Flexible Standardisierung - Feste Strukturen und Standards versus lebendige Vielfalt
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Flexible Standardisierung
Flexible Standardisierung
Feste Strukturen und Standards
versus
lebendige Vielfalt
Vortrag
am 09. September 2010
Investitions- und Förderbank Niedersachsen - NBank
Dr. Rawen-Bussow Kuhl
GF Institut für Innovation und Management GmbH
Flexible Standardisierung
Systemische Beratung
Methoden Know-How
Best-Practice Lösungen
Weiterentwicklung
Kreativität
Kompetenz
Führung, Verantwortung
Betriebswirtschaft
Kennzahlen, Miteinander
2
Flexible Standardisierung
IIM - Unternehmensdaten
■ Unternehmensgründung im März 2000
■ 20 Mitarbeiter an 2 Standorten (Stuttgart,
Bremen)
■ Interdisziplinäres Team aus erfahrenen
ehemaligen Führungskräften und qualifizierten
Fachberatern aus unterschiedlichen Branchen
■ Kooperation mit Steinbeis-Hochschule Berlin im
Bereich Führungskräfte-Qualifizierung Lean-
Management
3
Flexible Standardisierung
IIM - Beratungsmodell
Gestaltungsebenen
Gestaltungsfelder Führungsebene
Leitbild Ziele Steuerung
Führung
Unternehmenskultur
Zusammenarbeit
Prozessebene
Prozesse Entwickeln Gestalten Messen Nachhaltigkeit
Kommunikation
Kompetenzentwicklung
Verhaltensebene
Meine Mein Mein Meine
Aufgabe Handeln Verhalten Wirkung
4
Flexible Standardisierung
IIM - Leistungsportfolio
Dimensionen der Unternehmenskultur
Zusammen- Kompetenz-
Führung Prozesse Kommunikation
arbeit entwicklung
Leitbild Moderation/ Trainings
Aufgabe/ Kompetenz/ Gesprächsführung
Verantwortung Prozessanalyse
(Messen und Bewerten)
Führungs- AKV Schulungen
Führungs-
grundsätze konferenzen
Kontinuierlicher Kollegiale
Zielvereinbarung Teamentwicklung Verbesserungs- Beratung
prozess (KVP) Regelkommunikation
Simulationen
Mitarbeiter- zum Methoden-
gespräche Medien verständnis
Coaching Standardisierung
Mitarbeiter- Events
feedback
Analyse Konzept Umsetzung Nachhaltigkeit
5
Flexible Standardisierung
Robuste Standards - hohe Flexibilität = flexible Standardisierung
….denn es hat sich sehr viel geändert!
6
Flexible Standardisierung
Entwicklungen und Herausforderungen im sich verschärfenden Wettbewerb
Beispiel: Autohäuser
Zunehmender Wettbewerbs- und Preisdruck in nahezu gesättigten Märkte
Abnehmende Margen insbesondere im Verkauf
Zunehmende Anforderungen seitens der Hersteller hinsichtlich Ausstattung, Investitionen,
Umsatz, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
Zunehmende Prozesskomplexität aufgrund kürzerer Lebenszyklen der Fahrzeuge bei
gleichzeitig zunehmender Komplexität und Vielfalt der Fahrzeugtypen
Zunehmende Qualifikationsanforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter
Abnehmende Markenloyalität der Kunden
Zunehmende Erwartungen der Kunden hinsichtlich der gebotenen Dienstleistungsqualität
(Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit, Termintreue, Finanzierbarkeit, Kulanz, …)
7
Flexible Standardisierung
Bisherige Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
Einführung Qualitätsmanagement seit den 90er Jahren
Ausweitung Mehrmarkenstrategie
Intensivierung des Kostenmanagements (Cost Cutting)
Intensivierung der Kundenorientierung
Ausbau des Leasinggeschäfts
Ausbau der Finanzierungs- und Versicherungsberatung
Ausweitung von Preisnachlässen/Rabatten
Ausweitung von Sonderaktionen
Intensivierung des Produkt- und Dienstleitungsmarketings
Fusionen
Anfängliche Standardisierung
8
Flexible Standardisierung
Wettbewerbsvergleiche
Die Luft wird mit fortschreitendem Aufstieg nicht nur im Himalaya, sondern auch in
Dienstleistung und Produktion immer dünner.
Beispiel: PKW-Verkauf
9
Flexible Standardisierung
J.D. POWER Ergebnisse 2010 (Herstellerwertung)
Es wird im Top-Ten Bereich sehr eng.
83,8 - 83,1
10Flexible Standardisierung
Operative Exzellenz ist erforderlich
Auf mittlere Sicht werden nur diejenigen eine Chance haben, die nicht nur Kosten senken oder
ihr Portfolio ausweiten, sondern sich, wie in allen Hochleistungsbereichen, aktiv den
Anforderungen operativer Exzellenz stellen
Mount Everest oberhalb 7000m
Segeln bei Starkwind
11Flexible Standardisierung
Werteorientierung im Wandel
65
Selbständigkeit
55
45
Ordnungsliebe
35
25
15
Gehorsam
5
51 54 57 64 67 69 72 74 76 78 79 81 83 86 87 89
Quelle: Klages 1993Flexible Standardisierung
Wandlungstendenzen hinsichtlich Werteorientierung
• Säkularisierung fast aller Lebensbereiche
• Abwendung von der Arbeit als eine Pflicht
• Unterstreichung des Wertes der Freizeit
• Ablehnung von Bindungen, Unterordnung und Verpflichtung
• Betonung des eigenen Lebensgenusses
• Erhöhung der Ansprüche in Bezug auf eigene Selbstverwirklichungschancen
• Bejahung der Gleichheit und Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern
• Betonung der eigenen Gesundheit
• Hochschätzung und Bewahrung der Natur
• Skepsis gegenüber den Werten der Industrialisierung, wie z.B. Gewinn,
Wirtschaftswachstum und technischem Fortschritt
Zusammenfassung der Tendenzen:
• Entwicklung der Selbstentfaltung
• Kritische Betrachtung von Pflicht und AkzeptanzFlexible Standardisierung
Werteorientierung im Wandel
Selbstzwang und -kontrolle Selbstentfaltung
(Pflicht und Akzeptanz)
Bezug auf die Gesellschaft • Disziplin • Emanzipation (von
Idealistische Gesellschaftskritik
• Gehorsam Autoritäten)
• Leistung • Gleichbehandlung
• Ordnung • Gleichheit
• Pflichterfüllung • Demokratie
• Treue • Partizipation
• Unterordnung • Autonomie (des
• Fleiß einzelnen)
• Bescheidenheit
Bezug auf das individuelle Selbst • Selbstbeherrschung • Genuss
• •
Hedonismus
Pünktlichkeit Abenteuer
• Anpassungsbereitschaft • Spannung
• Abwechslung
• Ausleben emotionaler
Bedürfnisse
• Kreativität
Individualismus
• Fügsamkeit • Spontanität
• Enthaltsamkeit • Selbstverwirklichung
• Ungebundenheit
• EigenständigkeitFlexible Standardisierung
Wertewandel seit den 70er/80er Jahren
Tragende Werte, Normen und Tragende Werte, Normen und
Grundannahmen vor dem Wertewandel Grundannahmen seit dem Wertewandel
Pflichtbewusstsein Selbstverwirklichung
Gehorsam Regelverletzung
Fleiß Kritikfähigkeit
Disziplin Individualität
Respekt Innovationsbereitschaft
Genügsamkeit Spaß und Genuss
Autoritäre Organisationskultur Liberale Organisationskultur
15Flexible Standardisierung
Neue Balance zwischen hoher Flexibilität und robusten Prozessen
Zunehmende Flexibilitätserfordernisse Zunehmende Anforderungen an stabile
aufgrund Prozesse aufgrund
steigender Produktvielfalt steigender Qualitätsanforderungen
steigender Produkt- und Prozesskomplexität steigender Effizienzanforderungen
kürzerer Produktlebenszyklen steigendem Kostendruck
Organisatorische Operative Exzellenz durch flexible
Ebene Standardisierung von Arbeitsprozessen
Kulturelle Neue Synthese aus autoritärer und liberaler
Ebene Organisationskultur
16Flexible Standardisierung
Struktur und Merkmale der neuen Organisationskultur
Was gesehen wird
Ordnung und Sauberkeit, klare und transparente
Verhalten Strukturen, konzentriertes Arbeiten, ruhige Atmosphäre,
keine Hektik, offene Information, freundliche Gesichter,
gute Stimmung
Was gesagt wird
Ständige Verbesserung, Null-Fehler-Ziel, hohe Effizienz,
Normen und hohe Arbeitsdisziplin, ausgeprägter Teamgeist,
gemeinsame Zielverfolgung, gute Kollegialität,
Werte ausgeprägte Prozessnähe, starke Kundenorientierung,
Lust auf Leistung
Woran geglaubt und wonach gehandelt wird
Der Kunde ist mein Arbeitgeber, Probleme sind Chancen,
aus Fehlern lernen, Prozesse sind beherrschbar,
Grundannahmen Anstrengung ist notwendig, jeder Einzelne zählt, jede Arbeit
ist wichtig, jeder trägt Verantwortung, ständige
Verbesserung ist Pflicht
17Flexible Standardisierung
Faktoren der Umsetzung
Die nachhaltige Umsetzung von Lean Management wird im wesentlichen von drei
Faktoren beeinflusst.
Arbeitspolitischer Rahmen
Lean-Methoden
und -Werkzeuge
Prozessgestaltung Organisationskultur
18Flexible Standardisierung
Einzelarbeitsplatz
• Interessen für den Gesamtprozess eher gering ausgeprägt - keine direkte Verbindung
• Optimierung auf eigene Arbeitsabläufe und eigene Zielsetzung ausgerichtet
• Flexibilität richtet sich nach Fähigkeiten und Einstellung der jeweiligen Mitarbeiter
19Flexible Standardisierung
Mitarbeitergruppe
• Mühseliges Finden und Vereinbaren von gemeinsamen Interessen und Zielsetzungen
• Optimierung der eigenen Arbeit wird immer noch priorisiert
• Geringes Interesse für nachfolgende Prozesse
• Flexibilität richtet sich nach Möglichkeiten und Interessen aller Mitarbeiter und deren
Absprachen (Willen)
• Informelle Regeln, aber meist keine verlässlichen Standards
• KVP unbewusst vorhanden
20Flexible Standardisierung
„Selbstorganisiertes“ Arbeiten am Band
QS
• Hohe Abhängigkeit voneinander
• Teilweise unbewusste KVP Abläufe NA
QS
• Deutlich zu geringe Produktivität
• Schwierige Führungssituation
• Prozesse häufig intransparent
• Bildung informeller Führer
• Eigenorganisation so, dass persönliche Vorteile erwirtschaftet werden können
• Zu geringe Standards und Prozesssicherheit, sodass Umsteuerungen zu mehr Produktivität
schwierig zu realisieren sind
• Mitarbeiterzufriedenheit gering, da engagiertes Verhalten teilweise unterdrückt wird
(Gleichschaltung von Fähigkeiten und Fertigkeiten)
• Neue Mitarbeiter werden auf informelle Regeln gründlich eingewiesen
• Sehr behutsamer KVP Prozess
21Flexible Standardisierung
Gruppenarbeitsprozesse
• Hoher Standardisierungsgrad
• Rotation entlastet Mitarbeiter (Sprecher)
• Gruppenübergreifender Austausch
• Hohe Flexibilität
• Integration zusätzlicher Tätigkeiten (Maschinenpflege - Instandhaltung - Vormontage)
• Hoher Standardisierungsaufwand in der Gruppe
• Breite - teilweise zu weit gefächerte Qualifikation und damit zu hohe Personalkosten
• Hohe Ansprüche an Führungskräfte zur Gruppenentwicklung
• Lean-Methoden teilweise bekannt und genutzt
• Mitarbeiterzufriedenheit stark abhängig vom Gruppengefüge
• Mitarbeit in Qualitätszirkeln und KVP-Workshops
• Methodische und soziale Kompetenzen entwickeln sich
22Flexible Standardisierung
Lean-Management
PU
1 2
• Sehr hoher Standardisierungsgrad
4
• Hohe Produktivität 3
• Klare Strukturen und Prozesse
(Sprecher)
• Intensive Regelkommunikation
• Gruppensprecher „führt“ Gruppe
• Hohe Prozessabhängigkeiten
• Hohes Methoden- und Prozessverständnis
• Methoden know-how führt zur kontinuierlichen Personalentwicklung (Prozessunterstützer,
Gruppensprecher)
• Mitarbeiterzufriedenheit hoch - Bedingung: stabile Führungsverhältnisse
• Problemlösekompetenz bei den Mitarbeitern
• Rotation, Qualitätszirkel, Zielsetzung und Zielverfolgung, Maßnahmenverfolgung und
Regelkommunikation geben allen Mitarbeitern zusätzliche Impulse
• Prozessübergreifendes Verständnis zu Nachbarschafts-Prozessen erhöhen die Wertschöpfung
23Flexible Standardisierung
24Flexible Standardisierung
25Flexible Standardisierung
26Flexible Standardisierung
Mit Schwung in die Zukunft!
Das Bewährte können wir nur dann bewahren, wenn wir uns auch auf das Neue einlassen.
Eine bloße Optimierung und Beschleunigung von Arbeitsabläufen
im bestehenden System zeigt überall, dass Systemgrenzen nicht
unbeschränkt dehnbar sind. Wandel und Innovation sind in der
Regel dann zu erzielen, wenn eine Bereitschaft vorhanden ist –
oder geweckt werden kann -, bestehende Organisations- und
Arbeitsmuster zu hinterfragen und sich dem Prozess der
Gestaltung neuer Muster zu stellen. Die zunächst eintretende
Instabilität hält viele Betriebe davon ab, unbekanntes Terrain zu
betreten. Das Neue kann aber nur erreicht werden durch eine
kreative (Zer-)Störung der alten Muster. Voraussetzung dafür ist
eine Kultur der Veränderung in den Unternehmen.
27Flexible Standardisierung
Stabile und instabile Zustände im Wechsel
Prozessqualität
D D
C C
B B Damit der Kurs stimmt, müssen
konkrete Zielvorgaben gesetzt werden.
A A
A-D = Komfort-Zone Zeitachse
28Flexible Standardisierung
Nachhaltigkeit durch ständige Balance
Der Umsetzungserfolg besteht darin, eine Balance dieser Themenfelder herzustellen.
29Flexible Standardisierung
Zur Veränderung der Unternehmenskultur bedarf es eines Kräftegleichgewichtes
Verstehen
unser Ziel, unsere Strategie, meine Rolle
nicht
zulässig
Wollen Können
unser Team, unsere
unsere Qualifikation, unser
Verantwortung, mein Antrieb
Verständnis – mein Beitrag
Machen
unser Weg, unsere Arbeitsschritte, meine Aufgabe
30Führungsarbeit im Regelkreis Flexible Standardisierung
Führungsarbeit im Regelkreis
31Flexible Standardisierung
Operative Exzellenz im Leistungssport – Beispiel Fußball
Herausforderungen Maßnahmen
Beschreibung von detaillierten
Gegnerische Mannschaft versucht Standards des Spielprozesses
ständig, den eigenen Spielfluss zu stören (Flanken, Freistöße, Eckbälle,
Spielzüge, Elfmeter, Technik,...)
Gegnerische Mannschaft versucht das
Tägliche Einübung und
Spiel zu beherrschen
Verbesserung der Standards
Jeder Fehler kann im Ergebnis zu einem Laufende Überprüfung der
gegnerischen Tor führen Beherrschung der Standards bei
jedem einzelnen Spieler durch den
Gewonnen werden muss innerhalb einer Trainer/Coach
klar begrenzten Spielzeit
Klare Aufgabenverteilung auf dem
Spielfeld durch Mannschafts-
Spiele können nicht durch einen
aufstellung
einzelnen Spieler (Superstar) gewonnen
werden Einstellung zum Team und zum Ziel
herstellen
32Flexible Standardisierung
Operative Exzellenz im Sicherheitsbereich – Beispiel Feuerwehr
Herausforderungen Maßnahmen
Feuer brechen unerwartet und nicht nach Strukturierte Ordnung und Sauberkeit in
Plan aus Gebäuden und Fahrzeugen
Brandentwicklung ist schwer unter Beschreibung von Standardabläufen mit
Kontrolle zu bringen regelmäßigen Übungen von Ernstfällen
(Simulationen)
Hohes Risiko für Leib und Leben nicht nur
der vom Brand Betroffenen, sondern Klare Aufgabenverteilung
insbesondere auch der Feuerwehrmänner
Klare Kommandostrukturen
Kleinste Fehler können zu schweren
Folgen führen
Klare Prioritäts- und Vorfahrtsregeln zur
Jede verlorene Minute zählt Bewältigung von Ausnahmezuständen
Teamstrukturen fertigen
33Flexible Standardisierung
Operative Exzellenz im Freizeitbereich – Beispiel Segeln
Herausforderungen Maßnahmen
Ständige Abweichung vom festgelegten Definierte Standards und Regeln
Kurs durch Missweisung, Ablenkung, für alle Segelmanöver
Wind und Sturm
Verbindliche Regeln für
Schnell wechselnde Windrichtungen seemannschaftliches Verhalten
und Windstärken
Verbindliche Verkehrsregeln
Plötzliche Flauten und Böen
Klare Aufgabenverteilung an Bord
Schwere Gewitter und Stürme mit eindeutigen Verantwortlichkeiten
Gefahren für Leib und Leben Eindeutige Kommandostruktur mit
klaren Weisungsbefugnissen
Gefahren für Boot und Ausstattung
34Flexible Standardisierung
Was können wir aus diesen Beispielen lernen, um sowohl lebendige
Vielfalt zu entwickeln, als auch Standards einzuhalten?
Die Herstellung und nachhaltige Sicherstellung operativer Exzellenz ist Führungsaufgabe
auf allen Führungsebenen
Die Führungskräfte müssen deswegen nicht nur die (Arbeits-)Prozesse bestens kennen,
sondern gemeinsam mit ihren Mitarbeitern diese Prozesse auch ständig hinsichtlich ihrer
Qualität und Effizienz überprüfen und verbessern (permanente Prozessinstandhaltung)
Durch flexible Standards werden erreichte Prozessverbesserungen abgesichert
Falsche Standards müssen den Mitarbeitern abtrainiert und die neuen Standards
antrainiert werden
Die Führungskräfte müssen sich selbst standardkonform verhalten und ihre Mitarbeiter
zu einer disziplinierten Einhaltung der jeweiligen Standards erziehen
Gleichzeitig müssen sie ihre Mitarbeiter befähigen, im Bedarfsfall vom festgelegten
Standard abzuweichen, um diesen den veränderten Anforderungen entsprechend flexibel
weiterzuentwickeln
35Flexible Standardisierung
Die Struktur schlanker Prozesse: hohe Standardisierung und „kreative
Wächter“ vor Ort
1. Durchlaufzeit:
Es wird nur das erarbeitet, was benötigt wird und nur zu dem Zeitpunkt, wann es benötigt
wird.
Abnehmerorientierte, lagerlose Prozesse
2. Produktqualität:
Zu jedem auftretenden Fehler werden mit hoher Priorität die Ursachen gesucht und
Lösungen erarbeitet, um den Fehler zu beseitigen.
Fehlerfreie Prozesse
3. Funktionale Flexibilität:
Auf unerwartete Ereignisse (Kundenaufträge, Reklamationen...) muss schnell und ohne
erhebliche Störung des Arbeitsflusses reagiert werden können.
Variantenreiche, flexible Prozesse
36Flexible Standardisierung
Standardisieren von Produktions- und Serviceprozessen
Bei der Entwicklung und Umsetzung lassen sich grundsätzlich zwei Wege voneinander
unterscheiden.
Deduktiver Ansatz (Methodengetrieben)
Statusanalyse Systembeschreibung Pilotierung Flächen-Rollout
Gr o wt t h
(Learning Lines)
90
80
70
60
50
Vi d e o d o k u P LM
40
30
20
Umsetzungsgrad in
10
Prozent
0
MDE B o x e n st o p p
5 - A - M e t hode
Induktiver Ansatz (Prozessgetrieben)
Prozessanalyse Erprobung Systembeschreibung Flächenanwendung
geeigneter Methoden
.........
37Flexible Standardisierung
Deduktiver und induktiver Ansatz
Die Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile und sind daher situationsspezifisch zu
nutzen
Vorteile Nachteile
Deduktiver Ansatz
Klare Orientierung durch ganzheitliche Hoher Entwicklungsaufwand, geringe
Systembeschreibung Akzeptanz an der Basis
Detaillierte Methodendokumentation Methode als Zweck, nicht als Mittel
Grundlage für allgemeines
Langwierige Abstimmungsprozesse
Methodenverständnis
Klare Fokussierung auf Mangelndes Verständnis für
Prozessoptimierung ganzheitliches Vorgehen
Induktiver Ansatz
Schnelle Effekte (Quick-Win´s) Geringer Methodenüberblick
Hohe Akzeptanz nutzbringender
Ständige Aktivierung neuer Methoden
Methoden
Geringer Entwicklungsaufwand für
Systembeschreibung
38Flexible Standardisierung
Führen mit Zielen und Methoden
Ganzheitliche Arbeitssysteme ergänzen das Führen mittels Zielvereinbarungen durch
ein Führen mittels standardisierter Methoden in ständiger Balance.
Führen mit Zielen Führen mit Zielen und Methoden
Strategie
Strategie
Visionen Ziele
& Prinzipien
Ziele Methoden
Werkzeuge
39Flexible Standardisierung
Erfolgsfaktoren des Umsetzungsprozesses
Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns organisatorischer Veränderungen ist weit
größer als die ihres Gelingens. Die meisten versanden daher im Tagesgeschäft.
Anwendung neuer Methoden
Konzept Transfer Stabilisierung
Normal-Verlauf Ziel-Verlauf Phasen der Veränderung
40Flexible Standardisierung
Prozessverbesserung ist lebendige Vielfalt. Jede/r Beteiligte/r hat seine
Rolle und Verantwortung
• Die Führungskräfte nehmen • Alle Mitarbeiter nehmen ihre
ihre Verantwortung zur persönliche Verantwortung
Zielerreichung wahr GF und Rolle zur Zielerreichung
GF wahr
• Sie führen mit Zielen und
methodischer Kompetenz Centerleiter • Alle Mitarbeiter steigern die
Centerleitung
Unternehmenseffizienz
• Sie entwickeln ihre durch ihre Ideen, ihre
Mitarbeiter nach Bedarf und Teamleiter qualitative Arbeit und ihre
Fähigkeiten Teamleitung Kundenorientierung
• Sie steuern die laufende • Das, was den Prozess stört
Veränderung und sorgen für Mitarbeiter und behindert, wird von
Mitarbeiter
Maßnahmenumsetzung jedem offen angesprochen
41Flexible Standardisierung
Der Prozessmanager unterstützt, erinnert und treibt den Prozess
• Koordination sämtlicher Projekte zur Prozessoptimierung
• Sicherstellung und Weiterentwicklung betriebsübergreifender Prozessstandards
• Pflege, Dokumentation und Kommunikation prozessrelevanter Kennzahlen
• Unterstützung und Ansprechpartner der operativen Führung bei den kontinuierlichen
Verbesserungen aller Prozesse
• Qualifizierung der Führungskräfte in Methoden der systemischen Prozessoptimierung
• Entwicklung und Durchführung von Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort
• Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung von KVP-Workshops
• Verantwortung für die zeitgerechte Fertigstellung von allen KVP-Projekten (Projektplanung /
Projektsteuerung / Projektkontrolle)
• Aufbau einer kontinuierlichen und übergreifenden Auditstruktur (Planung, Steuerung,
Kontrolle und Auswertung von internen System- / Prozessaudits)
• Unterstützung bei der Umsetzung von KVP-Maßnahmen (Just do it!)
42Flexible Standardisierung
Teamarbeit braucht ständige Impulse, aber auch Steuerung
43Flexible Standardisierung
Ständige Balance zwischen Fordern und Fördern
Heraus-
forderung uns begegnen neue Themen:
Bereich der Unsicherheit /
Rasante Kommunikationsmengen mit
Überforderung
extremen Geschwindigkeiten
vorausschauendes Denken und
Handeln
Kundenorientierung
Mitarbeit in Qualitätskreisen
Bereich der Unterforderung
Hohe Transparenz durch Kennzahlen
Anstieg der
…..
Forderung
Leistungsfähigkeit
Verbesserung der Qualifizierung
44Flexible Standardisierung
Wie so häufig…..“auf die Dosis kommt es an!“
Balanceakt Führung
Jeder gute Bildhauer ist auch ein Meister im Umgang mit Hammer und Meisel, aber nur durch
Training mit Hammer und Meisel wird man noch lange kein guter Bildhauer.
Spitzenleistung wird durch Talent, Kreativität, die richtigen Rahmenbedingungen und viel
Übung erbracht, im Sport, in der Musik, der Kunst und auch in der Wirtschaft.
Der Königsweg ist es, die richtige Balance zw. Disziplin, Kontrolle und persönlicher
Entfaltung zu finden.
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.
Dr. Rawen-Bussow Kuhl
GF Institut für Innovation und Management GmbH
45Flexible Standardisierung
……aber auch Kreativität und lebendige Vielfalt brauchen Grenzen
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