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Neuigkeiten vom PMI in Süddeutschland | News from PMI in Southern Germany | #Feb-19
Mrz-19
Ressourcenmanagement in Zeiten
von agil & digital
So erleichtert Software Ihr
Ressourcenmanagement
Partnerartikel des PMI Chapter
Frankfurt e.V.
Fachartikel
Chapter-News
Terminhinweise
# 3-2019
Inhalt
Editorial: Veränderungen agil meistern | Changes – accomplished in an agile way (Jörg Glunde) ....................... 3
Ressourcenkonflikte in Projekten – kann agile Planung diese verringern? (Johann Strasser) ...................................... 5
Agil vs. Klassisch: 1:0? (Stefan Plank) .......................................................................................................................... 11
Organisationen müssen sich transformieren? Klar. Aber schaffen sie das alleine? (Oliver F. Lehmann) ................... 18
So erleichtert Software Ihr Ressourcenmanagement (Oliver Koch) ............................................................................ 21
Agile Unternehmen: Sehr flexibel oder einfach nur chaotisch? (Thomas Schlereth) ................................................. 22
Interimsmanagement: „Lasst da mal den (Projekt-)Profi ran!“ (nextlevel Consulting) .............................................. 24
Vorschau: Mitgliederversammlung PMI Southern Germany Chapter e.V. am 29. März ............................................. 26
Rückschau: Chapter-Meeting München im Januar (Udo Wings) ................................................................................. 27
Artikel unseres Partner-Chapters Frankfurt: Rückschau PMI Frankfurt Chapter Meeting (Andreas Berning) ............. 28
Artikel unseres Partner-Chapters Frankfurt: Treffen in Hamburg zu „Portfoliomanagement“ (Kurt Lehberger) ........ 29
Artikel unseres Partner-Chapters Frankfurt: Treffen in Hannover „Projektstart“ (Marco Jacob, Kurt Lehberger) ...... 30
Artikel unseres Partner-Chapters Frankfurt: Treffen in Heidelberg zu Sanierungsprojekt (Kurt Lehberger) ............... 31
Announcement PMI SGC English Speaking Meetings Munich, April: Storytelling (A. Lehmann-Benz, F. Miglietta) .... 32
Rückschau Stammtisch Ulm im Februar: Lego4Scrum (Bernd Müller-Dautenheimer) ................................................ 33
Rückschau Stammtisch Stuttgart: Den Kaiser täuschen und das Meer überqueren (Olaf Schweizer) ........................ 34
PM Welt 2019 – Einfach anders! Projekte neu gemacht ............................................................................................. 35
PMI Central Italy Chapter Event: inNOWation – Creating The Future (Sergio Gerosa) ............................................... 37
PMI Netherlands Congress: ADAPT or DIE – Research Meets Practice ....................................................................... 37
Informationen zu Chapter-Veranstaltungen....................................................................................................................... 38
Veranstaltungen unserer Sponsoren & Partner ................................................................................................................. 38
Impressum.......................................................................................................................................................................... 39
PMI SG Live – Seite 2
# 3-2019
Editorial:
Veränderungen agil Changes – accomplished in
meistern an agile way
Liebe Mitglieder, liebe Freunde des PMI Southern
Dear friends and members of the PMI Southern
Germany Chapter,
Germany Chapter,
Das neue Jahr ist noch jung
und hat schon einiges an The new year is still young and has already
Veränderungen gebracht: brought some changes:
Unsere Website hat Our website has a new outfit,
ein neues Outfit, We have a new “Projekt Magazin” subscription
Wir haben ein neues Projekt Magazin for our members, this time together with the
Abonnement für unsere Mitglieder other two German chapters
abgeschlossen, diesmal mit den beiden Berlin/Brandenburg and Frankfurt.
anderen deutschen Chaptern We as chapters have grown again and now
Berlin/Brandenburg und Frankfurt gemeinsam. have 1,533 members.
Wir als Chapter sind schon wieder gewachsen
und haben mittlerweile 1.533 Mitglieder. As the Executive Board of your chapter, we are
currently preparing intensively to
Als Vorstand bereiten wir uns offer you, as members, much for
gerade intensiv darauf vor, in your membership fee again this year
diesem Jahr erneut mittels gut by means of well planned activities
geplanter Aktivitäten einerseits on the one hand, completely in line
Ihnen als Mitglieder vieles für ihren with our Mission Statement (see
Mitgliedsbeitrag zu bieten, ganz im illustration left). And on the other
Sinne unseres Mission Statements hand to further develop our
(s. Abbildung). Und andererseits profession.
unsere Profession weiter auszu-
bauen. In addition, the still young year will
bring us further changes.
Daneben wird uns das noch junge Technological change, digitisation...
Jahr weitere Veränderungen bringen. Our parent organisation PMI, which
Technischer Wandel, Digitalisierung… is celebrating its 50th anniversary this
Unser Mutterverband PMI, der in year, has formed a partnership with
diesem Jahr seinen 50. Geburtstag the UN to help ensure a sustainable
feiert, hat eine Partnerschaft mit den UN getroffen, um better future for all (see
dabei zu helfen, nachhaltig eine bessere Zukunft für https://www.pmi.org/anniversary/global-celebration-
alle zu sichern (s. of-service).
https://www.pmi.org/anniversary/global-celebration-
of-service) …
PMI SG Live – Seite 3
# 3-2019
Wir als PMI Southern Germany Chapter beteiligen uns We as the PMI Southern Germany Chapter are
mit unserem Social Responsibility Programm daran, und participating with our Social Responsibility Program,
wir beteiligen uns auch an der deutschlandweiten and we are also participating in the Germany-wide
Initiative zur Unterstützung dieser tollen Partnerschaft. initiative to support this great partnership.
Dies geht nur mit gutem Ressourcen-Management. Wir This is only possible with good resource management.
als Vorstand des Chapters sowie unsere zahlreichen We as the board of the chapter and our numerous
ehrenamtlich aktiven Mitglieder (Volunteers), ohne die volunteers, without whom we would not be able to
wir unsere Aktivitäten nicht so umsetzen könnten, carry out our activities, must act in an agile way –
müssen da agil handeln – weil unsere Ressource Zeit in because time as a resource is limited in our scarce
unserer knappen Freizeit begrenzt ist. Um leisure time. To ensure that we don't overburden
sicherzustellen, dass wir uns Volunteers nicht ourselves with volunteering and still have fun in doing
überfordern und genau das tun, was uns Spaß macht worthful activities for our chapter, we nominated
uns uns weiterbringt, haben wir mit Michael Krekeler Michael Krekeler, our Volunteering Director, last year.
unseren Direktor Volunteering bereits im vergangenen We must constantly change ourselves in order to offer
Jahr nominiert. Wir müssen uns stetig verändern, um you, the members, the diversity you expect from a
ihnen stets die Vielfalt entgegenzubringen, die sie sich modern professional association. An "agile mindset" can
von einem beruflichen Fachverband modernen help us to achieve this. We say "welcome change" and
Zuschnitts erwarten. Ein „agile mindset“ kann uns dabei will continue to do so for our members. Be curious.
unterstützen. „Welcome change“
sagen wir und werden uns für unsere A first change is already in the offing after the
Mitglieder auch weiter verändern. publication of this issue of our chapter magazine:
Seien sie gespannt. After Antje Lehmann-Benz has been creating it
manually for over 10 years now on a voluntary
Eine erste Veränderung bahnt sich bereits nach basis and with much effort and skill for which she
Erscheinen dieser Ausgabe unseres Chaptermagazins deserves much praise and for which other chapters envy
schon an: Nachdem Antje Lehmann-Benz seit our chapter, we are happy to announce that in times of
mittlerweile über 10 Jahren ehrenamtlich und mit viel agile and digital, we will now bundle our resource
Mühe wie auch Geschick manuell etwas erstellt, für das management. Beginning with the 2nd quarter, there will
sie viel Lob verdient und uns andere Chapter beneiden, be a joint Frankfurt / Southern Germany chapter
freuen wir uns verkünden zu können, dass wir in Zeiten magazine instead of individual publications.
von agil und digital nun unser Ressourcenmanagement
bündeln werden. Denn ab dem 2. Quartal wird es ein Happy reading of the new chapter magazine with the
gemeinsames Chaptermagazin aus Frankfurt und focus topic “Resource management in times of agility &
Süddeutschland geben. digitisation”!
Nun wünsche ich Ihnen viel Spaß beim Lesen dieser
Ausgabe „Ressourcen-Management in Zeiten von Agil &
Digital“.
Ihr / Yours
Jörg Glunde, PMP®, PMI-ACP®
President PMI Southern
Germany Chapter e.V.
president@pmi-sgc.de
PMI SG Live – Seite 4
# 3-2019
Ressourcenkonflikte in Projekten – kann agile
Planung diese verringern?
Johann Strasser, TPG The Project Group GmbH Unternehmen gemeinsam ist die hohe Wichtigkeit des
Ressourcenthemas.
Mit agilen Methoden Ressourcenkonflikte in Projekten
vermeiden, das klingt gut und weckt Hoffnung. Und ja, Denn die Zeiten haben sich geändert: In vielen
da ist was dran. Mit agilen Methoden lassen sich Unternehmen gibt es nicht genügend Mitarbeitende mit
tatsächlich Ressourcenkonflikte vermeiden. Die den benötigen Qualifikationen. Deshalb sind zu viele
Voraussetzung ist aber, dass Sie mit den nötigen Aufgaben von zu wenigen geeigneten Personen zu
Randbedingungen umgehen können: etwa der daraus erledigen. Egal ob Linientätigkeit oder Projektaufgaben
resultierenden Ergebnisoffenheit. – es gibt immer mehr zu tun, als geleistet werden kann.
Wie Ihnen das gelingen kann, lesen Sie in diesem Artikel. Und noch etwas: In den meisten Firmen trifft die
Wichtigkeit des Ressourcenthemas auf eine hohe
Wichtigkeit und Zufriedenheit liegen weit Unzufriedenheit mit dem Management von
auseinander Ressourcenkonflikten.
Ressourcenmanagement hat viele Bereiche und Dies gilt unserer Wahrnehmung nach für alle Branchen
unterscheidet sich je nach Unternehmen. Aber allen und Größen von Firmen.
PMI SG Live – Seite 5
# 3-2019
Projektmanagement soll hier helfen, etwa durch die - Die Priorisierung von Projekten erfolgt oft gar nicht
detaillierte Planung von Aufgaben. Ziel ist der oder ist nicht allgemein bekannt.
optimierte Einsatz der Mitarbeitenden, sodass sich - Teamleiter und Projektleiter haben wegen
gewünschte Ergebnisse rechtzeitig liefern lassen – ungeeigneter Tools auch keine eigenen
natürlich unter Einhaltung von Kosten und Qualität. Planungsstände, auf deren Basis sie die Situationen
fundiert diskutieren könnten.
Ressourcenmanagement ist kein Abfallprodukt
des Projektmanagements Selbst wenn bei Ihnen das Einzelprojektmanagement
sehr gut etabliert ist, hilft das nur bedingt für das
Die wenigsten Projekte erfüllen diesen Anspruch Ressourcenmanagement im Multiprojekt-Umfeld.
allerdings. Das zeigen folgende Beispiele aus dem
Projektalltag: Gut geplante einzelne Projekte bieten zwar eine sehr
gute Basis für die Ressourcenanforderungen. Die valide
- Termine lassen sich wegen zu geringer Zuteilung von Ressourcen erfordert darüber hinaus aber
Ressourcenausstattung nicht halten. übergeordnete Prozesse und Methoden sowie ein
- Projektbudgets werden mit zu wenig geeigneten zentrales Tool basierend auf einer Datenbank.
Kollegen überzogen, weil die Qualität nicht stimmt.
- Die Koordinationsaufwände zur Lösung von Vor allem aber brauchen Sie
Ressourcenkonflikten sind viel zu hoch und die
- eine geeignete Organisation,
Ergebnisse oft nur faule Kompromisse.
- die Einbindung der Teamleiter und
- Am Ende lassen sich neue Geschäftschancen nicht
nutzen und bestehende Kunden sind verärgert. - das Setzen von Prioritäten.
- Dafür gibt es diverse Gründe, wie beispielsweise: Immer-mehr-Fordern funktioniert einfach nicht
- Auslastungsdiagramme, die einfach nicht stimmen.
- Der Ressourcenpool ist unvollständig gepflegt und Es braucht aber auch etwas Logik und gesunden
ohnehin nicht richtig strukturiert. Menschenverstand: Verantwortliche können von
- Ressourcenanforderungen aus den Projekten sind bereits voll ausgelasteten Personen nicht immer mehr
nie vollständig und auch nicht gut genug geplant. verlangen. Es gilt, auch mal was von der Aufgabenliste
zu streichen!
- Mitarbeitende haben zu viele Aufgaben gleichzeitig
zu erledigen. Klingt irgendwie logisch. Ist nur nicht leicht zu
- Weder für die Ressourcenanfrage noch für den akzeptieren, wenn Sie den neuen Auftrag, den nächsten
Konfliktfall gibt es etablierte Abstimmungs- Liefertermin oder die Rechnungstellung am
Prozesse. Monatsende vor Augen haben und Zusagen einhalten
müssen.
PMI SG Live – Seite 6
# 3-2019
Kommen Sie mit auf eine gedankliche Reise: fremdbestimmte Orte fahren. Sie steigen gemeinsam in
den Bus, der für alle einen Sitzplatz hat. Niemand steigt
Sie sitzen in einem vollen Bus. Dieser hält an einer ein und niemand steigt aus – es ist ein Charterbus nur
Haltestelle und weitere Personen möchten zusteigen. für ein Projekt oder ein Produkt. Der Reiseleiter ist
Geht das noch? Mal ehrlich: Wenn der Bus voll ist, muss bekannt und die Zielrichtung auch.
jemand aussteigen, damit jemand anderer einsteigen
und gut sitzen kann. Die Erfahrung zeigt, dass auch in Wie weit sie fahren, wohin genau und auch wie schnell,
den vollen Bus immer noch jemand hineinpasst – bestimmt das Team zusammen mit dem Reiseleiter
stehend, an die Tür gequetscht. Aber wie lange lässt sich entsprechend den Erfahrungen, die sie entlang der
das aushalten? Strecke machen. Und da sind wir nun bei den
Randbedingungen, mit denen es umzugehen gilt, wenn
Und hoffentlich hält die Tür wenigstens bis zur nächsten Sie so schön reisen möchten.
Station. Da müssen Sie ohnehin umsteigen in einen
anderen Bus. Sie wissen aber noch gar nicht, wo der Natürlich ist auch in der agilen Welt nicht der Weg das
genau hält und außerdem kommt er meistens zu spät. Ziel. Aber der Weg und das Ziel müssen hier eben nicht
Demnächst steigen Sie aber aus der Linie vielleicht ganz von Anfang an ganz feststehen. Was jedoch sehr wohl
aus – soll heißen, Sie verlassen das Unternehmen fixiert wird, ist die Größe des Busses und die Menge an
freiwillig. Treibstoff.
Unser Tipp: Bevor Sie Ihr Team mit immer mehr Außerdem fährt der Auftraggeber immer mit und wir
Aufgaben überlasten – priorisieren Sie die Aufgaben und fragen ihn regelmäßig an Zwischenstopps, wie es ihm
streichen Sie weniger Wichtiges (vorübergehend) von gefällt. Und er ist damit einverstanden, dass wir ihn an
der Liste. einen Ort bringen, den auch er vorher vielleicht noch
nicht richtig kannte.
Feste Teams als Basis für realistische Planung und
hohe Qualität
Mit agilen Methoden müssen Mitarbeitende nicht
ständig mit unterschiedlichen, überfüllten Bussen an
PMI SG Live – Seite 7
# 3-2019
Konkret bedeutet diese Vorgehensweise für das Thema Korrekturen können rechtzeitig eingebracht
Ressourcenmanagement: Ein Großteil der Probleme werden.
kann gar nicht auftauchen, weil von Anfang an die - Allen ist klar, dass das Endergebnis vielleicht von
Weichen korrekt gestellt sind. der ursprünglichen Forderung abweichen kann. Es
muss aber einen verwertbaren Nutzen bringen.
Unser Tipp: Setzen Sie auf ein festes Team, also nur eine
einmalige Zusammenstellung, statt auf den dauernden Weniger Ressourcenkonflikte durch mehr
Wechsel der Mitarbeiter zwischen verschiedenen Ergebnisoffenheit
Projekten.
Mit dem oben beschriebenen Vorgehen sind die
So einfach kann es aber nur sein, wenn Sie folgende Auslastungsdiagramme Ihrer Ressourcen immer richtig
Punkte akzeptieren: und die Kosten vorhersehbar.
Alle sind sich einig, dass in der vorgegebenen Zeit mit Der Endtermin steht fest, nur das Ergebnis zu diesem
dem gesetzten Team das bestmögliche funktionsfähige Zeitpunkt eben nicht. Somit tauschen Sie also
Ergebnis angestrebt wird. Das muss nicht vorher Ressourcenkonflikte gegen Ergebnisoffenheit.
komplett spezifiziert sein.
Trotzdem ist die Qualität höher, weil bis dahin alle
fokussiert an einem Projekt oder Produkt gearbeitet
- Das Team schätzt die Aufgaben selbst und weiß
haben.
daher immer am besten, was sich in welcher Zeit
erledigt lässt. Das Team wird nicht von außen Und sollte jemand das Team wechseln müssen, dann
überfordert. nicht mitten drin. Dies erfolgt mit dem Sprint oder der
- Reviews z.B. alle 2 Wochen geben allen Beteiligten Iteration, wie es auch in den anderen Teams gelebt
Einblicke in die bisherigen Ergebnisse. Das gibt wird. Das macht das Umsteigen in einen anderen Bus
allen die Sicherheit, das Richtige zu tun. viel einfacher.
PMI SG Live – Seite 8
# 3-2019
Vielleicht denken Sie jetzt, dass das ja alles für die Beides sind grundlegende Bedingungen in der agilen
Entwicklung von Softwareprodukten recht nett klingt. Welt, die sich aber auch weitgehend im klassischen
Aber wenn Sie die Augen nach der gedanklichen Reise Projektmanagement anwenden lassen. Das muss aber
aufmachen, sagt Ihre Realität, dass das bei Ihnen nicht nicht nur ein Projektleiter, sondern die ganze
funktionieren kann. Organisation drum herum wollen.
Stimmt schon, einen Flughafen können Sie damit nicht Sie können auch hybrid vorgehen. Das heißt, die
bauen. Aber in vielen anderen Bereichen, die nicht reine Produktentwicklung agil und die Kundenprojekte
Softwareentwicklung sind, lässt sich mindestens der klassisch erledigen. Damit haben Sie vielleicht auch ein
Softwareanteil agil erledigen. Und bei all den Drittel oder die Hälfte des Ressourcenmanagements
Digitalisierungsprojekten ist Software vereinfacht, wenn Sie die Teams sauber getrennt
allgegenwärtig. Aber auch jede andere Form von halten.
Produktentwicklung kann mit einem festen Team agilen
Prinzipien folgen. Es ist auch denkbar, nur die Spezifikationsphase eines
Projektes agil durchzuführen. Nach fünf Sprints wissen
Agile Methoden erfordern Optimierung der alle viel genauer, was sie wollen und was machbar
Organisation ist. Das gleiche gilt für die Integration von klassisch
entwickelten Komponenten am Ende eines Projektes.
Bitte beachten Sie: Damit agile Methoden hier Wenn diese wirklich funktionsfähig geliefert werden
funktionieren, ist eine klare Verfügbarkeit der Personen muss, können Sie sie für ein halbes Jahr agil aufsetzen.
sowie deren eigene Einschätzung zur Leistbarkeit der
geforderten Liefergegenstände Voraussetzung.
PMI SG Live – Seite 9
# 3-2019
Erfolgreiche Ressourcenplanung am Beispiel TPG Die Besprechung zur Release-Planung endet, wenn es
The Project Group einen allgemein akzeptierten Beschluss gibt. Dabei
können alle mit etwas Kopfrechnen gerne auch mehr
In unserer Firma, TPG The Project Group, entwickeln wir fordern, wenn sie dabei auch sagen, worauf sie
Softwareprodukte schon seit fünf Jahren agil. Die verzichten können.
Kundenprojekte hingegen erledigen wir klassisch in der
Matrix. Beides erfolgt intern im gleichen Takt von zwei Bei uns dauert eine Besprechung zur Release-Planung
Wochen. (alle zwei Monate mit fünf bis zehn Teilnehmern pro
Produktgruppe) in der Regel von 14-17 Uhr. Aber im
Ein Wechsel der Teammitglieder zwischen Anschluss steht ein Puffer mit open end im Kalender.
Kundenprojekten und Produktentwicklung findet bei Der Puffer wurde in all den Jahren aber nur einmal
uns schon lange nicht mehr statt. genutzt – witzigerweise bei einer Release-Planung, bei
der alle vorher meinten, dass ohnehin alles klar wäre
-- Auch interessant: Programm-Management Lösungen und wir keine Stunde brauchen würden.
in Produktentwicklung und F&E --
Änderungen der Aufgaben während der Entwicklung
Wir haben also in der Produktentwicklung keine sind natürlich nur zulässig, wenn eine Katastrophe
Schwierigkeiten in der Ressourcenplanung, nur im eintritt.
Finden neuer Kollegen.
Unser Tipp: Führen Sie Ihre Release-Planung zum
Bei TPG kümmern wir uns intensiv darum, dass alle Verständnis für die Prioritäten gemeinsam im Team
Stakeholder abgeholt, informiert und in die durch. Ein kleiner unantastbarer Puffer für
Priorisierung der Features eingebunden sind. Unvorhergesehenes hat sich dabei bewährt. Wenn Sie
diesen nicht brauchen, kann Ihr Team im letzten Sprint
Wir liefern alle zwei Monate Releases unserer Produkte. aus der priorisierten Aufgabenliste einfach die nächsten
Bei der Release-Planung macht das Punkte wählen.
Produktmanagement Vorschläge, was im nächsten
Release untergebracht werden könnte. Basis sind die Langfristige Ressourcenplanung ist ein Muss in beiden
vom Entwicklerteam geschätzten Punkte für die Lagern
Aufwände, die zur verfügbaren Kapazität passen
müssen. Wie bereits zu Beginn des Artikels gesagt: das Thema
Ressourcenmanagement hat verschiedene Bereiche.
Die Kapazität ändert sich aufgrund der festen
Teamgröße nur, wenn neue Mitarbeiter eingestellt Den Kern der kurz- und mittelfristigen
werden bzw. wenn jemand Urlaub macht oder wegen Ressourcenplanung haben wir mit den Besonderheiten
Krankheit ausfällt. der agilen Gesichtspunkte behandelt. Die langfristige
Hülle bleibt aber für agil, klassisch und hybrid immer
Teammeetings, Weiterbildung etc. führen wir sichtbar gleich. Die Kapazitätsplanung entlang der
als Aufgaben, sodass vollständige Transparenz gegeben Unternehmensstrategie ist für beide Welten
ist. Alle Beteiligten sehen, wieviel Zeit bzw. Punkte in unerlässlich.
den nächsten beiden Monaten zur Verfügung stehen
und wieviel Zeit bzw. Punkte für welches Feature vom Für die Produktentwicklung bedeutet das: Mit jedem
Team realistisch geschätzt wurden. neuen Produkt wird ein Team neu zusammengesetzt
bzw. aufgelöst, wenn das Produkt nicht
Bei der Festlegung der kommenden Umsetzungen weiterentwickelt wird. Natürlich können Sie auch mehr
haben Development, Consulting und Sales eigene als ein Produkt in einem Team entwickeln, solange der
Stimmen, das Produktmanagement zumindest auf dem Product Owner derselbe ist. Schließlich muss jemand
Papier ein Einspruchsrecht. die Prioritäten setzen.
PMI SG Live – Seite 10# 3-2019
Für die langfristige Ressourcenplanung brauchen Sie - Ressourcenplanung muss vollständig sein, oder sie
eine Geschäftsleitung, die eine Strategie vorgibt und ein ist unbrauchbar. Lieber alle Projekte, grob
etabliertes PMO, das das Projektportfolio zur geschätzt, als nur ein paar Projekte genau.
Umsetzung der Strategie steuert. - Wer mehr Projekte umsetzen will, als
ressourcenseitig geht, muss vorab sagen, worauf
Dazu gehören die nötigen Mittel wie stattdessen zu verzichten ist. Weniger ist am Ende
dann meistens ohnehin mehr.
- standardisierte Methoden,
- Lassen Sie das Team selbst schätzen. Das macht die
- etablierte Prozesse,
Planung realistisch.
- die Betreuung der Projektleiter und Teamleiter mit
- Halten Sie die Zusammensetzung der Teams
Ausbildung und Coaching
möglichst konstant. Jeder Wechsel ist ein Verlust.
- und natürlich ein rollenspezifisches Tool mit
- Planen Sie die Grundlasten sauber ein, sonst gehen
zentraler Datenbasis.
Sie immer von falschen Verfügbarkeiten aus.
Binden Sie die Teamleiter dafür gut ein.
Zusammenfassung: Der Takt ist das Wesentliche
- Arbeiten Sie mit einem PMO im gleichen Takt über
Die „taktvolle“ Zusammenarbeit ist unseres Erachtens alle Teams. Dann gibt es weniger Zusammenstöße.
der wichtigste Punkt, um Ressourcenkonflikte im
Projektmanagement zu vermeiden. Einerseits betonen Ressourcenmanagement ist je nach Unternehmens-
wir damit den ordentlichen Umgang miteinander, auch Kultur eine recht heikle Angelegenheit oder auch nicht.
wenn es inhaltlich kritisch wird. Die Auswahl von Methoden, Prozessen und Tools spielt
dabei eine wichtige Rolle.
Und andererseits ist damit der zeitlich synchronisierte
Takt von Planung, Abstimmung und Entscheidung über Zufriedenheit mit diesem Thema können letztlich nur
alle Projekte und Ressourcen gemeint. die beteiligten Personen (selbst) herstellen.
Hier noch einmal die wesentlichen Punkte zur Wo hakt es bei Ihnen im Unternehmen am meisten bei
Vermeidung von Ressourcenkonflikten im der Ressourcenabstimmung? Wir freuen uns auf Ihren
Projektmanagement – unabhängig von harter Kommentar in unserem Blog unter
Diskussion ob klassisch oder agil: https://www.theprojectgroup.com/blog/ressourcenko
nflikte-agil/
Agil vs. Klassisch: 1:0?
Stefan Plank, Managing Partner, PMCC Consulting die Frage. Unsere Antwort darauf: Vielleicht. Eine
GmbH Hintergrundbetrachtung..
Die Projektmanagementwelt sieht sich schon seit Es ist Dienstagmorgen, fünf Minuten vor halb neun. Eli
Längerem mit einem massiven Umbruch konfrontiert. K. packt ihren Office-Trolley und zieht ihn zu einem
Grund dafür ist der immer stärker werdende Einfluss Corner, einem der freien Schreibtische im
agiler Ansätze im Management von Projekten. In vielen Großraumbüro. Eli leitet das Marketingteam des
Unternehmen herrscht diesbezüglich so etwas wie Unternehmens und ist gleichzeitig auch Scrum Master.
Aufbruchstimmung, während sich bei anderen
Unsicherheit breitmacht: „Sind wir mit unserem Sie kommt gerade aus einem Standup-Meeting, welches
klassischen Projektmanagement überhaupt noch sie in ihrer Rolle als Scrum Master moderiert hat. Der
anschluss- bzw. wettbewerbsfähig?“ lautet vielerorts agile Ansatz Scrum ist für sie eine coole Sache: Früher,
als sie Projekte noch im klassischen Sinn geleitet hat,
PMI SG Live – Seite 11# 3-2019
war sie ständig unter Stress, in ihrem Projekt ja keine das Team, sondern für die Einhaltung des Prozesses
Fehler zu machen und nichts zu vergessen, damit sie verantwortlich; das Team organisiert sich selbst. Man
und ihr Projektteam die fast illusorisch anmutenden muss schon zugeben, manchen Leuten fällt es noch
Projektzielvorgaben des Managements doch noch schwer, und es gibt immer wieder kleinere Konflikte,
irgendwie erreichen. konnten. Sie hatte ständig das aber im Großen und Ganzen funktioniert der Ansatz der
Gefühl, die einzige Person zu sein, auf deren Schultern Selbstorganisation recht gut. Die klaren Rollen und das
das ganze Vorhaben lasten würde: Fiele sie hin, würde Commitment zum Prozess und den darin enthaltenen
mit ihr das ganze Projekt fallen. Heute ist es ganz Spielregeln helfen dabei massiv. Sie hatte sich das
anders. In ihrer Rolle als Scrum Master ist sie nicht für anfangs gar nicht vorstellen können…
Was ist agiles Projektmanagement? - Entwickeln: es geht in erster Linie um Entwicklung
(von Produkten, Prozessen, Organisationen, etc.),
Im Duden steht hinter dem Begriff agil „von großer die auf relativ einfachen Prozessen aufbaut
Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“1. Im - Empirisch, iterativ und inkrementell: es werden
Zusammenhang mit Projektmanagement spricht man dabei viele, eher kurze Zyklen durchlaufen, an
von einem Ansatz, der den Gegebenheiten in Projekten deren Ende Feedback (zum abgelaufenen Zyklus
– Dynamik und/oder Komplexität – entsprechend Raum und seinem Output) und Lernen (für den nächsten
gibt; man versucht, eine dynamische Materie mittels Zyklus) im Vordergrund stehen
eines dynamischen Ansatzes zu steuern 2.
- Mut zur Lücke: nicht alles ist (bis ins letzte Detail)
planbar; es gibt ein Bewusstsein für und einen
Das heißt, agile Prozesse stützen sich auf gewissen
klaren Umgang mit dem (noch) Nicht-Wissen(-
Grundsätzen:
Können) wesentlicher Teile und Aspekte eines
neuen, komplexen Vorhabens
1 zukünftige Zustände nicht einfach vorausberechnen, man
https://www.duden.de/rechtschreibung/agil (dl 01.09.2018) spricht hier von Regelung; d.h. eine Regelung bezieht die Dynamik
2 des Systems mit ein, die es beeinflussen soll (Preußig J.,
Wenn ausreichend Informationen über ein System vorhanden Agiles Projektmanagement, Agilität und Scrum im klassischen
sind, man zukünftige Zustände gut vorausberechnen kann, so Projektumfeld, 2018)
kann man es durch Eingriffe in eine bestimmte, gewünschte
Richtung steuern. Bei sehr komplexen Systemen kann man
PMI SG Live – Seite 12# 3-2019
- Flexibel: Änderungen im Leistungsumfang werden
dabei als willkommener und wesentlicher Der zurzeit wohl bekannteste und verbreitetste agile
Bestandteil des Lernens und der Entwicklung und Ansatz im Projektmanagement ist Scrum (vgl. Abb. 1).
nicht als Feind der Zielerreichung gesehen Das Wort Scrum leitet sich aus dem gleichlautenden
- Selbstorganisierend und rigoros: es gibt keinen Rugby-Begriff ab, der sinngemäß für das angeordnete
klassischen Teamleader, das Team organisiert sich Gedränge (um den kleinen Ball) steht (vgl. Abb. 2).
selbst; aber: Es gibt klare Rahmenbedingungen mit
klaren Rollen und sehr strikten Regeln.
Scrum – Die Rollen wird von der Annahme ausgegangen, dass sich das
Team intuitiv selbst ordnet und zu jeder Aufgabe
Bei Scrum gibt es drei klar getrennte Rollen, die von dynamisch eine bestmögliche, innere
jenen Mitarbeitern ausgeführt werden, die am gleichen Organisationsstruktur bildet, die sich relativ schnell
Projekt zusammenarbeiten und damit auch das gleiche an die sich wandelnden komplexen Aufgaben
Ziel haben: anpasst.
- Wie in unserer Eingangsgeschichte kurz skizziert,
- Der Product Owner legt das gemeinsame Ziel fest, hat der Scrum Master die Aufgabe, die Prozesse
welches das Team erreichen muss und stellt das der Entwicklung und Planung zu koordinieren und
Budget zur Verfügung. Er setzt regelmäßig die die Aufteilung der Rollen und Rechte zu
Prioritäten fest, welche der Features die überwachen. Er hält die Transparenz während der
wichtigsten sind, aus denen das Entwicklungsteam gesamten Entwicklung aufrecht und fördert das
dann eine Auswahl für den nächsten Zutagetreten der bestehenden
Entwicklungsschritt (Sprint) trifft. Damit jeder für Verbesserungspotentiale. Er ist keinesfalls für die
das, was er kann, zuständig und verantwortlich ist, Kommunikation zwischen (Umsetzer-)Team und
werden die Zuständigkeiten in „Rolle“ und Product Owner verantwortlich, da diese direkt
„Aufgabe“ aufgeteilt. miteinander kommunizieren. Er steht dem Team
- Bei der Rollenaufteilung wird berücksichtigt, dass zur Seite, ist aber eine eigene Rolle.
sich das Scrum-Team selbst organisiert. Bei Scrum
PMI SG Live – Seite 13# 3-2019
Scrum – Der Prozess Zum Sprint organisiert sich das Entwicklungsteam
selbst, benötigt also keine detaillierten methodischen
Scrum folgt einem recht einfachen, aber sehr Vorschriften.
systematischen Prozess (vgl. Abb. 3): Das Product
Backlog enthält funktionale und nicht funktionale Jeden Tag gibt es eine kurze, maximal 15-minütige
Anforderungen des zu entwickelnden Produkts. Es muss Abstimmungsbesprechung im Team, das sog. Daily
zu Projektbeginn nicht vollständig sein; es wird laufend Stand-up Meeting. Es sollte täglich zur gleichen Zeit
fortgeführt. stattfinden und bestenfalls im Stehen abgehalten
werden. Im Scrum-Meeting werden von jedem
Die funktionalen Anforderungen werden meist in Teammitglied folgende Fragen kurz beantwortet:
sogenannten User Stories beschrieben und beinhalten
in Form einer einfachen Formulierung alle 1. „Bist Du gestern mit dem fertig geworden, was
Funktionalitäten, die der Kunde wünscht, zuzüglich Du Dir vorgenommen hast?“
technischer Abhängigkeiten. Sie beschreiben also das
„WAS“ und nicht das „WIE“. 2. „Welche Aufgaben wirst Du bis zum nächsten
Meeting bearbeiten?“
Vor den Entwicklungen wird der Umfang von hoch
priorisierten Features geschätzt und in das Sprint 3. „Gibt es ein Problem, das Dich blockiert?“
Backlog übernommen; es enthält alle Aufgaben (Tasks),
die notwendig sind, um das Ziel des Sprints, welches Falls neue Hindernisse erkannt wurden, werden diese in
vom Product Owner formuliert wird, zu erfüllen. das Impediment Backlog eingetragen. Der Scrum
Master ist dafür zuständig, diese gemeinsam mit dem
Zentrales Element von Scrum ist der Sprint. Ein Sprint Team auszuräumen, ist also in seiner Rolle mehr
bezeichnet die Umsetzung eines fertigen Teilproduktes „Zeremonienmeister“ und Supporter seines
(siehe Sprintziel) in Form einer fixen Zeitdauer, die im Projektteams.
Vorhinein definiert wurde und zwischen 5 und 30 Tagen
als Iterationslänge liegt. Die Entscheidung, welche Nach einem Sprint wird das Sprintergebnis – das sog.
Anforderungen umgesetzt werden, wird vom Product Inkrement – einem informellen Review durch das Team
Owner bzw. vom Kunden nach von ihm festgelegten und den Kunden unterzogen. Dazu wird das Ergebnis
Prioritäten getroffen. des Sprints (funktionierende Teilprodukte) vorgeführt,
eventuell werden technische Eigenschaften präsentiert.
PMI SG Live – Seite 14# 3-2019
Der Product Owner bzw. der Kunde prüft, ob das Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden
Sprintergebnis seinen Anforderungen entspricht, steht über Verträgen.
eventuelle Änderungen werden im Product Backlog
Der Mut und die Offenheit für Änderungen
dokumentiert.
stehen über dem Befolgen eines festgelegten
Plans.
In der Retrospektive wird im Team die zurückliegende
Sprintphase betrachtet. Es handelt sich dabei um einen Was ist klassisches Projektmanagement?
zunächst wertfreien Rückblick auf die Ereignisse des
Sprints. Verbesserungspotentiale werden priorisiert Grundsätzlich stellt man der agilen, inkrementellen,
und einem Verantwortungsbereich (Team oder iterativen Welt immer das sog. klassische
Organisation) zugeordnet. Projektmanagement als sehr starres Konzept
gegenüber. Dieses wird immer sehr schnell mit dem
Alle der Organisation zugeordneten Themen werden Wasserfall-Ansatz in Verbindung gebracht.
vom Scrum Master aufgenommen und in das
Impediment Backlog eingetragen. Alle teambezogenen Bei genauerer Betrachtung könnte man meinen, dass
Punkte werden als „Lessons Learned“ für den hier ein Missverständnis vorliegen müsste. Das
kommenden Sprint aufgenommen. Management von Projekten bezieht sich in allen
klassischen Standards grundsätzlich immer auf folgende
Scrum – Die Regeln Prozesse: Initiierung, Planung, Koordination der
Umsetzung, Controlling (Überprüfen, Steuern/Regeln
Bei Scrum wird grundsätzlich angenommen, dass und Anpassen) und Abschluss. Dieser klassische
Produktfertigungs- und Entwicklungsprozesse so Projektmanagementansatz ist jedoch völlig unabhängig
komplex sind, dass sie sich im Voraus weder in große vom Inhalt des Projektes, die Leistungserbringung kann
abgeschlossene Phasen, noch in einzelne Arbeitsschritte dabei sequentiell (Wasserfall), parallel oder
inkrementell erfolgen. Dieses Missverständnis könnte
mit der Granularität von Tagen oder Stunden pro daraus entstanden sein, dass früher (Software-
Mitarbeiter planen lassen. Somit ist es produktiver, )Entwicklung dem sequenziellen Wasserfall-Ansatz (und
wenn sich ein Team in einem festen äußeren Rahmen später auch dem sog. V-Modell) folgte.
mit sehr grober Granularität selbst organisiert. Dieses
selbstorganisierte Team übernimmt in diesem, mit dem Ist Scrum das bessere Projektmanagement?
Product Owner abgestimmten Rahmen, die
gemeinsame Verantwortung für die Fertigstellung der Die Frage ist berechtigt. Um sie zu beantworten, muss
selbstgewählten Aufgabenpakete. Dabei werden man sich aber einige Faktoren ansehen, und zwei
traditionelle Werkzeuge (z.B. zur Kommunikation oder weitere Fragen stellen:
Projektsteuerung, oder vom „Management von oben“
festgelegte Prozesse für die Teamstrukturierung, die die 1. Wann ist Scrum anwendbar?
Zusammenarbeit im Team kontrollieren und regulieren) Ist Scrum überhaupt in allen Projekten anwendbar?
abgelehnt. Weiters basiert Scrum auf folgenden Diese Frage lässt sich relativ leicht mit „nein“
Werten, die 2001 im Agilen Manifest3 formuliert beantworten. Scrum ist ein Ansatz, der aus der
worden sind: Softwareentwicklung kommt, aber auch in anderen
Bereichen, wie Grundlagenforschung,
Individuen und Interaktionen gelten mehr als Organisationsentwicklung oder etwa in Bereichen der
Prozesse und Tools. Produktentwicklung (Hardware), Anwendung finden
Funktionierende Programme gelten mehr als kann. Die Grundvoraussetzung für einen inkrementellen
ausführliche Dokumentation. Ansatz ist jedoch die Fragmentierbarkeit des zu
erstellenden Projektergebnisses.
3 mit dem Ziel, eine gemeinsame Grundlage für einen agilen
www.agilemanifesto.org; im Februar 2001 trafen sich 17 Personen
(u.a. Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Beedle)
PMI SG Live – Seite 15# 3-2019
4
In Scrum wird in der Regel in jedem Sprint ein Zusammenspiel dieser drei Eigenschaften, wodurch die
funktionsfähiges, testbares Teilprodukt (in Form eines isolierte Betrachtung einzelner Systemteile bzw.
Inkrements) erstellt, und nicht ein Prototyp5! Das Funktionen, wie bei Scrum, bei stark vernetzten System
bedeutet aber, dass Produkte bzw. Systeme, deren nicht funktionieren kann (vgl. Abb. 4).
Funktionalität auf einer Vernetztheit und gegenseitigen
Abhängigkeit basieren – das heißt, die Funktion des 2. Ist Scrum überhaupt ein Projektmanagement-
Systems entsteht erst im Ganzen – nicht fragmentiert Ansatz?
und daher mittels Scrum nicht umgesetzt werden
können (z.B. die Planung eines Gebäudes könnte Dazu gibt es viele, teilweise hitzige Diskussionen. Die
inkrementell mittels Scrum erfolgen, der Bau des Frage, ob Scrum nun überhaupt ein
Gebäudes, der sehr stark sequenziell abläuft, jedoch Projektmanagementansatz oder ein
nicht). Entwicklungsmodell ist, kann nicht eindeutig mit ja oder
nein beantwortet werden bzw. sollte sich darüber jeder
Das bedeutet, dass diese Methode für Projekte mit selbst ein Bild machen. Was Scrum jedoch prozessual
hoher Komplexität eher nicht geeignet ist, wobei nicht abbildet, ist das, was im Hintergrund eines
Komplexität als ein Zustand definiert werden kann, der Projektes – gegebenenfalls auch bei einer
Vielgliedrigkeit („Kompliziertheit“), Dynamik Softwareentwicklung – noch mitlaufen sollte, aber
(veränderliche Wirkungsverläufe), und Vernetztheit der außerhalb der Tätigkeiten des Entwicklungsteams liegt,
einzelnen im System enthaltenen Systemteile wie z.B.: Aufbau der Vertriebs- und
beinhaltet. D.h. Komplexität entsteht erst im Industrialisierungsstrukturen für ein neu entwickeltes
4
Ulrich H. und Probst G., Anleitung zum ganzheitlichen Denken
und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte. Bern: Haupt.,
1988
5
Im Design Thinking, einer anderen agilen Methode, versucht
man durch Prototyping ein schnelles erstes Ergebnis (minimum
viable product / MVP) zu liefern (Vgl. PMCC-Newsletter-Artikel
11.2017)
PMI SG Live – Seite 16# 3-2019
Softwareprodukt, Roll-out und unternehmensweite Empowerment von Projekt- bzw. Entwicklungsteams
Implementierung von neuen Prozessen und ein evtl. sowie für die starke Integration der Kundensicht,
damit verbundenes Changemanagement, etc. Das stellvertretend durch die Rolle des Product Owners. Es
bedeutet, dass Scrum den (Produkt-)Entwicklungsanteil ist auch exemplarisch für die Wichtigkeit gut
in Projekten hervorragend bedienen kann, die organisierter Kommunikation sowie klar definierter
Gesamtheit des Projektes, einschließlich aller (und gelebter) Spielregeln. Scrum, wie andere agilen
Tätigkeiten an den Nebenschauplätzen, wahrscheinlich Methoden auch, ist nicht Feind, sondern eine
in einer klassischen Projektstruktur besser abgebildet elementare, wertvolle Erweiterung des
werden kann. Das hieße in diesem Fall, Scrum als Teil(- Methodenkoffers für das Management von Projekten in
projekt) in ein klassisches Projekt zu integrieren. Die einem volatilen und komplexen Umfeld.
aktuelle Studie der Hochschule Koblenz von 20176 zeigt,
dass dies in der Praxis auch tatsächlich so erfolgt, denn Dahingehend wird die Zukunft in der integrativen oder
sie besagt, dass nur 20% der Befragten hybriden Form des Projektmanagements liegen, in der
Entwicklungsprozesse durchgängig agil durchführen ganze Teile eines Projektes mittels Scrum umgesetzt
würden, 37% gaben jedoch an, Projekte/ werden, bzw. in der Elemente und Methoden aus der
Entwicklungsprozesse anhand einer „Mischform“ zu agilen Welt im klassischen Projektumfeld zu wichtigen
bearbeiten. Mehr als 70% der Befragten trafen dabei die und wertvollen, ergänzenden Anwendungen werden
Aussage, dass die Rahmenbedingungen es nicht können, um nicht zu sagen: sollten. Das wertvollste
erlauben würden, durchgängig agil zu arbeiten, z.B. jedoch, was agile Ansätze heutzutage ganz allgemein im
aufgrund von Pauschalpreisen oder bestimmten Management von Organisationen auslösen, ist der
anderen Zielparametern. dahinterstehende Paradigmenwechsel: von der
modernen, leistungsorientierten Perspektive des 20.
Fazit Jahrhunderts, in der Planen und Kontrollieren immer im
Vordergrund standen und stehen, hin zu einer
Agile Ansätze in Projekten, insbesondere Scrum, sind integralen, evolutionären Perspektive7 des 21.
das Beste, was dem mittlerweile etwas in die Jahre Jahrhunderts, wo zukünftig aufgrund der zunehmenden
gekommenen klassischen Projektmanagement kontextualen Komplexität (schnelles) Lernen und
passieren konnte. Adaptieren immer wichtiger werden.
Scrum ist ein hervorragender Ansatz, um Produkt- bzw. Ohne diesen Perspektivenwechsel werden auch agile
Prozess- oder Organisationsentwicklungen Ansätze zu kurzfristig trendigen Methoden
kundenorientiert und gestaltbar umzusetzen. verkümmern, und können ihren „Zauber“, ihren
Gleichzeitig ist es ein Vorzeigemodell für das Mehrwert, nur sehr eingeschränkt entfalten.
6 7
Preußig, J. Agiles Projektmanagement. Agilität und Scrum im Laloux, F., Reinventing Organizations, Ein Leitfaden zur Gestaltung
klassischen Projektumfeld, 2018 sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, 2015
PMI SG Live – Seite 17# 3-2019
Organisationen müssen sich transformieren?
Klar. Aber schaffen sie das alleine?
Oliver F. Lehmann, MSc, PMP, Projektmanagement- werden zunehmend Großstädte in Smart Cities
Trainer und Autor transformiert, die mit begrenzten Ressourcen
Millionenbevölkerungen das funktionierende
Wandel Zusammenleben ermöglichen. Auch das hat Licht- und
Schattenseiten: George Orwells düstere Warnungen aus
Wer Gelegenheit hat, das Silicon Valley zu besuchen, seinem Roman „1984“ finden hier teilweise ganz
wird aktuell enorme Veränderungen feststellen. praktischen Niederschlag, als hätte er ein Handbuch für
Diktatoren geschrieben.
Ein großer Anteil an Fahrzeugen im Verkehr hat keinen
Auspuff und statt einer Öffnung zum Befüllen des Tanks Wer nicht so gerne ins Ausland geht, um Tendenzen zu
eine Steckdose, Charge Port genannt, für den beobachten, kann auch einfach die Atmosphäre in
Supercharger, das Ladegerät, das dabei ist, die Deutschland betrachten: Feinstaub, Stickoxide und
Zapfsäule zu ersetzen. Wenn sich die Möglichkeit ergibt, Treibhausgase sind drei unterschiedliche Formen von
mit dem Auto zu fahren, erlebt man viele kaum wahrnehmbarer Luftverschmutzung, die aber
Überraschungen: Zum Beispiel, dass es keinen messbar ist und sich in Gesetzen und technischen
Türschlüssel gibt, auch keinen Funkschlüssel, man Regeln niederschlägt. Wenn uns die Zukunft unserer
macht das mit dem Smartphone (zur Not gibt es noch Kinder und ihrer Welt interessiert, können wir einfach
eine Schlüsselkarte). nicht so weitermachen wie bisher.
Motor anlassen? Fehlanzeige. Man fährt einfach los. Gerne wird heute das Kürzel VUCA verwendet, um die
Knöpfe? Anzeigen? Auch Fehlanzeige. Stattdessen hat Triebkräfte des rapiden Wandels zu beschreiben, dem
man mittig auf dem Armaturenbrett, das diese wir ausgesetzt, an dem wir aber auch aktiv teilhaben:
Bezeichnung gar nicht mehr verdient, ein Tablet
montiert. Neue Funktionen werden nicht teuer im - Volatility (Flüchtigkeit)
Handel zugekauft sondern einfach über Mobilfunk - Uncertainty (Unsicherheit)
eingespielt. Vieles in diesen Teslas ist weit davon, - Complexity (Komplexität)
perfekt zu sein, aber das Fahrzeug wird auch nicht mehr - Pace (Geschwindigkeit)
als fertig angesehen, sondern als ein laufender
Verbesserungsprozess, an dem man teilhaben darf. Zu Ressourcen
diesem Prozess gehört übrigens auch die Steigerung der
Praxistauglichkeit, die sich kaum noch hinter Unternehmen müssen schneller werden, mit dem
Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren verstecken Wandel mitzugehen, ihn vielleicht sogar
muss, oft sogar überlegen ist. voranzutreiben. Die Sorge sind NoPoKo-Momente, in
denen Unternehmen ähnlich wie Nokia, Polaroid oder
Man mag Silicon Valley für einen exotischen Ort halten, Kodak den Wandel zu lange wegreden, und wenn sie
an dem viel experimentiert wird, was für die Praxis bei sich ihm stellen wollen, feststellen, dass sie das nicht
uns meist keine Rolle spielt. Die Existenz von Firmen wie mehr können. Der Preis für späte Reaktion ist die
Apple, Google, Facebook und vielen mehr und der Notwendigkeit, Schnelligkeit zu entwickeln, oft mehr,
Einfluss, den sie auf unseren Alltag nehmen (übrigens als man dazu in der Lage ist.
mit allen Licht- und Schattenseiten), spricht zwar gegen
eine solche Sichtweise, aber es gibt ja immer gute Dazu brauchen die Unternehmen Ressourcen, die sie so
Argumente, relevante Entwicklungen zu ignorieren. nie aufgebaut haben.
Wir können auch nach China gehen, übrigens
inzwischen auch ein Hotspot der Elektromobilität. Hier
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Stichwörter, die man immer wieder in Diskussionen wie auch im Shopfloor, wo die eigentliche Umsetzung
hört, wie digitale Transformation, agiler Wandel und am Ende stattfinden muss. Die Frage in der Überschrift
ähnliche, können grobe Lösungswege aufzeichnen, sind „Schaffen sie das alleine?“ ist schnell mit „Nein“
aber oft auch ein Ausdruck der Ratlosigkeit. Man weiß beantwortet.
oft nicht genau, wie man den Wandel durchführen soll,
man weiß aber vor allem nicht, wohin das das eigene Menschen kann man einstellen. Auch das ist nicht
Unternehmen führen wird. Schlimmstenfalls in die einfach, der Markt mit Experten für schnelle
Insolvenz? Transformation ist eher leer. Dann braucht man Zeit, die
neuen Leute mit dem Unternehmen vertraut zu
Die Frage „Schaffen sie das alleine?“ ist machen, neudeutsch zu „on-boarden“. Inwiefern es
schnell mit „Nein“ beantwortet. ihnen überhaupt gelingt, den Fortschritt in das eher
träge Unternehmen zu bringen, muss sich auch erst
Dann fehlen einem auch die Menschen, die das gezielt zeigen. Als Trainer in Unternehmen beobachte ich
und schnell umsetzen können, auf Managementebenen jedenfalls, dass die Entwicklung von Dynamik „von
innen heraus“ vielen Organisationen eher schwer fällt.
Alternativ kann man sich die benötigten Fähigkeiten von Kontext brauchen, „Project Business Management“,
außerhalb der Organisation zukaufen. Ich habe in einer kurz PBM.
Reihe von Befragungen festgestellt, dass es einen
starken und robusten Trend dahin gibt, bei Make-or- Wie gut sind wir eigentlich darauf vorbereitet,
Buy-Entscheidungen die Buy-Option zu wählen (siehe Projekte cross-corporate durchzuführen?
Bild 1).
Project Business Management beschäftigt sich damit,
Bei Make wird das Projekt zu einem internen Projekt, wie Kundenunternehmen die „Assets“ von Lieferanten
die Buy-Option macht es aber zu einem Kundenprojekt anzapfen und zu Projektressourcen machen. Im
auf Seite eines oder mehrerer Auftragnehmer. Interne Gegenzug zapfen die Anbieter die finanziellen Assets
Projekte sind meist „cross-functional“, abteilungs- oder ihrer Kunden an und nutzen sie für das eigene
bereichsübergreifen. Die Buy-Option macht das Projekt Überleben.
nun „cross-corporate“, unternehmensübergreifend. Ich
nenne das Projektmanagement, das wir in diesem Wie gut sind wir eigentlich darauf vorbereitet, Projekte
cross-corporate durchzuführen? Mir scheint, nicht gut.
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Unternehmen haben unterschiedliche geschäftliche den gemeinsamen Missionserfolg über Einzelinteressen
Interessen, und eine weitere von mir durchgeführte zu stellen. Schwer fällt es aber auch, letztere gemeinsam
Befragung hat gezeigt, dass darin die größte Ursache für zu respektieren und „Treu und Glauben“ walten zu
Konflikte liegt (Bild 2). Ein Signal, wie schwer es lassen. PBM ist meist eher ein Verwalten von Konflikten
Unternehmen fällt in ihren Lieferantenbeziehungen (die als ein Vermeiden oder Lösen derselben.
oft zu komplexen Lieferantennetzwerken anwachsen)
Ausbildung Irrtum. Das Problem: Versuch im Vertragsprojekt ist
teuer. Irrtum noch mehr.
Project Business Management stellt an Projektmanager
neue Anforderungen. Sie müssen nun nicht nur planen, Abgesehen von der Kostensicht: Hier verlieren
ausführen, steuern, etc. können, also alles, was zu mehr Unternehmen präzise die Zeit, die sie in einer VUCA-
oder weniger klassischem Projektmanagement gehört. Welt nicht mehr haben. Meist wird von
Sie brauchen zusätzlich kaufmännische Kenntnisse, Projektmanagern erwartet, dass sie den geschäftlichen
Gespür für Marktbedingungen und juristische Aspekt der Projekte ohnehin meistern können, so wie
Grundkenntnisse. Dazu kommt die Fähigkeit, Teams sie ja auch ein gebrauchtes Auto ohne Ausbildung
über Unternehmensgrenzen hinweg kaufen oder verkaufen können. Übersehen wird dabei,
empathiegetrieben zu führen. So wie ein Autofahrer dass Projekte unter Vertrag eine ganz andere
hinter dem Steuer nicht laufend einen Anwalt fragen Herausforderung darstellen. Das gilt übrigens für beide
kann, wie man sich in einer bestimmten Seiten, die Kundenseite, die fremde Leute ins Projekt
Verkehrssituation entscheiden sollte, müssen auch bringt, und die Lieferantenseite, die mit Projekten Geld
Projektmanager die vielen kleinen Mikro- nach Hause bringen muss.
Entscheidungen selbst treffen, mit denen sie mehrfach
täglich konfrontiert werden. Hinweis: Eine kostenlose Download-Möglichkeit von
Papers und Artikeln zu Project Business Management
Ich bin in Unternehmen hervorragenden des Autors findet sich unter
Projektmanagern in vertraglichem Kontext begegnet, https://liverpool.academia.edu/OliverLehmann.
auf Kunden- und Lieferantenseite, die dieses Wissen
hatten. Wie haben sie das gelernt? Durch Versuch und [Kurzinfo zum PBM-Buch]
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So erleichtert Software Ihr Ressourcen-
Management
Oliver Koch, Projekt Magazin Die Neuheit dieser technologischen Lösung ist
jedoch folgende: Die Software wird zusätzlich von
Ein altbekanntes Mittel im Projektmanagement für intelligenten Algorithmen unterstützt, was das
mehr Effizienz und Zeitersparnis ist wirksames Ergebnis noch zielgenauer und individueller macht.
Ressourcenmanagement. Wir haben festgestellt, Die intelligenten Algorithmen machen Vorschläge
dass es für Unternehmen ein immer größeres auf Basis der eingegebenen Projektparameter und
Problem darstellt, für jedes Projekt das am besten Präferenzen: Sie empfehlen z.B. bei einem von
qualifizierte Personal für einen bestimmten Auftrag starker Unsicherheit geprägten Projekt eine
zu finden. Das liegt unter anderem an der erfahrene Führungskraft als Projektleiter, auch
mangelnden Absprache zwischen den Projekt- und wenn ein anderer, wenig erfahrener Projektleiter
den Linienverantwortlichen sowie am mangelnden sich in dem Thema fachlich besser auskennt, weil er
Wissen der Führungskräfte über die Fähigkeiten dazu seine Doktorarbeit geschrieben hat.
ihrer Mitarbeiter.
Am Ende bildet die Software dann z.B. eine Matrix-
Im schlimmsten Fall führt das dazu – wie ein Kunde oder Linienorganisation ab, die den Überblick
erzählte –, dass profitable Projekte abgesagt erleichtert und zwar sowohl für den Projektleiter,
werden müssen. Und das nur weil der Mitarbeiter als auch für Mitarbeiter. Als
mit dem speziellen, dort notwendigen Fachwissen Dienstleistungsunternehmen kann man seinen
in einem anderen Projekt eingesetzt war – welches Kunden durch diese Technik garantieren, dass die
auch Mitarbeiter ohne dieses Fachwissen hätten geeignetsten Fachkräfte an ihrem Projekt arbeiten
bearbeiten können. Nach unserer Erfahrung kann und das Unternehmen selbst spart die Zeit das
diese Problematik mit einem gut durchdachten perfekte Team dafür zusammenzustellen. Die
Ressourcenmanagement umgangen werden. endgültige Auswahl trifft aber immer noch der
Projektleiter, nicht das intelligente System.
Skill-Bibliothek, Softwares und Algorithmen als
Lösung Gute Planung beginnt im Kleinen
Wir empfehlen deshalb zunächst ganz klassisch Mit dieser Lösung lässt sich die Planung für ein
eine interne Skill-Bibliothek anzulegen, in der die ganzes Projektmanagement-Unternehmen
Soft- und Hardskills jedes Mitarbeiters des gestalten. Doch das funktioniert nur, wenn die
Unternehmens aus allen Standorten aufgeführt Planung und Organisation schon im Kleinen
sind. Dieser Datenpool dient dann als Grundlage für beginnt. Denn auch für jedes einzelne Projekt kann
die Auswahl geeigneter Fachkräfte bezüglich eines mit modernen Softwares-Tools gearbeitet werden,
bestimmten Projekts. Die Hauptaspekte eines um das organisatorische Grundgerüst eines
Projekts werden stichwortartig in ein Filtersystem Projekts planen und umsetzen zu können.
der Software eingegeben und die in der Skill-
Bibliothek aufgeführten Mitarbeiter werden nach Hierbei gilt es unter anderem darum Urlaubs- und
diesen Kriterien sortiert und dem Projektleiter Krankheitstage einzukalkulieren, Gebäude- und
vorgeschlagen. Raumverteilung zu beachten sowie die Einteilung
der Sachressourcen und schließlich die
Budgetverwaltung und Kostenabrechnung
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