Zwischenbericht über die Phase 1 - Reformierte Kirche Zürich
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Umsetzung Reform 2014 - 2018
Zwischenbericht über die Phase 1
(Anfang 2015 bis Ende 2016)
Herausgegeben von der Projektleitung zuhanden der zustimmenden Kenntnisnahme durch die
Zentralkirchenpflege der Stadt Zürich am 7. Dezember 2016.
1
Inhalt
I. Die Mitwirkenden ...................................................................................................... 3
1. Gesamt-Projektleiter ......................................................................................................... 3
2. Projektsteuerung............................................................................................................... 3
3. Mitarbeitende in den Fachgruppen .................................................................................... 3
4. Beigezogene Expertinnen und Experten ............................................................................. 3
II. Zusammenfassung ..................................................................................................... 4
1. Der Reformprozess ist auf Kurs. ......................................................................................... 4
2. Wichtige Eckwerte sind konsolidiert. ................................................................................. 4
3. Die Arbeitsgruppen haben ihren Auftrag für Phase 1 erfüllt. ............................................... 5
4. Die Leitungsinstanzen haben gute Arbeit geleistet – Leitsätze stehen. ................................ 6
5. Ein erster Grossversuch wurde eingerichtet. ...................................................................... 6
6. Die Grobstruktur bzw. die Rahmenorganisation für Phase 2 steht. ...................................... 7
7. Der Aufbauprozess verlief plangemäss. .............................................................................. 7
8. Skepsis in Kreativität verwandeln ...................................................................................... 7
III. Übersicht über die wichtigsten Zwischenergebnisse im Reformprozess....................... 9
1. Die Ausgangslage aufgrund der Volksabstimmung 2014 ..................................................... 9
2. Structure follows Strategy – das Gestaltungsprinzip der Grossgruppenkonferenzen ............ 9
3. Die Leitsätze für die Zusammenarbeit .............................................................................. 10
4. Die Grundstruktur der Kirchgemeinde Zürich ................................................................... 11
5. Ein neues Element: Die regionalen Kirchenkreise ............................................................. 12
6. Die Rahmenorganisation ................................................................................................. 14
7. Die Ressourcen................................................................................................................ 16
8. Der Zusammenschlussvertrag und die neue Kirchgemeindeordnung ................................. 18
9. Die drei Prototypen der Kirchenkreise.............................................................................. 18
10. Ein neues Denken als Voraussetzung und Motor für die Reform ....................................... 19
IV. Das Vorgehen in Phase 1 – Meilensteine .................................................................. 20
1. Die Präsentation des Projekts im Januar 2015 .................................................................. 20
2. Die Struktur der Projektsteuerung im Januar 2015 ........................................................... 20
3. Die Arbeitsgruppen und ihre Aufgaben ............................................................................ 21
4. Die Grossgruppenkonferenzen ......................................................................................... 22
5. Die Berufsgruppen-Gespräche ......................................................................................... 22
6. Das Reporting an die ZKP ................................................................................................. 22
7. Die Informationen an die Kirchenpflegen und Kirchgemeinden ......................................... 23
8. Die Gespräche mit dem Kirchenrat und den städtischen Synodalen .................................. 23
9. Ein kurzer Rückblick auf Phase 1 ...................................................................................... 23
V. Dokumentationen .................................................................................................... 26
1. Die Ergebnisse der Volksabstimmung vom 28. September 2014 ........................................ 26
2. Der Zusammenschlussvertrag (November 2016) ............................................................... 27
3. Rahmenorganisation der Kirchgemeinde Zürich (21. September 2016) .............................. 47
4. Leitbild Immobilien (Februar 2016) .................................................................................. 62
5. Auszug aus der Unterlage der Arbeitsgruppe «Denkanstösse» (September 2016) .............. 66
2
I. Die Mitwirkenden
1. Gesamt-Projektleiter
Andreas Hurter, Präsident des Stadtverbandes der ref. Kirchgemeinden der Stadt Zürich
2. Projektsteuerung
Ruth Derrer Balladore, Fachkonzept Personal
Ernst Danner, Fachkonzept Recht/Organisationsstruktur
Thomas Gerber, Fachkonzept FinanzenTheo Haupt, Arbeitsgruppe Schwergewicht/Konsensbildung, Vertretung
Pfarrschaft
Daniel Michel, Fachkonzept Immobilien
Ueli Schwarzmann, Arbeitsgruppe Governance
Claudia Bretscher, Vorstand Stadtverband
Christina Falke, Vertretung Gemeindekonvent
Diana Rieger, Vertretung Kirchenpflegen
Martin Peier, Leiter Geschäftsstelle Stadtverband (ab 1.11.2015)
Karin Müller, Kommunikation (Stadtverband)
Urs Zgraggen, Assistenz Projektleitung (Stadtverband)
3. Mitarbeitende in den Fachgruppen
Roland Aeschlimann, Finanzen Lukas Keller, Konsens/Schwergewichtsbildung
Pierre Amman, Personal Ralph Kunz, Konsens/Schwergewichtsbildung
Silvia Beyer, Immobilien Daniela Lang, Finanzen
Thomas Bucher, Konsens/SchwergewichtsbildungHarald Jürg Malzach, Finanzen (Stadtverband)
Börner, Recht Martina Meienberg, Personal (Stadtverband)
Michael Ulrich Braunschweig, Recht Philipp Nussbaumer, Finanzen
Barbara Bühlmann, Recht Katharina Pflugshaupt, Governance
Hans-Peter Burkhard, Governance (bis Sept. 2015) Martin Röhl, Recht
Karl Flückiger, Governance Christoph Rudin, Personal
Sandra Galizzi, Immobilien Hans Strub, Konsens/Schwergewichtsbildung
Franz Grossen, Personal Stefan Thurnherr, Finanzen
Monika Hänggi, Konsens/Schwergewichtsbildung Fabienne Vocat, Konsens/Schwergewichtsbildung
Michèle Halser, Finanzen Renate von Ballmoos, Recht
Bruno Hohl, Governance/Leitsätze Monika Weber, Governance
Matthias Hubacher, Immobilien (Stadtverband) Hans Ulrich Wernli, Finanzen
Marco Kägi, Personal Fabian Wildenauer, Immobilien (Stadtverband)
Werner Krummenacher, Konsens/Schwergewichtsbil- Markus Willy, Immobilien (Stadtverband)
dung (Stadtverband) Konstanze Wollny, Personal
Sonja Keller, Immobilien
4. Beigezogene Expertinnen und Experten
Roman Dellsperger, Grossgruppenkonferenzen Peter Schlumpf, Führungunterstützung
Irma Etter, Prototypen Silvia Schneebeli, Baukommission ZKP
Kaspar Fahrländer, Baukommission ZKP Mathias Somandin, Baukommission ZKP
Monika Frieden, Prototypen (Stadtverband) Brigit Surber, Baukommission ZKP
Richard Hunziker, Immobilien Heidi Weber-Rüegg, Moderatorin
Alois Köchli, Finanzen Hans Strub, Verfasser Zwischenbericht Phase 1
Danielle Lalive d’Epinay, Grossgruppenkonferenzen Andreas Werren, Governance
Stefanie Moser, Moderatorin Esther Zumbrunn, Moderatorin
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II. Zusammenfassung
1. Der Reformprozess ist auf Kurs.
Die Volksabstimmung vom 28. September 2014 unter der reformierten Bevölkerung der Stadt Zürich
war ein kirchenhistorisches Ereignis: Eine grosse Mehrheit der Stimmenden votierte für das Modell A,
eine reformierte Kirchgemeinde Stadt Zürich (bei einer verhältnismässig hohen Stimmbeteiligung von
33%). Damit wurde ein Prozess in Gang gesetzt, für den es keine Vorbilder gibt, der also von Grund
auf neu entwickelt werden musste. Zwei Jahre später zeigt sich klar, dass wichtige Entscheidungen
gefallen sind, dass konkrete Vorstellungen über die neue Struktur breit diskutiert worden sind, dass
erste Schritte für eine verbindliche Zusammenarbeit in den zehn neuen Kirchenkreisen getan wurden
oder unmittelbar bevorstehen, dass sich die Mitarbeitenden und die Kirchenmitglieder daran gewöh-
nen, dass sie bald in einer Kirchgemeinde Zürich leben und mitarbeiten werden. Der Rahmen hat Ge-
stalt angenommen und ist so weit geklärt, dass in der Phase 2 die «Innenausstattung» der neuen
Struktur vorgenommen und diese gleichzeitig, wo nötig, adjustiert werden kann. Der «Leib» der
neuen Kirchgemeinde ist gebildet, ihm wird nun «Seele» eingehaucht werden.
So kann am Ende der Phase 1 festgehalten werden, dass die erste der zentralen Herausforderungen
vom Januar 2015 Gestalt angenommen hat und der Reformprozess auf Kurs ist: Für das Aufstarten ist
es wichtig, gemeinsam mit den Betroffenen die Ausgangslage nochmals darzustellen, Energien für ein
gemeinsames Gestalten der Zukunft zu wecken und Vertrauen in den Prozess zu schaffen.
2. Wichtige Eckwerte sind konsolidiert.
In einem Prozess von dieser Breite und Tiefe ist entscheidend, dass die verschiedenen Gremien, ins-
besondere Zentralkirchenpflege ZKP, Vorstand Stadtverband VV und Gemeindekirchenpflegen KP in
das Vorgehen der Expertengruppen involviert sind und die einzelnen Ergebnisse beschliessen und so
den Fortgang der Arbeit bestimmen können.
Die ZKP hat im Laufe der Phase 1 den grundlegenden Projektauftrag im Januar 2015 genehmigt, hat
zu verschiedenen Malen Rapporte über den Stand des Prozesses entgegengenommen und im De-
zember 2015, im März, im September und im November 2016 auf der Basis von Anträgen aus dem
Verbandsvorstand richtungweisende Vorentscheide getroffen zum Kirchenparlament, zu den zehn
Kirchenkreisen, den Immobilien, den Leitsätzen zur Zusammenarbeit und der Rahmenorganisation.
Im Mai sagte die ZKP im Rahmen einer ausführlichen Gruppendiskussion in den Kirchenkreisen
grundsätzlich Ja zur bisherigen Marschrichtung, mit Vorbehalten zum vorgestellten Organisations-
und Führungsmodell und mit konkreten Vorschlägen zur weiteren Überarbeitung der Wahl- und Ent-
scheidungsmodalitäten. Im Juni diskutierte sie die zwischenzeitlich entstandenen Verbesserungen
(Verschlankungen) im Organisations- und Führungsmodell, im September verabschiedete sie die Rah-
menorganisation und im November 2016 den Zusammenschlussvertrag für die Vernehmlassung bei
den Kirchgemeinden. Damit hat sie die Richtung für den weiteren Prozess vorgegeben und verbindli-
che Voraussetzungen geschaffen, auf die nun weiter aufgebaut werden kann, insbesondere auch in
der Arbeit an den Prototypen der Kirchenkreise und dann in der flächendeckenden Testplanung.
Die Gemeinde-Kirchenpflegen wurden regelmässig mündlich und schriftlich informiert und speziell
für den Pilotversuch mit den drei Kirchenkreisen direkt angeschrieben.
An fünf Grossgruppenkonferenzen (März, Mai, September 2015, Januar und September 2016) mit je
rund 200 Personen aus allen Kirchgemeinden (Mitarbeitende, Behördenmitglieder, Freiwillige) wur-
den wichtige Weichen gestellt, zunächst in Bezug auf die Programm-Aktivitäten, später in Bezug auf
strukturelle Fragen und die konkrete Weiterarbeit in Phase 2.
Darüber hinaus gab es mehrere Berufsgruppen-Dialoge, Workshops für Behördenmitglieder sowie
eine Vernehmlassung bei allen Kirchenpflegen zur Bildung der künftigen Kirchenkreise.
4
3. Die Arbeitsgruppen haben ihren Auftrag für Phase 1 erfüllt.
Die sechs Arbeitsgruppen (zwei Prozesse: Konsens/Schwergewichtsbildung und Governance, vier
Fachkonzepte: Recht, Finanzen, Personal, Immobilien) haben ihre Ergebnisse und Zwischenerkennt-
nisse in der Projektsteuerung eingebracht und teilweise an den Grossgruppenkonferenzen themati-
siert. Dabei hat sich gezeigt, dass die Vorschläge belastbar sind und von einer grossen Mehrheit mit-
getragen werden können.
• Für das Dokument „Denkanstösse“ der Arbeitsgruppe „Konsens/Schwergewichtsbildung“
waren die Ergebnisse der ersten beiden Grossgruppenkonferenzen Ausgangspunkte. Sie
wurden ergänzt durch Überlegungen und Ideen für ihre Operationalisierung in der künftigen
Gemeinde, die zu kontroversen Diskussionen in der vierten Grossgruppenkonferenz führten, zu
einer Diskussionserweiterung im Internet und zu einer erneuten Diskussion zu den ergänzten
Vorschlägen. Wichtig war dabei, dass alle inhaltlichen Überlegungen Optionen sind, deren Re-
alisierung und Erweiterung den Kirchen am Ort und am Weg obliegt.
• Die Arbeitsgruppe „Governance“ legte das Fundament für eine zukunftsfähige Struktur der
neuen Gemeinde (drei Ebenen: gesamtstädtische Ebene, Kirchenkreise, Kirche am Ort/Kirche
am Weg), für ihre Organe und für die jeweiligen Organisations-Kompetenzen. Diese sollen den
demokratischen und föderalistischen Anforderungen entsprechen, das Subsidiaritätsprinzip
beachten und eine hohe Partizipation der Mitglieder ermöglichen. In der dritten Grossgrup-
penkonferenz wurde das ausführlich diskutiert, im Dezember 2015 hat die ZKP dem Konzept
grundsätzlich zugestimmt. Wichtig bei allen Grundsatz-Diskussionen um die Kirchenkreise war,
dass die seinerzeitige Abstimmungszeitung vom September 2014 diese «organisatorisch
nötige Zwischenstufe» ausdrücklich festhielt. Die dort verwendete Bezeichnung «Teilge-
meinde» wurde später durch den ekklesiologisch weniger missverständlichen Begriff «Kirchen-
kreis» ersetzt.
• Mit dem Entwurf für den Zusammenschlussvertrag hat die Arbeitsgruppe „Recht“ das Doku-
ment geschaffen, das die Grundlage für die Fusion der 34 Kirchgemeinden zu einer Kirchge-
meinde bildet. Es ist diesem Bericht als Anhang beigefügt. Zudem ist dieser Vertrag später der
Ausgangspunkt für das Erstellen einer neuen Kirchgemeindeordnung für die Kirchgemeinde
Zürich. In Phase 2 wird, nach einer Vernehmlassung bei den Kirchenpflegen, über diesen Ver-
trag in allen Kirchgemeinden abgestimmt.
• An der vierten Grossgruppenkonferenz im Januar 2016 stellte die Arbeitsgruppe „Finanzen“
dar, welche Ressourcen (Personal, Finanzen, Immobilien) zurzeit vorhanden sind. Gleichzeitig
wurde deutlich, an welchen Stellen künftig Einsparungen möglich sind – auch wenn klar ist,
dass die Reform 2014-2018 keine „Sparübung“ ist, sondern das strukturelle Defizit beheben
und den Gemeindeaufbau fördern will.
• Die Arbeitsgruppe „Personal“ orientierte sich in ihrer Arbeit am Beschluss der ZKP zu den Per-
sonal-Ressourcen und ihrer Zuteilung auf die Gemeinden vom Juni 2014. Darauf aufbauend
entwickelte sie ein Konzept für das Human Resources Management (HRM), in dem die Akzente
auf der Personalgewinnung, der Personalbetreuung, der Personalentwicklung und auf der
Pflege der Arbeitgebermarke (employer brand) liegen.
• Die Arbeitsgruppe „Immobilien“, verstärkt mit den Mitgliedern der Baukommission ZKP, legte
ein Leitbild vor, mit dem die Grundlagen für eine künftige zentrale Leitung (Real Estate Invest-
ment Management REIM), für die Bewirtschaftung und für die Nutzung der Immobilien gelegt
sind. Alle Liegenschaften werden Eigentum der neuen Kirchgemeinde Zürich. Es wird unter-
schieden zwischen den Betriebs-Immobilien (Corporate-Portfolio: Liegenschaften für die Erfül-
lung des kirchlichen Auftrags, Verwaltungsvermögen) und den Anlage-Immobilien (Invest-
ment-Portfolio: Liegenschaften, deren Erträge als strategische Reserve dem Finanzhaushalt
der Kirchgemeinde zufliessen, Finanzvermögen). Vgl. den Abdruck im Teil “Dokumentationen”.
5Im Bereich der Ressourcen (Finanzen, Personal, Immobilen) konnten viele Ergebnisse noch nicht kon-
solidiert werden, weil die zugehörigen Rahmenbedingungen zuerst vertieft diskutiert und abge-
stimmt werden müssen im grossen Gesamtzusammenhang. Das wird nun erst in Phase 2 möglich
werden.
4. Die Leitungsinstanzen haben gute Arbeit geleistet – Leitsätze stehen.
Der Gesamtprojektleiter, die Projektsteuerung (Leitungen der sechs Arbeitsgruppen und zugezogene
Expertenpersonen), der Vorstand des Stadtverbandes und die Geschäftsstelle haben in intensiver Ar-
beit und Zusammenarbeit den Reformprozess seit der Volksabstimmung vom 28. September 2014
konzipiert und zu einem erfolgreichen Abschluss der Phase 1 geführt. Die im „Bericht zum Projektauf-
trag“ vom 7. Januar 2015 formulierten Herausforderungen und Wirkungsziele haben die Arbeit gelei-
tet und orientiert.
In mehreren separaten Sitzungen hat sich ein Ausschuss der Projektsteuerung mit zwei Dokumenten
beschäftigt, in welchen grundsätzliche Belange der Zusammenarbeit und der Ressourcensteuerung
verbindlich festgelegt sind:
In den „Leitsätzen zur Zusammenarbeit in der Kirchgemeinde Zürich“ sind zentrale Botschaften nach
„innen“ formuliert (normativer Orientierungsrahmen); sie vermitteln einen gemeinsamen Geist für
den Aufbau der künftigen Organisation mit einer möglichst weitgehenden gemeinsamen Kultur.
In Vorbereitung für die Phase 2 sind „Grundsätze zur Steuerung der Ressourcen“. In ihnen werden die
leitenden Überlegungen für die Finanzpolitik der Kirchgemeinde Zürich festgelegt. Die Ressourcen-
Allokation richtet sich transparent nach den Angeboten und Dienstleistungen, deren Nutzen und Wir-
kung ausgewiesen werden können. Dabei ist zentral, dass der Finanzhaushalt im Gleichgewicht bleibt
und das Vermögen nicht aufgezehrt wird.
5. Ein erster Grossversuch wurde eingerichtet.
Das Teilprojekt „Prototyp Kirchenkreis“ wurde Anfang 2016 vorbereitet und in der ersten Hälfte 2016
in drei künftigen Kirchenkreisen durchgeführt (Kirchenkreis 3: Wiedikon, Sihlfeld, Im Gut, Friesenberg
– Kirchenkreis 4/5: Industrie, Hard, Aussersihl – Kirchenkreis 7/8: Hottingen, Fluntern, Neumünster,
Balgrist, Witikon). Dabei ging es um die Erprobung von Abläufen und Prozessen in den neuzuschaf-
fenden territorialen Räumen im Blick auf die Testplanung in allen 10 Kirchenkreisen in Phase 2. Im
Mittelpunkt standen die Nutzung von Synergien aus den bisherigen Kirchgemeinden für das kirchli-
che Leben und eine künftige Aufgabenteilung zwischen den Kirchenkreisen und der städtischen
Ebene. Auf eine kluge Weise soll das Zusammenspiel zwischen der untersten Ebene (Kirche am Ort,
Kirche am Weg) und der Zwischenstufe (Kirchenkreis) organisiert sein, damit auch übergreifend und
mit gesamtstädtischer Ausstrahlung gearbeitet werden kann. In insgesamt drei Workshops im Früh-
ling/Sommer 2016 wurden die Teilnehmenden für diese wichtige Arbeit vorbereitet und wurden Teil-
ergebnisse ausgetauscht, verglichen und füreinander fruchtbar gemacht.
Die Ergebnisse aus diesem ersten Grossversuch wurden in der 5. Grossgruppenkonferenz vom
3. September 2016 vorgestellt und die Erfahrungen daraus zuhanden der kommenden Testplanungen
kommentiert.
Allerdings konnten die ursprünglichen Zielsetzungen aufgrund der zunehmenden Komplexität der
verschiedenen gleichzeitigen Prozesse teilweise noch nicht erreicht werden; dennoch ist der Erkennt-
nisgewinn aus diesem Teilprojekt sehr gross und massgebend für die kommende Testplanung in allen
Kirchenkreisen.
66. Die Grobstruktur bzw. die Rahmenorganisation für Phase 2 steht.
Es konnte nie das Ziel der Phase 1 sein, alle Themen des umfassenden Reformprozesses bearbeitet zu
haben. Was erreicht werden konnte, ist eine weitgehende Klärung der Rahmenorganisation für die
inhaltliche und strukturelle Gestaltung der neuen Kirchgemeinde. Was nun ansteht, sind Vertiefun-
gen und Feinplanungen. Deshalb wird es in Phase 2 (März 2017 bis voraussichtlich Ende 2018) darum
gehen, „von aussen nach innen“, vom «Groben zum Feinen» vorzugehen. Im Mittelpunkt stehen da-
bei die Verbreiterung des aufkeimenden Vertrauens und darauf aufbauend eine Erweiterung der Zu-
sammenarbeit im künftigen Kirchenkreis. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass in den neuen
Strukturen der Gemeindeaufbau und die –entwicklung stattfinden, sich die neu formierten Kirchen
am Ort und Kirchen am Weg so konstituieren und positionieren, dass sie gefestigt und gestärkt aufei-
nander zugehen und ihre unterschiedlichen Kompetenzen synergetisch nutzen können.
Darüber hinaus wird es um eine verstärkte Positionierung der Reformierten Kirche Zürich in der städ-
tischen Gesellschaft gehen, um Sichtbarkeit und Relevanz in allen Bereichen des Lebens.
Die Phase 2 erlaubt es, die am Beginn des Prozesses formulierten Herausforderungen und Wirkungs-
ziele konkreter zu realisieren und den Boden zu schaffen für den in den Folgemonaten 2019 (Phase 3)
zu vollziehenden Übergang aus der bisherigen in die neue Struktur - sowohl inhaltlich wie organisati-
onell mit Personen, die sich ab Phase 2 vorbereitet haben auf die Übernahme der dannzumal neuen
Ämter (Change-Management und Teamleitungs-Entwicklung).
7. Der Aufbauprozess verlief plangemäss.
Vergleicht man die Durchführung des Prozesses in Phase 1 mit der Planung, wie sie in dem am 28.
Januar 2015 von der ZKP beschlossenen Rahmenauftrag und Arbeitsprogramm skizziert sind, fällt auf,
wie nahe Plan und Realisierung beieinanderliegen. In den rund zwei Jahren seit der ersten Zusam-
menkunft von Verantwortlichen ist man den zu Beginn formulierten Wirkungszielen auf der ganzen
Breite nähergekommen – eine gute Ausgangslage für die Phase 2:
• Die reformierte Kirche Zürich bietet Raum und Rahmen, der reformierten Identität Profile zu
geben, und bleibt als religiöse und ethische Kraft attraktiv.
• Die reformierte Kirche wird als die Gesellschaft kritisch interpretierende und mitgestaltende
Instanz wahrgenommen.
• Die Erfüllung des Auftrages der reformierten Kirche wird durch die neuen Strukturen und
Abläufe erleichtert und verbessert.
• Die handelnde Kirche vor Ort wird durch die zentral erbrachten Dienstleistungen gestärkt.
• Die Ressourcen (Personal, Immobilien, Finanzen) werden so eingesetzt, dass sie die
grösstmögliche Wirkung erzielen.
• Der Finanzhaushalt ist so strukturiert, dass er mittel- und langfristig im Gleichgewicht bleibt.
8. Skepsis in Kreativität verwandeln
Es versteht sich von selbst, dass ein derart fundamentaler Veränderungsprozess Fragen aufwirft, Un-
behagen entstehen lässt und grundsätzliche Skepsis hervorruft. Auf dem Spiel steht eine zukunfts-
taugliche und wirkkräftige, vielfältige Kirche, die ihren Auftrag zeitentsprechend interpretiert und
ausführt und die durchaus, wie von den ersten Gemeinden im Umfeld eines politisch und ökono-
misch starken römischen Reiches gesagt wurde (Apg. 2, 47), «Ansehen beim ganzen Volk» hat.
Die Skepsis, die vor allem bei den kirchlichen Mitarbeitenden und den Pfarrpersonen spürbar wurde,
hat ihren Grund in der Sorge um die Gestaltung des kirchlichen Lebens und die Organisationsstruktur
am Ort.
7In vielen Diskussionen und Gesprächen tauchte immer wieder das Gespenst einer zentralistischen
Kirche auf, die «topdown» funktioniert und in der jene Ebene, auf der sich die Lebendigkeit manifes-
tiert, wo Menschen sich engagieren und neu als Mitwirkende gewonnen werden, zu sehr «an einer
kurzen Leine» gehalten wird. Es wird eine zentrale Aufgabe der Phase 2 und der für sie Verantwortli-
chen sein, in enger Verbindung mit den Fragenden die Voraussetzungen für eine Kirchgemeinde zu
schaffen, in der in grosser Freiheit gearbeitet werden kann – auf dass sich Skepsis in Kreativität ver-
wandelt.
8III. Übersicht über die wichtigsten Zwischenergebnisse im Reformprozess
(November 2016)
In diesem Teil sind die Zwischenergebnisse der Phase 1 zusammengestellt und kurz erläutert. Die Do-
kumentation dazu findet sich auf der Website des Reformprozesses sowie, was Rahmenorganisation
und Zusammenarbeitsvertrag betrifft, im Teil V (ab Seite 20).
1. Die Ausgangslage aufgrund der Volksabstimmung 2014
In den Abstimmungsunterlagen für den 28. September 2014 wurden die folgenden Eckpunkte für die
eine Kirchgemeinde Zürich herausgestellt. Sie bildeten für die Arbeit in den Arbeitsgruppen die Leit-
planken, an denen sie sich orientierten:
• Die Stadt Zürich besteht aus einer Kirchgemeinde.
• Die bisherigen Kirchgemeinden (KG) werden durch (grössere) Teilgemeinden* mit eigenen
Vorständen und Mitgliederversammlungen abgelöst.
• Jedes Mitglied der KG Zürich ist gleichzeitig auch Mitglied einer Teilgemeinde* seiner
Wahl.
• Die Leitungsorgane der Teilgemeinden* werden eng mit der gesamtstädtischen Kirchen-
pflege verbunden.
• Die KG Zürich ist für die Finanzplanung, das Gesamtbudget und die Rechnung verantwort-
lich und bestimmt die Mittelverteilung auf die Teilgemeinden*.
• Alle Liegenschaften sind Eigentum der KG Stadt Zürich.
• Die Teilgemeinden* erhalten ein Budget zur eigenen Verfügung. Sie sind für das kirchliche
Leben vor Ort verantwortlich.
• Die Teilgemeinden* bleiben Trägerinnen des kirchlichen Lebens. Sie werden von einem
Teilgemeindevorstand geleitet, der von einer Teilgemeindeversammlung gewählt wird.
Hier werden auch die Pfarrerinnen und Pfarrer zur Wahl vorgeschlagen.
(* Der Begriff Teilgemeinde wurde im Laufe der Projektphase durch den Begriff Kirchenkreise
ersetzt. Damit soll eindeutig klargestellt werden, dass die «Zwischenstufe» keine eigene
Rechtspersönlichkeit ist, nicht rechtsetzend sein kann und keine Selbständigkeit gegenüber der
Kirchenpflege hat. Mit dieser Definition konnte auch Vorbehalten begegnet werden, im Re-
formprozess würde «unter der Hand» das seinerzeit in der Volksabstimmung abgelehnte Mo-
dell B mit einer Anzahl grösserer Kirchgemeinden aufgebaut.)
2. Structure follows Strategy – das Gestaltungsprinzip der Grossgruppenkonferenzen
Die Wahrnehmung in der kirchlichen Öffentlichkeit war eindeutig: Mit Zustimmung wurde festge-
stellt, dass die Reformarbeit bei den Inhalten der künftigen Kirchgemeinde eingesetzt hat. In den ers-
ten beiden der fünf Grossgruppenkonferenzen zwischen März 2015 und September 2016 wurde
breitgefächert über die zentralen kirchlichen Themen diskutiert, in der dritten und vierten standen
die Fragen der Organisation im Zentrum und in der fünften wurden dann die Zusammenfassung und
Weiterarbeit thematisiert.
In mehreren Diskussionsdurchgängen kristallisierten sich die folgenden grossen Themenbereiche her-
aus: Verkündigung und Wächteramt, Gottesdienst, Kasualien, Dienstgemeinschaft, Spiritualität/geis-
tige Entwicklung/Bildung, Diakonie und Seelsorge. Im Januar 2016 wurden teilweise zugespitzte Um-
setzungsideen kontrovers diskutiert, im Frühling machten viele Teilnehmende von der Möglichkeit
einer Erweiterung des Ideenspektrums im Rahmen einer Online-Befragung Gebrauch. Es kam noch-
mals klar zum Ausdruck, dass die künftige Umsetzung der Inhalte eine zentrale Funktion der Kirchen
9am Ort und Kirchen am Weg ist und dass regionale und städtische Projekte aus der konkreten Arbeit
vor Ort hervorgehen.
Die Ergebnisse aus diesem Prozess wurden in einer kleinen Broschüre gesammelt und an der letzten
Grossgruppenkonferenz den Teilnehmenden abgegeben.
3. Die Leitsätze für die Zusammenarbeit
Die Projektsteuerung hat in einigen Leitsätzen zusammengestellt, welches die Eckpfeiler einer gelin-
genden Zusammenarbeit sind. Die Leitsätze verstehen sich, wie in der Präambel festgehalten, als
“normativer Orientierungsrahmen” für alle Mitwirkenden in der kirchlichen Struktur:
Präambel
• Die reformierte Kirchgemeinde Zürich ist Teil der weltweiten christlichen Gemeinschaft, der
reformierten Landeskirche des Kantons und der städtischen Gesellschaft in Zürich.
• Die Kirchgemeinde Zürich bildet die Vielfalt ihrer Mitglieder ab. Unterschiedliche Meinungen,
Glaubensformen und Lebenswelten bilden prägende Züge ihres Wesens. Sie tragen dazu bei,
aus der Vielfalt heraus im offenen Dialog und in demokratischen Verfahren gemeinsam getra-
gene Lösungen zu finden.
• Die Leitsätze bilden zentrale Botschaften, die Sinn vermitteln und einen gemeinsamen Geist /
eine gemeinsame Grundhaltung für die Entwicklung, den Aufbau der Organisation und die
Führung der Kirchgemeinde Zürich aufzeigen.
• Es handelt sich um organisatorische bzw. kulturelle, jedoch nicht kirchliche Leitsätze. Aus-
sagen, wie Kirche oder kirchliches Handeln zu verstehen ist, werden über das Diskussionspa-
pier „Denkanstösse“ eingebracht.
• Die Leitsätze sollen primär nach innen wirken (nicht als „Marketing“ nach aussen) und ein nor-
mativer Orientierungsrahmen für Mitarbeitende, Freiwillige, Behördenmitglieder aller Funktio-
nen und Stufen sein.
Führung und Leitung
Die Kirchenpflege leitet die Kirchgemeinde Zürich mit den Kirchenkreisen. Sie tut dies partnerschaft-
lich, konsens- und lösungsorientiert sowie mit verantwortungsvollem Blick in die Zukunft. Sie setzt
auf kontinuierliches Lernen.
Kirchgemeindliche Ebenen, Kreise und Handlungsorte
Alle kirchgemeindlichen Organe auf Ebene Stadt, Kirchenkreise und Handlungsorte gehen ihrem je
eigenen Auftrag in gegenseitigem Vertrauen nach. Darauf bauen die Beziehungen, daraus wächst
die Kirchgemeinde Zürich. Im Blick auf die Mitglieder und die Öffentlichkeit werden die Identität als
Kirchgemeinde Zürich gefördert und das Denken für das Ganze gestärkt.
Organisation der Aufgaben
Was die Kirchen am Ort / Kirchen am Weg im Rahmen der Kirchenkreise selbst leisten können, tun
sie selber – hierfür erhalten sie Gestaltungsspielraum, Kompetenzen und Mittel. Kirchenkreise kön-
nen auch stellvertretend für die ganze Kirchgemeinde Aufgaben übernehmen und Kompetenzzen-
tren bilden. Schwerpunktsaufgaben im Interesse der Kirchgemeinde werden partizipativ bestimmt.
Aufgabenerfüllung
Wir erfüllen Aufgaben sowie überzeugende und anerkannte Bedürfnisse mit kompetentem Han-
deln, der gebotenen Qualität und freundlicher Zuwendung. Wir planen und handeln stets
dienstleistungsorientiert, kostenbewusst und ressourcenschonend.
10Support und Logistik
Alle administrativen, zentral erbrachten Leistungen dienen den strukturellen Aufgaben der Kirch-
gemeinde; sie werden effizient und effektiv wahrgenommen und von einem Service Center mit Leis-
tungsauftrag erbracht. Alle Liegenschaften werden auf kirchgemeindlicher Ebene zentral verwaltet
und mit klaren Grundsätzen geführt in Bezug auf Betrieb, Nutzung, Vermietung, Unterhalt, Investi-
tion. Es wird dabei zwischen Betriebs-Immobilien und Anlage-Immobilien unterschieden.
Arbeitgeberin Kirchgemeinde Zürich
Die reformierte Kirchgemeinde Zürich bietet attraktive Arbeitsplätze und sinnstiftende Möglichkei-
ten zum gesellschaftlichen Engagement. Sie ist als Arbeitgeberin professionell geführt und fördert
und fordert die Mitarbeitenden.
Freiwilliges und nebenberufliches Engagement
Dem für das kirchliche Leben am Ort und am Weg existenziell notwendigen Wirken von freiwilligen
und nebenberuflich tätigen Personen wird mit Wertschätzung und hoher Anerkennung begegnet.
Reputation
Vielfältig, lösungsorientiert, fachlich kompetent, partnerschaftlich, zielgerichtet, reflektiert und zu-
verlässig: das ist die reformierte Kirchgemeinde Zürich; sie ist in der Stadt als christliche Kraft spür-
und hörbar, mit ihrem sozialen Wirken für die Identität der Stadt Zürich aktiv, und als christliche
Partnerin im urbanen Lebensraum wahrnehmbar.
4. Die Grundstruktur der Kirchgemeinde Zürich
Ein zentrales Ziel von Phase 1 war, dass an ihrem Ende ein verbindlicher Rahmen vorliegt, in dem die
künftige Arbeit stattfinden kann. Dieses Ziel konnte in mehreren Schritten erreicht werden. Die nach-
folgende Grafik zeigt die notwendigen Organe der neuen Kirchgemeinde und macht deutlich, in wel-
cher Weise die reformierten Stimmberechtigten ihre Mitsprache und Mitbestimmung wahrnehmen
können:
Die Stadt Zürich besteht aus einer Kirchgemeinde.
Das Gebiet der Stadt Zürich bildet (zusammen mit der Gemeinde Oberengstringen) künftig eine
reformierte Kirchgemeinde.
Für die Kirchgemeinde Zürich wird ein Kirchgemeindeparlament gebildet (Legislative).
Für die Kirchgemeinde Zürich wird eine Kirchenpflege gewählt (Exekutive).
In zehn Kirchenkreisen werden die kirchlichen Aktivitäten koordiniert und die Mitarbeitenden bei
der Erfüllung ihrer Aufgaben geführt und unterstützt.
In den Kirchenkreisen werden Kirchenkreiskommissionen gebildet. Dabei handelt es sich um Mi-
lizgremien, welche stellvertretend für die Kirchenpflege vor Ort exekutive Funktionen wahrneh-
men. Sie sind damit wichtige Bindeglieder und Vermittler zwischen dem kirchlichen Leben im
Kirchenkreis und den gesamtstädtischen Organen.
Die Mitglieder der Kirchgemeinde Zürich nehmen ihre Rechte an der Urne wahr. (Wahl der
Mitglieder des Kirchenparlaments, Sachabstimmungen).
Die Mitglieder der Kirchgemeinde Zürich können an Versammlungen im Kirchenkreis teilneh-
men. Dabei können sie die Zugehörigkeit zu einem Kirchenkreis selbst bestimmen (grundsätzlich
bestimmt der Wohnort die Zugehörigkeit).
Die Kirchgemeinde Zürich ist Arbeitgeberin. Davon ausgenommen sind die Pfarrpersonen, deren
Arbeitgeberin die Landeskirche ist.
Die Kirchgemeinde Zürich ist Eigentümerin sämtlicher Immobilien.
Zentrale Dienstleistungen und Support werden von der städtischen Geschäftsstelle der Kirchge-
meinde Zürich erbracht.
115. Ein neues Element: Die regionalen Kirchenkreise
Eine zentrale Weichenstellung erfolgte im Dezember 2015: Die ZKP genehmigte in einem richtung-
weisenden Vorentscheid die Einführung von 10 Kirchenkreisen und legte, basierend auf einer breiten
Vernehmlassung in den Kirchgemeinden, deren Grenzen einvernehmlich, aber vorläufig provisorisch
fest. Am 21. September 2016 genehmigte die ZKP den Antrag, die Kirchgemeinde Oerlikon dem Kir-
chenkreis 12 zuzuteilen. Die Frage der Kirchgemeinde Matthäus (auf der unteren Grafik blau kariert)
dürfte bis zum Jahresende geklärt sei
Stand: Dezember 2015
12Stand: 21. September 2016
Die Kirchenkreise stellen in der gegenwärtigen Kirchenlandschaft ein Novum dar: Es handelt sich um
eine organisationelle Zwischeneinheit auf regionaler Ebene. Es ist keine autonome Grösse, sondern
eine Struktur, die einerseits einige „Kirchen am Ort“ und „Kirchen am Weg“ bündelt und koordiniert
und anderseits im Auftrag von städtischem Parlament und städtischer Exekutive die Distribution der
Ressourcen vornimmt. Von der „Kirchenkreisversammlung“ wird eine kleine Kommission zur Leitung
der Geschäfte gewählt, von der Exekutive kann eine (professionelle) Betriebsleitung eingesetzt, wel-
che für die Durchführung der Geschäfte und den Einsatz der Mitarbeitenden zuständig ist.
Noch zu klären ist, wie dem deutlichen Ruf der Pfarrschaft und der Mitarbeitenden nach einem «Ge-
genüber am Ort» entsprochen werden kann.
136. Die Rahmenorganisation
6.1. Kriterien
Aufbauend auf der Grundstruktur, die ergänzt wurde mit dem Organisations- und Führungsmodell,
entstand die Rahmenorganisation. Für den Aufbau der Rahmenorganisation, die von der Zentralkir-
chenpflege am 21. September 2016 genehmigt wurde, waren die folgenden Kriterien leitend:
• Angebote und Aktivitäten sind an den Menschen in ihrem Umfeld und verschiedenen Milieus
und den damit verbundenen Bedürfnissen ausgerichtet – dies gilt auch für das betriebliche
Denken und Handeln.
• Partizipation in verschiedenen Ausprägungen und auf verschiedenen Ebenen ist eine zentrale
Voraussetzung für ein starkes Profil, für fortlaufende Reformation sowie für die Identifikation
mit der Kirche.
• Die notwendigen Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) sind verständlich, zugänglich
und transparent, aber auch effizient und wandlungsfähig und sind in der Lage, mit Widerstän-
den sachlich und fair umzugehen.
Der tiefgreifende Strukturwandel stellt die Vielfalt des bisherigen kirchlichen Lebens nicht in Frage.
Im Gegenteil: Die Vielfalt des kirchlichen Lebens soll unter veränderten Bedingungen weiterentwi-
ckelt und aufgrund des grösseren Sozialraumes attraktiver werden. Der grössere Sozialraum ergibt
vermehrte Innovations- und Gestaltungsmöglichkeiten für unterschiedliche Gegebenheiten, bei-
spielsweise aufgrund der Quartierstrukturen bzw. aufgrund der Tatsache, dass diese im Kontext von
Urbanisierung, Zuwanderung aus dem In- und Ausland, Gentrifizierung usw. im Wandel begriffen
sind. Die Grösse der Kirchgemeinde und das damit verbundene Potenzial ermöglicht, Angebote mit
grosser Ausstrahlung und/oder attraktive Angebote für unterschiedlichste Zielgruppen zu realisieren
– die Auswahl der Angebote wird somit für die Kirchenmitglieder grösser und vielfältiger, zumal
Wahlfreiheit hinsichtlich der persönlichen Zuordnung bestehen soll.
Damit Organisationen wirkungsvoll arbeiten und ihre Aufgaben effizient erledigen können, braucht
es die folgenden Voraussetzungen:
• eine sorgfältige Gewaltenteilung,
• die Beachtung des Subsidiaritätsprinzips mit den entsprechenden Delegationen,
• sinnvolle Substrukturen.
Auf die Festlegung einer verbindlichen Substruktur auf der Ebene der Kirchen am Ort/Kirchen am
Weg wird zurzeit verzichtet: Im Verlauf der Phasen 2 und 3 sollen die einzelnen Kirchenkreise ihre
innere Organisation selber entwickeln. An der dritten Grossgruppenkonferenz wurden dazu Organi-
sationsmodelle diskutiert. Zudem sind aufgrund der Grossversuche in den Kirchenkreis-Prototypen
weitere Organisationsformen entwickelt worden, die als Anhaltspunkte zur Verfügung stehen. Damit
soll der Unterschiedlichkeit der Sozialräume in der Stadt Rechnung getragen werden und sollen die
gewachsenen und vorhandenen Profile der einzelnen Gebiete zum Tragen kommen.
6.2. Gremien
Auf der städtischen Ebene werden folgende Gremien unterschieden:
Das städtische Kirchenparlament mit 45 Mitgliedern – beaufsichtigt als Legislative (zusammen
mit den Stimmberechtigten) die Arbeit der Kirchenpflege
Die Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission
Nichtständige Kommissionen
Die städtische Kirchenpflege (Exekutive - 7 Mitglieder) – vollzieht die ihr übertragenen Aufgaben
14in Zusammenarbeit und Beratung mit den Organen der Leitungsunterstützung (vgl. 6.3)
Städtische Pfarrwahlkommission – bereitet, jeweils ergänzt durch Personen aus dem
betroffenen Kirchenkreis, anstehende Pfarrwahlen vor (im Auftrag der Kirchenpflege)
Auf der Ebene der Kirchenkreise werden folgende Gremien unterschieden:
Kirchenkreiskommission (5-9 Mitglieder) – stellvertretend für die Kirchenpflege zuständig für
die Koordination der kirchlichen Angebote und Leistungen in den Kirchen am Ort/am Weg.
Kirchenkreisversammlung – Wahlorgan für Kirchenkreiskommission (mit Bestätigung durch
Kirchenpflege) und neue Pfarrpersonen (zuhanden der einmal jährlich stattfindenden Volks-
wahl).
Kirchenkreisversammlung – Konsultativorgan für alle Kirchenkreis-Belange.
Sowohl auf der städtischen Ebene wie auf der Kirchenkreis-Ebene sind die Mitarbeitenden und die
Pfarrpersonen gemäss Kirchenordnung in den Leitungsorganen mit beratender Stimme vertreten.
6.3. Ablauforganisation
In der Ablauforganisation auf der städtischen Ebene nehmen die folgenden Stellen eine wichtige (und
noch im Detail zu definierende) Funktion in der Leitungsunterstützung ein:
• Die Geschäftsstelle als Dienstleistungs-Center für die ganze Kirchgemeinde
• Die Konferenz der Präsidien der Kirchenkreiskommissionen als direkte Verbindung von der
Kirchenpflege zu den Kirchenkreisen und als Koordination unter den Kirchenkreisen
• Der Stadtpfarrkonvent
• Der Kirchgemeindekonvent
• Die Fachausschüsse
Die Ablauforganisation auf der Ebene der Kirchenkreise stellt sich zurzeit so dar:
• Die Kirchenkreiskommission koordiniert die einzelnen Aufgaben und Leistungen der beteiligten
Kirchen am Ort und Kirchen am Weg.
• Der Kreis-Pfarrkonvent nimmt mit mindestens einer delegierten Person mit beratender Stimme
an den Sitzungen der Kirchenkreiskommission teil und ist, zusammen mit dem Kreis-Konvent,
für die inhaltliche Gestaltung der Arbeit und die Umsetzung der Beschlüsse dazu zuständig.
• Der Kreis-Konvent arbeitet mit interdisziplinären Teams.
• Die von der Kirchenkreiskommission geführte Betriebsleitung ist (von der Kirchenpflege
angestellte) Führungsperson im Kirchenkreis, zuständig für Administration, Budgeteinhaltung
und Führung der unterstellten Mitarbeitenden.
6.4. Institutionen
Noch nicht geklärt ist die künftige Einbindung der Institutionen der Kirchgemeinde. Sie wurden über
Jahrzehnte hinweg für sehr unterschiedliche Aufgaben eingesetzt. Wenn immer möglich sollen sie
integriert werden können in Kirchenkreise und in diesen Aufgaben mit gesamtstädtischer Ausstrah-
lung wahrnehmen. Ausnahmen können sich aufgrund von Grösse und finanzieller Struktur/Volumen
ergeben.
15Die vorliegende Rahmenorganisation wird ab 2019 ihre Praxistauglichkeit bewähren müssen. Sie ist
so angelegt, dass Verbesserungen oder Vereinfachungen gut möglich und erwünscht sind. Im Zuge
eines umfangreich geplanten Evaluationsprozesses sollen sie auf Ende 2023 hin überprüft und allen-
falls revidiert werden.
7. Die Ressourcen
7.1. Fakten zur Ausgangslage
Die Mitgliederzahl sinkt seit 1980 jährlich zwischen 1-2%. Die Stadt Zürich inkl. Oberengstringen um-
fasst im Jahr 2015 noch rund 89‘000 Mitglieder. Der Anteil der Mitglieder an der Gesamtbevölkerung
beträgt 2015 rund 22%. Es gibt klare Trends aus der Vergangenheit, welche sich auch in der Zukunft
fortsetzen. Die Mitgliederzahl der reformierten Kirche wird ca. auf 78‘000 im Jahr 2040 (vgl. Antrag
und Bericht des Kirchenrates an die Synode vom 5. Juli 2016) sinken und 15% der wachsenden Bevöl-
kerung der Stadt repräsentieren. Diese sehr denkbare Entwicklung der Mitglieder ist als ein wichtiges
Faktum in der Gestaltung zu berücksichtigen.
Der betriebliche Aufwand im Jahr 2014 betrug rund CHF 87 Mio. Dieser Betrag ist bedeutend und
zeigt das Gestaltungspotenzial. Seit 2004 resultiert, mit Ausnahme des Jahres 2007, aber ein Verlust
in der bereinigten Jahresrechnung des Verbandes. Der Finanzplan 2015 – 2018 enthält deshalb be-
reits bedeutende Einsparungen. Mit weiteren Verlusten würde das kirchliche Vermögen bleibend re-
duziert.
Insgesamt gibt es einen Personalbestand von 204 FTE (= Full-Time Equivalent), welcher sich auf unge-
fähr 480 Personen (davon mehr als die Hälfte mit Pensum < 50%) verteilt. 75 Personen werden bis
2018 pensioniert. Dadurch sollte es möglich sein, die notwendigen Reduktionen von Personalkosten
ohne Kündigungen zu realisieren. Die Pfarrschaft hat einen Bestand von 59 FTE, welcher sich auf 71
Personen verteilt.
Als Betriebsimmobilien sind über die ganze Stadt 170 Liegenschaften vorhanden, welche heute zur
Erfüllung der kirchlichen Aufgaben notwendig sind. Es handelt sich dabei um 47 Kirchen, 34 Kirchge-
meindehäuser, 74 Pfarrhäuser und 15 weitere Objekte. Die gegenwärtige Anzahl der Liegenschaften
als Anlageimmobilien beträgt 42.
7.2. Strukturbestimmende Vorgaben
Strukturbestimmende Vorgaben sind Grundprinzipien, welche zu einem gemeinsamen Verständnis
führen im Umgang mit den Ressourcen. Diese sind:
Personal:
• Nutzung von Fluktuation und Altersabgängen.
• Bei laufenden Anstellungen vertretbare Flexibilität einfordern und nutzen.
• Bei Pfarrstellen Reduktion gemäss Vorgaben der Landeskirche oder sogar mehr für mehr Flexi-
bilität bei andern Profilen.
• Bei sozialen Härtefällen gibt es Möglichkeiten zur Finanzierung von Übergangsmöglichkeiten.
Immobilien:
• Nutzungsdiskussion und Bedarfsklärung mit den Kirchenkreisen.
• Reduktion der Aufwendungen bei kirchlich genutzten Liegenschaften, d.h. mit weniger Orten
auskommen.
• Bei Betriebs-Immobilien wird der Umgang mit den betrieblich notwendigen Räumen
beschrieben. Da die (meist) denkmalgeschützten Kirchen für das Verständnis der Religion in
16unserem Kulturkreis eine wichtige Rolle spielen, werden diese Gebäude in einem ersten Schritt
den Betriebsimmobilien zugewiesen. Für weitere Immobilien, die den Betriebs-Immobilien
zugewiesen werden, werden Tätigkeiten oder Handlungen innerhalb der kirchlichen Hand-
lungsfelder vorausgesetzt. Kirchenkreise können ausserdem Anlageimmobilien für die Um-
setzung lokaler Schwerpunkte mieten. Solche Objekte werden jedoch nach den Bewirtschaf-
tungsgrundsätzen und Konditionen des Anlage-Portfolios vermietet.
• Es gilt die Kostenmiete bei den Betriebs-Immobilien für Eigengebrauch.
• Die Anlage-Immobilien richten sich am Markt aus. Das Portfoliomanagement wird
aufgefordert, marktübliche Erträge für die einzelnen Liegenschaften zu erzielen. Dies bedeutet,
dass die Immobilien zu Marktkonditionen zu vermieten sind. Dabei ist allerdings eine langfris-
tige Optik zu beachten. Eine kurzfristige Gewinnmaximierung mit maximal erzielbaren Mieten
entspricht nicht der Werthaltung mit einer langfristigen Ertragssicherung.
• Eine Vermischung des Managements der Anlage-Immobilien mit anderen Aufgaben der Kirch-
gemeinde Stadt Zürich ist unerwünscht. In erster Linie ist das Immobilienmanagement
verpflichtet, die bestehenden Objekte bestmöglich zu betreiben. Zusätzlich gehört es ebenfalls
zu den Aufgaben der Bewirtschaftung der Anlage-Immobilien, die bestehenden Potenziale zu
nutzen und somit den Wert und die Erträge dieser Vermögenswerte zu steigern.
• Die Bewirtschaftung erfolgt über die Kirchgemeinde Zürich, eine künftige schlanke Verwal-
tungsstruktur wird vorbereitet.
Institutionen:
Reduktion der Beiträge an Institutionen im Rahmen der Jahresplanung. Der Begriff „Instituti-
onen“ sammelt allerdings enorm viele verschieden Projekte und Initiativen. Ein pauschaler
Sparauftrag für alle kann in Zukunft nicht mehr das Ziel sein. Vielmehr muss aufgrund der zu-
künftigen Schwerpunkte entschieden werden, welche „Institutionen“ in Zukunft gestärkt
werden sollen oder eben nicht mehr nötig sind.
7.3. Grundsätze der Ressourcenzuteilung
Bevor die Rahmenorganisation nicht verbindlich feststeht und beschlossen ist, können die einzelnen
Fachkonzepte noch keine konkreten, ausgereiften Vorschläge vorlegen; die Ausführungen in diesem
Abschnitt sind deshalb allgemein formuliert.
Die Budgethoheit ist der städtischen Ebene zugeordnet. Die Einnahmen aus den Immobilien und den
Fonds sind Teil der gesamtstädtischen Erträge, wobei Anreize zur Optimierung im Kirchenkreis entwi-
ckelt werden sollen. Die Eckwerte des Gesamtbudgets sowie die Allokation der Ressourcen werden
durch das Parlament verabschiedet auf Antrag der städtischen Kirchenpflege.
Dabei sollen die Ressourcen so eingesetzt werden, dass sie die grösstmögliche Wirkung erzielen.
Transparenz, Orientierung an den Fakten, Einfachheit der Prozesse und Vertrauen sind unabdingbar.
Der Finanzhaushalt ist so strukturiert, dass er mittel- und langfristig im Gleichgewicht bleibt und das
Vermögen nicht aufgezehrt wird.
Der Arbeitsauftrag der Kirchgemeinde bezw. der Kirchenkreise wird in drei Aufgabenkategorien erfüllt:
• Grundaufgaben - basierend auf einem einheitlichem Frankenbetrag pro Mitglied (dazu
gehören im Wesentlichen: Personalaufwand – Sachaufwand – Mietaufwand Kostenmiete)
• Schwerpunkte im Kirchenkreis – Kosten-Nutzen orientiert, jeweils auf vier Jahre gewährt, Leis-
tungsvereinbarung
17• Projekte – Kosten-Nutzen orientiert, auf max. vier Jahre gewährt, Leistungsvereinbarung
• Für die Kirchgemeinde kommen noch die Zentralen Dienstleistungen dazu.
In den Kirchenkreisen werden im Rahmen der Testplanung Grundsätze, Abläufe und Instrumente er-
arbeitet. Die Prototypen entwickeln in einem Vorlauf bis Ende 2016 die nötigen Grundlagen dazu.
8. Der Zusammenschlussvertrag und die neue Kirchgemeindeordnung
Im Zusammenschlussvertrag sind die bisherigen Überlegungen und Beschlussfassungen so zusam-
mengestellt, dass den bestehenden Kirchgemeinden und ihren Organen die neue Struktur und ihre
Implikationen transparent werden. Er zeigt zum einen die „Organisation und die Umsetzung des Zu-
sammenschlusses“ auf und zum andern „die Grundzüge der Organisation der Kirchgemeinde Zürich“
auf. Er beschreibt die Funktion und die Aufgabe der vorgesehenen Organe und ihr Zusammenspiel
und regelt die Rechtsnachfolge und den Übergang in die neue Struktur. Mit der Zustimmung zum Zu-
sammenschlussvertrag wird die gegenwärtige Struktur von 34 autonomen Kirchgemeinden, die in
einem Stadtverband eine gemeinsame Aufgabenerfüllung wahrnehmen, aufgelöst. Deshalb braucht
es in der Folge dieses Vertrags eine neue Kirchgemeindeordnung, deren Eckwerte im Vertrag vorge-
zeichnet sind. In den «Dokumentationen» zu diesem Zwischenbericht findet sich der vollständige Zu-
sammenschlussvertrag mit einem erläuternden Kommentar.
Die folgenden Schritte sind zwingend vorgegeben:
• Zustimmung zum Vertrag in der ZKP (erfolgte einstimmig am 2. November 2016)
• Vernehmlassung zum Vertrag in den 34 Kirchenpflegen
• Zustimmung zum Zusammenschlussvertrag durch die 34 Kirchgemeindeversammlungen (vor
Sommer 2017)
• Zustimmung zum Zusammenschlussvertrag durch die kantonale Kirchensynode - Ziel: Herbst
2017
• Entwicklung einer Kirchgemeindeordnung und Zustimmung der ZKP
• Volksabstimmung unter der reformierten Bevölkerung zur Kirchgemeindeordnung (geplant auf
2. Hälfte 2018).
• Zustimmung durch den Kirchenrat.
• Wahl der gesetzlichen Organe für die neue Struktur
Diese Schritte sind abhängig vom Zeitplan des kantonalkirchlichen Prozesses KirchGemeindePlus. Kri-
tisch ist v.a. die geplante Verabschiedung der Teilrevision der Kirchenordnung durch die Synode im
März 2018 (Volksabstimmung September 2018). Denn erst nachfolgend (oder evtl. gleichzeitig) kann
die Kirchgemeindeordnung der reformierten Bevölkerung in der Stadt Zürich zur Verabschiedung vor-
gelegt werden. Bei obgenanntem Zeitplan ist es möglich, die rechtlichen Grundlagen für die neue
Kirchgemeinde per 1.1.2019 sicherzustellen. Falls das so nicht möglich ist, wird die Projektsteuerung
zeitgerecht alternative Massnahmen erarbeiten, die im Rahmen der bestehenden Rechtsgrundlagen
doch eine weitestgehende Umsetzung der neuen Kirchgemeinde per 1.1.2019 erlauben würden.
9. Die drei Prototypen der Kirchenkreise
Im März 2016 nahmen die Kirchenkreise 3 (Kirchgemeinden Wiedikon, Sihlfeld, Im Gut, Friesenberg),
4/5 (Industrie, Hard, Aussersihl) und 7/8 (Hottingen, Fluntern, Neumünster, Balgrist, Witikon) eine
strukturierte und kontrollierte Planungsphase auf, in deren Verlauf erste Erkenntnisse über das Funk-
18tionieren der neuen Kirchenkreise gewonnen werden sollten. Vorgesehen war, dass die drei fachbe-
gleiteten Prototypen bis zum Sommer so weit kommen, dass Erfahrungen zusammengestellt und
fruchtbar gemacht werden können für die in Phase 2 laufende Testplanung in allen Kirchenkreisen.
Die ZKP vom März 2017 wird aufgrund dieser Ergebnisse die Testplanung in Phase 2 freigeben.
Pro bestehender Kirchgemeinde in den genannten Kreisen wurde je eine definierte Anzahl von Mit-
gliedern von Kirchenpflegen, von Freiwilligen, Pfarrpersonen und Mitarbeitenden bestimmt, die wäh-
rend des Jahres 2016 aufgrund der bisherigen Strukturvorstellungen entwickeln, wie ein Kirchenkreis
sinnvoll und gewinnbringend für alle Beteiligten und für die zukünftige Wirkung der Kirche nach in-
nen und aussen aussehen soll und kann. Bewusst sind auch Spielräume für differente Entwicklungen
vorhanden.
10. Ein neues Denken als Voraussetzung und Motor für die Reform
Jeder Reformprozess, der gewohnte Grundlagen tiefgreifend verändert, stellt an alle Beteiligten hohe
Denkanforderungen. Es muss in Kategorien geplant werden, die noch nicht Realität sind und für die
es wenig oder keine Muster in der näheren Umgebung gibt. Das löst sehr unterschiedliche Gefühle
aus, von diffusem Unbehagen bis zu konkreten Existenz- und Verlustängsten. Die Projektverantwort-
lichen prüfen deshalb ihre Informationen sehr sorgfältig auf Unklarheiten, mögliche Missverständ-
nisse, vermutbare „verdeckte Botschaften“, Schüren von falschen Eindrücken (Sparübung, bevorste-
hende Stellenaufhebungen etc.) und Reformdramatik.
Zwei Jahre nach der eindeutigen Abstimmung ist feststellbar, dass anfängliche Widerstände an vielen
Orten aufgeweicht werden konnten. Für die konkreten Planungsgespräche in den Kirchenkreisen
(Prototypen bis Herbst 2016, Testplanung in Phase 2) ist das eine zentrale Voraussetzung! Auch wenn
manches zurzeit noch offen ist, gibt die Rahmenorganisation eine klare Struktur vor und ergehen
dadurch an die einzelnen Planungsgruppen klare Aufträge. Vorhandene Skepsis sollte durch ein ge-
meinschaftliches Weiterdenken in kreatives Mitwirken verwandelt werden können.
„Kirche ist da, wo man lernt, anders zu denken“ – dieses Wort des ehemaligen Professors für Prakti-
sche Theologie in Zürich, Robert Leuenberger, wurde in der Zürcher Disputation 1984-1986 im Rah-
men der Schweizerischen Evangelischen Synode SES 1983-1987 zu einem „richtungweisenden Leit-
motiv“. Als Beobachter der Plenarsitzungen der Disputation war er beauftragt, jeweils einleitend den
bisherigen Verlauf der Auseinandersetzungen zu kommentieren. Sein Leitwort hat schon damals eine
grosse Wirkung entfaltet – und es gilt in seiner ganzen Weite und Tiefe heute so wie vor dreissig Jah-
ren. Diese Art des Denkens braucht Zeit und Raum, und sie braucht Menschen, die bereit sind, sich
darauf einzulassen. Daraus entsteht „Zukunft und Hoffnung“, wie es die Hebräische Bibel und das
Neue Testament vielstimmig formulieren (vgl. zB. Jer. 28,9 – Offb. 21-22).
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