UnternehmensgestaltUng im spannUngsfeld von stabilität Und Wandel - neue erfahrungen und erkenntnisse band ii - iafob
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Herausgeber: Eberhard Ulich
Institut für Arbeitsforschung und
Organisationsberatung (iafob)
Herausgeber:
Unternehmensgestaltung
im Spannungsfeld von
Stabi lität und Wandel
Organisation
Neue Erfahrungen und Erkenntnisse
Band II
Technik
MenschDIFFERENZIELLE ARBEITSGESTALTUNG –
EIN ZUKUNFTSFÄHIGES KONZEPT
Eberhard Ulich
159
Der hier vorliegende Beitrag ist so etwas wie „ein Blick zurück
nach vorn“. Unter Rückgriff auf historische Positionen werden
zunächst die Entwicklung und erste konkrete Umsetzungen des
Konzepts der differenziellen Arbeitsgestaltung skizziert. Anschlie-
ßend wird aufgezeigt, dass das Konzept neuerdings von ver-
schiedenen Seiten erhebliche Beachtung erfährt und mancher-
seits auch als Element weiterführender Konzepte diskutiert wird.
Dabei kommen die Autorinnen und Autoren von für diese Thematik relevanten Pub-
likationen jeweils vergleichsweise ausführlich selbst zu Wort.
1 Ein Blick zurück
Schon vor mehr als acht Jahrzehnten hat Otto Lipmann (1932, 191) in seinem Lehr-
buch der Arbeitswissenschaft gefordert, „dass dem Arbeiter die Gestaltung seiner
Arbeit, die Wahl der Arbeitsmittel und Arbeitsmethoden in möglichst hohem Grade
überlassen bleiben soll …”. Und ergänzt: „‚Arbeitsfreude’ im eigentlichen Sinne des
Wortes gibt es nur da, wo der Arbeiter eine zielgerichtete Tätigkeit zu verrichten hat,
deren Ziel oder deren Ablauf er autonom bestimmen oder regulieren kann und deren
... Merkmale seiner Arbeitsneigung entsprechen” (Lipmann, 1932, 387). Damit wird
deutlich, dass die motivierende Kraft von Autonomie und Selbstregulation schon vor
Jahrzehnten erkannt worden ist.
Rund vier Jahrzehnte später hat Julien Christensen (1976, 13) in seinem Beitrag
über „Ergonomics: where have we been and where are we going” schlicht konstatiert:
„… there is no universal ‚one best way’ to do anything”. Zur gleichen Zeit kommt
Klaus Zink (1978, 46) zu dem Schluss, „dass es keine einheitliche, für alle Mitarbei-
ter optimale Arbeitsstruktur geben kann”. Konsequenzen aus diesen Feststellungen
aus: iafob (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel, Bd. II
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wurden indes über viele Jahre hinweg – und vielerorts bis heute – nicht erkennbar.
Das gilt auch für andere, gut begründete und empirisch geprüfte Konzepte der Ar-
beitsgestaltung.
In den Konzepten der Arbeitspsychologie gehören Lern- und Entwicklungsmög
lichkeiten zu den zentralen Kategorien persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher
Arbeitsgestaltung (Kasten 1).
Kasten 1: Die Bedeutung lernförderlicher Aufgaben
„The Product of Work is People” (Herbst, 1975, 439).
160
„It will become increasingly necessary to provide work that enables a person to grow on the
job and go on growing, be he manager or blue-collar” (Emery, 1976, 324).
„Die ausschlaggebende Rolle für die Entwicklung der Persönlichkeit im Arbeitsprozeß besitzen
die Anforderungen der langfristig ausgeübten Arbeitstätigkeiten” (Hacker, 1976, 30).
„Die Wirkmechanismen des Zusammenhangs von Arbeit und Persönlichkeitsentwicklung funk-
tionieren über die in den Arbeitsaufgaben enthaltenen Lernanforderungen” (Bergmann, 1996,
171).
„Als generelle Voraussetzung lernförderlicher Arbeitsstrukturen gelten vollständige Tätigkeiten”
(Bergmann, 1996, 175).
„Es wäre einseitig, kurzerhand zu unterstellen, das Lebensalter bestimme die mögliche Arbeits-
leistung. Ebenso gilt nämlich umgekehrt, dass die Arbeitsanforderungen das Altern bestimmen”
(Hacker, 1996, 184).
„Lern- und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung ist alternsgerechte Arbeitsgestaltung”
(Hacker, 1996, 181).
„[...] die beste Grundlage für eine gute Leistung im Alter sind Erwerb, Gebrauch und Entwicklung
von Kompetenzen in jüngeren Jahren” (Semmer & Richter, 2004, 112).
„Nur der veränderte Zuschnitt von Tätigkeiten, also eine horizontale Laufbahnen ermöglichende
Arbeitsgestaltung, verallgemeinert die Chance zu länger dauernder Erwerbstätigkeit” (Behrens,
2004, 261).
Diese Konzepte sind inzwischen so gut belegt, dass sie auch in eine europäische
Norm Eingang gefunden haben. So wird in der DIN EN 614-2 (2008) unter anderem
gefordert, die Konstruktion von Maschinen und Anlagen solle
„g) ermöglichen, vorhandene Fertigkeiten und Fähigkeiten auszuüben und wei-
terzuentwickeln sowie neue zu erwerben. Dies sollte erreicht werden, indem
verschiedene Wege der Aufgabendurchführung, ein ausreichendes Maß an
Selbstständigkeit und Abwechslung in Verbindung mit angemessenen Rück
meldungen in Bezug auf die Aufgabendurchführung ermöglicht werden.”
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Ein Projekt, dass diesen Anforderungen weitgehend entspricht, konnte im Rahmen
des deutschen HdA-Programms durchgeführt und von uns begleitet werden (vgl.
Kasten 2).
Kasten 2: G
ruppenarbeit in der Motorenmontage bei VW in Salzgitter
(aus: Ulich, 2007, 31)
Das als Modell für die westdeutsche Autoindustrie konzipierte Projekt Gruppenarbeit in der
Motorenmontage erstreckte sich über einen Zeitraum von drei Jahren (1975–1977) und fand
als erstes großes Forschungsprojekt im Rahmen des vom Bundesministerium für Forschung
und Technologie gemeinsam mit dem Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung durch
geführten Aktionsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens” große öffentliche Beachtung. 161
Gegenstand des Projekts war ein Vergleich verschiedener Arbeitsstrukturen, unter denen eine
neu entwickelte Form der Gruppenarbeit im Mittelpunkt des Interesses stand.
Auf Basis freiwilliger Meldungen wurden Gruppen von je sieben Werkern gebildet, denen als
ganzheitliche Aufgabe die komplette Montage von Motoren, deren Prüfung im Einlaufstand
sowie die Materialbereitstellung übertragen wurde. Um die Unabhängigkeit von vorgegebenen
Takten und die Komplettmontage zu ermöglichen, wurde ein Montage-Carrier entwickelt. Um
optimale Voraussetzungen für die gruppeninterne Verteilung und Rotation von Arbeitsrollen
und -aufgaben zu ermöglichen, mussten alle beteiligten Werker lernen, die Komplettmontage
und die Prüfung im Einlaufstand selbstständig durchzuführen. Dies bedeutete einen zeitlichen
Aufgabenumfang von mehr als achtzig Minuten im Vergleich zu getakteten Bearbeitungszeiten
von ein bis zwei Minuten in der konventionellen Fließbandmontage. Für die interne Koordination
und die Vertretung nach außen wurden Gruppensprecher gewählt.
Alle beteiligten Werker waren nach knapp drei Monaten in der Lage, die Qualitätsanforde
rungen zu bewältigen und – bei positiv zu bewertender Veränderung der Belastungsstruktur
– einwandfreie Arbeit zu leisten. Dabei wurde eine vorher weit verbreitete resignative Form der
Zufriedenheit als Folge einer Steigerung des Anspruchsniveaus weitgehend abgelöst durch
eine eher progressive (Un-)Zufriedenheit oder eine konstruktive Unzufriedenheit. Die Analyse
der Montagestrategien zeigte, dass bei der Komplettmontage Freiheitsgrade bestanden, die
zunehmend erkannt und genutzt wurden und unterschiedliche Vorgehensweisen ohne erkenn
bare Unterschiede in der Effizienz ermöglichten.
Aus den Erfahrungen des Projektes resultierte einerseits der Anstoß für ein neues Lohnkonzept,
in dem die abrufbare Qualifikation Berücksichtigung fand, andererseits die Beschäftigung
mit erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnungen, da sich die traditionellen betriebswirtschaft-
lichen Kosten-Nutzen-Analysen für einen Vergleich derart unterschiedlicher Arbeitsstrukturen
als unzureichend erwiesen.
Zu den inhaltlich bedeutsamen Ergebnissen gehörten hier wie in anderen ähnlichen
Projekten etwa die belegbaren Wirkungen höher qualifizierter Arbeit auf Leistungs-
und Beanspruchungskennwerte, aber auch auf Interessenerweiterungen innerhalb
und außerhalb der Arbeitstätigkeit. Darüber hinaus zeigten die im Rahmen des Pro-
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jekts von Triebe (1980, 1981) durchgeführten Längsschnittanalysen, dass bei nicht im
Detail vorgeschriebenen Montageabfolgen (1) interindividuell unterschiedliche Vor-
gehensweisen möglich sind und dass (2) deren Realisierung keineswegs zwangs-
läufig zu Unterschieden in Effektivität oder Effizienz führen. „Die in die Untersuchung
einbezogenen Arbeiter entwickelten im Lauf der Zeit eine Vielzahl unterschiedlicher
Strategien, aus denen sich erkennen lässt, dass (a) die objektiv vorhandenen ‚Frei-
heitsgrade’ für ein individuelles Vorgehen zunehmend erkannt und genutzt wurden;
(b) es durchaus verschiedene Vorgehensweisen gibt, die als gleich effizient gelten
können” (Triebe, 1980, 97 f.). Solche Ergebnisse bedeuten im Umkehrschluss, dass
162 das strikte Vorschreiben von vermeintlich „optimalen” Arbeitsabläufen sogar zu in-
effizienter Arbeitsweise führen kann.
Für die „Begleitforschung” höchst bedeutsam waren die unterschiedlichen
Formen der Reaktion auf und des Umgangs mit den neuen Arbeitsstrukturen, die
schließlich zur Formulierung des Konzepts der „differentiellen Arbeitsgestaltung”
(Ulich, 1978, 2011) führten.1
2 Differenzielle Arbeitsgestaltung
Das Prinzip der differenziellen Arbeitsgestaltung (Ulich, 1978, 1990, 2011) meint das
Angebot verschiedener Arbeitsstrukturen, zwischen denen die Beschäftigten wäh-
len können. Da Menschen sich aber – nicht zuletzt in der Auseinandersetzung mit
ihren Arbeitsaufgaben – weiterentwickeln, sollten Wechsel zwischen verschiedenen
Arbeitsstrukturen möglich und diese Strukturen selbst veränderbar sein. Wir nennen
dieses Offenhalten von Veränderungsmöglichkeiten und Gestaltungsspielräumen
dynamische Arbeitsgestaltung (Ulich 1978, 566).
In ihren Anmerkungen zum Entwicklungsstand und zur Entwicklungsperspektive
der Arbeitswissenschaft schreiben Abholz et al. (1981, 197) diesem Konzept bereits
sehr früh „eine erhebliche Ausstrahlung auf die zukünftige Arbeitsgestaltung” zu.
Inzwischen ist es in der Arbeitswissenschaft weitgehend integriert (vgl. Kasten 3), in
der betrieblichen Praxis hingegen noch kaum verbreitet.
1
Höchst bedeutsam war auch die im Rahmen dieses Projekts gewonnene Erkenntnis, dass
rbeitszufriedenheit nicht ein quantitativ einfach zu erfassender Kennwert für eine bestimmte
A
Form des Erlebens ist, sondern dass qualitativ unterschiedliche Formen von Arbeitszufriedenheit
zu unterscheiden sind (Bruggemann, 1974; Bruggemann, Groskurth & Ulich, 1975).
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Kasten 3: Differenzielle Arbeitsgestaltung – ein zukunf tsfähiges Konzept
„Um die persönliche Entwicklung zu fördern, muß von einigen Prinzipien, die oft der be-
trieblichen Arbeitsgestaltung noch zugrunde gelegt werden, abgegangen werden: Erstens,
dass es bei der Arbeitsgestaltung den ‚einzig richtigen Weg’ gäbe und zweitens, dass es
für einen humanen Arbeitsprozeß ausreichend sei, für vorgegebene Arbeitsaufgaben die
geeignetsten Arbeitskräfte auszuwählen. Im Gegensatz dazu wird im Rahmen der ‚differen-
tiellen Arbeitsgestaltung’ (Ulich) versucht, erstens die Arbeitsgestaltung nach individuellen
Unterschieden flexibel zu machen, zweitens gleichzeitig verschiedene ‚gute Wege’ anzubie-
ten und drittens die Möglichkeit der dynamischen Veränderung bestehender Arbeitssysteme
einzuplanen. Bei aller Kenntnis der Schwierigkeiten, die sich bei einer ersten Anwendung
dieses Konzeptes, zum Beispiel in der Motorenmontage von VW ergeben haben, geht von 163
diesem Ansatz eine erhebliche Ausstrahlung auf die zukünftige Arbeitsgestaltung aus” (Ab-
holz et al., 1981, 197).
„Diese ‚Individualisierung’ der Selbstgestaltung durch Ausnutzung vorhandener Freiheitsgrade
löst den vermeintlichen Widerspruch zwischen den für viele Menschen gedachten Arbeits
gestaltungsmaßnahmen und den individuell unterschiedlichen Voraussetzungen und Bedürf
nissen einzelner Menschen. Das Angebot wählbarer Freiheitsgrade zur Beeinflussung der ei-
genen Tätigkeit ist das entscheidende Kettenglied zur Lösung dieses Widerspruchs (Blumenfeld,
1932; Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung, Ulich, 1978)” (Hacker, 1986, 501).
„Differentielle und dynamische Arbeitsgestaltung sind eine deutliche Abkehr vom Prinzip des
‚one best way’ und ermöglichen damit Gewinn an Autonomie und Kontrolle über die eigene
Arbeitssituation. In Anbetracht des demografischen Wandels bekommt dies besondere Be-
deutung für eine alter(n)s-sensible Arbeitsgestaltung, wie sie z.B. der Thematische Initiativkreis
Demografie in der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) fordert” (Metz, 2011, 196).
„Die Möglichkeiten für differenzielle Arbeitsgestaltung, die Unterschiede zwischen Individuen
oder Leistungsschwankungen im Tagesverlauf systematisch berücksichtigt, und die Möglich-
keiten für dynamische Arbeitsgestaltung, die die Anpassung der Arbeit an die persönliche
Weiterentwicklung erlaubt, waren noch nie so groß” (Rothe, 2012, 4).
„Aus unserer Sicht scheinen die allgemeinen Prinzipien einer differenziellen und dynamischen
Arbeitsgestaltung (Ulich, 2011) am aussichtsreichsten, um den momentanen und zukünftigen
Änderungen der Arbeitswelt zu begegnen. Der Wert dieser Ansätze liegt vor allem in der
Integrierbarkeit des bewährten arbeitspsychologischen Wissens (z.B. Wirkung von Tätigkeits-
spielräumen) mit neueren Modellen (z.B. Job Crafting, alternsgerechte Arbeit) und Befunden,
die den Einfluss verschiedener Persönlichkeitsmerkmale auf die Wirkung von Arbeitsgestal-
tungsmassnahmen belegen. Sie liefern daher eine gute Basis für die Fortschritte, die in der
Theorieentwicklung und der betrieblichen Praxis noch nötig sind” (Wegge, Wendsche & Diestel,
2014, 689).
Dass die Berücksichtigung interindividueller Unterschiedlichkeit durch differenzielle
Arbeitsgestaltung nicht nur zu einer Verbesserung der Motivation und einer Ver-
minderung einseitiger Beanspruchungen führen, sondern auch den wirtschaftlichen
Erfolg deutlich verbessern kann, konnte mehrfach belegt werden.
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3 Praktische Beispiele
Betriebliche Umsetzungen des Konzepts der differenziellen Arbeitsgestaltung in Fer-
tigungen für elektronische Flachbaugruppen wurden von Zülch und Starringer (1984)
beschrieben (Kasten 4).
Kasten 4: Differenzielle Arbeitsgestaltung in der Flachbaugruppenfertigung*
Herkömmlicherweise ist die Flachbaugruppenfertigung nach dem Verrichtungsprinzip organi-
siert, d.h. Vormontage, Bestücken, Fertiglöten und Endmontage sind organisatorisch und räumlich
voneinander getrennt. Räumliche Trennung und unterschiedliche Bearbeitungszeiten machen
164 Werkstattlager erforderlich. Deren Bestände werden zusätzlich dadurch vergrössert, dass ein
Fertigungslos erst dann in die nächste Fertigungsstufe weitergegeben wird, wenn es den vorherge-
henden Arbeitsabschnitt komplett durchlaufen hat. Dadurch ergibt sich eine Reihe von organisato-
rischen, kostenmässigen und personellen Schwachstellen, deren Analyse eine Neugestaltung der
Produktionsstruktur nahelegte. Zu den monetär bewertbaren Zielen der Neugestaltung gehörten
die Verringerung der Werkstattbestände und die Senkung der Kosten für Fehlerbeseitigung, zu
den monetär nicht ohne Weiteres berechenbaren Zielen die Erhöhung der Flexibilität und der
Motivation der Mitarbeiter sowie erweiterte Möglichkeiten zu deren Höherqualifizierung. Unter den
geprüften Alternativen – die von der manuellen Bestückung an Fliessbändern über den verstärkten
Einsatz von Bestückungsautomaten bis zur Arbeit in teilautonomen Gruppen reichten – hat sich die
differenzielle Arbeitsgestaltung „als die beste Lösung herausgestellt …, weil sie sowohl die mone-
tären als auch die nicht monetären Zielkriterien am besten erfüllt” (a.a.O., 213). Zur Lösung waren
sowohl arbeitsorganisatorische Veränderungen als auch Umstellungen des Layouts erforderlich.
Die neuen Arbeitssysteme wurden in Form von Fertigungsnestern zu beiden Seiten der Be-
stückungslinie angeordnet. Die Fertigungsnester wurden als BLUME-Gruppen bezeichnet, als
Abkürzung für Bestücken, Löten und Montieren als Einheit. Innerhalb einer BLUME-Gruppe,
die üblicherweise aus fünf Mitarbeiter/innen besteht, sind zwei Bestückplätze und fünf Hand-
arbeitsplätze für die übrigen Teiltätigkeiten angesiedelt. Dem Konzept der differenziellen
Arbeitsgestaltung entsprechend ist die Bewältigung des Arbeitsauftrages in verschiedenen
Arbeitsstrukturen realisierbar. Das Angebot reicht von technologisch voneinander getrennten
Einzelarbeitsplätzen, an denen jede/r nur eine Teiltätigkeit ausführt, bis hin zu Fertigungsnes-
tern, bei denen jedes Gruppenmitglied alle vorkommenden Tätigkeiten beherrscht. „Je nach
Neigung, Fähigkeit und Leistung der Gruppenmitglieder können somit verschiedene Stufen
realisierbar sein” (Zülch und Starringer 1984, 214).
* übernommen aus Ulich, 2011, 302
Nach dem Bericht der Autoren wurden die neuen Arbeitsstrukturen als interes-
sant und motivierend erlebt. Zudem bewirkten die Möglichkeiten des Tätigkeitswech-
sels eine Verminderung einseitiger Beanspruchungen. Zu den betriebswirtschaft-
lich relevanten Effekten gehörten nach der Erfahrung aus mehreren Projekten „eine
Senkung der Durchlaufzeiten und der Werkstattbestände auf jeweils die Hälfte des
vorhergehenden Wertes” (Zülch & Starringer, 1984, 215).
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Im vorliegenden Kontext ist von besonderer Bedeutung, dass Zülch und Starrin-
ger die Realisierbarkeit des Konzepts der differenziellen Arbeitsgestaltung auch für
den Fall fortschreitender Automatisierung modellhaft belegen konnten. Am Beispiel
einer Fertigung elektronischer Flachbaugruppen für Kommunikationsgeräte konnten
sie zeigen, dass ein Verzicht auf Automatisierung aller automatisierbaren Opera-
tionen eine sinnvolle Gliederung in „maschinelle” und „personelle” Arbeitsabschnitte
ermöglicht. „Diese sinnvolle Arbeitsteilung konnte jedoch nur dadurch erreicht wer-
den, dass Arbeitswissenschaftler rechtzeitig in die Neuplanung einbezogen wurden”
(Zülch & Starringer, 1984, 215). Dies bedeutete konkret die Mitwirkung bei der Pro-
duktgestaltung und der Arbeitsplanerstelllung. 165
Aufgrund der vorliegenden Erfahrungen wurde in den Planungsleitlinien zur
Arbeitsstrukturierung der Siemens AG schließlich festgehalten, es sei „falsch, grös-
sere Betriebsbereiche einheitlich zu strukturieren” (Grob & Haffner, 1982, 29). Unter
Hinweis auf das Prinzip der differenziellen Arbeitsgestaltung wurde gefordert, den
Mitarbeitenden müsse „auch künftig ... eine breite Palette unterschiedlicher Arbeits-
strukturen angeboten werden” (Grob & Haffner, 1982, 29).
Für die hier vorliegende Fragestellung relevant sind vor allem die Ergebnisse, die
zeigen, dass mit der Realisierung des Konzepts der differenziellen Arbeitsgestaltung
die Lernbereitschaft auf eindrucksvolle Weise stimuliert wird und die Chancen für ein
lebenslanges Lernen sich damit zugleich deutlich verbessern. Lebenslang lernen zu
dürfen kann schließlich zu den bedeutsamsten Merkmalen einer gelungenen Lebens-
qualität gehören. Zu den Voraussetzungen dafür gehören persönlichkeitsförderliche
Arbeitstätigkeiten, die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten beinhalten (vgl. Kasten 1).
Damit verknüpft ist auch die Forderung, das Postulat einer altersgerechten Arbeits-
gestaltung zu ergänzen durch das Postulat einer alternsgerechten Arbeitsgestaltung.
Konzepte solcher Art können dazu beitragen, dass das Lernen nicht verlernt wird.
Ein weiteres Beispiel für einen differenziellen Ansatz in der Arbeitsgestaltung, an
dem der Autor dieses Beitrages beteiligt war, betrifft ein schweizerisches Unterneh-
men, zu dessen Produktionsprogramm vor allem Büromaschinen wie Schreib- und
Rechenmaschinen, Buchungsautomaten etc. gehörten (Kasten 5). In einer der Mon-
tageabteilungen wurden Schreibmaschinenwagen montiert.
Abgesehen von den Vorteilen, die für den Betrieb resultierten, lassen sich aus diesem
Beispiel Hinweise auf zentrale persönlichkeitsförderliche Elemente des konkret ge-
wählten differenziellen Ansatzes ableiten. Sie liegen vor allem in den Möglichkeiten
des Erwerbs zunehmend polyvalenter Qualifikationen (vgl. dazu ausführlicher Ulich,
Frei & Baitsch,1980, 212).
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Kasten 5: D
ifferenzielle Arbeitsgestaltung bei der Montage von Schreibmaschinenwagen
(aus: Ulich 1991, 194 f., 2011, 298).
Ursprünglich fand die Montage an einem Fließband mit Zykluszeiten in der Größenordnung
von drei bis vier Minuten statt. Hohe Fluktuations- und Fehlzeitquoten, Mängel im Arbeitsablauf,
die vor allem auf Probleme der Leistungsabstimmung zurückzuführen waren, und Qualitäts-
mängel veranlassten eine von uns begleitete Reorganisation, in deren Rahmen schrittweise
die folgenden Arbeitsstrukturen entwickelt und den siebzig Mitarbeitenden zur Auswahl an-
geboten wurden:
• eine dem Bündelsystem ähnliche, nicht getaktete verkürzte Linie mit Zusammenfassung
verschiedenartiger Tätigkeitselemente wie Montieren, Löten und Kontrollieren zu einer grö-
166 ßeren Handlungseinheit mit einer Zyklusdauer bis zu 10 Minuten
• teilautonome Gruppen von je sechs Beschäftigten, die Schreibmaschinenwagen komplett
montieren, löten, kontrollieren und justieren, mit Zykluszeiten bis zu 30 Minuten pro Ar-
beitsplatz, der Möglichkeit der Rotation zwischen den Arbeitsplätzen und der Möglichkeit,
Arbeitsplätze mit eigenen Werkzeugen und Einrichtungen abzuändern
• Einzelarbeitsplätze mit Aufgabenerweiterung, an denen Schreibmaschinenwagen – vor
allem Spezialaufträge – komplett aufgebaut werden, mit Zykluszeiten von zwei bis vier
Stunden Dauer
Um die Auswahlmöglichkeiten nicht durch ein inadäquates Lohnsystem zu behindern, wurde
für alle Beschäftigten gleichzeitig der Monatslohn eingeführt.
Ein Jahr nach Einführung der differenziellen Arbeitsgestaltung arbeiteten bereits 30 Mitar-
beiter/innen in fünf teilautonomen Gruppen, drei weitere an Arbeitsplätzen mit individueller
Aufgabenerweiterung.
Neben der in derartigen Fällen üblichen Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation wird im
vorliegenden Fall über eine spontane Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen berichtet.
Hinsichtlich der Produktionsqualität wurden „eindeutige und erhebliche Verbesserungen” fest-
gestellt, während die Auswirkungen auf die Produktionsquantität differenzierter zu betrachten
sind. Die Arbeitsproduktivität pro Person ging während der Einführungszeit jeweils zurück,
stieg – nach interindividuell unterschiedlicher Zeit – wieder an und lag ein Jahr nach Einführung
geringfügig unter der früheren Höhe.
Durch Wegfall eines Teils der Probleme der Leistungsabstimmung, Minderung unproduktiver
Nebentätigkeiten und Übernahme der Kontrollfunktionen durch die Beschäftigten entspricht
die Produktionsquantität jedoch insgesamt der früheren Höhe. Infolge der Verbesserung der
Qualität und weitgehendem Entfallen von Nacharbeit wurde zu diesem Zeitpunkt nach Anga-
ben des Produktionsleiters insgesamt „eher billiger” produziert.
Aufgrund der positiven Erfahrungen wurden den Konstrukteuren vor Aufnahme der Produk-
tion einer neuen Generation von elektronischen Schreibmaschinen Auflagen gemacht, deren
Berücksichtigung die Möglichkeit einer Fortführung des differenziellen Ansatzes gewährleisten
sollte. Diese Auflagen hatten offensichtlich eine Reihe von konstruktiven Änderungen zur Folge.
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Zu Recht haben Steinmann und Schreyögg (1980, 76) allerdings auf die Möglichkeit
hingewiesen, dass sich Beschäftigte, „bei denen sich aufgrund jahrelanger Unterfor-
derung und fehlender Entwicklungsmöglichkeiten eine resignativ gestimmte Grund-
einstellung und ein Zustand mehr oder weniger apathischer ‚Hilflosigkeit’ ... eingestellt
hat”, beim Angebot von Wahlmöglichkeiten für die gewohnten Arbeitsbedingungen
entscheiden. Aus diesem Grunde wurde es notwendig, Vorgehensweisen wie die
subjektive Tätigkeitsanalyse STA (Ulich, 1981b, 2011) zu entwickeln, mit deren Hilfe
die Subjektposition der Arbeitenden zur Geltung gebracht, Qualifizierungsbarrieren
abgebaut und Qualifizierungsbereitschaften entwickelt werden können (vgl. dazu
auch Alioth, 1980; Baitsch, 1985; Duell & Frei, 1986). Diese Vorgehensweise wird 167
neuerdings auch im Rahmen des Programms AUVAfit der Allgemeinen Unfallversi-
cherungsanstalt in Österreich eingesetzt (Rothmeier, 2015).
Die Möglichkeit, zwischen Alternativen wählen und die Wahl gegebenenfalls
korrigieren zu können, bedeutet einerseits eine Abkehr von der Suche nach dem
„einen richtigen Weg” für die Gestaltung von Arbeitstätigkeiten und Arbeitsabläufen,
andererseits einen erheblichen Zuwachs an Autonomie und Kontrolle über die ei-
genen Arbeitsbedingungen. Die motivierende Kraft von Autonomie und Selbstregu-
lation wurde schon im ersten deutschsprachigen Lehrbuch der Arbeitswissenschaft
skizziert (Kasten 6).
Kasten 6: D
ie Bedeutung von Autonomie für das Entstehen von Arbeitsfreude
(aus: Lipmann, 1932, 387)
„Aus arbeitswissenschaftlichen Erwägungen heraus werden wir zu der Forderung geführt, dass
dem Arbeiter die Gestaltung seiner Arbeit, die Wahl der Arbeitsmittel und Arbeitsmethoden in
möglichst hohem Grade überlassen bleiben soll, und dass dieses Prinzip nur aufgrund streng
begründeter wirtschaftlicher Erwägungen durchbrochen werden soll. Selbst wenn es durch-
brochen wird, muss die Regelung des Arbeitsprozesses auch die Menschenökonomie, d.h. die
Erhaltung einer dauernden Leistungsfähigkeit des Arbeiters, mitberücksichtigen. ‚Arbeitsfreude’
im eigentlichen Sinne des Wortes gibt es nur da, wo der Arbeiter eine zielgerichtete Tätigkeit
zu verrichten hat, deren Ziel oder deren Ablauf er autonom bestimmen oder regulieren kann
und deren … Merkmale seiner Arbeitsneigung entsprechen.
Die Grenze zwischen Autonomie und Heteronomie aber ist keine scharfe; bei sehr vielen
Erwerbstätigkeiten ist das Ziel der Tätigkeit nicht scharf, sondern nur ungefähr bestimmt, und
der Arbeiter hat es in der Hand, das Ziel autonom zu präzisieren. Bei anderen Arbeiten ist zwar
das Ziel von vornherein präzisiert, aber die Wahl des zum Ziel führenden Weges steht dem
Arbeiter mehr oder weniger frei. Daneben aber gibt es in der modernen Industrie zweifellos
sehr zahlreiche Arbeiten, bei denen von einer Autonomie für den Arbeiter überhaupt keine
Rede mehr sein kann ... Hier noch von ‚Arbeitsfreude’ zu sprechen, scheint mir unsinnig zu sein.”
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Damit wird das Angebot verschiedenartiger Arbeitsstrukturen zu einem bedeutsamen
Prinzip moderner Arbeitsgestaltung. Zu Recht haben Sonntag, Frieling und Stegmaier
(2012, 377) darauf hingewiesen, dass damit hohe Anforderungen an die Gestaltung
der Arbeitssysteme verbunden sind: „Die Arbeitssystemgestalter finden sich daher in
der schwierigen Situation, auf der einen Seite einheitliche, ökonomisch sinnvolle Ge-
staltungsprinzipien durchzusetzen und auf der anderen Seite dem/der einzelnen Be-
schäftigten Spielräume durch Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen zu ermöglichen.”
Ganz allgemein gilt, dass mit der differenziellen Arbeitsgestaltung eine Brücke
hergestellt wird „zwischen den für viele Menschen gedachten Arbeitsgestaltungs-
168 massnahmen und den individuell unterschiedlichen Voraussetzungen und Bedürf-
nissen einzelner Menschen” (Hacker, 1986, 501).
Dass damit gleichzeitig ein Beitrag zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
erbracht werden kann, wird neuerdings verschiedentlich betont.
4 D ifferenzielle Arbeitsgestaltung als Element des betrieblichen
G esundheitsmanagements
Für Bamberg und Metz (1998, 192) ist differenzielle Arbeitsgestaltung zugleich eine
Möglichkeit, die salutogenen Potenziale von Arbeitstätigkeiten „für jeden Beschäftig-
ten zu erschliessen”. Nach Kruse und Packebusch (2006, 445) „müssen die Leitlinien
für die alternsgerechte Arbeitsgestaltung in stärkerem Maße an den Prinzipien der
differenziellen und dynamischen Arbeitsgestaltung (Ulich, 2001) ausgerichtet werden
(vgl. Kasten 7), um eine größere Schwankungsbreite der individuellen Leistungs-
voraussetzungen und einen größeren Wandel des Arbeitsvermögens zu berück-
sichtigen”. Nach Metz (2011, 196) bedeuten differenzielle und dynamische Arbeits-
gestaltung zugleich einen „Gewinn an Autonomie und Kontrolle über die eigene
Arbeitssituation”. Dieser Tatbestand erhalte „in Anbetracht des demografischen
Wandels ... besondere Bedeutung für eine alter(n)s-sensible Arbeitsgestaltung ...”.
Kasten 7: D
ifferenzielle Arbeitsgestaltung: ein Beitrag zur alternsgerechten und
gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung
„Erstens müssen die Leitlinien für die alternsgerechte Arbeitsgestaltung in stärkerem Maße an den Prin-
zipien der differenziellen und dynamischen Arbeitsgestaltung (Ulich, 2001) ausgerichtet werden, um
eine größere Schwankungsbreite der individuellen Leistungsvoraussetzungen und einen größeren
Wandel des Arbeitsvermögens zu berücksichtigen ... Zweitens muss bei korrektiver und präventiver
Arbeitsgestaltung den Leistungsgewinnen älterer AN in den Handlungsstrategien und in der Erfah-
rung ebenso Rechnung getragen werden wie den Einbußen in der psycho-mentalen Informations-
verarbeitung und in der körperlichen Belastung und Ausdauer” (Kruse & Packebusch, 2006, 445).
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„Die individuellen Ansprüche an die Arbeit, die individuelle Erholungsfähigkeit sowie die objek-
tiven und subjektiv erlebten Möglichkeiten, sich von der Arbeit zu distanzieren, sollten auch
bei bedingungsbezogenen Interventionen immer berücksichtigt werden. Das Prinzip der ‚dif-
ferentiellen Arbeitsgestaltung’ (Uich, 1994) nähert sich einem solchen Vorgehen: es fordert
ein Angebot von unterschiedlichen Arbeitsstrukturen, aus denen die Beschäftigten das für sie
passende auswählen können. In Verbindung mit der in den Leitlinien der betrieblichen Gesund-
heitsförderung erhobenen Forderung, Beschäftigte an der Gestaltung ihrer Arbeit zu beteiligen,
vermag die differentielle Arbeitsgestaltung, die salutogenen Potentiale der Arbeitstätigkeit für
jeden einzelnen Beschäftigten zu erschließen. Das ist zugleich eine der Schnittstellen zwischen
bedingungs- und personenbezogenen gesundheitsförderlichen Interventionen” (Bamberg &
Metz, 1998, 192).
169
Als Ergebnis einer Diskussion über „Arbeitsgestaltung versus Eignungsdiagnostik”
war Frieling (1988, 143) sogar zu dem Schluss gekommen: „Differentieller Arbeitsge-
staltung ist der Vorzug vor eignungsdiagnostischer Auswahl zu geben, auch dann,
wenn die Methode der Selektion vordergründig kostengünstiger erscheint.” Damit
würde der eignungsdiagnostische Ansatz für bestimmte Fälle „umgekehrt”. In diesen
Fällen wären es nicht mehr externe oder betriebliche Instanzen, die die „Eignung”
einer Person für eine bestimmte Art der Auftragserledigung feststellen, sondern es
wären die betroffenen Personen selbst, die – z. B. aufgrund ihres Selbstkonzepts, ihrer
Bedürfnisse und Qualifikationen – die Entscheidung für eine bestimmte Arbeitsstruk-
tur treffen. Aufgrund veränderten Wohlbefindens oder subjektiv wahrgenommener
gesundheitlicher Beeinträchtigungen könnten sie sich – im Sinne des Konzepts der
dynamischen Arbeitsgestaltung – vorübergehend oder auf Dauer schließlich auch
für den Wechsel in eine andere Arbeitsstruktur entscheiden
Eine Übertragung des Konzepts der differenziellen Arbeitsgestaltung auf Arbeits-
zeiten könnte bei der Regelung von Schicht- und Nachtarbeit die Berücksichtigung
der chronobiologischen Typen (Roenneberg et al., 2007) oder bestimmter Persön-
lichkeitsmerkmale wie z.B. der „hardiness” (Saksvik et al., 2012) erforderlich machen
und damit zu einer Verminderung gesundheitlicher Beeinträchtigungen beitragen.
So deuten etwa die „aktuellen Erkenntnisse ... darauf hin, dass der Chronotyp bei
Schichtarbeit einen moderierenden Einfluss auf Schlaf, Aktivität, aber auch die kog-
nitive Leistungsfähigkeit ausübt” (Vetter, 2012, 9).
Eine Übertragung auf die Arbeitsplatz- und Raumgestaltung könnte die Rea-
lisierung interindividuell unterschiedlicher Bevorzugungen ermöglichen, das heißt
z.B. eine Wahl zwischen „traditionellen Büroräumen” und Open-Space-Strukturen
erlauben (vgl. dazu auch Nido, Medici & Boch, in diesem Band).
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5 Job Craf ting: eine andere Form differenzieller Arbeitsgestaltung?
Arbeitstätigkeiten, die – wie eingangs skizziert – Lern- und Entwicklungsmöglich-
keiten beinhalten, tragen einerseits zur Kompetenzentwicklung bei. Andererseits
aber könnten sie ihre motivierende Kraft auch verlieren, wenn sie nicht – im Sinne
dynamischer Arbeitsgestaltung – veränderbar oder erweiterbar sind oder Wahl-
möglichkeiten bestehen. In diesem Zusammenhang gewinnt das Konzept des „Job
Crafting” an Aktualität.
Job Crafting ist eine Form der Arbeitsgestaltung, die den Mitarbeitenden ermög-
licht, ihre Arbeitstätigkeit den eigenen Bedürfnissen und Kompetenzen anzupassen
170 (Kasten 8). Ein derartiges proaktives Vorgehen setzt das Vorhandensein entsprechen-
der Spielräume bzw. die Möglichkeit des Erweiterns gegebener Spielräume voraus.
Insofern entspricht es auch dem Inhalt eines modernen psychologischen Vertrags
(Raeder & Grote, 2001, 2012).
Kasten 8: Von der differenziellen Arbeitsgestaltung zum Job Craf ting
„Seit den 1970er Jahren haben diese Erkenntnisse zu einer Konzentration auf eine partizipative
und differenziell-dynamische Arbeitsgestaltung geführt. Durch Wahlmöglichkeiten, Angebote
verschiedener Arbeitsformen und Mitsprache bei betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen wer-
den individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Dabei ist Job Crafting als Arbeits-
gestaltungsmaßnahme in den Fokus der praktischen Anwendung in Organisationen gerückt
(Wrzesniewski u. Dutton, 2001). Die Idee hierbei ist, dass viele Funktionen flexibel ausgefüllt
werden können. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf Tätigkei-
ten zu verlagern, die sie wirklich gut können. Sie können ihre Aufgaben neu organisieren und
formen, damit sie besser zu ihren Stärken und Bedürfnissen passen, und von denen lassen,
bei denen ihre Leistung schwächer ist” (Kauffeld, 2014, 24).
„Job Crafting hilft dabei, das eigene Arbeitserleben zu verbessern: Als negativ empfundene Ar-
beitsanforderungen oder Langeweile sollen reduziert und die allgemeine Arbeitszufriedenheit
soll erhöht werden. Welche Strategien Mitarbeitende zum Job Crafting einsetzen, hängt nicht
zuletzt von der aktuellen Arbeitssituation ab. In erster Linie wird Job Crafting von Beschäftig-
ten genutzt, um Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen den eigenen Fähigkeiten und
Bedürfnissen entsprechend im Gleichgewicht zu halten (Tims & Bakker, 2010). Job Crafting
ist damit eher als ein Prozess und nicht als eine zeitlich begrenzte Massnahme zu begreifen”
(Grote & Staffelbach, 2014, 24).
„Grundsätzlich geht es beim Job Crafting nicht um die Umgestaltung der Arbeit als Ganzes,
sondern um das Ändern und Anpassen von speziellen Aspekten der Arbeitsaufgaben und
-anforderungen. Ziel ist in der Regel, mit den Veränderungen eine bessere Passung zwischen
dem ‚Job Crafter’ und der Arbeit zu erzielen. Wrzesniewski & Dutton (2001) gehen davon aus,
dass ein Bedürfnis nach Kontrolle, das Bestreben, ein positives Selbstbild aufzubauen, sowie
ein Bedürfnis nach Austausch und Kontakt bedeutsame motivationale Voraussetzungen dafür
sind, dass Mitarbeiter beginnen, die Aufgaben und Anforderungen ihrer eigenen Arbeit zu
verändern” (Nerdinger & Schaper, 2014, 448).
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„Job Crafting steigert das Erfolgs- und Kompetenzerleben, die Arbeitszufriedenheit, das Wohlbe-
finden, das Erleben von Sinnhaftigkeit bei der Arbeit, das Arbeitsengagement, die Ausdauer bei
der Aufgabenerledigung, die Beschäftigungsfähigkeit, die organisationale Bindung sowie die
Leistung und reduziert die krankheitsbedingten Fehltage (Berg, Dutton & Wrzesniewski, 2010;
Tims, Bakker & Derks, 2012). Andererseits kann es auch mit erhöhtem Stresserleben einherge-
hen und aufgrund der möglichen Illegitimität bestimmter Verhaltensweisen zu Konflikten mit
Kollegen oder Vorgesetzten führen (Tims et al., 2012)” (Wegge, Wendsche & Diestel, 2014, 687).
Von Tims, Bakker und Derks (2012) wurde ein Verfahren zur Erfassung von Job Crafting
entwickelt. Eine adaptierte Fassung dieses Instruments wurde für das „Schweizer HR- 171
Barometer 2014” eingesetzt. Die Ergebnisse zeigen ein bemerkenswertes Ausmaß
an praktiziertem Job Crafting (Grote & Staffelbach, 2014). Zu klären ist, inwieweit dies
durch die von Böhle, Stöger und Weihrich (2015, 188 f.) neuerdings angesprochene
„arbeitsprozessbezogene‚ technik- und organisationsorientierte differenzielle Arbeits-
politik” erweitert oder verändert wird.
6 Fazit
Differenzielle Arbeitsgestaltung meint das Angebot verschiedener Arbeitsstrukturen,
zwischen denen die Beschäftigten wählen können. Das Konzept wurde Mitte der
1970er-Jahre aus den im Rahmen des HdA-Programms durchgeführten – und damals
viel beachteten – Projekts in der Autoindustrie gewonnenen Erfahrungen entwickelt.
In der Arbeitswissenschaft wurde das Konzept in der Folge rasch aufgenommen und
bald auch in einem umfangreichen Forschungsprojekt in einem großen Industrieun-
ternehmen sorgfältig überprüft. Seither wird es in einschlägigen Übersichtsbeiträgen
zwar regelmäßig erwähnt, ohne dass allerdings über aktuellere Untersuchungen
berichtet wird. Erst neuerdings finden sich wieder vermehrt Hinweise auf die mögliche
Bedeutung einer differenziellen – und dynamischen – Arbeitsgestaltung, nicht zuletzt
auch in Zusammenhang mit der Diskussion über die Möglichkeiten eines betrieb-
lichen Gesundheitsmanagements. Weitere Entwicklungen, z.B. in Zusammenhang
mit dem Job Crafting, lassen vermuten, dass differenzielle Arbeitsgestaltung auch
in Hinblick auf die Industrie 4.0 an Bedeutung gewinnen könnte.
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