Roadmap 2025 We pioneer motion
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Roadmap 2025 We pioneer motion
Das gelingt aber nur, wenn wir unsere strategische Ausrich- Kapitals und unserer Effizienz. Größe allein zählt dabei nicht.
tung regelmäßig überprüfen und dort, wo es erforderlich Mit unserer „Roadmap 2025“ wollen wir uns von drei strate-
wird, anpassen und präzisieren. Zugleich wollen und müssen gischen Prioritäten leiten lassen: Innovation, Agilität und
wir unseren Kunden und Geschäftspartnern, unseren Mitar- Effizienz. Diese Parameter markieren, wo wir besser werden
beiterinnen und Mitarbeitern sowie unseren Aktionären und wollen und worauf es aus unserer Sicht ankommt. Daneben
Familiengesellschaftern eine Orientierung geben, welchen haben wir im Rahmen der Weiterentwicklung unseres Stra-
Weg wir in den nächsten Jahren einschlagen werden. Wir tegiekonzeptes, der sogenannten „Strategie 2025“, fünf
müssen aufzeigen, wie wir auf diesem Weg gewinnen und Fokusfelder definiert, auf die wir unsere zwölf Wachstums-
wie wir dabei nachhaltig Wert schaffen wollen. initiativen ausrichten. Die Abgrenzung dieser Fokusfelder
erfolgte anhand einer Matrix, die unser spezifisches Pro-
Als wir im Laufe des Jahres 2019 begonnen haben, unser dukt- und Leistungsangebot in Beziehung zu den zehn
bisheriges Strategiekonzept „Mobilität für morgen“ zu über- Kundensektoren und Märkten setzt, in denen wir tätig sind.
denken und zu optimieren, haben wir uns von dem Grundge- Damit schließen wir zugleich den Kreis zu dem im Laufe des
danken leiten lassen, dass wir ein Automobil- und Industrie- Jahres 2019 neu definierten Portfolio-Management-Ansatz
zulieferer sind. Ein Automobil- und Industriezulieferer, dessen und unserem Kapitalallokationsmodell, denen jeweils vier
geschäftliche Aktivitäten – sei es in der Erstausrüstung oder aufeinander abgestimmte Portfoliostrategien zugrunde
im Ersatzteilgeschäft, sei es für Fahrzeuge oder Industriean- liegen. Zur „Roadmap 2025“ gehört zudem ein neues Umset-
wendungen oder für Komponenten oder ganze Systeme – zungsprogramm, das drei divisionale und vier spartenüber-
zusammengehören und sich ergänzen, weil sie eine gemein- greifende, also sieben Teilprogramme, umfasst und das in
same Bestimmung, einen gemeinsamen Unternehmenszweck dieser Broschüre beschrieben ist. Auch hier haben wir
teilen: Wir wollen mit dem, was wir und was unsere Produkte dazugelernt und die Verantwortlichkeiten für die Teilpro-
können, Bewegung und Fortschritt gestalten. Wir wollen die gramme noch konsequenter auf unsere Organisations-
Welt bewegen. Als Pioniere. Mit Innovation, höchster Qualität, und Führungsstruktur mit ihren drei Sparten ausgerichtet.
Vorwort ausgeprägtem Systemverständnis und der Fertigungsexzel-
lenz, welche die Schaeffler Gruppe seit Jahrzehnten ausmacht.
Und das gemeinsam. Als Technologiepartner, als Zulieferer
Das „Umsetzungsprogramm 2025“ löst unser bisheriges
Zukunftsprogramm, die „Agenda 4 plus One“, mit seinen
zuletzt 20 Initiativen ab, die wir bis Ende des Jahres 2019
mit klarem Fokus auf das, was wir am besten können, und weitestgehend umgesetzt haben. So bleiben wir bei dem
Sehr geehrte Damen und Herren, der Klimawandel und der Ruf nach mehr Nachhaltigkeit, die dem Anspruch, dass der Kunde für uns im Mittelpunkt steht. bewährten Grundsatz, dass eine Strategie immer nur so
liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zunehmende Digitalisierung und Automatisierung, der demo- Das ist unsere Bestimmung. Nur so werden wir die Herausfor- gut ist wie ihre Umsetzung. Ein weiteres Element unserer
grafische Wandel oder die sich herausbildenden neuen Arten derungen der Zukunft erfolgreich meistern. Die Corona-Krise „Roadmap 2025“ bilden die formulierten Mittelfristziele
wir leben in sehr herausfordernden Zeiten tiefgreifender Ver- der Mobilität. Hinzu kommen der umfassende technologi- hat diese Bestimmung nicht geändert. Im Gegenteil. Sie macht für 2025. Diese bringen klar zum Ausdruck, mit welchen
änderungen in unserem gesellschaftlichen, geopolitischen sche Wandel und die zunehmende Wettbewerbsintensität sie noch notwendiger, noch wertvoller. quantitativen Ergebnissen wir mittelfristig auf Basis der
und makroökonomischen Umfeld mit zugleich erheblichen auf globaler Ebene, die viele Sektoren betreffen, in denen weiterentwickelten Strategie rechnen.
Unsicherheiten. In vielen Bereichen fällt es schwer, langfris- wir tätig sind. Mit der „Roadmap 2025“ haben wir dabei keinen radikalen
tig zu planen. Und auch in kurz- bis mittelfristiger Sicht wird Strategiewechsel eingeleitet. Es geht vielmehr darum, dort, Die Herausforderungen für die nächsten Jahre sind groß.
ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im- Für die Schaeffler Gruppe als einen der weltweit führenden wo sich Kontinuität bewährt hat, Kurs zu halten, das, wo wir Genauso groß sind aber auch die Chancen, die sich uns als
mer wichtiger, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhal- Automobil- und Industriezulieferer stellen diese Veränderun- stark sind, noch stärker zu machen, unser Profil zu schärfen Automobil- und Industriezulieferer bieten. Wir werden diese
ten und auszubauen. Die Corona-Krise hat uns diese Zusam- gen nicht nur eine besondere Herausforderung dar. Sie sind und dort, wo wir aufholen müssen, besser zu werden. Schon Chancen nutzen. Wir wollen gewinnen und die Schaeffler
menhänge deutlich vor Augen geführt. zugleich eine große Chance. Eine Chance, Veränderungen heute verfügen wir über ein exzellentes Produkt- und Service- Gruppe noch erfolgreicher machen. Dabei lassen wir uns von
aktiv mitzugestalten, sie für uns und unser Geschäft nutzbar portfolio, das unsere weltweiten Kunden schätzen und wir unseren vier Unternehmenswerten – nachhaltig, innovativ,
Sie hat zugleich dazu geführt, dass unser Bewusstsein für zu machen und die Schaeffler Gruppe auf diesem Wege erfolgreich weiterentwickeln wollen. Dabei werden Nachhal- exzellent und leidenschaftlich – leiten und bauen weiterhin
die drängenden Zukunftsthemen geschärft wurde. Seien es erfolgreich für die Zukunft aufzustellen. tigkeit und Digitalisierung immer wichtiger. Hier sehen wir uns auf unsere bewährten Führungsprinzipien: Transparenz, Ver-
mit dem Aufbau der Geschäftsfelder E-Mobilität und Indust- trauen und Teamarbeit. Und natürlich bleiben wir ein börsen-
rie 4.0 bereits gut gerüstet. Darüber hinaus arbeiten wir im notiertes Familienunternehmen. So sehen wir uns bestens
Rahmen unserer Effizienzprogramme RACE, FIT und GRIP weiter dafür gerüstet, auch in Zukunft nachhaltig für Bewegung zu
konsequent an der Optimierung unserer Kostenbasis, unseres sorgen. Überzeugen Sie sich selbst.
Mit besten Grüßen
Klaus Rosenfeld
Vorsitzender des Vorstands
Schaeffler AG
2 3
Inhalt
Inhalt
1 Überblick 6
2 Rahmenbedingungen & Marktumfeld 12
3 Roadmap 2025 24
Strategie 2025 25
Umsetzungsprogramm 2025 44
Mittelfristziele 2025 50
Zusammenfassung 52
4 Führung, Werte & Identität 54
5 Ausblick 60
Rechtlicher Hinweis:
Diese Broschüre enthält eine vereinfachte und nicht in allen Details
vollständige Darstellung der Strategie der Schaeffler Gruppe. Insbeson-
dere können aus dieser Broschüre keinerlei Rechte abgeleitet werden.
Änderungen bleiben vorbehalten.
4 5
1 Überblick
1 Überblick
Unser Blick in die Vergangenheit Unser Weg in die Zukunft
Die Schaeffler Gruppe kann auf eine lange und erfolgreiche Wir leben in einer Zeit, die von großen Herausforderungen Kompetenzen gezielt und zukunftsorientiert verstärken
Tradition zurückblicken. Seit der Gründung im Jahr 1946 und Veränderungen geprägt ist. Die aktuelle Corona-Krise konnten. Im Mittelpunkt unserer Aktivitäten standen und ste-
hat sich das Unternehmen zu einem der weltweit führenden führt uns dabei vor Augen, dass Fortschritt an ungeahnte hen dabei weiterhin stets der Kunde und seine Bedürfnisse.
Automobil- und Industriezulieferer entwickelt, der Innova- Grenzen stoßen kann und wir uns auf eine neue Umfeldlage
tion, Qualität, Systemverständnis und Fertigungsexzellenz einstellen müssen. Unser Anspruch an uns selbst bleibt den- Mit der „Roadmap 2025“ wollen wir den eingeschlagenen Weg
zu einer gemeinsamen Stärke verbindet. Die Geschichte noch bestehen: Als einer der weltweit führenden Automobil- konsequent fortsetzen. Dabei legen wir besonderes Augen-
der Schaeffler Gruppe ist dabei von bahnbrechenden Inno- und Industriezulieferer möchten wir nachhaltige Werte für merk darauf, Technologien und Innovationen künftig noch
vationen und Technologien sowie von weitsichtigen strate- unsere Kunden und Geschäftspartner, unsere Mitarbeiten- stärker über die einzelnen Sparten hinweg einzusetzen. Ein
gischen Entscheidungen geprägt. Dazu gehört die Erfindung den und Führungskräfte sowie unsere Aktionäre und Familien- überzeugendes Beispiel für diesen Ansatz ist die Zukunfts-
des käfiggeführten Nadellagers durch Dr.-Ing. E. h. Georg gesellschafter schaffen. Dazu konzentrieren wir uns auf das, technologie Wasserstoff, die wir als Zulieferer von Kompo-
Schaeffler in 1949 genauso wie die vollständige Akquisi- was uns auszeichnet – unsere Fähigkeit, fortlaufende Inno- nenten und Systemen spartenübergreifend unterstützen wol-
tion der LuK in 1998, die Übernahme der FAG Kugelfischer vation, höchste Qualität, Systemverständnis und Fertigungs- len. Vereint man wie wir unterschiedliche Geschäftsmodelle
in 2001 sowie der in 2015 vollzogene Börsengang der Die Brüder Dr. Wilhelm Schaeffler und Dr.-Ing. E. h. Georg Schaeffler kompetenz zu einer einzigartigen Stärke zu kombinieren. für verschiedene Industriesektoren unter einem Dach, ist es
Schaeffler AG. gerade unter den aktuellen Marktbedingungen von entschei-
Mit dem Motto „One Schaeffler“ hatten wir bereits 2013 die dender Bedeutung, einen adäquaten Mittelweg zwischen
Ausgehend von dem seit Ende 2013 verfolgten „One Führung und Talente sowie langfristige Wettbewerbsfähig- Transformation des Unternehmens eingeläutet, um unser monolithisch geführtem Großkonzern und administrativ
Schaeffler“-Ansatz legten wir mit der Strategie „Mobilität keit und Wertsteigerung. Neben diesen strategischen Initia- Automobil- und Industriegeschäft unter einer starken Dach- ausgerichteter Holdingstruktur mit separaten Teilkonzernen
für morgen“ sowie dem dazugehörigen Zukunftsprogramm tiven haben wir unsere Organisations- und Führungsstruktur marke „Schaeffler“ zusammenzufassen, Verbundeffekte zu finden. Auf der einen Seite müssen wir eine gewisse Sta-
„Agenda 4 plus One“ einen weiteren Grundstein, um die noch besser auf die Markterfordernisse ausgerichtet und in und Synergien stärker zu nutzen und auf Diversifikation zu bilität und Widerstandsfähigkeit gegenüber vorübergehen-
Schaeffler Gruppe erfolgreich weiterzuentwickeln. Im Zent- ein Drei-Sparten-Modell überführt. Ferner wurde die „Agenda setzen. Dieser Ansatz gilt unverändert weiter. Darauf aufbau- den Marktschwankungen oder sogar Krisen aufweisen, auf
rum dieser Strategie stand der Anspruch, als Automobil- 4 plus One“ um drei zusätzliche Effizienzprogramme ergänzt. end haben wir in den Jahren 2015 bis 2019 die „Agenda 4 der anderen Seite muss es uns gelingen, auch kurzfristig auf
und Industriezulieferer gemeinsam mit unseren Kunden die Seit 2016 haben wir auf diesem Weg nicht nur viel erreicht, plus One“ mit ihren 20 Verbesserungsinitiativen umgesetzt sich ergebende Markt- und Wettbewerbspotenziale fokussiert
Mobilität der Zukunft zu gestalten. Die dahinterstehenden sondern auch viel dazugelernt. Das ist die Basis, von der wir und unsere Organisation auf die Zukunft ausgerichtet. Eine reagieren zu können. Werden unterschiedliche Geschäfts-
strategischen Initiativen unterteilten sich in die Kategorien starten, um das nächste Kapitel aufzuschlagen. wichtige Voraussetzung dafür war die Vereinfachung unserer modelle für verschiedene Kundensektoren unter einem Dach
Kundenfokus, operative Exzellenz, finanzielle Flexibilität, internen Strukturen. Dazu zählte die Auflösung der als inter- betrieben, ist es gerade unter den aktuellen Marktbedingun-
ner Zulieferer fungierenden Einheit „Bearing Components & gen von entscheidender Bedeutung, sich möglichst modular,
Technologies“ (BCT) sowie die Aufteilung der früheren Sparte agil und gleichzeitig fokussiert aufzustellen. Auf dieser Basis
Automotive in die beiden Sparten Automotive Technologies verstehen wir unsere operativen Einheiten als Teil eines Un-
(ehemals Automotive OEM) und Automotive Aftermarket. ternehmens, das durchgängig unter der Marke „Schaeffler“
auftritt. Gleichzeitig müssen diese über hohe Autonomie und
Die drei divisionalen Effizienzprogramme RACE, FIT und GRIP, Freiheit verfügen, um den spezifischen Kundenanforderun-
um die wir die „Agenda 4 plus One“ ergänzt haben, schlagen gen in den einzelnen Geschäftsbereichen schnell und gezielt
sich bereits heute positiv in den Ergebnissen des Unterneh- nachkommen zu können. Verbunden mit dem vorhandenen
mens nieder. Sie werden als Teil der „Roadmap 2025“ weiter Systemverständnis und der Fertigungsexzellenz der Schaeffler
fortgesetzt und in die drei divisionalen Teilprogramme integ- Gruppe haben wir so beste Voraussetzungen, um uns vom
riert. Optimistisch in die Zukunft blicken lassen uns auch die Wettbewerb zu differenzieren und Mehrwert für unsere
jüngsten Akquisitionen und strategischen Kooperationen, Kunden zu schaffen.
mit denen wir unser Portfolio an Produkten, Leistungen und
Heute
„We pioneer motion“
Roadmap 2025
„Mobilität für morgen“
Börsengang der Schaeffler AG im Oktober 2015 Agenda 4 plus One
RACE
FIT
One Schaeffler GRIP
Unter- Vision
IPO nehmens- Mission
zweck
2012–2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
6 7
1 Überblick
Unsere Organisationsstruktur haben wir vor diesem Hintergrund nicht nur stärker divisionalisiert, sondern
parallel dazu über alle Sparten hinweg auf zehn einheitlich definierte Kundensektoren und Sektorcluster
ausgerichtet. Mit der zusätzlichen Steuerung unseres Geschäfts über vier Regionen erreichen wir so
die größtmögliche Kundennähe. Dies gilt für unser gesamtes Produkt- und Leistungsangebot, das sich
in vier Produktgruppen unterteilt.
4 Produktgruppen
Die Schaeffler Gruppe verfügt seit jeher über ein sehr breit gefächertes
Produkt- und Leistungsangebot. Es gliedert sich zukünftig in die vier
euge
Produktgruppen „Komponenten“, „Mechanische Systeme“, „Mechatro- ut zfahr z LK W
N &B
nische Systeme“ und „Services“. Diese Gliederung begründet zusam-
ichte us
men mit den zehn Kundensektoren und Sektorclustern eine Matrix, aus
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der wir ableiten, wo wir in Zukunft wachsen und unser Geschäft weiter-
entwickeln wollen.
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3 Sparten
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Durch die Trennung der Bereiche Automotive Technologies und Automo-
tri
Zweirä
Bahn
tive Aftermarket haben wir unsere Strukturen und Prozesse noch enger Services
Tec
Indus
an den relevanten Kundengruppen ausgerichtet und können so besser
auf deren Anforderungen reagieren. Mit Industrial als unserer dritten
hnologies
Sparte setzen wir zudem auf eine starke Säule, um die vielfältigen An- Mechatronische Systeme
forderungen unserer zahlreichen Kunden aus den jeweiligen Sektoren
Wind
zu bedienen sowie das Geschäft der Schaeffler Gruppe weiter zu diver-
Mechanische Systeme
Aerospa
sifizieren.
Komponenten
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10 Kundensektoren
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Die spartenübergreifende Definition von zehn Kundensektoren und
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Sektorclustern liefert uns den Rahmen, um Wachstumsmöglichkeiten
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systematisch zu identifizieren und unsere Ressourcen und Kompeten-
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zen fokussiert und effizient einzusetzen. Die zehn Kundensektoren
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und Sektorcluster gelten sowohl für unser Automotive-Geschäft als wi
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auch für unser Industriegeschäft und unterteilen sich in „Zweiräder“, nn n
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„PKW & leichte Nutzfahrzeuge“, „LKW & Busse“, „Offroad“, „Bahn“, gu a
nd m
„Aerospace“, „Rohstoffgewinnung und -verarbeitung“, „Industrieauto-
-ver ieauto
arbeitu st r
mation“, „Antriebstechnik“ und „Wind“. Dies ermöglicht es uns, Kun-
ng Indu
dengruppen spartenübergreifend, über die Sektoren und Sektorcluster
hinweg, strukturierter und effektiver anzusprechen und für uns zu
gewinnen.
8 9
1 Überblick
Schaeffler auf einen Blick
Die Schaeffler Gruppe entwickelt und produziert Präzisionskomponenten und -systeme für Motor, Getriebe und Mitarbeitende 4 Regionen
Fahrwerk, elektrifizierte Antriebssysteme sowie Wälz- und Gleitlagerlösungen für unterschiedlichste Industrie- Das Unternehmen beschäftigte Ende Sep- Die regionale Umsatzverteilung spiegelt die
sektoren. Hierzu gehören innovative und nachhaltige Technologien für Hybrid- und Elektrofahrzeuge sowie für tember 2020 rund 84.000 Mitarbeitende globale Positionierung und weltweite Präsenz von
Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren. Es werden Lösungen für das automatisierte und autonome Fahren angeboten, mit mehr als 100 Nationalitäten. Schaeffler wider. Seit dem 1. Januar 2020 haben
ebenso wie Komponenten und Systeme für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen, Instand-
>84.000
wir dabei die Subregion Indien, einen unserer
haltungsprodukte und Monitoringsysteme für eine Vielzahl von Industrieanwendungen. Zudem umfasst das Wachstumsmärkte der Zukunft, der Region Asien/
Produktportfolio auch Reparaturlösungen in Erstausrüsterqualität, ergänzt um entsprechende Services für den Pazifik zugeordnet. Bis dahin wurde die Sub-
weltweiten automobilen Ersatzteilmarkt. region Indien aus Europa gesteuert. Auf dieser
Basis ergibt sich für die letzten zwölf Monate per
>100
MITARBEITENDE 30. September 2020 die folgende regionale Auf-
teilung. Fast die Hälfte des Gesamtumsatzes des
Unternehmens stammte aus der Region Europa.
NATIONALITÄTEN
Umsatz
In den letzten zehn Jahren hat die
EUR Schaeffler Gruppe ihren Umsatz um
EUR 14,4 Mrd. EUR
13,2 Mrd. fast 5 Milliarden Euro auf nahezu
12,6 Mrd.
EUR 15 Milliarden Euro gesteigert, was
9,5 Mrd. einer durchschnittlichen jährlichen
Wachstumsrate von rund 5 % entspricht.
Bedingt durch die Auswirkungen der
Corona-Krise wird es im Jahr 2020
erwartungsgemäß zu einem Rückgang
Americas
kommen. Greater China
21 % (EUR 2,6 Mrd.)
1 23 % (EUR 2,9 Mrd.)
2010 2015 2019 LTM 2020 2025E
Europa
Asien/Pazifik
43 % (EUR 5,4 Mrd.)
13 % (EUR 1,7 Mrd.)
Um rd
.
sa M
M 2020 : EUR 1
1 tz L ,6
z LT 2 TM 20 1: EUR 12
t ,6 20
Industrial sa M
25 % (EUR 3,2 Mrd.)
m
U
rd
.
1
Umsatz der letzten zwölf Monate per 30. September 2020.
Automotive Technologies
Globale Aufstellung
62 % (EUR 7,7 Mrd.)
200
Die Schaeffler Gruppe ist an knapp 200 Standorten
Automotive Aftermarket in mehr als 50 Ländern vertreten und verfügt über
ein weltweites Netzwerk von Produktionsstand-
13 % (EUR 1,7 Mrd.)
orten, Forschungs- und Entwicklungszentren sowie
Verkaufs- und Vertriebsstandorten.
3 Sparten
50
Alle drei Sparten leisteten in den letzten
zwölf Monaten per 30. September 2020
einen wesentlichen Beitrag zum Gesamt-
umsatz des Unternehmens.
1
Umsatz der letzten zwölf Monate per 30. September 2020.
10 11
2 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
2 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
Unsere Positionierung im Wettbewerb
Als Ergebnis der fortgeschrittenen Globalisierung und weltweiten Vernetzung sehen wir uns heute mit Für die Schaeffler Gruppe als global tätigen Automobil- und Vor diesem Hintergrund ist langfristiger Unternehmenserfolg
wachsenden makroökonomischen Risiken, einer steigenden Volatilität sowie zunehmender Wettbewerbs- Industriezulieferer ist es entscheidend, Marktentwicklungen für uns weniger eine Frage von Größe, sondern in erster Linie
intensität in den internationalen Märkten konfrontiert. Parallel dazu hat die Geschwindigkeit des techno- richtig zu bewerten und die Bedürfnisse, Erwartungen und von Innovation, Agilität und Effizienz. Innovation heißt dabei,
logischen Wandels in den letzten Jahren sehr stark zugenommen. Viele Unternehmen sehen sich daher Wünsche unserer Direkt- und Endkunden frühzeitig zu ver- neue Ideen bei Produkten, Services und Verfahren voranzu-
mit der Herausforderung konfrontiert, selbst etablierte, traditionelle Geschäftsmodelle in immer kürzeren stehen und umzusetzen. Dies gilt umso mehr, als wir im Rah- treiben. Agilität bedeutet, Kundenbedürfnisse richtig zu anti-
Abständen überprüfen und bei Bedarf an das sich ändernde Umfeld anpassen zu müssen. Dies gilt men komplexer Lieferketten im Automobil- und Industriebe- zipieren, flexibel und beweglich auf Marktchancen zu reagieren
insbesondere für technologieorientierte Branchen. Einen wichtigen Baustein für die Ableitung und For- reich sowohl als Tier-I-Zulieferer als auch Tier-II-Zulieferer und Strukturen anzupassen. Dazu gehört auch, die gesamte
mulierung einer erfolgversprechenden Unternehmensstrategie stellt die Identifizierung globaler Zukunfts- auftreten und parallel unterschiedliche Vertriebskanäle nut- Belegschaft für diese Anforderungen gut aufzustellen.
trends und branchenspezifischer Marktentwicklungen dar. zen und bedienen. Um bei dieser Positionierung erfolgreich Vielfalt ist dabei ein Schlüsselfaktor, um die Erfordernisse
mit der steigenden Volatilität der Nachfrage umgehen zu globaler Märkte zu erkennen und zu bedienen, und sorgt da-
können, müssen wir ein hohes Maß an Flexibilität und Robust- für, dass Innovation vorangetrieben wird. Und effizienter
heit aufweisen. Gleichzeitig gewinnen für uns Schlüssel- werden wir durch den gezielten Einsatz unserer Ressourcen,
themen wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung ebenso wie die weitere Optimierung von Prozessen und eine Kultur der
die erforderliche Zunahme an Diversität unter unseren Mitar- kontinuierlichen Verbesserung. Um diese Ziele zu erreichen,
beitenden als Wettbewerbsfaktor, aber auch als Teil unserer begreifen wir Wandel stets als eine Chance für Fortschritt.
gesellschaftlichen Verantwortung enorm an Bedeutung. Wir besinnen uns auf unsere unternehmenseigenen Stärken
Nachhaltiges Handeln ist für uns ein Querschnittsthema, das und konzentrieren unsere Wachstumsbestrebungen auf die
in allen Unternehmensbereichen Maßstäbe setzt. Nachhaltig- Geschäftsbereiche, in denen wir das größte Zukunftspotenzial
keit ist daher fest in unseren Werten und unserem Handeln sehen. Angetrieben von der Absicht, die geleistete Pionier-
verankert. Während wir das Thema Nachhaltigkeit insbeson- arbeit unserer Unternehmensgründer in ihrem Sinne fortzu-
dere als Opportunität sehen, neue Wachstumsfelder zu er- setzen, wollen wir dabei konsequent dem Gedanken „einmal
schließen, bietet uns die Digitalisierung zusätzliche Möglich- Zulieferer, immer Zulieferer“ Rechnung tragen und uns auf
keiten, die Effizienz unserer Prozesse weiter zu verbessern. unsere Kernkompetenzen fokussieren.
Mit der „Roadmap 2025“ reagieren wir
auch auf das dynamische Marktumfeld Makroökonomische Kundennachfrage
Flexibilität Robustheit
und die damit verbundenen Heraus- Risiken & Volatilität und -verhalten
forderungen für einen weltweit tätigen
Automobil- und Industriezulieferer.
KLAUS ROSENFELD, Vorsitzender des Vorstands der Schaeffler AG OEM1-
Tier 3 Tier 2 Tier 1 Kunden
Innovation
Technologischer
Schaeffler Endkunden Agilität
Wandel
Effizienz
Handels-/
Sonstige
Sonstige Zulieferer Service-
Vertriebskanäle Kunden
Transformation Anforderungen
von Nachhaltigkeit Digitalisierung
der Lieferketten
Geschäftsmodellen
1
OEM = Erstausrüstung.
12 13
2 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
Fünf Zukunftstrends
Wir müssen die zukunftsweisenden Trends
Als Teil der Neuausrichtung unserer Strategie haben wir uns mit der Frage beschäftigt, welche Zukunfts- genau beobachten, nicht nur auf globaler
trends für uns vor und nach der Corona-Krise besonders relevant sind und was sich gegenüber 2016 Ebene, sondern auch gezielt in jeder Region.
geändert hat. Auf der Basis haben wir die folgenden fünf Zukunftstrends identifiziert. Die gezielte Aus-
einandersetzung mit diesen Trends betrachten wir nicht nur als unsere Aufgabe in einem größeren
Verantwortungskontext, sondern auch als eine strategische Chance für unseren zukünftigen Erfolg. DR. YILIN ZHANG, Regional CEO Greater China der Schaeffler AG
Nachhaltigkeit & Klimawandel Datenwirtschaft & Digitalisierung
Der zunehmende Bedarf für ein nachhaltigeres Wirtschaften und der Klimawandel sind In einer zunehmend vernetzten Welt sind Daten zu einem wertvollen Gut für
zwei der wichtigsten Entwicklungen, mit denen sich die Welt derzeit konfrontiert sieht. Unternehmen geworden. Die Generierung, Verarbeitung und Monetarisierung von
Da die Emission von Treibhausgasen nach herrschender wissenschaftlicher Meinung die Daten entwickelt sich zu einem immer wichtigeren Bestandteil des wirtschaft-
globale Erwärmung unaufhaltsam weiter vorantreibt, rückt die Reduzierung des CO2 - lichen Ökosystems. Den Unternehmen bietet die rasant zunehmende Digitalisie-
Ausstoßes in den Fokus der Bemühungen. Der Kampf für mehr Nachhaltigkeit und gegen rung und neue Art von Datenwirtschaft klare Anreize, das volle Potenzial der
den Klimawandel erfordert innovative Technologien, die den Umstieg auf erneuerbare künstlichen Intelligenz in der Verarbeitung von Daten auszuschöpfen. Entschei-
Energien ermöglichen und effiziente Alternativen für die Energiespeicherung und -ver- dend für den Erfolg neuer digitaler Lösungen sind deren Skalierbarkeit sowie der
teilung bieten. Die Automobilindustrie ist hier besonders gefordert, da Kraftfahrzeuge Automatisierungsgrad der Verarbeitung von Daten in aussagekräftige bedarfs-
heute zu den wesentlichen Schadstoffemittenten zählen. Der Lösungsansatz liegt in der orientierte Informationen. Die Entwicklung spezifischer Geschäftsmodelle in der
Entwicklung elektrifizierter Antriebstechnologien, die den durchschnittlichen Ausstoß Datenwirtschaft ermöglicht neuartige Wege der Zusammenarbeit, wie zum
der Fahrzeugflotte auf ein Minimum reduzieren. Gleichzeitig ist unser Industriegeschäft Beispiel offene Plattformen, auf denen ganze Wirtschaftssysteme aufgebaut
hervorragend positioniert, um vergleichbare Leistungen zu bieten. Denken Sie etwa werden können. Auch bei der Datenwirtschaft bieten sich uns große Chancen,
an unser Bahn- oder unser Windkraftgeschäft, wo wir Technologien wie etwa reibungs- nicht nur unsere eigenen Prozesse effizienter zu machen, sondern auch Mehr-
optimierte Lager für maximale Energieeffizienz bieten. wert für unsere Kunden zu schaffen.
Neue Mobilität & elektrifizierter Antrieb Demografischer Wandel
Der Trend zu neuer Mobilität – wie zu E-Mobilität, alternativen Mobilitätskonzepten, Der demografische Wandel wirkt sich auf die gesamte Weltwirtschaft aus.
Konnektivität und autonomem Fahren – wirkt sich gleichermaßen auf Produkte und In den Entwicklungsländern wächst die Bevölkerung und wird unmittelbarer
Geschäftsmodelle aus. Maßgebliche Treiber dafür sind der rasante regulatorische Bestandteil des Wirtschaftssystems. Gleichzeitig altert die Bevölkerung in
und technologische Wandel, die zunehmende Urbanisierung sowie das wachsende den Industrieländern, während sich die Ansprüche und Vorstellungen der
gesellschaftliche Bewusstsein für die negativen Umweltauswirkungen der traditio- jüngeren Generationen zunehmend ändern. Die urbanen Gebiete dehnen sich
nellen Mobilitätskonzepte. Seitens der Verbraucher wird die Konnektivität von weltweit aus, das wirtschaftliche Gewicht verlagert sich kontinuierlich nach
Fahrzeugen zunehmend mehr geschätzt. Gleichzeitig steigt die Präferenz für neue Asien. Dadurch verstärkt der demografische Wandel die weiteren Zukunfts-
elektrifizierte Antriebstechnologien gegenüber konventionellen Verbrennungs- trends Nachhaltigkeit & Klimawandel, neue Mobilität & elektrifizierter Antrieb,
motoren. Für die effektive Umsetzung neuer Mobilitätskonzepte sind mechatronische autonome Produktion und Datenwirtschaft & Digitalisierung. Als weltweit
Technologien auf Komponenten- und Systemebene erforderlich. Mobilität ist nicht agierender Arbeitgeber sind wir besonders gefordert, uns diesem Trend aktiv
nur ein Thema für unser Automotive-Geschäft, sondern betrifft in gleichem Maße zu stellen und langfristig Beschäftigung und Qualifizierung zu sichern. Die
auch unser Industriegeschäft, etwa bei Zweirädern, Offroad- und Bahnanwendungen Etablierung eines nachhaltig ausgerichteten Diversity-Managements soll
oder Flugzeugen. hierbei unterstützen.
Autonome Produktion
Intelligente, auf künstlicher Intelligenz und höheren Automatisierungsgraden basie-
rende Technologien ermöglichen neuartige Produktionskonzepte und neue Arten
von Dienstleistungen. Bereits heute sind viele Arbeitstätigkeiten technisch automa-
tisierbar. Während neuartige Technologien die Geschwindigkeit und Bandbreite der
Produktionsautomatisierung erhöhen, bildet eine zunehmende industrielle Konnek-
tivität die Grundlage für erhebliche Effizienzgewinne mittels Internet-of-Things(IoT)-
Anwendungen, wie zum Beispiel durch Zustandsüberwachung und vorbeugende
Wartung. In der weiteren Skalierung dieser Technologien liegt ein entscheidender
Schritt zur Verbesserung der industriellen Fertigung hin zu höherer Zuverlässigkeit,
einem verbesserten Kosten-Nutzen-Verhältnis und einer noch höheren Qualität.
Für die Schaeffler Gruppe bietet dieser Trend bisher ungeahntes Wachstums- und
Effizienzpotenzial. Für unsere Kunden, aber auch für unsere eigene Fertigung.
14 15
2 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
Marktumfeld
Neben den übergeordneten Zukunftstrends stellt die Analyse
des Marktumfeldes unserer drei Sparten einen wichtigen
Baustein für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie
dar. Dabei lässt sich feststellen, dass sich die Märkte heute
schneller als je zuvor verändern. Es wird somit zunehmend
schwieriger, die zukünftigen wirtschaftlichen Rahmenbedin-
gungen verlässlich vorherzusehen. Gleichwohl betrachten
wir aufkommende Veränderungen in den Märkten vorrangig
nicht als Risiko, sondern vielmehr als Chance. Dabei sind wir
stärker als bisher gefordert, in Szenarien zu denken. Das gilt
auch für die regionale Entwicklung unseres Geschäftes.
Zusätzlich zu den individuellen Anforde-
rungen unserer Automobil- und Industrie-
kunden müssen wir auch regionale Be-
sonderheiten der Märkte im Blick behalten
und angemessen darauf reagieren.
DHARMESH ARORA, Regional CEO Asien/Pazifik der Schaeffler AG
16 17
2 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
Marktentwicklung Automotive Technologies
Die Planung unseres zukünftigen Geschäfts in der Sparte Auto- tisierung der Fahrzeuge mit dem perspektivischen Ziel des völlig Hybridsysteme (HEV: Hybrid Electric Vehicle) ausmachen.
motive Technologies erfolgt in enger Anlehnung an die erwar- autonomen Fahrens. Für beide Trends haben wir Szenarien Der Anteil der Fahrzeuge mit rein verbrennungsmotorischem
tete Entwicklung der globalen Automobilproduktion. Mit Blick entwickelt, die unseren strategischen Überlegungen zugrunde Antrieb wird bis dahin auf 30 % zurückgehen. Ab 2030 wird
auf die gegenwärtige Unsicherheit im Markt legen wir unserer liegen und unsere Überzeugung stützen, im Durchschnitt eine sich dieser Trend beschleunigen und die Bedeutung des Hyb-
Planung dabei zwei verschiedene Szenarien zugrunde. In einem jährliche Outperformance gegenüber der globalen Automobil- ridantriebs zugunsten des reinen Elektroantriebs abnehmen.
ersten, konservativen Szenario wird gemäß aktuellen Prognosen produktion über die nächsten Jahre erreichen zu können. Unsere Stärke ist unsere System-
für das Jahr 2020 in der Automobilproduktion mit einem Rück- Parallel dazu haben wir für unser Fahrwerksgeschäft ein kompetenz. Wir entwickeln innova-
gang von rund 17 % gegenüber dem Vorjahr gerechnet, bevor Unsere „Vision Powertrain 2035“ beschreibt die erwartete Basisszenario für den Automatisierungsgrad von PKW und
tive Technologien für die E-Mobilität
es erst im Jahr 2022 bei einem Wachstum von etwa 7 % zu einer Entwicklung der weltweiten Produktion von PKW und leichten leichten Nutzfahrzeugen unter Berücksichtigung des Anteils
leichten Erholung kommen wird. Mittelfristig liegt die Erwar- Nutzfahrzeugen, unterteilt nach Antriebskonzepten. Unser der Produktionsmenge intelligenter und vernetzter Fahrzeuge und das autonome Fahren ebenso,
tung bei einem jährlichen Wachstum von 1 % bis 2 % im Jahr Szenario aus dem Jahr 2017 haben wir dabei überarbeitet (ICV) entwickelt, das wir als „Vision Chassis 2035“ bezeich- wie wir die traditionelle Antriebs-
2025. Ein zweites, eher optimistisches Szenario unterstellt und an die aktuellen Marktentwicklungen angepasst, die nen. Wir glauben, dass durch den starken Fokus der globalen
Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten auf das autonome
technik optimieren.
hingegen bereits für das Jahr 2021 eine spürbare Erholung, maßgeblich von den unterschiedlichen Emissionsvorschriften
verbunden mit einem jährlichen Wachstum von rund 13 % so- beeinflusst werden. Wir gehen weiter davon aus, dass im Fahren bis 2035 etwa 30 % aller weltweit neu produzierten
wie einem mittelfristigen Wachstum von ungefähr 3 % im Jahr Jahr 2030 70 % der weltweit produzierten PKW und leichten PKW und leichten Nutzfahrzeuge zumindest teilautomatisiert MATTHIAS ZINK, Vorstand Automotive Technologies
2025. Dabei wird die Automobilindustrie von zwei wesentlichen Nutzfahrzeuge elektrifizierte Antriebsstränge besitzen sein werden, während die Hälfte davon die Möglichkeit für der Schaeffler AG
Zukunftstrends beeinflusst: Einerseits handelt es sich dabei werden. Der Anteil der Elektrofahrzeuge (xEV) als batterie- hoch automatisiertes Fahren bieten wird. Mit der zunehmen-
um die Elektrifizierung des Antriebsstrangs, die durch die er- elektrische Fahrzeuge (BEV) oder mittels Brennstoffzellen den Automatisierung der Fahrfunktionalitäten hin zu einem
forderliche Reduzierung der CO2 -Emissionen vorangetrieben betriebene Fahrzeuge (FCEV) wird annahmegemäß bei 30 % autonomen Fahrzeug steigen die Anforderungen an Fahrwerks-
wird. Andererseits kommt es zu einer zunehmenden Automa- liegen, 40 % des globalen Produktionsvolumens werden anwendungen in Bezug auf Zuverlässigkeit und Sicherheit.
Vision Powertrain 2035 Vision Chassis 2035
Globales Produktionsvolumen von PKW und leichten Nutzfahrzeugen (< 6 t) Globales Produktionsvolumen von PKW und leichten Nutzfahrzeugen (< 6 t)
ICE Nicht assistiert
HEV und assistiert
xEV Teilautomatisiert
112 Mio. 112 Mio. Hoch automatisiert
15 %
104 Mio. 104 Mio.
95 Mio. 30 % 35 % 95 Mio.
70 %
74 Mio. 74 Mio.
56 %
85 %
40 %
95 %
88 %
100 %
50 %
15 %
32 %
30 %
10 % 15 %
8% 12 %
2020E 2025E 2030E 2035E 2020E 2025E 2030E 2035E
ICE: Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor Nicht assistiert und assistiert: Level 0–2 des autonomen Fahrens
HEV: hybride Elektrofahrzeuge Teilautomatisiert: Level 3 des autonomen Fahrens
xEV: Elektrofahrzeuge inkl. batteriebetriebener Elektrofahrzeuge (BEV) und brennstoffzellenbetriebener Elektrofahrzeuge (FCEV) Hoch automatisiert: Level 4 des autonomen Fahrens
Quelle: IHS Markit, Annahmen Schaeffler Gruppe Quelle: IHS Markit, Annahmen Schaeffler Gruppe
18 192 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
Marktentwicklung Automotive Aftermarket
Einen zentralen Indikator für die zukünftige Geschäftsent- 2025 ansteigen. Das größte Wachstum erwarten wir in Asien, Werkstätten. Diese reichen von leicht zugänglichen Produkt- bereits eine neue Plattform für den digitalen Vertrieb in
wicklung auf dem automobilen Ersatzteilmarkt bildet die er- insbesondere in China, sowohl im Hinblick auf die Höhe des und Reparaturinformationen bis hin zu technischen Schulun- China errichtet, wo wir die Wachstumspotenziale als außer-
wartete gesamtwirtschaftliche Entwicklung, ausgedrückt Fahrzeugbestands als auch infolge der Alterung des Fuhr- gen für Werkstattprofis. Durch die steigende Anzahl vernetzter ordentlich hoch einschätzen. Außerdem treiben wir digitale
durch das Wachstum des weltweiten Bruttoinlandsproduktes. parks. Für Schaeffler werden sich aus dem prognostizierten Fahrzeuge, die einen Zugriff auf Fahrzeugdaten in Echtzeit er- Innovationen voran, um unsere Prozesse zu verbessern und
Hier skizzieren aktuelle Prognosen einen Rückgang von rund Bestandswachstum lukrative Geschäftspotenziale im Bereich möglichen, werden sich darüber hinaus ganz neue Geschäfts- die Zufriedenheit unserer Kunden zu steigern. Durch die
4 % im Jahr 2020, gefolgt von einer Erholung und einem Aftermarket ergeben. modelle mit vielfältigen Chancen, aber auch Herausforderun- fortlaufende Konsolidierung wesentlicher Vertriebspartner
Wachstum von etwa 5 % im Jahr 2021. Mittelfristig wird mit gen, auf dem automobilen Ersatzteilmarkt eröffnen. kommen die Gewinnmargen aber dennoch unter Druck und
einem jährlichen Anstieg der weltweiten Wirtschaftsleistung Um auf die aktuelle technologische Entwicklung und die Markt- Effizienzsteigerungen werden noch bedeutsamer. Es ist
in einer Größenordnung von 4 % gerechnet. Auf den automobi- trends, die durch die COVID-19-Pandemie noch beschleunigt Einige Markttrends stellen die Branche aber auch vor gewisse daher ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Effizienz
len Ersatzteilmarkt üben vor allem drei wesentliche Treiber wurden, zu reagieren und unser Geschäft strategisch weiter- Herausforderungen. Die Digitalisierung stellt selbst etablierte und Wachstum notwendig.
einen maßgeblichen Einfluss aus: ein stetig wachsender glo- zuentwickeln, haben wir spezifische Wachstumsinitiativen Geschäftsmodelle in Frage, bietet jedoch auch neue Möglich-
baler Fahrzeugbestand, ein Anstieg des durchschnittlichen für ausgewählte, zukunftsweisende Geschäftsfelder formu- keiten für datenbasierte Geschäftsmodelle und E-Commerce. Auf die sich vollziehenden Marktveränderungen reagieren
Fahrzeugalters, insbesondere im für das Aftermarket-Geschäft liert. So begegnen wir dem steigenden Komplexitätsgrad Eine besondere Relevanz erfährt dieser Trend mit Blick auf wir auch mit vorausschauenden Partnerschaften im automo-
sehr attraktiven Segment von 7 bis 12 Jahren, und eine zu- von Fahrzeugen mit einer gezielten Verlagerung des Produkt- das Onlinehandelsvolumen für Autoteile, bezogen auf das bilen Ökosystem und mit Industrieinitiativen wie beispiels-
nehmende Komplexität der Fahrzeuge. Dies wird in Zukunft angebots von Komponenten hin zu innovativen Reparatur- ETC-Produktportfolio (Engine, Transmission, Chassis) von weise „Right-to-Repair“ und „Right-to-Connect“. Parallel
zu einem erhöhten Reparaturbedarf führen und zusätzliche lösungen, die Werkstätten bei der Durchführung effizienter Schaeffler, das gemäß aktuellen Prognosen ein rasantes prüfen wir Möglichkeiten, die Eigenständigkeit der Sparte
Anforderungen an die Werkstätten stellen. Nach aktuellen und qualitativ hochwertiger Reparaturen unterstützen. Wachstum in den nächsten Jahren erreichen soll. Wir be- Automotive Aftermarket zu erhöhen, um bei sich bietenden
Prognosen wird der weltweite Fuhrpark von rund 1,4 Milliar- Gleichzeitig konzentrieren wir uns im Rahmen unserer Service- gegnen dieser Entwicklung mit einem verstärkten Fokus auf Kooperationsmöglichkeiten schnell und flexibel eine aktive
den Autos im Jahr 2020 auf etwa 1,6 Milliarden Autos im Jahr marke REPXPERT verstärkt auf umfangreiche Leistungen für die Errichtung digitaler Vertriebsmöglichkeiten und haben Rolle einnehmen zu können.
Marktszenario Fahrzeugvernetzung Marktszenario Onlinehandel China
Globales Produktionsvolumen von PKW und leichten Nutzfahrzeugen (< 6 t) ETC (Engine, Transmission, Chassis) Marktvolumen
Nicht vernetzte Offline-ETC-Marktvolumen
Fahrzeuge Online-ETC-Marktvolumen
Vernetzte Fahrzeuge
EUR 13,0 Mrd.
104 Mio.
95 Mio.
89 Mio. 15 %
EUR 7,8 Mrd. 70 %
74 Mio. 40 %
65 %
60 %
85 %
EUR 3,9 Mrd. 85 %
60 %
97 % 30 %
35 % 40 %
15 %
2019 2020E 2025E 2030E 2019 2022E 2025E
Quelle: IHS Markit, McKinsey, Annahmen Schaeffler Gruppe Quelle: IHS Markit, Annahmen Schaeffler Gruppe
20 212 Rahmenbedingungen & Marktumfeld
Marktentwicklung Industrial
Mit unserer Industriesparte bedienen wir ein breites Feld an Infolge der breiten Aufstellung unserer Industriesparte über Großlager für die Windindustrie, aber auch auf unsere gestar- hin zu ganzheitlichen Systemlösungen verfügt, im Zeitraum
Kundensektoren. Zentraler Indikator für die Entwicklung des viele Kundensektoren hinweg sind wir gut positioniert, um die teten Initiativen rund um die Wasserstoffwirtschaft ergeben von 2019 bis 2025 mehr als verfünffachen. Parallel dazu
relevanten Marktes ist das erwartete Wachstum der welt- unterschiedlichen Marktdynamiken der Sektoren zu kompen- sich für Schaeffler beträchtliche Geschäftsmöglichkeiten. wird auch die Nachfrage nach Serviceleistungen auf Basis
weiten industriellen Produktion mit Bezug auf die Sektoren sieren. Wir verfügen somit über eine gute Ausgangsbasis zur digitaler Technologien wie Zustandsüberwachung und auto-
Maschinenbau, Transportmittel und elektrische Ausrüstung. Realisierung eines kontinuierlichen und soliden Wachstums in Ein weiteres Beispiel für nennenswerte Wachstumspotenziale matischen Schmierstoffgebern in 2025 um rund 70 % höher
Vor dem Hintergrund der Corona-Krise ziehen wir für unsere unserem Kerngeschäft. Darüber hinaus sehen wir in einigen resultiert aus der steigenden Automatisierung von Wert- als noch im Jahr 2019 ausfallen. Für die Zukunft sehen wir
Planung zwei unterschiedliche Szenarien in Betracht: Ein ausgewählten Märkten, die wir auch durch gezielte strategi- schöpfungsprozessen, die insbesondere zu einer erhöhten uns deshalb, auch dank unserer diversifizierten Kundenbasis
eher optimistisches Basisszenario beruht gemäß aktuellen sche Initiativen bearbeiten, ausgeprägte Wachstumsmög- Nachfrage nach Robotiklösungen führt. So soll sich der dem in unserer Industriesparte, sehr gut aufgestellt.
Prognosen auf der Erwartung, dass nach dem erwarteten lichkeiten. Ein Blick auf aktuelle Prognosen zur mittelfristigen Kundensegment Industrieautomation zurechenbare Markt
Rückgang der Produktionsleistung in den genannten Sekto- Entwicklung der globalen elektrischen Energieerzeugung für kollaborative Roboter („Cobots“), in dem Schaeffler über Die aktuellen Marktentwicklungen bilden einen wichtigen
ren um rund 8 % im Jahr 2020 eine zeitnahe spürbare Erho- bestätigt das große Marktpotenzial im Bereich erneuerbarer ein breites Produktportfolio von Lagerungskomponenten bis Parameter für die Formulierung unserer „Roadmap 2025“.
lung der Märkte und ein jährliches Wachstum von etwa 7 % Energien, der bei uns vorrangig über unseren Kundensektor
im Jahr 2021 eintritt. Demgegenüber liegt einem eher pessi- Wind abgebildet wird. Bis zum Jahr 2025 sollen Wind-, Solar-,
mistischen Szenario die Annahme zugrunde, dass sich die und Wasserkraft mehr als 30 % zur globalen elektrischen
Märkte erst in 2022 langsam erholen. Mittelfristig wird von Energieerzeugung beitragen und die produzierte Energie soll
einem jährlichen Anstieg der industriellen Produktion in den damit um rund ein Drittel gegenüber dem Niveau von 2019 zu-
betreffenden Sektoren von 2 % bis 3 % ausgegangen. nehmen. Speziell mit Blick auf unsere qualitativ hochwertigen
Marktszenario Energie Marktszenario Services
Globale elektrische Energieerzeugung Globales Marktvolumen für Servicelösungen
Konventionell Automatische
Erneuerbar Schmierstoffgeber
Zustandsüberwachung
30 Tsd. TWh (Vibration)
EUR 6,4 Mrd.
27 Tsd. TWh 27 Tsd. TWh
40 %
68 % EUR 4,0 Mrd.
EUR 3,7 Mrd.
73 % 72 %
50 %
51 %
60 %
32 % 50 %
27 % 28 % 49 %
2019 2020E 2025E 2019 2020E 2025E
Quelle: Enerdata, McKinsey, Annahmen Schaeffler Gruppe Quelle: Frost & Sullivan, Interact Analysis, Annahmen Schaeffler Gruppe
22 233 Roadmap 2025
3 Roadmap 2025
Strategie 2025
Die „Roadmap 2025“ unterteilt sich in drei wesentliche Elemente: die „Strategie 2025“, das
„Umsetzungsprogramm 2025“ mit seinen sieben Teilprogrammen sowie die „Mittelfristziele
2025“, die den finanziellen Rahmen vorgeben und auf das übergeordnete Ziel, nachhaltig
Wert zu schaffen und Free Cash Flow zu generieren, einzahlen.
Ums
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20
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Als Teil der „Strategie 2025“ wurde die in 2016 definierte Vision und Mission überarbeitet und neu
Strate
gram
formuliert. Ferner haben wir uns intensiv der Frage nach dem Unternehmenszweck, der Bestimmung der
Schaeffler Gruppe, gewidmet. Einer Frage, um die heute keine moderne Strategieentwicklung mehr
ROADMAP m 2025 herumkommt. Ausgehend von der Beantwortung dieser Frage haben wir unseren Claim neu formuliert
und ihn zu einem elementaren Bezugspunkt unserer Strategie gemacht.
2025
Warum es uns gibt: Unser Unternehmenszweck
WIR GESTALTEN FORTSCHRITT,
Mit
telf ristziele 20
25 DER DIE WELT BEWEGT.
Bewegung und Mobilität sind wichtige Schlüssel- immer weiter voranbringt. Der Begriff Bewegung
faktoren, um die globalen Herausforderungen er- geht dabei weiter als Mobilität. Wir können und
folgreich zu bewältigen. Der Erfolg hängt dabei im wollen also mehr, als nur die „Mobilität der Zukunft“
besonderen Maße von der Fähigkeit ab, Bewegung zu prägen. Zumal sich Bewegung aus Sicht eines
und Mobilität neu zu denken und fortschrittlich zu Zulieferers nur gemeinsam gestalten lässt.
gestalten.
Damit ist unser Unternehmenszweck im gegen-
Mit der Erfindung des käfiggeführten Nadellagers wärtigen Umfeld genauso relevant wie zu Beginn
hat Schaeffler von Beginn an Bewegung und Mo- unserer bald 75-jährigen Geschichte. Er beant-
bilität an vorderster Front mitgestaltet. Rotations- wortet die Frage, warum wir existieren und wie wir
bewegungen genauso wie Linearbewegungen. In angesichts der gegenwärtigen globalen Heraus-
Autos ebenso wie in Maschinen, Windrädern oder forderungen dazu beitragen können, für unsere
anderen Industrieanwendungen. Seit jeher ist Stakeholder und die Gesellschaft nachhaltigen
diese Leidenschaft für Technologie und Innovation Wert zu stiften. Unseren Mitarbeitenden bietet der
zentraler Bestandteil unserer DNA und es ist genau Unternehmenszweck zudem einen sinn- und iden-
dieser Pioniergeist, der uns zusammen mit unserem titätsstiftenden Kontext – gerade auch in Zeiten
Mut und unserer Neugierde als treibenden Kräften eines starken und stetigen Wandels.
24 253 Roadmap 2025
Mit unserer neuen Vision beschreiben wir, wo wir hinwollen. Wir haben diese Vision bewusst
kürzer formuliert. Dabei haben wir uns von den drei bereits genannten strategischen Prioritäten
leiten lassen, die unsere Antwort auf die aktuellen Entwicklungen des Marktes und Wettbewerbs
manifestieren. Im Mittelpunkt stehen dabei weiter der Kunde und unser unveränderter Anspruch,
der bevorzugte Technologiepartner unserer Kunden zu sein.
Was wir erreichen wollen: Unsere Vision
WIR SIND DER BEVORZUGTE
AUTOMOBIL- UND INDUSTRIE-
ZULIEFERER, DER SICH DURCH
INNOVATION, AGILITÄT UND
EFFIZIENZ AUSZEICHNET.
Um in zunehmend dynamischeren und komplexeren Umgebungen mit sich ver-
ändernden Kundenbedürfnissen ein echter Pionier zu bleiben, müssen wir uns als
Größe ist nicht alles. In unserer Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln, innovativer, agiler und effizienter
werden und dabei unsere Kunden in den Mittelpunkt stellen. Unsere ehrgeizige
Markt- und Wettbewerbssituation Vision reflektiert diesen Anspruch.
hängt unser Erfolg davon ab,
wie innovativ, agil und effizient Die Vision bildet die Leitmaxime für unser Unternehmen und zeigt auf, in welche
Richtung wir uns als Organisation weiterentwickeln wollen. Mit Innovation, Agilität
wir agieren. und Effizienz haben wir drei strategische Dimensionen identifiziert, die wir im
globalen Wettbewerb als besonders erfolgskritisch erachten.
MARC MCGRATH, Regional CEO Americas
der Schaeffler AG
26 273 Roadmap 2025
Unsere strategischen Prioritäten
Innovation
Innovation bedeutet für uns als Technologiepartner, neue Wege zu gehen, querzudenken
und Fortschritt zu gestalten. Das gilt sowohl für die Entwicklung von Produkten und Services
als auch für neue Fertigungsverfahren. Genauso relevant ist dies für Prozesse und ihren
Ablauf oder den großen Bereich der IT. Dabei konzentrieren wir uns auf das, was unsere
Kunden von uns benötigen. Im Rahmen unseres Umsetzungsprogramms orientieren wir
uns dafür an acht definierten Innovationsclustern. Denn letztlich ist bei aller Innovation
immer deren Umsetzung entscheidend.
Agilität
Agilität ist eine Eigenschaft, die nicht auf dem Papier, sondern im Kopf beginnt. Für uns
bedeutet Agilität, das zu antizipieren und zu liefern, was unsere Kunden benötigen. Agilität
heißt zudem Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und mit Tempo richtig umzugehen. Kontinu-
ierliche Verbesserung, Zusammenarbeit in flexiblen Teams und Projektstrukturen sowie
ein hohes Maß an Urteilsvermögen sind dabei aus unserer Sicht entscheidende Erfolgs-
faktoren für nachhaltige Wertschaffung in immer dynamischeren Umgebungen.
Effizienz
Effizienz bedeutet für uns, dass wir unseren Ressourceneinsatz noch besser und ziel-
gerichteter steuern. Das gilt im Vertrieb wie beim Einsatz von Kapital oder der weiteren
Verbesserung unserer Kostenstrukturen. Um dies zu erreichen, konzentrieren wir uns dar-
auf, mit überlegenen Produkten und Services Umsatz zu erzielen. Zur Optimierung unserer
Kostenstruktur setzen wir auf unsere Kernkompetenz der kontinuierlichen Verbesserung
von Prozessen. Einen strategiekonformen und disziplinierten Kapitaleinsatz erreichen wir,
indem wir unsere Investitionen gezielt und strukturiert priorisieren. Das umfasst auch die
Investitionen in die Ausbildung und die Qualifikation unserer Mitarbeitenden.
28 293 Roadmap 2025
Wie wir unsere Ziele erreichen: Unsere Mission
WIR ENTWICKELN UND
PRODUZIEREN INNOVATIVE UND
INTELLIGENTE KOMPONENTEN,
SYSTEME UND SERVICES FÜR
NACHHALTIGE MOBILITÄT UND
BEWEGUNG.
Innovativer, agiler und effizienter zu werden, er- nis aufgebaut, das es uns ermöglicht, komplexe
fordert harte Arbeit. Ausgehend von der Vision, und kundenspezifische Systeme in enger Partner-
die definiert, wo wir hinwollen, und den drei schaft mit unseren Kunden zu entwickeln und
strategischen Prioritäten, die Teil unserer Vision herzustellen sowie Komponenten dadurch weiter
sind, beschreibt unsere Mission, wie wir unseren zu optimieren. Gleichzeitig wollen wir zukünftig
Unternehmenszweck, unsere Vision und unsere stärker als bisher unser Produkt- und Leistungs-
strategischen Prioritäten realisieren. angebot um Services und Dienstleistungen er-
weitern. Das gilt insbesondere für unser Auto-
Innovative und intelligente Produkte bilden seit motive Aftermarket-Geschäft, aber auch für unser
Jahrzehnten das Rückgrat des Erfolgs von Industriegeschäft.
Schaeffler. Wir haben eine langjährige Tradition in
der Herstellung hochwertiger Komponenten in Dabei ist uns bewusst, dass wir uns fokussieren
großen Stückzahlen und haben dazu beigetragen, müssen. Deshalb haben wir im Rahmen der Strate-
die Art und Weise, wie sich die Welt bewegt, stetig gieentwicklung und als Teil unserer „Roadmap 2025“
weiterzuentwickeln. Im Laufe der Jahre hat das fünf Fokusfelder definiert, auf die wir zukünftig
Unternehmen ein ausgeprägtes Systemverständ- unsere Wachstumsinitiativen ausrichten werden.
Mit unseren Produkten möchten wir die Welt
ein Stück nachhaltiger machen. Dafür achten
wir auf eine klimaneutrale Produktion und
Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette.
ANDREAS SCHICK, Vorstand Produktion, Supply Chain Management
und Einkauf der Schaeffler AG
30 31Ziel:
CO2 -N
Anspruch und Verpflichtung zugleich: E UT R A
P RO D U LE
K T ION
Schlüsselthema Nachhaltigkeit bis 20 1
30
Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil Anforderungen unserer Stakeholder Umsetzung einer Sustainability Roadmap Transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung
unseres Handelns stehen im Zentrum mit konkreten Nachhaltigkeitszielen und Ratings
Schaeffler sieht Nachhaltigkeit als eine gesamt- Nachhaltiges Handeln bedeutet für uns, die Anforde- Wir verstehen nachhaltiges Handeln als Querschnitts- Eine Berichterstattung, die den Erwartungen unserer
gesellschaftliche Aufgabe und als wesentlichen rungen unserer wesentlichen Stakeholder wie Kunden, thema im gesamten Unternehmen. Mit der Sustain- Anspruchsgruppen gerecht wird, ist ein zentraler
Bestandteil der eigenen DNA. Nachhaltigkeit ist Investoren und Mitarbeitenden frühzeitig zu verstehen ability Roadmap adressieren wir wesentliche Hand- Bestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie.
seit vielen Jahren als Unternehmenswert fest in und in unsere Entscheidungsprozesse zu integrieren. lungsfelder wie Klimaschutz, Arbeitssicherheit und Auf Basis gesetzlicher Anforderungen berichtet
unserem Handeln verankert. Dabei bedeutet nach- Um dies zu gewährleisten, stehen wir mit unseren eine nachhaltige Lieferkette. Das Sustainability Com- Schaeffler jährlich im Rahmen des Nachhaltigkeits-
haltiger Unternehmenserfolg für uns, ökologische wichtigsten Anspruchsgruppen im systematischen mittee, unser zentrales Entscheidungsgremium, dem berichtes über geschäftsrelevante nichtfinanzielle
und soziale Verantwortung zu übernehmen – in Austausch. So unterstützen wir durch unsere Produkte die Mitglieder des Executive Boards und Mitarbeitende Fortschritte aus den Bereichen Kunden & Produkte,
der Produktion, durch den Einsatz unserer Produkte und Lösungen unsere Kunden bei der Erreichung ihrer der ersten Führungsebene angehören, entscheidet Umwelt & Energie, Mitarbeitende & Gesellschaft
beim Kunden sowie durch die Einbeziehung unserer eigenen Nachhaltigkeitsziele. Wir entwickeln innova- über die Ausrichtung und den Umsetzungsfortschritt sowie Lieferanten & Rohstoffe. Zu den Anforderun-
Lieferanten. Unsere Produktionsprozesse entspre- tive Produkte für die Ansprüche der Zukunft. Unsere der Sustainability Roadmap. Das Gremium hat aktuell gen von Kunden und Investoren gehört auch die
chen höchsten Umweltstandards. Rund um die Welt Kunden haben damit die Möglichkeit, sowohl für eine sechs unternehmensweite Nachhaltigkeitsziele Bewertung durch externe Nachhaltigkeitsratings.
streben wir an unseren Standorten nach Energie- nachhaltige Mobilität als auch für eine zukunftsfähige verabschiedet. Im Rahmen des Schaeffler Klima- Hier hat Schaeffler mit der konsequenten Umset-
effizienz, ressourcenschonenden Verfahren sowie Industrie neue Maßstäbe zu setzen. Mit einer auf programms sind unsere Ziele die Steigerung der Ener- zung der Sustainability Roadmap wesentliche
dem Einsatz erneuerbarer Energien. Arbeits- und Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensstrategie, gieeffizienz, der Ausbau erneuerbarer Energien in der Fortschritte erzielt und sich in den Ratings zum
Gesundheitsschutz haben bei Schaeffler höchste die ökologische und soziale Verantwortung einbe- Produktion sowie die weitere Verbesserung unseres Teil deutlich verbessert. Um das Bekenntnis zu
Priorität. Zudem leisten wir einen gesellschaftlichen zieht und etablierte Governance-Strukturen beinhal- CDP-Klimaratings. Zusätzlich haben wir uns über alle Nachhaltigkeit weiter zu stärken, beteiligt sich
Beitrag durch die weltweite Unterstützung sozialer tet, adressieren wir zudem die zunehmenden Anfor- Regionen hinweg eine CO2 -neutrale Produktion bis Schaeffler selektiv an externen Nachhaltigkeits-
Projekte. derungen von Investoren. Gleichzeitig steigern wir die zum Jahr 2030 zum Ziel gesetzt. Zwei weitere Ziele Netzwerken. Im Februar 2020 sind wir dem UN
Attraktivität von Schaeffler als nachhaltigem Arbeit- sind die Reduzierung der Unfälle und ein nachhaltiges Global Compact beigetreten. Der Austausch leistet
geber, indem wir unsere gesellschaftliche Verantwor- Lieferantenmanagement. Mit diesen Zielen formulieren einen Beitrag dazu, das performanceorientierte
tung wahrnehmen und gezielte Maßnahmen zum wir unseren Anspruch und machen die Performance- Nachhaltigkeitsmanagement von Schaeffler weiter
Umwelt- und Klimaschutz, zur Arbeitssicherheit und entwicklung messbar. Darüber hinaus integriert konsequent an den steigenden Anforderungen aus-
sicheren Altersvorsorge durchführen. Schaeffler 2020 das Erreichen von Nachhaltigkeits- zurichten.
zielen erstmals in die variable Vergütung der oberen
Führungsebenen.
32 1
Berücksichtigte Emissionsquellen: Erdgas, Heizöl, Propan (Scope 1) und Strom, Fernwärme (Scope 2). 33Sie können auch lesen
