Evaluierung von Veränderungsprojekten - Change Monitoring bei der Swiss Re Germany
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30 F A C H B E I T R Ä G E P R A X I S D E R P E R S O N A L A R B E I T
Evaluierung von Veränderungsprojekten
Change Monitoring bei der Swiss Re Germany
Die Effektivität von Veränderungsprojekten wird selten überprüft, obwohl es durchaus ge-
eignete Ansätze dafür gibt. Die Autoren stellen Change Monitoring als einen Ansatz vor,
der die Effektivität von Change-Projekten
misst. Anhand eines gemeinsam mit der
Swiss Re Germany im Rahmen einer Firmenin-
tegration realisierten Beratungsprojekts zei-
gen sie, wie das Instrument Change Monito-
ring eingesetzt werden kann.
DIE AUTOREN
Prof. Dr. rer. nat. Stefan Dörr ▶
Partner bei A47 Consulting,
Beratung für Managementdiag-
nostik und Unternehmensent-
wicklung, Professor für Wirt-
schaftspsychologie an der
Fachhochschule für angewand-
tes Management FHAM, Erding
Dr. phil. Tanja Nazlic ▶
Diplompsychologin und selbst-
ständige Beraterin bei room-
4development München und
wissenschaftliche Mitarbeiterin
am LMU Center for Leadership
and People Management
Matthias Knott ▶ Diplom-Kauf-
mann und Senior HR Business
Partner bei Swiss Re Europe S.A.,
München
Dr. phil. Brigitte Winkler ▶
Partnerin bei A47 Consulting,
Beratung für Management-
diagnostik und Unternehmens-
entwicklung, München
PERSONALFÜHRUNG 7/2011
31 Extremer Wandel: Der ‚Schnelle Brüter‘ in Kalkar am Niederrhein ging nie in Betrieb. Stattdessen lockt heute ein Freizeitpark Touristen und Ausflügler an. PERSONALFÜHRUNG 7/2011
32 FACHBEITRÄGE PRAXIS DER PERSONALARBEIT
AUSZUG AUS DEM PROJEKTPLAN
Planung Umsetzung Durchführung Kommunikation
der Integration der Integrationsmaßnahmen Change Monitoring der Ergebnisse
Externer Berater
Change- Punktuelles Coaching
Awareness-
Training Begleitendes Coaching (stark betroffene Bereiche)
Führungskräfte Gesprächsrunden Training für
und Teams mit HR mit Mitarbeitern Führungs-
und Führungs- kräfte
kräften
1. Team fortlaufend Tool Teambuilding Bereichsbezogene Maßnahmen
Beratung durch HR-Consultants 360°-Feedback
Führungskräfte 1. informelles Treffen
und Teams
Teammeeting (formell) fortlaufend Qualitätszirkel
Einzelgespräche Zielvereinbarungs- Einzelgespräche /
gespräche Retention
Projekt- Kommu- Zwischen- Ergebnis Meilenstein
Begleitendes Projektcontrolling
Meilensteine nikation stand Umzug
Organisation und Struktur
Tag X
Juli 2007 November April 2008 September Oktober
Abb. 1
C
hange Monitoring ist ein Instru- transparente Kommunikation der Ergeb- und Begleitung des Veränderungsprozes-
ment zur Analyse, Steuerung und nisse. ses in Form des Change Monitoring in
Evaluierung von Veränderungspro- Auftrag gegeben. Die Idee war, unter Be-
jekten (vgl. Haiss 2001, 57 ff.; Müller et al. HINTERGRUND UND ZIEL teiligung der betroffenen Führungskräfte
2010). Erfasst wird der Erreichungsgrad und Mitarbeiter beider Unternehmen eine
angestrebter Projektziele und definierter Im Jahr 2006 akquirierte Swiss Re die Bestandsaufnahme vorzunehmen. Daraus
Erfolgsfaktoren des jeweiligen Verände- GE Insurance Solutions mit ihrem Mün- sollten konkrete Verbesserungen für die
rungsprojekts (z. B. die Information durch chener Tochterunternehmen GE Franko- Zusammenführung beider Kulturen und
ein umfassendes Kommunikationskon- na, das 2007 in die bestehende Swiss Re für eine Ausgestaltung der neuen gemein-
zept). Diese Dimensionen werden mit Germany (heute Swiss Re Europe S.A., Nie- samen Unternehmenskultur abgeleitet
quantitativen und qualitativen Methoden derlassung Deutschland) integriert wurde. werden.
gemessen, die Ergebnisse in Change-Mo- In einem umfassenden Post-Merger-Pro-
nitoring-Workshops an Führungskräfte gramm wurden die Führungskräfte unter Mit dem methodischen Ansatz des
und Mitarbeiter zurückgespiegelt und zur anderem in Change-Awareness-Workshops Change Monitoring verfolgten die Initia-
Ableitung von weiteren Verbesserungsmaß- darauf vorbereitet, den Prozess der Mitar- toren drei Ziele: Zunächst sollten die Kri-
nahmen bei der Implementierung der Ver- beiterintegration sowie die Gestaltung der terien zu den im Vorfeld definierten Er-
änderungsziele genutzt. Ein wichtiges Kern- neuen technischen Plattform und der Kun- folgsfaktoren der Firmenintegration gemes-
element des Change Monitoring ist der denprozesse in der damit neu entstehenden sen werden. Dem folgte die Interpretation
partizipative Prozess: Betroffene Mitarbei- Organisation bestmöglich umzusetzen. der Erkenntnisse; Ergebnisse des Integra-
ter und Führungskräfte werden aktiv an tionsprozesses sollten im Sinne von Erfol-
der Befragung und Interpretation der Er- Um die Firmenintegration zu meis- gen und Problemfeldern transparent an das
gebnisse beteiligt. Dazu gehört auch eine tern, wurde eine systematische Evaluierung Management und an die Mitarbeiter zu-
PERSONALFÜHRUNG 7/201133
ERGEBNISPROFIL DER BEFRAGUNG
kritische mittlere positive Bewertung
1 2 3 4 5
Integration 3,48 Mittelwert 0,65 Standardabweichung
Strategie und Veränderung 2,97 0,63
Verantwortlichkeit 3,77 0,91
Effizienz 3,32 0,81
Wertehaltung 3,16 0,67
Führung 3,51 0,81
Zusammenarbeit 3,29 0,73
Entwicklung und Lernen 3,71 0,72
Informationsaustausch 3,53 0,75
und Know-how
Kundenorientierung 3,43 0,90
Verbesserungspotenzial Stärke
Abb. 2
rückgespiegelt werden. Transfer- und Lern- nation und Organisation). Durch ein fun- DESIGN DES PROZESSES
effekte wurden angestrebt, durch die ge- diertes Kommunikationskonzept werden
meinsam reflektiert, kommuniziert und da- Mitarbeiter und Kunden frühzeitig, schnell Ein wichtiger Startpunkt für das Pro-
raus geeignete Handlungsempfehlungen und umfassend informiert. Eine klare De- zessdesign des Change Monitoring war die
abgeleitet und realisiert werden sollten. Das finition der Kernaufgaben und Verant- Auftragsklärung mit der Geschäftsleitung.
Konzept des Change Monitoring war so- wortlichkeiten und begleitende Qualifi- Dabei wurde über Ziele und Vorgehens-
mit als ein systematischer Monitoring- und zierungsmaßnahmen sorgen für eine schnel- weisen des Change Monitoring entschie-
Feedback-Prozess zur längerfristigen Steu- le Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Die den, und die beiden relevanten Parameter
erung des Veränderungsprojekts der Firmen- systematische Begleitung der Führungs- „transparente Kommunikation der Ergeb-
integration angelegt. kräfte und Mitarbeiter unterstützt das Zu- nisse“ und „Initiierung von weiterführen-
sammenwachsen und den Findungspro- den Maßnahmen“ wurden für die Gestal-
FAKTOREN FÜR ERFOLG zess in einer neuen gemeinsamen Unter- tung des weiteren Prozesses definiert.
nehmenskultur. Schließlich sind alle Ak-
Das Unternehmen formulierte im tivitäten darauf ausgerichtet, optimale Kun- Des Weiteren wurden die Rollen für
Vorfeld des Change-Projekts die Ziel- und denprozesse sicherzustellen. Das 7-K-Mo- die Planung, Durchführung und Prozess-
Erfolgskriterien für eine gelungene Fir- dell bildete im Fall der Swiss Re Germany begleitung des Change Monitoring geklärt.
menintegration mithilfe des 7-K-Modells. somit gleichzeitig den Orientierungsrah- So übernahm die Personalentwicklung der
Dieses basiert auf einem Konzept von Jan- men für die Gestaltung der Change-Ar- Swiss Re Germany die interne Steuerungs-
sen (2000) und beschreibt die konkreten chitektur und die damit verbundenen In- funktion (z. B. Kommunikation zur Maß-
erfolgskritischen Faktoren bei Firmenzu- tegrationsmaßnahmen und die Basis für nahme, Stichprobenauswahl für die Befra-
sammenschlüssen. Die Grundlage bildet die Mess- und Diagnosekriterien im Change gung), das Prozesscontrolling sowie die be-
ein solides Projektmanagement (Koordi- Monitoring. gleitende Moderation in den Diagnose-
PERSONALFÜHRUNG 7/201134 F A C H B E I T R Ä G E P R A X I S D E R P E R S O N A L A R B E I T
Workshops. Zudem agierte sie als interner ten. Die Abteilung Personalentwicklung be- Die Erfolgsfaktoren des 7-K-Modells
Berater für die Umsetzung einzelner Maß- gleitete diesen Prozess und überprüfte die bildeten dabei den inhaltlichen Leitfaden.
nahmen. Der externe Berater wurde mit Ausgewogenheit der Stichprobe. Insgesamt Die Diskussionsbeiträge wurden visuali-
der Konzeption, Datenanalyse und Ergeb- nahmen circa 75 Führungskräfte und Mit- siert und priorisiert, und es wurde über-
niszusammenfassung sowie mit der Ablei- arbeiter an dem Change Monitoring teil. legt, wer welchen Beitrag für Verbesserun-
tung von Empfehlungen beauftragt. Dem gen übernehmen kann (Geschäftsleitung,
oberen Management war es wichtig, die INSTRUMENTE ZUM MONITORING Führungskräfte, jeder Einzelne). Besonders
Ergebnisse des Change Monitoring zu dis- positiv bewerteten die Teilnehmer, dass in
kutieren, Maßnahmen zu initiieren und Methodisch war das Change Monito- den Diagnose-Workshops die gewonnenen
seine Führungskräfte dabei zu unterstüt- ring durch ein qualitatives und quantitati- Erkenntnisse mit einem Mitglied der Ge-
zen, auch auf operativer Ebene Maßnah- ves Vorgehen geprägt. Zu Beginn der Di- schäftsleitung unmittelbar diskutiert wer-
men abzuleiten. agnose-Workshops schätzten die Teilneh- den konnten. Die Ergebnisse wurden alle-
mer mittels eines Fragebogens quantitativ samt protokolliert und inhaltsanalytisch
Der Zeitpunkt für die Durchführung die Kriterien des 7-K-Modells ein. In ei- vom externen Berater ausgewertet.
des Change Monitoring hängt von der je- ner Expertengruppe wurden 34 Fragen ope-
weiligen Projektkonstellation ab. Bei Swiss Re rationalisiert und Antwortmöglichkeiten THEMEN UND ERGEBNISSE
Germany wurde der Tag des Umzugs der auf einer Skala von 1 (stimme gar nicht
Mitarbeiter des übernommenen Unterneh- zu) bis 5 (stimme voll zu) eingestuft. Analyse der Evaluationsergebnisse
mens in die Räumlichkeiten der Swiss Re Zunächst ging es um ein Datenfeedback
als Tag X bezeichnet. Etwa ein halbes Jahr In Diagnose-Workshops wurden die aus den quantitativ und qualitativ erhobe-
vor diesem Termin startete die engere Pro- Erfolge, Herausforderungen und Verbes- nen Daten. Dabei wurden die Ergebnisse
jektplanung (vgl. Abb. 1) der Firmeninte- serungsideen diskutiert und qualitativ be- der Befragung in einem Stärken-Schwä-
gration. Im ersten halben Jahr nach dem schrieben. Die Fragebogenergebnisse und chen-Profil (vgl. Abb. 2) aufgezeigt. Be-
Umzug wurden die wesentlichen Maßnah- Inhalte der Workshops wurden nach der deutsame Unterschiede in der Einschätzung
men zur Integration der Mitarbeiter und Aufbereitung in einem Gesamtergebnisbe- der Erfolgsfaktoren innerhalb des Unter-
zur Umstellung der Unternehmensprozes- richt als Datenfeedback auf verschiedenen nehmens wurden durch die Gegenüberstel-
se umgesetzt. Somit war dann, als das Change Hierarchieebenen interpretiert und kom- lung der Ergebnisse (Mittelwerte und Streu-
Monitoring startete, rückblickend ausrei- muniziert. ungen) für unterschiedliche Unternehmens-
chend Erfahrung für die Auswertung des bereiche (mit höherer versus niedrigerer Be-
erlebten Projekts vorhanden. Vorausbli- WORKSHOPS troffenheit durch den Change-Prozess) oder
ckend ging es darum, aus den Erfahrungen für unterschiedliche Mitarbeitergruppen be-
zu lernen, Verbesserungsmaßnahmen ab- Als zentrales Medium des Change Mo- ziehungsweise Mitarbeiter und Führungs-
zuleiten und sich auf weitere anstehende nitoring wurden moderierte Diagnose- kräfte anschaulich dargestellt. Bezogen auf
Veränderungen vorzubereiten. Workshops durchgeführt (Doppler / Lau- die Firmenintegration bot sich insbesonde-
terburg 2008). In gemischten Gruppen mit re auch die Gegenüberstellung der Ergeb-
Ein weiterer wichtiger Aspekt im Teilnehmern aus beiden Unternehmen re- nisse des aufnehmenden und des übernom-
Change-Monitoring-Prozess war die Zu- flektierten etwa acht bis zehn Personen den menen Unternehmens an. Darüber hinaus
sammenstellung der Stichprobe. Bei der Integrationsprozess. Die Workshops dau- wurden Zusammenhänge zwischen einzel-
Auswahl der Teilnehmer legte Swiss Re erten knapp vier Stunden und wurden von nen zentralen Kriterien analysiert, also zum
Germany besonderen Wert auf die Rele- einem internen und einem externen Bera- Beispiel die Bedeutung der effektiven Füh-
vanz der eingeholten Meinungen im Ver- ter moderiert. Mit zwei Leitfragen wurde rung für die Kriterien Kundenorientierung,
gleich zu ihrer Repräsentativität. Zudem danach gefragt, wie der Verlauf der Integ- Zusammenarbeit und Effizienz.
wurden gleichermaßen Mitarbeiter und ration erlebt wurde, was besonders positi-
Führungskräfte des aufnehmenden und des ve beziehungsweise kritische Erfahrungen In Ergänzung zu den quantitativen Fra-
übernommenen Unternehmens zur Teil- waren und was daraus für die Zukunft ge- gebogendaten wurden mittels qualitativer
nahme am Change Monitoring eingeladen. lernt und besser gemacht werden kann. Inhaltsanalysen zudem die zentralen Ergeb-
Die Ansprache erfolgte über die direkten Zum anderen wurde eruiert, welche Her- nisse der Diagnose-Workshops herausgear-
Führungskräfte, die über Zielsetzung und ausforderungen für die gemeinsame Zu- beitet und die häufigsten Aussagen zu den
Methodik informierten und interessierte kunft gesehen werden und wie diese be- einzelnen Erfolgskriterien sowie deren Kern-
Teilnehmer aus ihren Bereichen benann- wältigt werden können. inhalte zusammengefasst. Über alle Ergeb-
PERSONALFÜHRUNG 7/201135
Kletterwand am Kühlturm,
Karussell davor – was in
den 1980er-Jahren kaum
vorstellbar war, mutet nisse des Change Monitoring wurde ein nagements. Diese Themen wurden in den
heute angesichts des Gesamtbericht erstellt, der an die Teilneh- Workshops im Detail diskutiert. Dafür
Atomausstiegs geradezu mer der Diagnose-Workshops und in Aus- wurden spezifische Lösungsansätze von al-
programmatisch an.
zügen an alle Mitarbeiter sowie das Ma- len Beteiligten erarbeitet.
nagement zurückgemeldet wurde.
Lösungsoptionen und Verbesserungs-
Ableitung von Verbesserungsansät- vorschläge wurden in erste Maßnahmen-
zen Im weiteren Verlauf wurden insbeson- pakete geschnürt. Die in das Change Mo-
dere mit dem Management in einer ge- nitoring involvierten Mitarbeiter und Füh-
meinsamen Analyse zentrale Ableitungen rungskräfte wirkten als Change (Monito-
und Verbesserungsansätze herausgearbeitet ring) Agents in ihren Bereichen und reg-
sowie deren Umsetzung geplant und prio- ten somit ihre eigenen Abteilungen an, wei-
risiert. Zentrale Verbesserungsimpulse wa- tere spezifische und passende Lösungen zu
ren im Wesentlichen die Vereinfachung formulieren und umzusetzen. Darüber hi-
von Prozessen und der Arbeitsorganisati- naus wurden Formen der kollegialen Be-
on, das Schaffen einer transparenten Kom- ratung, aber auch professionelle Angebote
munikation, die verstärkte Unterstützung zur Beratung und zum Coaching durch die
durch die Führungskräfte sowie eine Op- interne Personalentwicklung angestoßen.
timierung des Produkt- oder Kundenma- Aus dem Change Monitoring wurden
PERSONALFÜHRUNG 7/201136 F A C H B E I T R Ä G E P R A X I S D E R P E R S O N A L A R B E I T
schließlich Leitsätze für die erfolgreiche des lösungsorientierten Dialogs, die of- Literatur
Führung im Integrationsprozess der Swiss Re fene Kommunikation der Ergebnisse Claßen, M. / von Kyaw, F. (2010): Change
Germany abgeleitet und in weiteren Dia- und das Sichtbarmachen von bisherigen Management Studie 2010. Business Trans-
formation – Veränderungen erfolgreich
logveranstaltungen sowie Maßnahmen der Erfolgen und künftigen Herausforde-
gestalten, Berlin
Führungskräfteentwicklung zur Unterstüt- rungen vermittelten hohe Wertschät-
Dörr, S. (2007): Fit für den Wandel durch trans-
zung des Wandels genutzt (vgl. Dörr zung. aktionale und transformationale Führung, in:
2007). ▶ Interkulturelles Verständnis wurde er- Wirtschaftspsychologie aktuell, 14 (1), 23–26
reicht: Durch die Möglichkeit des Per- Doppler, K. (2003): Projekt Management als
Change Management. Ein neues mentales Mo-
Mehrwert durch Change Monitoring spektivwechsels in den gemischten Grup-
dell, in: Organisationsentwicklung, 22 (3), 95–
Aus der intensiven Diskussion der Ergeb- pen konnte einer bei Fusionen schnell 101
nisse mit dem Management und den Mit- entstehenden Stereotypisierung (und Doppler, K., / Lauterburg, C. (2008): Change Ma-
arbeitern zum Mehrwert des Change Mo- damit der Bildung von Fronten) vor- nagement. Den Unternehmenswandel gestal-
nitoring für den Integrationsprozess bei gebeugt und eine gemeinsame Wirk- ten, Frankfurt/M.
Swiss Re Germany wurden zahlreiche po- lichkeit weiterentwickelt werden. Nicht Haiss, P. R. (2001): Monitoring Change: Die Mes-
sung von Veränderungsmaßnahmen und -pro-
sitive Erfahrungen und Erkenntnisse ge- zuletzt wurden konkrete Ideen und zessen, in: W. Gattermeyer / A. Al-Ani: Change
wonnen. Maßnahmen für Prozessverbesserungen Management und Unternehmenserfolg.
und zur Optimierung des Kundenma- Grundlagen – Methoden – Praxisbeispiele,
Wiesbaden, 57–82
▶ Im Sinne der Entwicklung der Unter- nagements erarbeitet und so eine Stei-
Jansen, S. A. (2000): 10 Thesen gegen Post Merger
nehmenskultur wurden wertvolle Im- gerung der Effizienz und Effektivität Integration Management, in: Organisationsent-
pulse zu Schlüsselthemen (z. B. Kom- erreicht. wicklung, 19 (1), 16–32
munikation und Führung) gegeben, Zu- ▶ Über 70 Prozent der Befragten hatten Müller, K. et al. (2010): Puls- und Change-Befra-
sammenarbeit sowie Strategieentwick- den Prozess der Integration bei Swiss Re gungen, in: Organisationsentwicklung, 29 (3),
66–71
lung wurden initiiert. Die Teilnehmer Germany als sehr positiv erlebt. Der In-
Winkler, B. / Dörr, S. (2001): Fusionen überle-
erfuhren Akzeptanz durch Partizipati- tegrationsprozess hatte auch einen po-
ben – Strategien für Manager, München
on; sie fühlten sich beteiligt, gehört und sitiven Einfluss auf die Außenwirkung,
ernst genommen, was die wahrgenom- der sich in Respekt und Zufriedenheit
mene organisationale Fairness bei der der Kunden äußerte.
Gestaltung der Firmenintegration för-
derte. Es wurde lernorientiert vorgegan- FAZIT UND FOLGERUNGEN
gen; Fehler und Hindernisse wurden of-
fen und lösungsorientiert thematisiert, Im Sinne eines prozessorientierten Ma-
um daraus zu lernen und Verbesserun- nagements von Change-Projekten müssen
gen abzuleiten und nicht nach Schuldi- sowohl die hard als auch die soft facts aus-
gen zu suchen. reichend berücksichtigt werden (Claßen /
▶ Durch das Erarbeiten und Kommuni- von Kyaw 2010). Der Ansatz des Change
zieren von Ideen und Vorschlägen für Monitoring kann und soll das klassische
die Weiterentwicklung des gemeinsa- Projektcontrolling nicht ersetzen, sondern
men neuen Unternehmens wurde die um zentrale Erfolgsparameter erweitern.
Zukunftsausrichtung des Unternehmens Insofern ist Change Monitoring eine Me-
unterstützt. Die Kombination von quan- thode der Prozessevaluierung, mit der Er-
titativen (Fragebogen) und qualitativen gebnisse gemessen, kontinuierliche Feed-
(Diagnose-Workshops) Methoden er- backschleifen institutionalisiert und Lern-
leichterte es, die Ergebnisse sinnvoll zu prozesse initiiert werden. Dabei geht es um
interpretieren, sodass für die Mitarbei- eine offene Bestandsaufnahme, transparen-
ter Zusammenhänge deutlich wurden te Kommunikation der Ergebnisse sowie
und deren Identifikation mit der Inte- die Ableitung konkreter Verbesserungs-
grationsmaßnahme gestärkt wurde. maßnahmen. Change Monitoring leistet
Durch das Change Monitoring fand so als Instrument der Evaluierung einen
eine intensive inhaltliche Auseinander- zentralen Beitrag zur Gestaltung erfolgrei-
setzung und Reflexion statt. Diese Form cher Veränderungsprojekte. •
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