MITARBEITER - IN DIESEM KAPITEL: MERCK KGAA
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Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Mitarbeiter
In diesem Kapitel:
99 Gute Führung
102 Karriere bei Merck
105 Fairness und Dialog
107 Vielfalt
111 Work-Life-Balance
113 Sicherheit und Gesundheit
98Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Gute Führung
Teil des Nichtfinanziellen Berichts
Gute Führungskräfte sind ein entscheidender Erfolgsfaktor – für unsere Mitarbeiter und unser Unternehmen. Sie
geben unseren Talenten den passenden Rahmen, um sich zu entfalten und neue Ideen zu entwickeln. Deshalb
legen wir großen Wert darauf, dass sich unsere Führungskräfte kontinuierlich fortbilden und weiterentwickeln.
Viele Teams arbeiten über Standorte und Länder hinweg zusammen. Bei der Weiterbildung unserer Führungs-
kräfte ist die weltweite Zusammenarbeit ein wichtiges Thema.
Unser Ansatz zur guten Führung
Unser strategisches Kompetenzmodell beschreibt Kernkompetenzen, nach denen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen in
unserem Konzern handeln sollen (siehe Grafik).
Unser Kompetenzmodell
99Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Im Arbeitsalltag tragen diese Kernkompetenzen entschei- nung. Diese Einheit verantwortet Marcus Kuhnert, Mitglied
dend zu unserem Erfolg bei. Das Kompetenzmodell dient als der Geschäftsleitung und Chief Financial Officer.
Grundlage aller Entwicklungsmaßnahmen in der Personal-
arbeit. Mitarbeiter und Vorgesetzte diskutieren regelmäßig Wozu wir uns verpflichten:
konkrete Entwicklungsbedarfe und Fortschritte der Entwick- Verhaltensvorgaben
lungsmaßnahmen. 2018 hat die Geschäftsleitung sechs Führungsverhaltens-
Das Kompetenzmodell gilt selbstverständlich auch für weisen („Leadership Behaviors“) formuliert, die „gute
unsere Führungskräfte. Durch ihre Vorbildfunktion helfen Führung“ in unserem Konzern beschreiben. Diese basieren
sie entscheidend mit, es in unserem Unternehmen erfolg- auf unserer Geschäftsstrategie, unserem Kompetenzmodell
reich zu verankern. Das Kompetenzmodell definiert zudem und den unternehmenseigenen Werten. Zudem haben wir
die Führungskultur, mit der wir unser Geschäft voran- Best Practices anderer Unternehmen analysiert und unsere
bringen wollen. Auf diesem Modell aufbauend legten wir Führungsverhaltensweisen mit Marktstandards verglichen.
2018 sechs Führungsverhaltensweisen („Leadership Beha-
viors“) fest. Sie fassen zusammen, welches Handeln wir von Management- und Talentprogramme für
unseren Führungskräften erwarten. Führungskräfte
Unsere Beschäftigten bewerten bei unseren Mitarbeiter- Um die Kompetenzen unserer Führungskräfte mit
befragungen auch die Führungsqualität im Unternehmen. Personalverantwortung zu stärken, etablierten wir in den
letzten Jahren drei verschiedene Programme:
Wie wir gute Führung organisieren
Wir erwarten, dass unsere Führungskräfte auf die Bedürf- Das Programm „Managerial Foundation“ vermittelt Grund-
nisse ihrer vielfältigen Teams eingehen. Dazu stellen wir lagen der Führung, beispielsweise Kommunikationstech-
ihnen verschiedene Hilfsmittel und umfangreiches Daten- niken, Führungsstile, Konfliktmanagement, Motivation
material zur Verfügung. Gleichzeitig erhalten sie durch oder emotionale Intelligenz.
speziell entwickelte Tools ein transparentes Feedback. Das Programm „Advanced Management“ thematisiert
Anhand dessen können sie die Auswirkungen ihrer Entschei- Veränderungsmanagement, Selbstreflektion und Resilienz
dungen verfolgen. In der Führungskräfteausbildung (Widerstandskraft).
arbeiten wir mit externen Anbietern zusammen, die wissen- Das dritte Programm, „Global Leadership“, trainiert
schaftlich fundierte und im Markt etablierte Ansätze „guter Kompetenzen für eine erfolgreiche internationale Zusam-
Führung“ vermitteln. menarbeit.
2019 boten wir die Programme „Managerial Foundation“
Wie wir unser Personalmanagement
und „Advanced Management“ weltweit an unterschiedlichen
strukturieren
Standorten an. Das Programm „Global Leadership“ führten
Zuständig für die Beratung aller Unternehmensbereiche und
wir in Deutschland, China und den USA durch.
Konzernfunktionen ist der Bereich „Human Resources“ (HR).
Bereits seit 20 Jahren bieten wir in Zusammenarbeit mit
Darüber hinaus kümmern sich drei Kompetenzzentren um
internationalen Top-Universitäten das Programm „Merck
die Belange unserer Mitarbeiter, die Organisation und die
University“ an. Über einen Zeitraum von rund einem Jahr
Unternehmenskultur: „Talent, Development & Recruiting“,
absolvieren leitende Führungskräfte Lerneinheiten zu
„Compensation & Benefits“ und „Engagement & Inclusion“.
Führungsmethoden und strategischer Geschäftsentwick-
Seit Anfang 2020 sind diese HR-Bereiche organisatorisch im
lung. Insgesamt nahmen bisher 480 leitende Führungs-
Bereich „Innovation HR“ zusammengefasst. HR-Mitarbeiter
kräfte daran teil.
der Bereiche „Market HR“ und „Sector HR“ arbeiten an all
Ebenfalls seit den 1990er-Jahren durchläuft unser
unseren Standorten gemeinsam mit Führungskräften aus
Führungsnachwuchs das „International Management
den verschiedenen Bereichen zusammen. Sie entwickeln
Program“. Dabei bearbeiten die Teilnehmer über acht
attraktive Vergütungsmodelle und Sozialleistungen sowie
Monate ein bereichsübergreifendes Projekt. Die Ergebnisse
Strategien, um unsere Mitarbeiter noch stärker einzube-
präsentieren sie der Geschäftsleitung. Im Berichtszeitraum
ziehen. Dabei halten sie sich an unternehmensweit gültige
arbeiteten 25 Mitarbeiter in einem solchen Projekt.
HR-Richtlinien und Vorgaben. Die richtlinientreue Umset-
Darüber hinaus kooperieren wir mit Universitäten auf
zung kontrollieren wir mit internen Audits, die wir alle zwei
der ganzen Welt. So unterstützen wir unsere Mitarbeiter
bis drei Jahre durchführen lassen. Im Rahmen der Integra-
beispielsweise bei einem sogenannten Executive-MBA-
tion von Versum Materials und Intermolecular prüfen wir
Studium.
diese HR-Richtlinien und Vorgaben und nehmen gegebenen-
In Wachstumsmärkten bieten wir für dortige
falls Anpassungen vor.
Führungskräfte mit Personalverantwortung eigene Manage-
Die Verantwortliche für den HR-Bereich in der
mentprogramme an. Diese umfassen betriebswirtschaftliche
Geschäftsleitung ist Belén Garijo. An sie berichtet unser
und unternehmensspezifische Inhalte. Die „Growth Markets
„Chief HR Officer“, der für unterschiedliche HR-Aktivitäten,
Management Programs“ führen wir beispielsweise in China
HR-Experten und HR-Business-Partner verantwortlich ist.
und im Mittleren Osten durch.
Unsere Einheit „Merck Business Services“ ist unter anderem
2019 informierten wir zudem unsere Führungskräfte
für operative Aufgaben der Personalarbeit zuständig –
durch eine konzernweite Informationskampagne ausführlich
beispielsweise für Vertragserstellung und Gehaltsabrech-
über unsere neuen Führungsverhaltensweisen.
100Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Neues Programm für Experten Darmstadt an einem intelligenten humanoiden Roboter. Wir
Zu Beginn des Jahres 2019 führten wir das neue „Expert wollen herausfinden, wie Menschen auf intelligente Roboter
Foundation Program“ ein. Es vermittelt den Teilnehmern und KI am Arbeitsplatz reagieren und in welchen Bereichen
grundlegende Kenntnisse über ihre Rolle als Experten in ein Einsatz denkbar wäre. Ziel ist es auch, unsere Führungs-
funktionsübergreifenden Projektgruppen. kräfte und Mitarbeiter auf die Einführung von KI in ihrem
Arbeitsumfeld vorzubereiten. Außerdem soll die Studie dazu
Potenziale in Wachstumsmärkten nutzen dienen, neue Technologien erfahrbar zu machen und
Im Berichtszeitraum haben neun Mitarbeiter das einjährige dadurch frühzeitig Akzeptanz zu schaffen.
Programm „Afrika kommt!“ der Deutschen Gesellschaft für Mithilfe der Big-Data-Anwendungen, die der Personalbe-
Internationale Zusammenarbeit (GIZ) erfolgreich beendet. reich „People Analytics“ entwickelt, bekommen Führungs-
Das Programm qualifiziert Fach- und Führungskräfte kräfte schnell und gezielt Antworten auf personalbezogene
aus Subsahara-Afrika. Damit leisten wir unseren Beitrag, Fragestellungen. Neben den klassischen Stammdaten
regionale Kooperationspartner für die deutsche Wirtschaft enthält die Software auch Informationen zu Vergütung,
aufzubauen. 17 ehemalige Stipendiaten arbeiten inzwischen Leistung und Potenzial sowie zu strategischer Nachfolge-
in entsprechenden Fach- und Führungsfunktionen für uns. und Personalplanung. Sie kann diese Daten miteinander
Einige sind in verschiedenen afrikanischen Ländern im verknüpfen und so Trends frühzeitig erkennen. Führungs-
Einsatz, andere in Darmstadt. Für den achten Jahrgang kräften steht somit ein umfangreicher Datensatz zur Verfü-
von „Afrika kommt!“ wählten wir 17 Kandidaten aus. Sie gung, den sie nutzen können – selbstverständlich unter
nahmen im November 2019 ihre Tätigkeit in unserem Berücksichtigung des Datenschutzes.
Konzern auf. Aus einer konzernweiten HR-Innovationskampagne ist
2018 außerdem das Projekt „Ad@m“ hervorgegangen.
Chancen der Digitalisierung nutzen Dabei wurde ein sogenannter Chatbot für HR-Business-
Die digitale Transformation hat längst auch die Arbeitswelt Partner und Führungskräfte entwickelt. Er unterstützt sie
erreicht. Neue, agile Arbeitsweisen und Künstliche Intel- beispielsweise bei personalbezogenen Fragen. Der Chatbot
ligenz (KI) gewinnen zunehmend an Bedeutung. Diese soll standardisierte Arbeitsabläufe übernehmen, sodass
Entwicklung unterstützen wir aktiv in unserem Unter- Führungskräfte und HR-Business-Partner mehr Zeit für
nehmen. Seit 2017 forschen wir zum Beispiel mit der TU andere Themen haben.
101Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Karriere bei MeRck
Teil des Nichtfinanziellen Berichts
Weltweit tragen unsere Mitarbeiter zu Fortschritt in Wissenschaft und Technologie bei. Wir unterstützen alle,
ihren ganz individuellen Karriereweg zu gehen – passend zu ihren Ambitionen, Fähigkeiten und Talenten. Um
auch zukünftig erfolgreich zu sein, wollen wir Menschen für unser Unternehmen gewinnen, die ihre Neugier, ihren
Mut und ihren Erfindergeist bei uns einbringen.
Unser Ansatz, um Mitarbeiter zu gewinnen nisation und Unternehmenskultur zu fördern. Weitere Infor-
und an uns zu binden mationen zur Organisation von HR-Themen finden sich im
Wir sind davon überzeugt, dass Neugier Großes bewirken Kapitel „Gute Führung“.
kann. Deshalb möchten wir ein Umfeld schaffen, das Um unsere Personalprozesse weltweit einheitlicher zu
unseren Mitarbeitern kreative Freiräume bietet und die gestalten, nutzen wir die Online-Plattform „HR4You“. Sie
Lust auf Neues weckt. Über unsere Arbeitgebermarke ist für alle Mitarbeiter zugänglich. Die Plattform ermöglicht
vermitteln wir diesen Gedanken auch nach außen: Unter es ihnen beispielsweise, den Performance- und Potenzial-
dem Motto „Lass deiner Neugier freien Lauf“ zeigen wir management-Prozess selbst zu initiieren und zu steuern,
Bewerbern, was sie bei uns erwartet. Das gilt für potenzielle Urlaube zu beantragen oder ihre Gehaltsabrechnungen
Auszubildende ebenso wie für Hochschulabsolventen. Dazu abzurufen.
arbeiten wir in Deutschland mit regionalen Zieluniversi-
täten, Studenteninitiativen und Vereinen zusammen. Wozu wir uns verpflichten: Richtlinie zur
Außerdem organisieren wir regelmäßig Veranstaltungen, um Mitarbeiterentwicklung
Studierenden einen Einblick in unser Unternehmen zu Unsere „People Development & Learning Policy“ gibt unter-
geben. Auch auf ausgewählten Karrieremessen im In- und nehmensweit den Rahmen vor, in dem sich unsere Mitar-
Ausland sind wir vertreten. Hochschulabsolventen können beiter weiterentwickeln können. Die Policy definiert
bei uns direkt einsteigen oder ein Trainee-Programm absol- Vorgaben für unsere Entwicklungsangebote, Rollen oder
vieren. Talentierten akademischen Nachwuchs unterstützen Verantwortlichkeiten. Die dazugehörigen Prozesse
wir auch finanziell. Deshalb arbeiten wir beispielsweise mit beschreiben die „People Development & Learning Stan-
der Studienstiftung des deutschen Volkes zusammen und dards“.
fördern Deutschlandstipendiaten.
Neben dem Recruiting spielt für uns die Ausbildung Feedback geben, Entwicklung unterstützen
und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter eine zentrale Wir geben unseren Mitarbeitern regelmäßig Feedback zu
Rolle. Wir unterstützen ihre persönliche und fachliche ihren Leistungen. Der sogenannte Performance- und
Entwicklung entsprechend ihren Stärken, Ambitionen und Potenzialmanagement-Prozess sieht vor, dass neben
Kompetenzen. So schaffen wir die Grundlage für eine berei- diesem regelmäßigen Mitarbeiter-Feedback einmal jährlich
chernde und herausfordernde Berufslaufbahn in unserem eine Gesamtleistungsbewertung stattfindet. Dieser Prozess
Unternehmen. Besonders talentierte Mitarbeiter möchten gilt zum einen weltweit für alle, die mit der Rolle 2 und
wir möglichst früh erkennen und systematisch fördern. höher eingestuft sind, zum anderen zusätzlich für alle tarif-
Neben einem dualen Studium ist die betriebliche Ausbil- lichen Mitarbeiter in der Merck KGaA und allen anderen in
dung für uns ein zentraler Baustein, um unseren Bedarf an Deutschland ansässigen Tochtergesellschaften.
qualifizierten Fachkräften zu decken. Im zunehmenden Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter vereinbaren in
Wettbewerb um junge Talente ist Zukunftssicherheit von diesem Prozess individuelle Jahresziele. Diese stecken den
Arbeitsplatz und Beruf entscheidend. Daher investieren wir Rahmen und die gewünschte Entwicklungsrichtung fürs Jahr
unter anderem in neue Technologien und integrieren diese ab. Die jährliche Bonusausschüttung hängt von der indi-
in die Ausbildung. Wollen unsere jungen Kollegen im viduellen Leistung und der Zielerreichung ab. Außerdem
Anschluss an ihre Lehre berufsbegleitend studieren, tragen fließt die Gesamtleistung des Unternehmens in die Bonus-
wir grundsätzlich 75 % der Kosten und gewähren Sonderur- berechnung ein. Diese Gesamtleistung ermitteln wir anhand
laub. verschiedener Unternehmenskennzahlen.
Sobald die Entwicklungsrichtung festgelegt ist, erstellen
Wie wir Recruiting, Aus- und Weiterbildungen Führungskräfte und Mitarbeiter einen detaillierten
organisieren Entwicklungsplan. Dieser beinhaltet sowohl die Kernauf-
Der Bereich „Human Resources“ (HR) unterstützt und berät gaben der Mitarbeiter als auch anstehende strategische
alle Unternehmensbereiche und Konzernfunktionen. Das Prioritäten des Unternehmens. Bei der Ausgestaltung des
Kompetenzzentrum „Talent, Development & Recruiting“ Entwicklungsplans steht allen Mitarbeitern der „Develop-
erarbeitet darüber hinaus Strategien, um Mitarbeiter, Orga- ment Advisor“, ein Online-Entwicklungsberater, zur Seite.
102Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Aufbauend auf unseren Merck-Kompetenzen und Merck- Leistungsorientierte Vergütung
Führungsverhaltensweisen macht er Vorschläge für Wir honorieren die Leistung unserer Beschäftigten, denn wir
Entwicklungsmaßnahmen, die individuell angepasst werden wollen im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte bestehen.
können. Jeder Mitarbeiter kann damit auf „HR4You“ einfach Eine angemessene Bezahlung ist dafür entscheidend. Sie
und schnell einen Entwicklungsplan erstellen. richtet sich zum einen nach den Anforderungen der jewei-
Zusätzlich kann sich jeder von ausgewählten Kollegen ligen Stelle und zum anderen nach der Leistung des
und externen Partnern Feedback zur eigenen Entwicklung einzelnen Mitarbeiters. Neben dem Gehalt bieten wir attrak-
einholen. Dieses sogenannte 360-Grad-Feedback hilft tive Neben- und Sozialleistungen. Unser Angebot „bene-
dabei, persönliche Stärken und Entwicklungschancen zu fits4me“ ruht auf drei Säulen: Firmenversorgung
erkennen. Zudem steht Mitarbeitern ein Echtzeit-Feedback- einschließlich der betrieblichen Altersvorsorge, Gesundheit
Tool zur Verfügung, das sie per Computer oder Smartphone und Wohlbefinden sowie Serviceangebote, zum Beispiel
nutzen können. Dieses macht es noch einfacher, Feedback Leasingangebote von Fahrrädern oder IT-Hardware. Welt-
zu geben und zu erhalten. Auf diese Weise fördern wir weit gibt es verschiedene Leistungspakete, die die viel-
eine hierarchieübergreifende Feedback-Kultur. Seit Einfüh- fältigen Bedürfnisse unserer Mitarbeiter berücksichtigen.
rung dieses Instruments haben bereits rund 24.700 Mitar- Für eine wettbewerbsfähige Vergütungsstruktur
beiter das Angebot genutzt und knapp 43.300 Feedbacks stellen wir unsere Gehaltspolitik regelmäßig auf den Prüf-
gegeben. Wir passen das Tool kontinuierlich an, um die stand. Dabei nutzen wir Datenanalysen und Benchmarks;
Nutzerfreundlichkeit zu erhöhen. wir berücksichtigen interne Faktoren ebenso wie die Anfor-
derungen der Märkte. Bevor wir unsere Gehaltsstruktur
98 %
anpassen, beziehen wir rechtzeitig wichtige Interessens-
gruppen wie die Arbeitnehmervertretungen ein. Die Entgelt-
strukturen in unserem Unternehmen basieren auf
definierten Kriterien bezüglich Anforderung und Leistung.
Dabei machen wir keinen Unterschied zwischen den
Geschlechtern.
unserer Mitarbeiter weltweit nahmen im Jahr 2019 am
Performance- und Potenzialmanagement-Prozess teil, Junge Menschen für unser Unternehmen
75 % vereinbarten einen Entwicklungsplan. begeistern
Wir beschäftigen Trainees in den Bereichen Inhouse Consul-
ting, Finanzen, Produktion, Marketing, Vertrieb, Einkauf,
Personal sowie in der Forschung und Entwicklung. Je nach
Mitarbeiter weiterbilden Bedarf kommen weitere Funktionen hinzu.
Unser konzernweites Weiterbildungsprogramm stellt sicher, Unser Trainee-Programm „GOGlobal“ ermöglicht
dass unsere Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten entwickeln, Hochschulabsolventen den Einstieg als Trainee. Inner-
um unsere Unternehmensstrategie umzusetzen. Dieses halb von 24 Monaten lernen die Berufseinsteiger verschie-
Angebot passen wir fortlaufend an den aktuellen Lernbedarf dene Abteilungen sowie Funktionen kennen. Zudem
der Mitarbeiter und strategische Prioritäten unseres Unter- sammeln sie internationale Berufserfahrung. Das Programm
nehmens an. Im Rahmen ihres individuellen Entwicklungs- bietet Einblick in verschiedene Bereiche und umfasst inter-
plans können unsere Mitarbeiter Veranstaltungen – nationale Einsätze, individuelle Weiterbildung, Mentoring
beispielsweise Seminare oder Onlinekurse – über unser und Coaching. Der Fokus des Programms liegt auf China,
Learning Management System buchen. Im Berichtsjahr Deutschland und den USA. Insgesamt beschäftigten wir im
führten wir außerdem konzernweit eine Methode zum eigen- Berichtszeitraum 106 Trainees.
verantwortlichen, selbstgesteuerten Lernen ein – Motto: Um junge akademische Talente zu fördern, bieten wir
„Working Out Loud“. Ziel ist es, die Zusammenarbeit in allen Abteilungen Praktikumsplätze für Studierende an.
innerhalb des Unternehmens weiter zu fördern. Wer während seines Praktikums besonders gute Leistungen
Im Berichtszeitraum nahmen mehr als 11.200 Mitar- erzielt, wird in unser Talentbindungsprogramm aufge-
beiter an unseren weltweiten Präsenztrainings teil. Diese nommen. Daneben bieten wir Studierenden Werkstuden-
sind flexibel gestaltet: Die zentralen Lerninhalte sind unter- tenjobs und die Chance, ihre Bachelor-, Master- oder
nehmensweit zwar einheitlich, die Trainings geben aber Doktorarbeit bei uns zu schreiben. Darüber hinaus laden wir
Raum für standortspezifische Anpassungen. Zusätzlich regelmäßig Studierende zu verschiedenen Veranstaltungen
meldeten sich knapp 2.500 Mitarbeiter für konzernweite ein. Dort stellen wir Berufsfelder unseres Konzerns vor und
E-Learning-Kurse an und rund 430 absolvierten Online- zeigen mögliche Einstiegswege. Im Jahr 2019 bauten wir
Sprachtrainings. den Kontakt weiter aus: Wir erhöhten sowohl die Zahl der
Teilnehmer unseres Talentbindungsprogramms als auch die
Zahl der von uns geförderten Deutschlandstipendiaten.
103Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Betriebliche Ausbildung und duale von 16 bis 25 Jahren in diesem Programm an. Seit dem
Studienangebote Start im Jahr 2006 nahmen schon 246 junge Menschen
Im Jahr 2019 befanden sich an unseren deutschen Stand- daran teil. 120 von ihnen schlossen ihre Lehre mittlerweile
orten 589 Menschen in der Ausbildung. 182 Jugendliche erfolgreich ab, 45 befinden sich noch in der Ausbildung.
haben eine Lehre in unserem Unternehmen begonnen. Für geflüchtete Menschen gibt es ein vergleichbares
Insgesamt bieten wir Ausbildungsplätze in 25 Berufsbildern Angebot: Das Projekt „Integration von Geflüchteten durch
– die meisten davon im Labor, in der Produktion sowie im Ausbildung“ führte auch 2019 wieder zehn junge Menschen,
kaufmännischen Bereich. Außerdem ermöglichen wir jungen die aus ihren Heimatländern fliehen mussten, an die Ausbil-
Erwachsenen ein duales Studium in den Fächern Betriebs- dung und damit an den deutschen Arbeitsmarkt heran. Es
wirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik, Verfahrenstechnik umfasst sprachliche, fachliche, kulturelle und berufsorien-
(Chemieingenieurwesen) und Maschinenbau. Auszubildende tierte Maßnahmen. Zwei der Teilnehmer aus dem Jahr 2018
der Fachgruppe Labor starten zunächst die Lehre als haben wir inzwischen in die Ausbildung übernommen, sechs
Chemie- beziehungsweise Biologielaborant; bei entspre- weitere vermittelten wir in externe Ausbildungsverhältnisse.
chender Eignung erhalten sie nach sechs Monaten das Zwei Teilnehmer widmen sich einer weiteren schulischen
Angebot, ein duales Studium zu starten. Seit 2014 über- oder akademischen Ausbildung.
nehmen wir alle Auszubildenden und Absolventen
dualer Studiengänge, für deren Berufsfeld wir einen nach- Digitalisierung in Aus- und Weiterbildung
haltigen Bedarf haben, in ein unbefristetes Beschäftigungs- Die Digitalisierung prägt zunehmend unsere Aus- und
verhältnis. Die Übernahmequote nach Abschluss von Weiterbildungsprogramme. IT-Fähigkeiten werden immer
Ausbildung und dualem Studium – freiwillige Austritte wichtiger. Gleichzeitig ermöglichen digitale Medien neue
eingerechnet – lag im Berichtszeitraum jeweils bei 90 %. Wege des Lernens. Deshalb integrieren wir immer häufiger
Themen wie 3-D-Druck, Big Data oder auch Künstliche
Besondere Ausbildungsangebote Intelligenz (KI) in unsere Lehrpläne. Außerdem erproben
In Darmstadt helfen wir mit dem Programm „Start in die wir neue Lern- und Innovationsmethoden wie „Scrum“ oder
Ausbildung“ jungen Menschen, die zwar einen Schulab- „Design Thinking“. Um die Bedienung von Anlagen zu
schluss haben, aber mindestens ein Jahr lang erfolglos auf erlernen, nutzen unsere Auszubildenden darüber hinaus
der Suche nach einem Ausbildungsplatz waren. Sie absol- Virtual-Reality-Umgebungen: Sie trainieren die Anlagenbe-
vieren bei uns ein elfmonatiges Programm, erhalten dienung zunächst anhand eines virtuellen Abbilds, bevor sie
Einblick ins Berufsleben und verbessern ihre Ausbil- ihre erworbenen Kompetenzen in der tatsächlichen Arbeits-
dungsreife. Im Jahr 2019 fingen 20 Teilnehmer im Alter umgebung weiterentwickeln.
104Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Fairness und Dialog
Teil des Nichtfinanziellen Berichts
Als Wissenschafts- und Technologieunternehmen suchen wir fortlaufend nach neuen Lösungen. Wir müssen
und wollen uns kontinuierlich weiterentwickeln. Motivierte und neugierige Mitarbeiter tragen entscheidend zu
unserem Erfolg bei. Deshalb binden wir sie aktiv in unsere Unternehmensentwicklung ein. Das ehrliche Feedback
jedes Einzelnen zeigt uns, in welchen Bereichen wir uns noch verbessern können und müssen.
Unser Ansatz, um Mitarbeiter einzubeziehen Wozu wir uns verpflichten: konzernweite
Wir wollen die Bedürfnisse der Menschen verstehen, die für Arbeits- und Sozialstandards
uns arbeiten. Daher führen wir regelmäßig Mitarbeiter- Wir setzen uns für angemessene und faire Arbeits- und
befragungen durch – konzernweit ebenso wie in ausge- Sozialstandards ein. Diese sind in unserer Merck-
wählten Ländern, einzelnen Unternehmensbereichen oder Menschenrechtscharta festgeschrieben, die unseren eigenen
bestimmten Projekten. Diese Umfragen fördern den Verhaltenskodex durch weltweit gültige Grundsätze zu
Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Menschenrechten ergänzt. Dazu gehören die Kernarbeits-
Darüber hinaus geben sie uns Hinweise, wo Verbesserungs- normen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zu
potenzial besteht. Solche Befragungen sind ein wichtiger Vereinigungsfreiheit und Kollektivverhandlungen, Zwangs-
Baustein unserer Unternehmenskultur, die Dialog und Feed- arbeit, Kinderarbeit, Anti-Diskriminierung und Chancen-
back wertschätzt. gleichheit, Gleichheit des Entgelts, Arbeitszeiten,
Im Berichtsjahr 2019 führten wir eine neue Richtlinie zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie zur Präven-
Arbeits- und Sozialstandards ein. Mit ihr schafften wir eine tion von Missbrauch und Belästigung. Im Berichtszeitraum
weitere Grundlage für den fairen und offenen Umgang mit haben wir eine konzernweit geltende Richtlinie zur Einhal-
unseren Mitarbeitern. tung der Arbeitsnormen erarbeitet und weltweit eingeführt.
Basis dafür war eine Benchmark-Analyse und der Einbezug
Wie wir unsere Mitarbeiter einbeziehen einer renommierten externen Menschenrechtsberatung.
Der Human-Resources-Bereich (HR) „Engagement and Diese neue „Social and Labor Standards Policy“ setzt die
Inclusion“ setzt sich mit den Themen Mitarbeiterbindung, Vorgaben unserer Menschenrechtscharta und unseres
Vielfalt und Wertschätzung auseinander. Er konzipiert und Verhaltenskodex bezüglich der Arbeits- und Sozialstandards
steuert unsere Mitarbeiterbefragungen. um. Sie betont den fairen und respektvollen Umgang unter-
Wir binden regelmäßig und umfassend lokale Arbeit- einander. Sie macht außerdem deutlich, dass wir keinerlei
nehmervertretungen in Unternehmensentscheidungen Diskriminierung, körperliche oder verbale Belästigung sowie
ein. In Deutschland gibt es in 14 Gesellschaften unseres Intoleranz am Arbeitsplatz dulden. Durch interne Audit-
Konzerns Arbeitnehmervertretungen, in acht weiteren euro- Prozesse stellen wir sicher, dass all unsere lokalen Organi-
päischen Ländern (in Belgien, Frankreich, Irland, Italien, sationen sich an diese Vorgaben halten.
Niederlande, Österreich, Spanien und der Schweiz) sind es
26 Gesellschaften. 66 % aller Mitarbeiter der Merck KGaA Unsere Mitarbeiter verstehen
fallen unter Tarifverträge. Betriebsräte an den Standorten Um unsere Leistung besser messen zu können – sowohl
sowie ein Konzernbetriebsrat vertreten die Mitarbeiter. Sie innerhalb unseres Unternehmens als auch im Vergleich zu
diskutieren Themen wie Entgelt, Arbeitszeit oder Umstruk- unseren Wettbewerbern – führen wir jährlich konzernweit
turierungen. Die Interessen der leitenden Angestellten Mitarbeiterbefragungen durch. Auf diese Weise sorgen wir
vertritt der sogenannte Sprecherausschuss. Auf europäi- für einen regelmäßigen Austausch zwischen unseren
scher Ebene ist das sogenannte Euroforum unsere Mitar- Angestellten, Führungskräften und dem Top-Manage-
beitervertretung. Alle Länder der Europäischen Union (EU) ment. Die Befragung im Berichtsjahr ergab, dass sich 74 %
sowie die Schweiz und Norwegen sind über das Euroforum unserer Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden
vertreten; allerdings hat nicht jedes Land einen eigenen fühlen. 2019 veränderten wir die Befragungsmethodik
Delegierten. Im Euroforum geht es vor allem um die wirt- grundlegend. Daher kann der diesjährige Wert nicht mit den
schaftliche Lage, die Beschäftigungssituation und wesent- Werten der Vorjahre verglichen werden. Es nahmen etwa
liche Veränderungen im Unternehmen. 47.000 Mitarbeiter (88 %) daran teil.
Darüber hinaus führten wir im Jahr 2019 das Projekt
„Merck Science Network“ fort. Hintergrund: Da unser
Konzern sehr breit aufgestellt ist, gibt es keine zentrale
Organisation von Forschung und Entwicklung mit bereichs-
übergreifendem Fachwissen. „Merck Science Network“
treibt den Aufbau einer Wissenschaftlergemeinschaft inner-
105Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
halb unseres Unternehmens voran. So verbessern wir die Besondere Ideen, Teamleistungen und Projekte
interne Zusammenarbeit und beschleunigen den Austausch zeichnen wir darüber hinaus jährlich mit unseren „Merck
von innovativen Ideen. Ein Bestandteil des Projektes sind Awards“ aus. 2019 verlieh die Geschäftsleitung vier Teams
sogenannte „Continuous Performance Dialogues“. Dabei mit insgesamt 37 Mitarbeitern „Merck Awards“ in den Kate-
kommen 1.300 Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten ins gorien „Leistung“, „Menschen“, „Technologie“ sowie in der
Gespräch, um die Leistungs- und Potenzialbeurteilung an Sonderkategorie „CEO Award“. Weltweit bewarben sich 111
die Bedürfnisse von Forschung und Entwicklung anzu- Teams mit Projekten aus verschiedenen Ländern, Konzern-
passen. funktionen und Unternehmensbereichen.
Ideen fördern und belohnen Informieren und Austausch fördern
Bereits im Jahr 1853 sicherte Merck seinen Mitarbeitern Mit zielgruppenspezifischen Formaten informieren wir
als erstes Industrieunternehmen der Welt vertraglich eine unsere Mitarbeiter über aktuelle Themen und regen sie
Prämie für Verbesserungsvorschläge zu. Die Prinzipien zum Austausch an. Beispiele dafür sind unser internatio-
und Regeln unseres Ideenmanagements werden inzwischen nales Intranet EVA sowie die Mitarbeiterzeitschrift „pro“.
seit etwa 60 Jahren in Betriebsvereinbarungen festgehalten. Das Magazin erscheint viermal im Jahr in sieben Sprachen
Durch dieses Ideenmanagement wollen wir unsere Mitar- und ist auch als Online-Version sowie App erhältlich. Seit
beiter zu kreativem Denken anregen und dazu ermuntern, Ende 2018 ergänzen Podcasts zu wichtigen Unternehmens-
sich an einer kontinuierlichen Verbesserung der Unterneh- themen das Angebot der Zeitschrift. Mit „pro“ erreichen wir
mensabläufe und -prozesse zu beteiligen. Vorschläge, die mehr als 90 % unserer weltweit rund 57.000 Mitarbeiter in
in die Praxis umgesetzt werden, belohnen wir mit einer ihrer Landessprache. Zudem gibt es in einigen Ländern auch
Prämie. Deren Höhe hängt davon ab, welchen Beitrag die lokale Ausgaben, beispielsweise in Deutschland, Korea,
Ideen entweder zur Verbesserung unserer Prozesse oder zur Mexiko oder Russland. Newsletter einzelner Unternehmens-
Einsparung von Kosten leisten. bereiche runden das Informationsangebot ab.
2019 reichten unsere Mitarbeiter rund 1.570 Verbes- EVA ist unser globales Intranet für alle Länder und
serungsvorschläge über unser deutschlandweites Ideen- Unternehmensbereiche. Mit im Monat circa 2 Mio. Besuchen
management ein. Die Ideen sind mit einem ist EVA das wichtigste interne Kommunikationsmedium nach
Erstjahresnutzen in Höhe von circa 2,4 Mio. € verbunden. der E-Mail. Eine Software ermöglicht die automatische Über-
Unsere Mitarbeiter erhielten für ihre Vorschläge Prämien setzung von Nachrichten in 22 Sprachen und erleichtert so
von insgesamt rund 370.000 €. die weltweite Verständigung.
106Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Vielfalt
Teil des Nichtfinanziellen Berichts
Bei uns arbeiten Menschen eng zusammen – unabhängig von Geschlecht und Geschlechtsidentität, Hautfarbe,
Religion oder Glaube, Alter, Behinderung, nationaler Herkunft, Abstammung, Staatsangehörigkeit, Familien- oder
Ehestand, Militär- oder Veteranenstatus, genetischen Informationen, sexueller Orientierung. Sie alle bringen
ihre fachlichen Hintergründe, individuellen Lebenserfahrungen und Perspektiven ein. Wir sind zutiefst überzeugt
davon, dass eine vielfältige Belegschaft und wertschätzende Unternehmenskultur unverzichtbar ist für die Inno-
vationskraft unseres Konzerns. Sie trägt wesentlich zu unserem geschäftlichen Erfolg bei.
Unser Ansatz für Vielfalt und Chancengleichheit
Wir verpflichten uns, eine integrative Kultur zu schaffen, die unsere Werte widerspiegelt und es jedem Mitarbeiter ermög-
licht, sein Potenzial zu entfalten. Unser Ziel ist es, die Vielfalt unserer Belegschaft noch auszuweiten und allen Mitarbeitern
die gleichen Chancen zu geben sich weiterzuentwickeln.
1
Unsere Mitarbeiterzahlen
1)
Jede Figur stellt einen Prozentpunkt für das jeweilige Geschlecht dar.
2019 trieben wir unsere Diversity-Strategie weiter voran. Die strategischen Kompetenzen, nach denen unsere
Wir setzen zwei Schwerpunkte: Erstens fördern wir Führungskräfte und Mitarbeiter handeln sollen, sind in
weiterhin Frauen in Führungspositionen. Zweitens bieten einem Kompetenzmodell festgeschrieben. Das Modell ist
wir Talenten aus dem asiatischen Raum bessere Chancen zentraler Bestandteil von HR-Prozessen wie der Personal-
und wollen unser Verständnis für diesen Wachstumsmarkt beschaffung, Feedback-Prozessen oder Management- und
verbessern. Aber auch unsere weiteren Ziele haben Führungskräfteschulungen. Aus diesem Modell leiteten wir
Bestand: ein internationales Arbeitsumfeld zu schaffen, 2019 sechs Führungsverhaltensweisen (Leadership Beha-
gegen jegliche Form von Diskriminierung vorzugehen und viors) ab. Zudem sensibilisieren wir konzernweit für das
Teams mit einer ausgeglichenen Altersstruktur sowie viel- Thema „Unconscious Bias“ (deutsch etwa: „unbewusste
fältigen Bildungshintergründen und Erfahrungshorizonten zu Denkmuster“). Wir unterstützen Führungskräfte dabei,
bilden. solche Denkmuster in der täglichen Zusammenarbeit sowie
in Entscheidungsprozessen zu erkennen, zu überdenken und
entsprechendes Verhalten nachhaltig zu ändern.
107Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Frauen in Führungspositionen
Ende 2019 betrug der Anteil weiblicher Führungskräfte im Um Vielfalt im Unternehmen zu verankern, analysiert die
Konzern 33 %. Damit haben wir unser Ziel, den Anteil weib- Konzernfunktion HR bestehende Anforderungen und setzt
licher Führungskräfte bis zum Jahr 2021 stabil bei 30 % geeignete Programme und Prozesse um.
zu halten, erneut übertroffen. Im Berichtszeitraum erarbei-
teten wir Ziele und Maßnahmen, um auf Unternehmens- Wozu wir uns verpflichten:
bereichsebene eine ausgewogene Besetzung von Positionen Brancheninitiativen und Regulierungen
der verschiedenen Hierarchieebenen zu schaffen. Bereits Im Jahr 2019 führten wir eine neue Richtlinie zum Thema
heute sorgt unter anderem die stärkere Präsenz von Arbeits- und Sozialstandards („Social and Labor Standards
Frauen in Leadership-Programmen dafür, dass Kandi- Policy“) ein. Sie macht deutlich, dass wir keinerlei Diskri-
datinnen bei Stellenbesetzungen größere Beachtung finden. minierung, körperliche oder verbale Belästigung sowie
Auch unsere flexiblen Arbeitsmodelle und unser Training Intoleranz dulden.
zu unbewussten Denkmustern („Unconscious Bias“) leisten Um unser Engagement für Gerechtigkeit, Fairness,
einen Beitrag, den Frauenanteil im Unternehmen zu Inklusion und Toleranz im Arbeitsleben zu unterstreichen,
erhöhen. engagieren wir uns außerdem in unternehmensübergrei-
fenden Initiativen:
Wie wir Vielfalt strukturell verankern
Für die strategische Steuerung von Vielfalt ist unsere Chief 2019 unterzeichneten wir die „Women‘s Empowerment
Diversity Officer verantwortlich. Sie berichtet direkt an Principles“, eine Initiative von UN Women und UN Global
Belén Garijo, die als Mitglied der Geschäftsleitung unter Compact. Sie setzt sich dafür ein, Frauen in Unternehmen
anderem die Konzernfunktion „Human Resources“ (HR) zu fördern und zu stärken.
verantwortet. Ein für Vielfalt verantwortliches Komitee Wir traten im Berichtsjahr zudem der „Business Coalition
– das „Diversity Council“ – setzt sich aus hochrangigen for the Equality Act“ bei. Dieses Bündnis ist eine Gruppe
Führungskräften aller Unternehmensbereiche und ausge- führender US-amerikanischer Unternehmen, die den
wählter Konzernfunktionen zusammen. Es hat sein Mandat Equality Act unterstützen.
im Jahr 2019 überarbeitet: 2017 unterzeichneten wir den neuen „Aktionsplan Inklu-
sion“ der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie,
Die Mitglieder des Komitees sind sichtbare Unterstützer Energie (IG BCE). Er sieht vor, konkrete Maßnahmen zu
von Mercks Diversity & Inclusion-Agenda und unter- definieren, wie Inklusion von Mitarbeitern mit Behinde-
stützen aktiv die Geschäftsleitung und Managing Directors rung gelingen kann. Mit diesem Plan setzen wir die UN-
in den Ländern. Behindertenrechtskonvention um.
Die Mitglieder schlagen strategische Ziele vor, starten 2015 unterzeichneten wir die „Charta der Gleichstellung“.
Maßnahmen und stellen innerhalb ihres Bereichs sicher, Damit verpflichten wir uns dazu, alle Möglichkeiten auszu-
dass die Führungskräfte in die Pflicht genommen werden. schöpfen, um die Gleichstellung von Frauen und Männern
Die Mitglieder nutzen das „Diversity Council“, um sich in unserem Unternehmen zu erwirken.
über aktuelle Herausforderungen und Best Practices 2013 schlossen wir uns der Unternehmensinitiative
auszutauschen. „Charta der Vielfalt“ an.
Die Mitglieder sind für alle Mitarbeiter ansprechbar.
Die Mitglieder sind in ihrem Bereich und als Führungskraft
unseres Unternehmens Vorbilder.
108Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Gesetzliche Vorgaben erfüllen Es nahmen rund 3.450 Mitarbeiter an den „Diversity
In Deutschland gilt seit 2015 das „Gesetz für die gleichbe- Days“ teil – eine etablierte Veranstaltungsreihe, die sich
rechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspo- um das Thema Inklusion dreht.
sitionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“. Anlässlich des Internationalen Frauentags 2019 organi-
Aufgrund unserer Rechtsform als KGaA gilt dieses Gesetz sierte der Unternehmensbereich Healthcare eine Veran-
teilweise auch für uns. Eine ausführliche Erläuterung dazu staltung in Darmstadt. Mehr als 200 Teilnehmer aus allen
findet sich auf unserer Webseite. Unternehmensbereichen und Konzernfunktionen waren
Die deutsche Gesetzgebung zur Frauenquote erfüllen dabei. Ziel des Events war es, die Teilnehmer für „unbe-
wir in unserem Aufsichtsrat bereits mit 37,5 % (sechs von wusste Denkmuster“ und für ein wertschätzendes Arbeits-
16 Mitgliedern sind Frauen). Für die Geschäftsleitung umfeld zu sensibilisieren.
müssen wir aufgrund unserer Rechtsform als KGaA kein
In den USA unterstützten wir 2019 ebenfalls anlässlich des
Ziel festsetzen. Für die zwei Führungsebenen der Merck
Weltfrauentags erneut die Initiative „Big Sisters“. Diese
KGaA unterhalb der Geschäftsleitung hat diese im Jahr 2016
bietet die Mentoring-Programme für junge Frauen aus
folgende Zielgrößen festgelegt:
unterprivilegierten Gemeinschaften an.
erste Führungsebene der Merck KGaA unterhalb der In Italien bieten wir ein Praktikumsprogramm speziell
Geschäftsleitung: 21 % Frauenanteil, für MS-Patientinnen an. Denn Frauen sind im Schnitt
zweite Führungsebene der Merck KGaA unterhalb der doppelt so häufig von Multipler Sklerose (MS) betroffen wie
Geschäftsleitung: 26 % Frauenanteil. Männer.
Die festgelegte Frist zur Erreichung der Zielgrößen endet am Netzwerke für mehr Vielfalt
31. Dezember 2021. Ein integratives Arbeitsumfeld zu schaffen und eine Kultur
der Wertschätzung zu fördern, sind zwei herausragende
Unbewusste Denkmuster aufspüren Schwerpunkte unserer Strategie für mehr Vielfalt. Deshalb
Wir wollen unsere Mitarbeiter für Vielfalt und Inklusion unterstützen wir gezielt verschiedene Mitarbeiternetz-
sensibilisieren. Dazu gehört auch, ein Bewusstsein dafür werke: Dazu gehören sowohl unsere internen Frauennetz-
zu schaffen, welche „unbewussten Denkmuster“ („Uncon- werke als auch Netzwerke, die sich für die Belange der
scious Bias“) uns im Arbeitsalltag beeinflussen. 2019 haben LGBTQI-Community, für afro-amerikanische oder interna-
wir unsere Mitarbeiter zu Anlässen wie dem Internationalen tionale Mitarbeiter einsetzen. Seit 2019 arbeiten außerdem
Frauentag oder „Diversity Days“ auf das Thema Mitarbeiternetzwerke, die ähnliche Ziele verfolgen, enger
aufmerksam gemacht. Wir führten ein neues, konzernweit zusammen. Einige wurden international ausgeweitet.
verfügbares Schulungsprogramm zum Thema ein, welches Darüber hinaus wollen wir ihnen helfen, Führungsstrukturen
darüber hinaus auch Bestandteil unserer Management- aufzubauen und Ziele zu definieren.
Programme ist. Etwa 3.160 Mitarbeiter nahmen im Berichts-
jahr daran teil. Die Teilnehmer lernen, eigene unbewusste Unsere Frauennetzwerke schaffen ein Arbeitsumfeld,
Denkmuster und Stereotype zu erkennen und eine unbe- in dem qualifizierte Frauen gewürdigt werden und sich
wusst ungerechte Behandlung zu vermeiden. Das Training weiterentwickeln können.
ist auch als Online-Schulung verfügbar. Unser Rainbow-Netzwerk (Darmstadt) für homo-, bi-
2019 etablierten wir außerdem weltweit das Online-Tool , trans- und intersexuelle Mitarbeiter unterstützte auch
„Job Analyzer“ für die Besetzung offener Stellen. Es unter- 2019 den „Christopher Street Day“ in Frankfurt und
stützt uns dabei, eine geschlechtsneutrale Kommuni- Darmstadt. In Darmstadt waren wir offizieller Unterneh-
kation mit Bewerbern umzusetzen. Dies soll unbewusste menssponsor der Veranstaltung. Im Berichtsjahr
Denkmuster im Einstellungsprozess reduzieren. Das Online- formierten sich in unserem Unternehmen zwei weitere
Tool steht derzeit auf Englisch zur Verfügung; eigene Rainbow-Netzwerke in der Schweiz und in Brasilien. Auch
Versionen für Großbritannien und Kanada sind geplant. in Genf (Schweiz) und São Paulo (Brasilien) nahmen
2020 soll es auch eine deutsche und eine französische Mitarbeiter 2019 an Pride-Paraden teil. Bereits seit 2016
Version geben. ist das Rainbow-Netzwerk auch in den USA und in Kanada
aktiv. In den USA organisierten wir an elf Standorten Pre-
Weibliche Führungskräfte und Talente Pride-Veranstaltungen, die vor dem „Christopher Street
fördern Day“ stattfanden. Anlässlich des Pride-Monats führten wir
Wir unterstützen unsere Geschäftseinheiten dabei, den weitere Aktionen durch.
Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen. Zwei Unter- Unser Black-Leadership-Netzwerk kümmert sich in
nehmensbereiche beispielsweise entwickelten sogenannte den USA vor allem um die Förderung und Entwicklung
Sponsorenprogramme für Frauen. Dabei werden Mitar- afro-amerikanischer Mitarbeiter. Es bietet Weiterbil-
beiterinnen durch Führungskräfte – die „Sponsoren“ – indi- dungen, individuelle Karriereplanungen sowie Vernet-
viduell beraten und unterstützt. zungsmöglichkeiten an. In Nordamerika bildete sich 2019
Außerdem führten wir im Berichtsjahr verschiedene zusätzlich das Netzwerk „Leaders Of Color“. In der Folge
Veranstaltungen zum Thema durch: wird das Black-Leadership-Netzwerk mit seinen Aktivi-
täten vorübergehend pausieren. Stattdessen wird es den
vielfältigen und integrativen Ansatz des neuen Netzwerks
unterstützen.
109Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
In unserem Netzwerk „Carer“ (deutsch: Pflege-Netz- Für unsere LGBTQ-Aktivitäten im Berichtsjahr wurden
werk) bringen wir Mitarbeiter aus der ganzen Welt wir zudem Anfang 2020 im US-amerikanischen „Corporate
zusammen, die Angehörige pflegen. Das Netzwerk dient Equality Index“ (CEI) der Human Rights Campaign Foun-
dem Austausch. So unterstützt es die Betroffenen dabei, dation mit 90 % von 100 % bewertet. Gemessen wurde
ihre persönlichen und beruflichen Erfahrungen während die Gleichberechtigung und Inklusion unserer LGBTQ-Mitar-
der Pflege zu verarbeiten. Um das Bewusstsein für die oft beiter.
übersehenen Bedürfnisse von Pflegekräften zu schärfen, Die beiden Platzierungen zeigen uns einerseits, dass
unterstützt das Netzwerk zudem die allgemeine Zielset- wir auf dem richtigen Weg sind, Vielfalt und ein inklusives
zung von „Embracing Carers“. Arbeitsumfeld erfolgreich zu leben. Andererseits hilft es uns,
potenzielle Defizite zu adressieren.
Externe Netzwerke nutzen
Seit zehn Jahren ist unser Unternehmen Partner der Erfolgreiche Integration internationaler
„Healthcare Businesswomen’s Association“ (HBA). Die welt- Mitarbeiter
weite Organisation setzte sich zum Ziel, die Entwicklung Unser Unternehmen wird immer internationaler: Bei uns
und den Einfluss von Frauen im Gesundheitswesen zu arbeiten Menschen aus insgesamt 139 Nationen. 22 % der
fördern – fast ausschließlich durch ehrenamtliche Mitar- Mitarbeiter sind deutsche Staatsangehörige. In den
beiter. Wir unterstützen Mitarbeiterinnen, die sich in der Führungspositionen (Rolle 4+) sind 73 Nationalitäten
HBA ehrenamtlich engagieren möchten. Im Jahr 2019 waren vertreten. 64 % der Führungspositionen waren während des
dort mehr als zehn unserer Mitarbeiterinnen in Deutschland, Berichtszeitraums mit Mitarbeitern besetzt, die eine andere
Europa und den USA tätig – davon zwei im europäischen als die deutsche Staatsbürgerschaft haben. Ende 2019
Vorstand der HBA und eine davon leitet die HBA in Europa. arbeiteten 9 % unserer Mitarbeiter außerhalb ihres Heimat-
Wir sind sowohl im globalen als auch im europäischen Advi- landes.
sory Board vertreten. Außerdem sponsern wir HBA-orga- Damit diese internationale Zusammenarbeit erfolgreich
nisierte Events und ermöglichen unseren Mitarbeiterinnen funktioniert, bieten wir interkulturelle Trainings und
kostenlosen Zugang zu den Veranstaltungen und Konfe- Online-Tools an: Der „Cultural Navigator“ bereitet unsere
renzen. Im Berichtsjahr zeichnete die HBA eine unserer Mitarbeiter beispielsweise auf internationale Projekte oder
Initiativen aus, die sich der Förderung von Frauen in Dienstreisen ins Ausland vor. Wir unterstützen entsendete
Führungspositionen widmet. Mitarbeiter durch Sprachkurse und internationale Netz-
werke, damit sie sich schneller im Ausland zurechtfinden. So
Konsequent gegen Diskriminierung vorgehen sind etwa mehr als 700 von ihnen Mitglieder der „Interna-
In unserem Unternehmen dulden wir keine Diskriminierung. tional Community“, die sich regelmäßig in Darmstadt trifft.
Das ist verbindlich in unserem Verhaltenskodex und unserer Unsere Geschäftssprache ist Englisch. Damit alle Mitar-
2019 eingeführten „Social and Labor Standards beiter unsere Kommunikation verfolgen können, stellen wir
Policy“ geregelt. Fühlen sich Mitarbeiter diskriminiert, beläs- viele Informationen auch in den jeweiligen Landessprachen
tigt oder nicht toleriert, stehen ihnen verschiedene zur Verfügung.
Meldewege offen: Erste Ansprechpartner sind entweder
die zuständige Führungskraft oder eine der beiden Konzern- Dem demografischen Wandel begegnen
funktionen „Human Resources“ (HR) und „Compliance“. Ein weiteres Thema, mit dem wir uns beschäftigen, ist der
Alternativ können unsere Mitarbeiter konzernweit anonym demografische Wandel. Wir gehen davon aus, dass das
die „SpeakUp Line“ nutzen. Die Bearbeitung der Verdachts- Durchschnittsalter in unserem Konzern in den kommenden
fälle verantwortet unsere Compliance-Organisation. Fälle, Jahren weiter ansteigt. In Deutschland reagieren wir darauf
die HR betreffen, koordiniert unsere Konzernfunktion HR als mit verschiedenen Programmen einschließlich unseres
Teil des „Group Compliance Case Committee“. Angaben zu betrieblichen Gesundheitsmanagements. Zum Beispiel
Verdachtsfällen werden ausführlicher im Kapitel Compliance nutzen wir unser Analysetool BELS (Belastungssystem), um
erläutert. gesundheitsförderliche und leistungserhaltende Arbeits-
plätze zu gestalten. Dabei berücksichtigt das Tool die demo-
Gute Platzierung in Diversity- und Equality- grafische Entwicklung, indem es verschiedene Belastungen
Indizes altersabhängig bewertet. Das versetzt uns in die Lage,
Mit 80 von 100 möglichen Punkten belegten wir 2019, unsere Arbeitsplätze an die Bedürfnisse älterer
gemeinsam mit drei weiteren Unternehmen, den vierten Menschen anzupassen. Außerdem haben wir moderne
Platz im DAX-30-LGBT+-Diversity-Index der Uhlala Group. Schichtmodelle und ein Präventionsprogramm für Mitar-
beiter in Schichtbetrieben.
110Merck-Corporate-Responsibility-Bericht 2019
Mitarbeiter
Work-Life-Balance
Teil des Nichtfinanziellen Berichts
Wir wissen, dass sich Prioritäten im Leben auch einmal ändern können. Darauf nehmen wir Rücksicht: Wir bieten
unseren Beschäftigten beispielsweise flexible Arbeitszeitmodelle, Arbeitszeitkonten für einen früheren Renten-
eintritt oder die Möglichkeit, eine längere Auszeit vom Job einzulegen. Auch das Thema Familie wird bei uns
großgeschrieben. Hier reicht unser Engagement von einer großzügigen Elternzeit über die Kinderbetreuung bis
hin zur Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen.
Unser Ansatz für eine gute Work-Life-Balance auf weitere Länder ausweiten. Neben diesen zwölf personal-
Wir wissen, wie wichtig die Balance zwischen Beruf, Familie stärksten Ländern arbeiten wir zeitgleich bereits in Ecuador,
und Freizeit für die Leistungsfähigkeit und Motivation Guatemala, Kolumbien und Korea an örtlichen Regelungen.
unserer Beschäftigten ist. Deshalb möchten wir ideale Diese führen wir als Teil unseres Programms
Arbeitsbedingungen für sie schaffen. Dazu gehören sowohl „mywork@Merck“ ein.
betriebliche Versorgungsleistungen für Alter und Krankheit
als auch flexible Arbeitszeitmodelle. Bereits heute haben Flexible Arbeitsmodelle
unsere Mitarbeiter in vielen Ländern die Möglichkeit, ihre Unsere Mitarbeiter können zwischen verschiedenen flexiblen
Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Dazu nutzen sie insgesamt Arbeitsmodellen wählen. Mit „mywork@Merck“ bieten wir
mehr als 30 verschiedene Teilzeitmodelle. In Deutsch- etwa an den deutschen Standorten Darmstadt und Gerns-
land und den USA, wo circa 45 % unserer Mitarbeiter tätig heim sowie in vielen Ländern Europas und Asiens sowie in
sind, bieten wir ihnen außerdem Elternzeitkonditionen, die Australien ein unternehmenseigenes Modell an. Das Prinzip:
über die jeweiligen gesetzlichen Mindestansprüche hinaus- Beschäftigte können in Abstimmung mit ihren Teams und
gehen. Vorgesetzten sowohl ihre Arbeitszeit als auch ihren
Arbeitsort frei wählen. Wann und wie oft eine feste Anwe-
Wie wir die Vereinbarkeit von Beruf und senheit für alle Teammitglieder im Büro nötig ist,
Privatleben stärken entscheiden die Mitarbeiter in Absprache mit ihren direkten
Maßnahmen für eine ausgewogene „Work-Life-Balance“ Vorgesetzten. Auf Zeiterfassung und -kontrolle wird
entwickelt der Bereich „Human Resources“ (HR), der sie verzichtet. Das Modell stärkt die Leistungs- und Vertrau-
auch umsetzt. Er unterstützt und berät alle Unternehmens- enskultur in unserem Unternehmen. Es gilt sowohl für
bereiche und Konzernfunktionen. tarifliche als auch für außertarifliche Mitarbeiter, falls sich
Zur Altersvorsorge beraten Experten unsere Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze dazu eignen. In den nächsten Jahren
in individuellen Beratungsterminen – beispielsweise zur soll mywork@Merck unternehmensweit ausgerollt sein.
betrieblichen Altersvorsorge oder zum Langzeitkonto. Zur Deutschland und Japan etablierten mywork@Merck bereits
gesetzlichen Rente informieren hingegen Vertreter der in den Jahren 2013 und 2017 erfolgreich. In Brasilien,
Deutschen Rentenversicherung an regelmäßigen Betriebs- China, Ecuador, Frankreich, Großbritannien, Guatemala,
sprechtagen. Italien, Kolumbien, Korea, Mexiko, der Schweiz, Spanien
Zum Thema Versorgungsleistungen im Krankheitsfall und den USA wird das Modell derzeit eingeführt. In Deutsch-
finden sich im Kapitel „Sicherheit und Gesundheit“ weitere land profitierten Ende 2019 insgesamt 5.990 Beschäftigte
Informationen. von dem Modell. Während des Berichtsjahrs arbeiteten welt-
weit insgesamt 5 % unserer Mitarbeiter in Teilzeit, davon
Wozu wir uns verpflichten: Konzernrichtlinie sind 17 % männlich.
und lokale Regelungen
2019 führten wir die neue Richtlinie „Social and Labor Stan- Unterstützung für Mütter und Väter
dards Policy“ ein. Sie macht unternehmensweit einheitliche Wir wollen unseren Mitarbeitern den Wiedereinstieg nach
Vorgaben zu bestimmten Arbeitsstandards, beispielsweise der Elternzeit erleichtern. Dazu bieten wir in Darmstadt und
zu Arbeitszeiten und Elternzeit-Angeboten. Sie setzt die Gernsheim das Programm „Eltern@Merck“ an. Im Berichts-
Arbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation jahr meldeten sich insgesamt 95 Mitarbeiter dazu an. Es
(ILO) um. gibt Müttern und Vätern in Elternzeit die Möglichkeit, sich
Bereits Ende 2018 verabschiedete die Geschäftsleitung auszutauschen und den Kontakt zum Unternehmen
eine Konzernrichtlinie zur flexiblen Arbeitsgestaltung. Sie aufrechtzuerhalten. Außerdem können sie damit verschie-
soll in den zwölf personalstärksten Ländern, in denen etwa dene Qualifikations- und Vernetzungsangebote nutzen.
75 % unserer Mitarbeiter arbeiten, Arbeitsort und Arbeits- Ein ähnliches Angebot besteht auch in den USA.
zeiten noch weiter flexibilisieren. In einer zweiten Welle – Darüber hinaus unterstützen wir in den USA unsere
in den Jahren 2020 und 2021 – werden wir die Richtlinie Mitarbeiterinnen der Unternehmensbereiche Life Science
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