al. 2017, S. 62.
wie noch nie, dass sie sich durch Unter- 8
Vgl. Hamel/Prahalad 1993.
nehmensstrategien unterscheiden. Einige 9
Vgl. Boersch 2007, S. 254.
10
beispielhafte Versuche wurden im Voran- Vgl. Bradley et al. 1993, S. 2 – 32.
11
Vgl. Porter 2008, S. 25; Kirchgeorg/Beyer 2016,
gegangen angeführt. Auch wenn laut den
S. 404.
Analysen eine genaue Zielvorstellung 12
Vgl. Porter 2008, S. 25.
noch fehlt, so ist die Versicherungs- 13
Vgl. Porter 2008, S. 32.
14
wirtschaft langsam dabei aufzuholen, was Vgl. Porter 2008, S. 29.
15
sie verschlafen hat und sich strategisch Vgl. Porter 2008, S. 30.
16
Vgl. Porter 2008, S. 31.
neu zu positionieren, sei es über Kosten- 17
Vgl. Porter 2008, S. 35.
führerschaft, Differenzierung, Schwer- 18
Vgl. Porter 2001, S. 67.
punkt/Nischenwahl oder durch eine 19
Vgl. Porter 2001, S. 66.
59 20
Mischung dieser. Vgl. Bain & Company 2013, S. 23.
21
Vgl. Allianz Deutschland AG 2015; Allianz
Deutschland AG 2017.
9Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
22
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 404 – 405.
23
Vgl. Scherkamp 2016.
24
Vgl. Porter 2001, S. 66.
25
Vgl. Porter 2001, S. 66; Kirchgeorg/Beyer 2016,
S. 404.
26
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 404.
27
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 404.
28
Maas et al. 2017, S. 67.
29
Vgl. Maas et al. 2017, S. 67.
30
Vgl. IBM Institute for Business Value 2018, S. 2.
31
Maas et al. 2017, 67 – 68.
32
Roland Berger 2017, S. 15.
33
Vgl. IBM Institute for Business Value 2018, S. 12.
34
Vgl. InsurTech Hub Munich 2017.
35
Vgl. Herz 2017.
36
Vgl. ERGO Group AG 2017.
37
Vgl. Prognos AG 2017, S. 12.
38
Vgl. Radtke 2008, S. 4.
39
Vgl. Köhne 2018.
40
Vgl. 123 Versicherung 2017.
41
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 405.
42
Vgl. Prognos AG 2017, S. 12.
43
Vgl. Krieger/Hofmann 2018, S. 4.
44
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 406.
45
Krieger/Hofmann 2018, S. 5.
46
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 406.
47
Vgl. Kirchgeorg/Beyer 2016, S. 406.
48
Vgl. Bundesverband Deutscher Versicherungs-
kaufleute e.V. 2016.
49
Bain & Company 2016.
50
Vgl. Deutsche Aktuarvereinigung e.V. 2016, S. 8.
51
Vgl. Bundesverband Deutscher Versicherungs-
kaufleute e.V. 2016.
52
Vgl. Porter 2001, S. 66.
53
Vgl. Ott et al. 2017, S. 9 – 10.
54
Vgl. Maas et al. 2017, S. 68 – 69.
55
Vgl. Ott et al. 2017, S. 7 – 8.
56
Vgl. Ott et al. 2017, S. 3.
57
Vgl. Maas et al. 2017, S. 69.
58
Vgl. Schneider/Habasche 2014, S. 3.
59
Vgl. Boersch 2007, S. 255.
60
Vgl. Porter 2001, S. 63.
61
Vgl. Maas et al. 2017, S. 69.
62
Vgl. Maas et al., S. 62.
10Analyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter
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kundeninteressen-in-einer-digitalisierten-
von Versicherern. Sieben Stellhebel für eine erfolg-
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12Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
Wie reagieren puncto Marktkapitalisierung im Jahr 2015
traditionelle Geldhäuser wie die Deutsche
Versicherungsunternehmen Bank AG oder die Société Générale über-
auf die Digitalisierung? – holt.1 In der Versicherungswirtschaft erhö-
hen Konkurrenten in Form von Startups
Ein Einblick in die Digital zunehmend den Wettbewerbsdruck. Ein
Factory der Allianz Beweis dafür ist eine steigende Investiti-
onsaktivität in diese Geschäftsmodelle. Im
Deutschland AG Jahr 2017 wurden ca. 2,1 Mrd. $ durch
Venture Capital Investitionen in Insur-
Techs angelegt.2 Versicherungsunter-
Von Max Brem nehmen müssen sich umfassend trans-
formieren und Antworten liefern.
Im vorliegenden Beitrag wird dargelegt,
Einleitung wie die digitale Disruption in der Ver-
sicherungswirtschaft verläuft und wie
Die Digitalisierung ist der wichtigste Trei- Versicherungsunternehmen darauf reagie-
ber in einer sich immer schneller wandeln- ren können.
den Wirtschaftswelt. Traditionelle Wert-
Im ersten Teil der Arbeit werden zentrale
schöpfungsketten in verschiedensten Be-
Begriffe definiert. Da eine umfassende
reichen von der Automobilindustrie über
Behandlung der Einflüsse der Digitalisie-
Reisen und Verkehr bis zur Finanzwirt-
rung auf alle Facetten der Versicherungs-
schaft werden aufgebrochen. Die sich
wirtschaft im gegebenen Rahmen der
eröffnenden Möglichkeiten durch Digitali-
Arbeit nicht möglich ist, werden im zweiten
sierung können zum einen Geschäftsmo-
Teil Schwerpunkte in den Bereichen Ver-
delle bedrohen und zum anderen die
änderungen der Kunden und Entwicklung
Drehpunkte für den Durchbruch sein.
von organisationalen sowie kulturellen
Während der Buchhändler um die Ecke
Strukturen gelegt. Im dritten Teil der Arbeit
schließen muss, bastelt wie einst Mark
wird anhand einer Fallstudie zur Digital
Zuckerberg ein Informatikstudent in seiner
Factory in der Allianz Deutschland AG
Garage an dem nächsten Milliardenunter-
eine Möglichkeit aufgezeigt, wie tradi-
nehmen. In der Finanzindustrie führen
tionelle Versicherer durch die Schaffung
immer kürzere Innovationszyklen und
einer digitalen Entwicklungseinheit auf die
neue Wettbewerber zu steigender Un-
Digitalisierung reagieren können.
sicherheit bei strategischen Entscheidun-
gen. Digitalisierung hat den Markt funda-
mental verändert und zwingt traditionelle
Unternehmen zur Reaktion. Das Kernge-
schäftsmodell der Bankenwirtschaft wurde
bereits erfolgreich durch Startups und
globale FinTechs attackiert. So hat bei-
spielsweise die PayPal Holdings Inc. in
13Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
Begriffsdefinitionen wissenschaftlichen Literatur wurde der
Begriff zunächst in der Spieltheorie ver-
Digitalisierung wendet. Unternehmensstrategie kann als
„hochaggregierte bzw. unspezifizierte
Im engeren Sinne wird unter dem Begriff
Aktionsprogrammfolge, die darüber Aus-
Digitalisierung die Umwandlung analoger
kunft gibt, wie unter Berücksichtigung der
Signale in digitale Daten verstanden.
unternehmensseitigen Möglichkeiten und
Umwandlung bedeutet die Abtastung des
Grenzen sowie der Umweltbedingungen
analogen Ausgangsgutes an verschiede-
das gesteckte Unternehmensziel erreicht
nen Punkten. Die Qualität des Ergebnis-
werden soll“6 definiert werden. Unterneh-
ses hängt von der Dichte der nebeneinan-
mensstrategien haben einen langfristigen
derliegenden Abtastpunkte ab. Als digitali-
Charakter und enthalten i. d. R. noch
sierbare Ausgangsmaterialien sind Zahlen,
keine direkt ausführbaren Vorgaben.
Texte, Grafiken, Audio- und Videomaterial
Vielmehr müssen Maßnahmenbündel in
verwendbar. Digitale Güter sind folglich als
nachfolgenden Planungsstufen konkre-
„goods that can be expressed in bits and 7
tisiert werden. Die Planung wird in gene-
bytes“3 zu definieren.
relle Zieldefinition, strategische Planung
Der tatsächliche Verarbeitungsvorgang und operative Planung untergliedert. Bei
digitaler Güter erfolgt in binärer Kodierung. der generellen Zieldefinition werden über-
Der Begriff Digitalisierung im weiteren geordnete Ziele festgelegt, welche die
Sinne umfasst die durch das Internet Unternehmensstrategie untermauern. Die
geschaffene Möglichkeit der Omnipräsenz strategische Planung beschreibt einen
und Zugänglichkeit von Daten. Inhalte konkreten Weg zur Erzielung von Er-
können ohne zeitliche und örtliche Be- folgen. In der operativen Planung werden
schränkung abgerufen, weiterverarbeitet die im Geschäftsmodell definierten Wert-
und gespeichert werden. Die durch die treiber konkretisiert und ihre Umsetzung
Digitalisierung neu geschaffenen techno- durch Capabilites beschrieben und ge-
logischen Möglichkeiten durchdringen zu- plant. Im Anschluss an die operative
nehmend Bereiche des gesellschaftlichen Planung kann die Umsetzungsplanung
Lebens und erlangen kontinuierlich größe- beginnen.8
re Bedeutung im Wirtschaftsbereich.4 Im
Unternehmenskontext kann Digitalisierung Digitale Disruption in der
folglich als „Veränderung von Geschäfts- Versicherungswirtschaft
modellen durch die Verbesserung von
Geschäftsprozessen aufgrund der Nut- Einfluss der Digitalisierung auf die
zung von Informations- und Kommunika- Versicherungswelt
5
tionstechniken“ definiert werden.
In den 2000ern wurde die Versicherungs-
Unternehmensstrategie wirtschaft mit gravierenden Marktverände-
rungen konfrontiert. Sowohl die globale
Der Begriff Strategie kommt aus dem Finanz- und Wirtschaftskrise, die 2007 als
Altgriechischen und steht für Heerführer Immobilienblase in den USA begann, als
und Feldherrenkunst. In der wirtschafts- auch die Niedrigzinsphase konnten von
14Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
Versicherungskonzernen größtenteils gut Kundenfokus als Treiber
bewältigt werden. Die sich beschleunigen- der Digitalisierung
de Digitalisierung der Märkte stellt jedoch
Die Erwartungen und Bedürfnisse der
die Entscheidungsträger der Assekuran-
Kunden verändern sich durch die Möglich-
zen vor große Herausforderungen. Es
keiten in der digitalen Welt. Auch Ver-
stehen tiefgreifende Veränderungen wie
sicherungskunden wollen von der Digitali-
die Neuausrichtung des Geschäftsmo-
sierung profitieren. Versicherer müssen
dells, strukturelle Veränderungen und der
mit den angebotenen Service-Erlebnissen
konsequente Fokus auf Kundenbedürfnis-
von Online-Giganten wie Google, Amazon,
se bevor. Agilität, Vernetzung und Risiko-
Facebook oder Apple mithalten.10 In der
affinität entwickeln sich zu den Treibern
heutigen digitalen Welt sind Eigenschaften
der Zukunft. Von einer Disruption der
wie Geschwindigkeit, Einfachheit und
Versicherungswirtschaft bis zu einer Revo-
Konnektivität die bedeutendsten Wert-
lution sind alle Szenarien denkbar. Der
treiber für Unternehmen. Die Versiche-
Megatrend Digitalisierung hat wie Abbil-
rungsindustrie muss diese Standards
dung 1 zeigt einen massiven Einfluss auf
etablieren, um eine disruptive Verände-
den Alltag.
rung des Marktes durch branchenfremde
Die tief greifenden Marktveränderungen Unternehmen zu verhindern.11
müssen erkannt, verstanden und in die
Die kontinuierlich fortschreitende Digitali-
strategische Ausrichtung integriert werden.
sierung führt zu einer steigenden Anzahl
Viele der traditionellen Versicherungs-
von Kanälen, Produkten und Anbietern.
unternehmen, die zum Teil bereits im
Ziel der Versicherungsunternehmen ist
19. Jahrhundert gegründet wurden, be-
dabei nicht die omnipräsente Bedienung
finden sich noch immer in einer betriebs-
aller Kanäle. Für jeden Kunden muss
wirtschaftlichen Komfortzone und wollen
innerhalb jeder Stufe der Wertschöpfungs-
mit einem Wertschöpfungsgrad von über
kette der beste Zugang zur Verfügung
80 %9 die Wertschöpfungsmacht nicht aus
gestellt werden, um keinen Kunden zu
der Hand geben.
verlieren. Vor dem Hintergrund der
Abbildung 1: Die Versicherung beeinflussenden Veränderungen der Alltagswelten
Quelle: Maas et al. 2017, S. 97.
15Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
Customer Journey müssen Versicherer Abschluss für den Kunden gestaltet wird,
flexiblere Zugangsmöglichkeiten schaf- desto höher ist die Kaufwahrscheinlichkeit.
12
fen. Grundsätzlich wird in Zukunft digitale Bei Produkten mit wenig Beratungsbedarf
Interaktion in allen Phasen der Customer wie zum Beispiel Kfz-Versicherungen oder
13
Journey unumgänglich sein. Die besten Krankenzusatzversicherungen steigt die
Chancen auf einen Vertragsabschluss und Online-Abschluss-Quote rasant. Trotz
lukratives Folgegeschäft liegen vor, wenn allem wird die Digitalisierung den persönli-
der Kunde zum richtigen Zeitpunkt mit chen Kundenkontakt nicht vollständig
dem richtigen Produkt auf dem richtigen ablösen. Die Herausforderung liegt darin,
Kanal mit der richtigen Botschaft ange- digitale und analoge Kanäle zu einem
sprochen wird. Wie das gelingen kann, Omnikanal zu verschmelzen.16 Der Kunde
zeigt die analoge Welt: Ein guter Versiche- wird sich in Zukunft an den Zugangs-
rungsvertreter nutzt stets alle ihm zugäng- wegen bedienen, welche ihm unter Be-
lichen Informationen, um seinen Kunden rücksichtigung seiner Vorlieben örtlich und
die passenden Angebote zu unterbreiten. zeitlich am effizientesten und effektivsten
Stößt der Vertreter auf eine Geburts- erscheinen. Die Unternehmen müssen
anzeige seines Kunden, bietet er ihm bei diesem Anspruch gerecht werden.17
Gelegenheit eine Familienversicherung
an. Kommt im Gespräch das Thema Digitale Transformation in Unter-
Sommerurlaub auf, erwähnt er die Reise- nehmensorganisation und -kultur
police mit starkem Preis-Leistungs-Ver-
Die schwerpunktmäßige Fokussierung von
hältnis. Diesen Mechanismus gilt es zent-
Unternehmen auf die Entwicklung von
ral und in Echtzeit zu digitalisieren. Je
digitalen Tools und neuen Services als
mehr Daten des Kunden verfügbar sind
Digitalisierungsstrategie ist trügerisch.
und Gewohnheiten bzw. Interessen des
Wesentliche Bestandteile der digitalen
Kunden bekannt sind, desto passgenauer
Transformation sind die Veränderungen
kann die Kontaktaufnahme durch einen
von organisationalen und kulturellen Mus-
Vertreter erfolgen. Aktuell wird das Poten-
tern in den Unternehmen.18 Die Versiche-
zial der Datenanalyse hierfür nicht ausge-
rungswirtschaft steht vor strukturellen
schöpft,14 da 85 % der zur Verfügung
Umbrüchen, da komplexe Kundenbedürf-
stehenden Bestandsdaten in Versiche-
nisse vollumfängliche Lösungen erfordern,
rungsunternehmen nicht genutzt werden.15
die den Aufbruch des Silodenkens in den
Vergleichsportale machen Versicherungs- Versicherungssparten voraussetzen.19 Das
produkte zunehmend transparenter und Geschäftsmodell muss sich verändern, um
leichter austauschbar. Versicherer müssen Potentiale der Digitalisierung zu erschlie-
sich ein Alleinstellungsmerkmal verschaf- ßen. Aktuell befinden sich traditionelle
fen, um am Markt zu überleben. Voraus- Versicherer in einem Umfeld, das durch
setzung dafür ist das Wissen über Bedürf- einen hochintegrierten Wertschöpfungs-
nisse von Kunden und die Entwicklung prozess, kontrollorientierte Kultur und
von Produkten, die einen Nutzen hervor- umfassende Leistungsportfolios charakte-
rufen. Die Devise bei der Produktgestal- risiert ist. Diese Faktoren sind veraltet und
tung lautet Convenience. Je leichter der stehen vor der Ablösung.20 Im Zuge der
16Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
Auflösung tradierter Grenzen müssen Eindämmung des Risikos durch neue
interdisziplinäre Initiativen entwickelt wer- Ansätze und Lösungen. Das Tagesge-
21
den. Beispielsweise ist es Versiche- schäft soll von den experimentalartigen
rungsunternehmen noch nicht gelungen, Digitaleinheiten nicht tangiert und gefähr-
eine Lösung für die Kombination von det werden. Letztendlich führt diese Ab-
Eigen- und Drittschaden zu kreieren. Die schottungsstrategie zu verschiedenen
Bewältigung dieser Herausforderung internen Entwicklungsgeschwindigkeiten
würde einen enormen Fortschritt in der und -richtungen innerhalb des Unterneh-
22
Haftpflichtsparte bedeuten. mens.24
Schnelles Agieren in dynamischen Märk- Grundsätzlich ist die Gründung von Ent-
ten muss von Versicherern erlernt werden. wicklungseinheiten in Konzernen beliebt.
Dabei stellt die sich widersprechende Das Management will die strukturellen und
Logik von Unternehmensagilität und Effi- ideellen Schwächen der eigenen Organi-
zienz in Konzernen eine Herausforderung sation umgehen, um digitale Initiativen
dar. Agilität ist kein erzwingbarer Zustand. anzustoßen. Digitale Transformation in
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müs- Versicherungsgesellschaften ist hinsicht-
sen aus Überzeugung agil denken und lich der Strukturen und Prozesse einem
handeln, wobei die organisationalen gewaltigen Konvergenzdruck ausgesetzt.
Voraussetzungen hierfür zu schaffen sind. Ein reiner Fremdimport von Innovations-
Innovative Führungsansätze sind in die- initiativen innerhalb eines Unternehmens
sem Kontext ein wesentlicher Bestandteil. aus einer abgegrenzten Digitalisierungs-
Die Definition von Führung muss erneuert einheit kann zu Reaktanz auf beiden
werden. Während Führungskräfte bisher Seiten führen. Die Herausforderung für
vor allem die Effizienzsteigerung von Unternehmen, die den Anspruch haben,
Wertschöpfungsprozessen anstreben, innovationsstark zu sein, ist die Erneue-
müssen sie in Zukunft Sorge für ein mög- rung veralteter Strukturen und Prozesse.
lichst effektives Arbeitsumfeld tragen. Der Innovationen sind keine bürokratisch-
moderne Vorgesetzte ist vielmehr Unter- geordneten Konzepte, sondern müssen
stützer und Befähiger als Anweiser und transportiert und ausprobiert werden.
23
Kontrolleur. Wenn das Unternehmen diese Heraus-
forderungen adaptiert, werden zukünftige
Im Wettbewerb sind unter den Versiche-
dynamische Entwicklungen angestoßen
rungsunternehmen verschiedene Strate-
und erleichtert.25
gien der digitalen Transformation zu be-
obachten. Dazu gehören die Gründung
Fallstudie zur Digital Factory in
von Inkubatoren, Direktinvestitionen in
Startups, die Gründung betriebsinterner der Allianz Deutschland AG
Tochterunternehmen mit dem Fokus auf
Digital Factory im Porträt
Digitalisierung oder die Einführung eigener
digitaler Lösungen. Auffällig ist die häufig Die Digital Factory ist 2016 in der Allianz
organisatorische Trennung der Initiativen Deutschland AG als Reaktion auf die sich
vom Arbeitsalltag. Kalkül für dieses strate- im Versicherungsmarkt kontinuierlich be-
gische Verhalten ist die Absicherung und
17Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
schleunigende Digitalisierung ins Leben Die Kaiser X Labs sind eine hundert-
gerufen worden. Dabei handelt es sich um prozentige Allianz-Tochter und beschäf-
eine digitale Entwicklungseinheit, die aus tigen sich mit Design. Zentrale Themen
zwei sogenannten Agile Training Centern der Agentur sind die Bereiche Customer
(ATC), dem Digital Factory Steering (DFS) Experience und Service-Innovation. Zu
26
und den Kaiser X Labs besteht. Insge- den Hauptaufgaben gehören Schnittstellen
samt sind in der Digital Factory mehr als der Allianz zum Kunden sowie die Pro-
300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter be- dukte und Services hinsichtlich positiver
schäftigt, wobei die Anzahl an Personal Kundenerlebnisse zu prüfen und zu ver-
stetig steigt. bessern. Mit ihrer Expertise in den Be-
reichen Customer- und User Experience
In den ATCs werden die digitalen und
stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
innovativen Projekte in interdisziplinären
ter der Kaiser X Labs den Teams in den
Teams operativ umgesetzt. Beispielsweise
ATCs bei Bedarf als Spezialisten zur
wurden die Online-Schadenmeldung für
Verfügung.27
Kraftfahrzeuge und die Riester-Zulagen-
Anwendung entwickelt. In der neuen
Einordnung Digital Factory in die
Online-Schadenmeldung wird der Kunde
Konzernstrategie
innerhalb von wenigen Klicks durch die
Meldung seines Kfz-Schadens geführt. Der Vorstand der Allianz SE hat 2015 für
Der schnelle, simple und klare Prozess den gesamten Konzern eine Geschäfts-
macht Korrespondenzen per Papier über- strategie festgelegt, die aus fünf Aktions-
flüssig und verzichtet auf übertriebene feldern besteht: Konsequente Kundenori-
Bürokratie. Die neue Riester-Zulagen- entierung, durchgängige Digitalisierung,
Applikation ermöglicht es dem Kunden, technische Exzellenz, neue Wachstums-
Änderungen der Zulagen mit wenigen felder und integrative Leistungskultur
Klicks einzupflegen. Dies vereinfacht (siehe Abbildung 2).
einen Prozess, der vorher mühsame und
ineffiziente Schritte beinhaltet hat.
Das DFS koordiniert Vorschläge für Vor-
haben, die in den ATCs als Minimum
Viable Products (MVP) umgesetzt werden.
Dabei geht es von der Ideenentwicklung
über das Scoping und die Umsetzung bis
hin zum weiteren Vorgehen mit einem
MVP nach der ersten Entwicklungsphase.
Zusätzlich organisieren die Coaches im
DFS Weiterbildungstrainings für ATC-
Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter, über-
nehmen übergreifende Themen wie die
Schnittstellenarbeit oder Finanzen und
Abbildung 2: Renewal Agenda
begleiten die digitale Transformation des
Quelle: in Anlehnung an Allianz SE, 2018.
Gesamtunternehmens.
18Wie reagieren Versicherungsunternehmen auf die Digitalisierung?
Die Unternehmensstrategie trägt den wickelt. Nur Vorhaben mit einem unmittel-
Namen Renewal Agenda. Die fünf syner- baren Kundennutzen werden realisiert. Die
getisch wirkenden Ziele und Maßnahmen- Produkte und Services werden kontinuier-
pakete sollen die Steigerung von Ertrag lich von der Ideengenerierung bis zum
und Produktivität im Gesamtkonzern fertigen Endprodukt oder -service am
sichern. Durch die konsequente Kunden- Kunden oder Nutzer unter Einbindung von
orientierung sollen ein verbessertes Ver- User Experience, User Interface und
ständnis der Kundenwünsche und darauf Customer Insights getestet. Die Teams in
maßgeschneiderte Dienstleistungen ent- den ATCs stellen eine neue cross-
stehen. Dadurch wird eine hervorragende funktionale Form der Zusammenarbeit dar.
Kundenerfahrung kreiert, die maßgeblich Dazu gehört das Arbeiten in kleinen
zur Weiterempfehlungsbereitschaft bei- Gruppen nach agilen Methoden, die
trägt. Emanzipation der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Han-
Durchgängige Digitalisierung ermöglicht
deln und die Loslösung von Projekt-
Veränderung und die Konzentration auf
Denken hin zu ganzheitlichem end-to-end-
Innovationen, die positive Kundenerfah-
Denken. Projektinvestitionen werden ef-
rungen hervorrufen, Wachstum fördern
fektiv gesteuert und Prozesse effizient
und die Produktivität steigern.
gestaltet. Dies beinhaltet die Entwicklung
Die technische Exzellenz zielt auf die lauffähiger Software, die Mockups verhin-
Verwendung bester Analytik und Methodik dern soll. Der Lean Startup-Gedanke soll
sowie den Einsatz hochtalentierter Exper- mit dem Fokus auf Business Value im
ten und Manager ab. Dadurch sollen Denken der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
überdurchschnittliche Margen und Wachs- ter etabliert werden. Dank direkter Ver-
tumsraten realisiert werden. testung am Kunden sollen erfolgsver-
Im Bereich neue Wachstumsfelder sollen sprechende Vorhaben schnell ausgebaut
reife Märkte konsolidiert und das Potential und weniger erfolgsversprechende Aktivi-
von Wachstumsregionen ausgeschöpft täten zügig eingestellt werden, sog. Fail-
werden. Ziel ist robustes Wachstum bei Fast-Prinzip. Grundsätzlich besteht der
verbesserten Margen. Anspruch, als Digitalisierungseinheit der
Allianz Deutschland AG Blaupausen für
Integrative Leistungskultur soll die Unter-
andere Ländergesellschaften in der ge-
nehmenskultur weiterentwickeln. Die Alli-
samten Allianz-Gruppe zu schaffen. Letzt-
anz will die unternehmerische Grund-
endlich positioniert sich die Digital Factory
haltung auf die Aufspürung bester Ideen
innerhalb der Allianz Deutschland AG als
und deren konsequenter Umsetzung
strategischer Motor der kundenorientierten
ausrichten.28
Digitalisierung.29
Die Digital Factory in der Allianz Deutsch-
land AG setzt die Elemente der Renewal
Agenda um. In der digitalen Entwicklungs-
einheit werden innovative Produkte und
Services für Kunden und Vertriebe ent-
19Sie können auch lesen
