CRO in der Unternehmenssanierung - Konzepte und Gestaltungsmöglichkeiten zum Einsatz von CROs
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
1
CRO in der Unternehmenssanierung
Konzepte und Gestaltungsmöglichkeiten
zum Einsatz von CROs
.
Management Link GmbHCopyright by Management Link GmbH, München
Alle Rechte vorbehaltenCRO in der Unternehmenssanierung 3
Inhaltsverzeichnis
1 CRO – Was ist das eigentlich? 4
2 Der CRO – in Theorie und Praxis 7
2.1 Angelsächsische Herkunft, deutsche Begriffsvielfalt 7
2.2 Der CRO zwischen Management und Sanierungsberater 8
2.3 Weisungsbefugnis und organisatorische Einbindung 10
2.4 Die Satzung als entscheidende Stellgröße 12
3 Der Markt für CRO – Segmente und Typen 13
3.1 Die aktuellen Segmente im Überblick 13
3.2 Typisierung und Eignung des CROs 14
3.3 Suche und Auswahlprozess 15
4 Der CRO – im Sanierungsmanagement 17
4.1 Gesellschafter-getriebene Restrukturierung/Sanierung 17
4.2 Finanzierer-getriebene Sanierung/Restrukturierung 19
4.3 Die spezifischen Anforderungen an den CRO 22
4.4 Die Restriktionen des CRO im Sanierungsmanagement 23
5 Alternative Grundstrategien und Optionen des CRO 25
5.1 Sanierungskonzept und operative Restrukturierung aus einer Hand 25
5.2 Priorisierung durch Abschichtungsstrategie 26
5.3 Fokussierung durch Durchbruchstrategie 27
5.4 Einsatzphasen und Einsatzdauer des CROs 27
6 Case Studies mit Einsatz alternativer Strategien 304 CRO in der Unternehmenssanierung
1 CRO –
Was ist das eigentlich?
Spezielle Situationen erfordern spezifische In- Soll die Sanierung nachhaltig sein und wirk-
strumente, Personen mit Situationskompe- lich die Anforderungen, die der IDW S6 n.F. an
tenz und situationsspezifischer Erfahrung. ein Sanierungskonzept hinsichtlich Wettbe-
werbs- und Renditefähigkeit stellt erfüllen, so
Wenn es brennt, kommt die Feuerwehr. Ver- muss der CRO mehr können als Personal und
suchen sich die Bewohner selbst, „brennt die Bestände abbauen, Kosten senken und Sorti-
Hütte meist erst richtig“. Dies ist selbst bei mente anpassen. Er muss dafür sorgen, dass
harten Profis so – brennt ein Ölturm oder eine Rohertrag und Prozess- bzw. Strukturkosten
Bohrinsel, kommt „Red Adair“ oder einer seiner wieder stimmig sind, dass die Wertschöp-
Kollegen. Kommt der Spezialist zu spät, sieht fungsstrukturen und -prozesse wieder zum
es so aus wie auf der „Deepwater Horizon“ Kundennutzen, zu den Vorteilen in Markt- und
2011 im Golf von Mexico. Bei Unternehmen Wettbewerb passen, dass die Wertschöp-
ist es nicht anders. Können Strategiekrisen – fungstiefe stimmt und die Kapazitäten in zu-
meist noch im Sinne einer Weiterentwicklung kunftsorientierten Technologien stecken. Der
des Geschäftsmodells bzw. der strategischen CRO ist sicher kein Stratege, aber er muss
Neuausrichtung – mit Bordmitteln bewältigt heute ganzheitlich denken, er muss parallel
werden, so sieht es mit Ertrags- und Liquidi- zu den Fragen der Liquiditätssicherung und
tätskrisen schon anders aus. Kostensenkung das Geschäftsmodell nach
vorne bringen und das Unternehmen prozes-
Die Ursachen hierfür liegen im Wesen je- sorientiert ausrichten. Er muss teamfähig und
der akuten Krise selbst begründet. Vielfalt reagibel sein, und quasi als „Systemkopf“ das
und Komplexität der Aufgaben nehmen zu, Gesamtpaket der Umsetzungsmaßnahmen
Entscheidungen sind zunehmend unter un- und Aktivitäten steuern.
vollständiger Information und auf der Basis
robusterer Analytik zu treffen. Entscheidungs- Vollends komplex wird die Aufgabenstellung
prozesse sind zu verkürzen und Entschei- eines CRO, wenn parallel zu alledem noch ein
dungsgremien zu verkleinern – das geht nicht M&A-Prozess läuft, und damit ein weiterer
mit „business as usual“, es muss jemand an Handlungsstrang gesteuert und letztendlich
Bord, der sich mit der Situation auskennt, der Investorengespräche und Verhandlungen ge-
die zur Problemlösung notwendige Erfahrung, führt werden müssen.
ausreichend Weitblick und Analytik, sowie das
richtige Mix an Eigenschaften mitbringt, das Der CRO ist also der „Tausendsassa“, der alle
ihn befähigt, alle Beteiligten für eine gemein- notwendigen Eigenschaften in einer Person
same Marschrichtung zu begeistern – eben vereint – das ist er nicht und muss er auch
ein Chief Restructuring Officer (CRO). nicht sein, denn er kann Aufgaben delegieren
und sich zuarbeiten lassen, er muss jedoch
Intern muss der CRO die Mannschaft hinter entscheiden, koordinieren und steuern.
sich bringen, er muss sie zur sprichwörtlichen
Extrameile motivieren und das trotz harter Mit der vorliegenden Broschüre möchten wir
Einschnitte und unpopulärer Maßnahmen. deutlich machen, welche alternativen CRO-
Ansätze und -Strategien es grundsätzlich gibt,5
welche davon eher der Vergangenheit verhaf- Dem CRO wird also all das zugetraut, was dem
tet sind und welche eher geeignet sind, heute Unternehmen fehlt. Er ist der Fixpunkt im Un-
übliche Problemstellungen zu lösen und Un- gewissen, quasi der Strohhalm, an den sich
ternehmen wieder zukunftsfähig zu machen. alle „in rauer See“ klammern.
Wunderwaffen sind aber bekanntlich zum ei-
Der Ruf nach einem CRO – Ursachen nen selten, zum andern meist auch gefährlich.
und Motive Ähnlich verhält es sich mit undifferenzierten
und (zu) hohen Erwartungshaltungen an ei-
Der Ruf nach dem CRO ist meist von Finan- nen CRO.
zierer- bzw. Kapitalseite zu hören, und zwar
nicht wie zu erwarten bei einer eindeutig be- Erfolgsentscheidend ist es grundsätzlich – und
schreibbaren Ausgangssituation bzw. einem das gilt insbesondere auch für einen CRO –
klaren Risikoprofil. Darin unterscheidet sich dass Kompetenzprofil und Persönlichkeit zur
der CRO signifikant von anderen ebenfalls zur Problemstellung passen bzw. der CRO in der
Füllung von Lücken und Defiziten extern zu su- Lage ist, sich auf ein breiteres Spektrum von
chenden Führungskräften. Problemstellungen einzustellen.
Stimmt die Vertriebskraft nicht oder sind die
Vertriebsmitarbeiter ungeführt, wird gezielt Berater und CRO – feindliche Stiefbrüder?
ein Chief Sales Officer (CSO) gesucht, zeigen
sich Defizite im Finanz- und Rechnungswe- Das Verhältnis von Beratern und CROs ist
sen, oder in Planung und Controlling wird ein nicht immer ungetrübt. Aus Beratersicht ist
entsprechendes Anforderungsprofil für einen der CRO häufig der „bauchgesteuerte“ Prag-
neuen Chief Financial Officer (CFO) entwickelt. matiker oder Opportunist, der unter Missach-
tung wesentlicher Aspekte des Sanierungs-
Beim CRO ist es in aller Regel nicht so. Auf konzeptes von Einzelproblem zu Einzelproblem
Nachfrage nach dem Anforderungsprofil blei- springt, sich meist auf Personalkosten, sonsti-
ben die Antworten meist allgemein. Häufig ge betriebliche Aufwendungen, Materialauf-
stößt die Frage selbst schon auf Unverständ- wand und Bestände fokussiert, jedoch nur
nis. selten Verständnis für das Geschäftsmodell
als Ganzes und seine tragenden Prozesse auf-
Was ist also das Motiv hinter dem Ruf nach bringt.
dem CRO? Es ist mangelndes Vertrauen in das
Unternehmen, in seine Führung und meist Für den CRO ist der Berater der klassische The-
auch in seine Gesellschafter, mangelndes Ver- oretiker bzw. „Gutachter“, der die Umsetzung
trauen die Wahrheit zu erkennen, die notwen- nicht zuwege bringt, der Papiertiger ohne Biss,
digen Schritte zu ergreifen und die Dinge wirk- der Defizite aufzeigende Oberlehrer, der selbst
lich umzusetzen. nicht „in die Bütt“ steigt und keine Anstalten
macht, seine Ideen und Konzepte selbst umzu-
Papier ist bekanntlich geduldig, Analysen zei- setzen oder für die Umsetzung die Verantwor-
gen notwendigerweise Krisenursachen auf. Zu tung zu übernehmen.
ihrer Beseitigung tragen sie nur indirekt bei,
dazu braucht es die Ableitung von Konzepten Diesen Konflikt gilt es – im Interesse des Un-
und auch diese sind nur so gut wie ihre Um- ternehmens bzw. seiner Sanierung – aufzu-
setzung. lösen, denn ohne saubere Analyse der Krisen-
ursachen setzen Konzept und Maßnahmen
nicht an den Punkten mit der größten Wirkung6 CRO in der Unternehmenssanierung
an, ohne ganzheitliche Konfiguration des Ge- ativ zu entscheiden. Wesentlich ist in jedem
schäftsmodells und dessen ausreichende Trag- Fall jedoch, dass CRO und Berater wechselsei-
fähigkeit, Robustheit und Zukunftsfähigkeit tig als Counterpart fungieren, dass alle Akti-
ist die Sanierung nicht nachhaltig. Kurzum: vitäten, Handlungsoptionen und Alternativen
Gutes Sanierungsmanagement heißt Kon- hinsichtlich ihrer Zielerreichung, ihrer Konzep-
zeption und Umsetzung aus einer Hand, aus trelevanz und damit letztendlich ihres Beitrags
einem Guss. Das erfordert die Integration des zum Sanierungserfolg kritisch hinterfragt und
CRO in Detailanalyse und Konzeption – ande- bewertet werden.
rerseits Teamfähigkeit und konzeptionelles
Denken des CRO sowie letztendlich harte, ziel- Vor diesem Hintergrund wollen wir Sie ausge-
und faktenorientierte Zusammenarbeit eines hend von Herkunft und Begrifflichkeit des CRO
pragmatischen, lösungsorientierten Beraters über die klassischen Rollenverständnisse und
und eines CRO. Wer dabei letztendlich „den Anforderungen zu heute üblichen Ausprägun-
Hut aufhat“ und wirklich alle Handlungssträn- gen und Modellen führen und diese an prakti-
ge, Spielfelder und Puzzlesteine führt, ist situ- schen Beispielen erläutern.7
Der CRO – 2
in Theorie und Praxis
In der Managementlehre und in der Theorie als Synonym für Krisenmanager auf. Er erfreu-
von Führungsmodellen hat der Chief Restruc- te sich schnell großer Beliebtheit, blieb jedoch
turing Officer (CRO) kaum wirklich tragfähige hinsichtlich der konkreten Begriffsinhalte rela-
Wurzeln. In der Praxis taucht der Begriff erst tiv diffus.
seit Mitte der 90er Jahre auch in Deutschland
2.1 Angelsächsische Herkunft, deutsche Begriffsvielfalt
Wo kommt der Begriff des CRO eigentlich Eigenkapital die Passivseite in Ordnung zu
her? Wer sind die „modernen Söldner“ auf der bringen.
Führungsebene? Leiharbeiter in Nadelstreifen
oder harte „Ledernacken“? Wem gegenüber Die dahinter liegende Idee ist historisch be-
sind sie eigentlich berichtspflichtig? Welchen dingt. Die Werte des amerikanischen Gesell-
Zielen sind sie verpflichtet, an welcher Mess- schafts- und Insolvenzrechts entstanden in ei-
latte werden sie gemessen und welche Gren- ner Zeit, in der die meisten Unternehmungen
zen haben ihre Entscheidungsbefugnisse im keinen Zerschlagungswert aufwiesen, son-
Sinne „zustimmungspflichtiger Geschäfte“? dern für alle Gläubiger nur der Hoffnungswert
künftiger Cashflows „zu Buche“ stand. Insbe-
Der Begriff wurde Mitte der 90er Jahre insbe- sondere halbfertige Eisenbahnen Richtung
sondere von US-amerikanischen Beratungsge- Westen sind ein gern zitiertes Beispiel für die
sellschaften auf dem deutschen Markt ein- Notwendigkeit der Präferenz einer Fortfüh-
geführt. Primäre Aufgabe eines CRO ist die rung vor Zerschlagung. Ein weiterer wesent-
Bewältigung von Unternehmenskrisen. CROs licher Baustein der beschriebenen Denkweise
werden befristet für den Zeitraum der Re- liegt in der Struktur und den Spielregeln der
strukturierung bzw. Sanierung in das Unter- Passivseite.
nehmen berufen und haben die Aufgabe, alle
erforderlichen Maßnahmen zur Krisenbewäl- Die Grenzen zwischen Fremd- und Eigenkapi-
tigung nach außen wie nach innen zu ergrei- tal sind in USA fließender, loan-to-own Stra-
fen und umzusetzen. tegien gängiges Gedankengut von Gläubi-
gern – weil eben der Schuldner und nicht der
Der CRO amerikanischer Prägung kommt ei- Gläubiger geschützt wird. Das Eigenkapital
nem CEO sehr nahe. Er hat seine grundsätz- sitzt ohne Wenn und Aber im „driver seat“. Bei
liche Basis im amerikanischen Gesellschafts- „fahrerlosen Autos“ sucht das Management
und Insolvenzrecht, das davon ausgeht, ein – um bei dem Bild zu bleiben – einen neuen
Unternehmen unter allen Umständen fort- leistungsfähigen Fahrer. Das Unternehmen,
zuführen, den Schuldner befristet vor seinen nicht der Gesellschafter, soll überleben und
Gläubigern zu schützen (Schuldnerschutz- zwar mit denjenigen, die an die Zukunft glau-
prinzip des Chapter 11), schnell die Kapazitäten ben. Die Restrukturierung der Passivseite steht
und Strukturen anzupassen und gleichzeitig grundsätzlich im Vordergrund, gestützt auf
durch Verzichte und Schnitte sowie frisches Cashflow orientierte Sanierungsmaßnahmen8 CRO in der Unternehmenssanierung
und -konzepte, denn Alternativen zum beste- Fixierung der Kompetenzen ist ein zwischen
henden Geschäftsmodell gab es in der Regel Gesellschaftern, Finanzierern sowie dem be-
nicht. stehenden Management und anderen Stake-
holdern meist strittig diskutiertes Thema.
In Europa und nicht nur im deutschsprachigen
Raum trifft der CRO auf andere historische Dabei ist der CRO idealtypisch kein verlän-
Voraussetzungen, denn egal ob fragmentiert, gerter Arm eines Stakeholders, sondern aus-
regional oder international – die Märkte wa- schließlich der Sanierung, dem Werterhalt
ren bereits im Mittelalter besetzt. Arbeitstei- bzw. der Wertaufholung des Unternehmens
lung und Handel zwischen den Regionen be- sowie den Eckpunkten des von den Stakehol-
herrschten das Bild. Alternativverwendungen dern verabschiedeten Sanierungs- bzw. Re-
für einzelne Assets waren immer möglich und strukturierungskonzeptes verpflichtet.
damit die Zerschlagung eines Unternehmens
dann immer eine echte Alternative, wenn der Der CRO angloamerikanischer Prägung hat so-
Hoffnungswert des künftigen Cashflows ge- mit viel gemeinsam mit einem Treuhänder im
genüber dem realen Marktwert der Assets ge- klassischen Sinne des „Trustee“, dem zu „treu-
ring oder sehr risikobehaftet war. en Händen“ das Unternehmen überantwortet
wird.
Zudem kennt Europa im Gegensatz zu USA
klar definierte Berufsbilder. Dementsprechend Er ist der „starke CRO“ mit einer CEO-ähnlichen
wurde mit dem Auftreten des CRO in Deutsch- Stellung und organschaftlicher Weisungsbe-
land oftmals diskutiert, ob ein neues Berufs- fugnis als Vorstand oder Geschäftsführer.
bild vielleicht in Analogie zum „Notfallmedizi-
ner“ zu begründen sei. Schon wesentlich „deutscher“ ist der „schwa-
che CRO“: Er kann von den dargestellten Ge-
Heute steht der Begriff für eine besondere staltungsmöglichkeiten und Kompetenzen
Ausprägung des Interim-Management, der je- nur träumen, denn er steht formal neben, in
doch selbst auch nicht einheitlich verwendet der Realität jedoch meist unter dem ange-
wird. stammten Management. Er hat die Aufgabe,
die verabschiedeten Umsetzungsprojekte vor-
In der Praxis werden also Zielsetzung, Aufga- anzutreiben, wenn die Umsetzung hakt, quasi
benspektrum, organisatorische Einbindung als institutionalisiertes schlechtes Gewissen
sowie inhaltliche Ausgestaltung im Rahmen oder auch als „Prügelknabe“. Organisatorisch
jedes einzelnen Einsatzes individuell abge- gesehen, handelt es sich eher um einen Pro-
stimmt. Insbesondere die Ausstattung des jektmanager als um eine Führungskraft, or-
CRO mit formalen Kompetenzen, seine or- ganschaftliche Kompetenz und Weisungsbe-
ganschaftliche Stellung und die rechtliche fugnis ist ihm nicht gegeben.
2.2 Der CRO zwischen Management und Sanierungsberater
Unabhängig von individuellen Kompetenzen Handelt es sich im Wesentlichen um eine Stra-
und Fähigkeiten können Art und Umfang ei- tegiekrise, so ist die Krisenbewältigung vor-
nes zielführenden Sanierungsmanagements nehmlich Managementaufgabe, u. U. unter-
am Krisenstadium, der Verortung der Krisen- stützt von einem externen Berater, der den
ursachen sowie dem Eskalationsgrad der Krise Prozess der strategischen Neuausrichtung
festgemacht werden. strukturiert, für externe Inputs sorgt und da-
mit den Blick über den Tellerrand erleichtert.9
Liegt eine Ertragskrise vor, so ist davon aus- nicht
sanierungstauglich Austausch CRO 0rganschaftlicher
zugehen, dass das Management seine Haus- Management CRO
aufgaben nicht gemacht hat und Prozesse so-
wie Strukturen ineffizient sind. Fürstentümer + + CEO
müssen eingerissen und mit alten Gewohn- Berater Austausch Berater S6
heiten gebrochen werden, das vorhandene Management Reporting
Tauglichkeit
Management ist davon selbst betroffen. Ohne Management
„frisches Blut“ werden die Defizite nicht besei- Management Management CRO
tigt werden können, das Mittel der Wahl ist ein auch „schwach“
+ +
Austausch auf der Führungsebene entweder
sofort oder nach einem professionellen Auf- Berater CRO Berater S6
Reporting
räumen durch den CRO.
sanierungstauglich
Ist bereits eine Liquiditätskrise eingetreten, Strategiekrise Ertragskrise Liquiditätskrise
muss in aller Regel festgestellt werden, ob das
Unternehmen überhaupt sanierungsfähig ist, die Defizite im Bereich der Innovationen, im Abb. 1: Einsatzfel-
ob es durchfinanziert werden kann und Wett- Vertrieb und in verschlafenen Marktchancen der nach Krisenart
und Tauglichkeit
bewerbs- und Renditefähigkeit wieder erreicht liegen, denn zum Einen sind CROs nur selten Management
werden können. vertriebsorientiert, zum Andern fällt der Nach-
weis der Maßnahmenrealisierbarkeit bei al-
Es muss also ein Sanierungskonzept erstellt len externen Krisenursachen äußerst schwer.
werden, das zumindest den formaljuristi- Unabhängig vom Krisenstadium ist aber klar:
schen Anforderungen des BGH bzw. den Vor- der „schwache CRO“ ohne Vollmacht und
gaben des IDW S6 n.F. genügt. Dies ist in aller ohne organschaftliche Stellung funktioniert
Regel die Aufgabe eines Sanierungsberaters. nur dann, wenn das Management sanie-
Entscheidend ist dabei, dass realistische Maß- rungs- und beratungswillig ist, jedoch Sanie-
nahmen abgeleitet werden, die nachweislich rungserfahrung und -kompetenz fehlen. Aber
die Krisenursachen beseitigen. Es wird also das auch der „starke CRO“ wird nur erfolgreich
Aufgabenspektrum des CRO bereits im Sanie- sein, wenn das operative Management funk-
rungskonzept fixiert. tioniert. Seine Achillesferse sind Umsatz und
Ertrag. Funktioniert der Vertrieb nicht (mehr),
Aus diesem Grunde macht es gerade in der wird die Sanierung schnell zu einem Spiel auf
Liquiditätskrise Sinn, wenn der CRO an der der „schiefen Ebene“, das nur noch durch ei-
Ausgestaltung des Sanierungskonzeptes mit- nen zügigen M&A-Prozess gewonnen werden
wirkt, wobei die Prüfung der Sanierungsfähig- kann.
keit inklusive der Eignung der vorgesehenen
Maßnahmen immer beim Sanierungsberater In aller Regel sind handfeste Management-
als neutralem Externen anzusiedeln sind und fehler die Ursachen von Ertrags- und Liquidi-
nicht beim CRO, da dieser ja das Unterneh- tätskrisen, das Unternehmen befindet sich
men vertritt, das weiterhin auf dem Prüfstand in einer operativen Krise. Abb. 2 zeigt die Ein-
steht. satzschwerpunkte von Sanierungsberater und
CRO in Abhängigkeit von der Krisenprogredi-
Besonders groß ist der Nutzen von Berater und enz. Bleiben die dafür Verantwortlichen alle an
CRO, wenn GuV und Bilanz Gestaltungsspiel- Bord, wird die Sanierung nur in Ausnahmefäl-
räume aufweisen und dort Potenziale geho- len gelingen. Es müssen sich also unabhängig
ben und Liquidität generiert werden können. vom konkreten Krisenstadium Köpfe und Spiel-
Besonders groß sind die Sanierungsrisiken für regeln auf erster Ebene ändern, damit die Sa-
CRO und Sanierungsberater hingegen, wenn nierung wirklich Chancen hat: Eine Nachfolge10 CRO in der Unternehmenssanierung
Insolvenz-/
zerschlagungspezifisch
akute Und welche Rolle spielt der Sanierungsbera-
– Kernfeld CRO – – Kernfeld Berater/CRO – ter? Neben der neutralen, externen Sicht, der
stand-alone
Situations- und Branchenkompetenz sowie
den Inputs durch Analogieschlüsse ist es
operative – Kernfeld Berater – Kernaufgabe des Sanierungsberaters, die Sa-
Krise stand-alone nierungsfähigkeit inklusive ihrer Vorausset-
zungen, Bausteine und Konzeptbestandteile
nicht nur zu definieren, sondern kontinuierlich
– Kernfeld Management –
stand-alone nachzuhalten und im Sinne von Konzeptkon-
latente formität und Zielerreichungsgrad alle Umset-
latente manifestierte akute zungsaktivitäten, aber auch die Geschehnisse
strategische Krise und möglichen Veränderungen in Markt- und
Abb. 2: Einsatz- Wettbewerb zu beobachten und letztendlich
schwerpunkte nach zu bewerten. Der Sanierungsberater sichert
Krisenprogredienz bei tätigen Gesellschaftern, die Konzentration somit Durchfinanzierung und Bestand der
auf die Gesellschafterfunktion, frisches Blut Sanierungsfähigkeit und damit die Basis der
in der Geschäftsführung und Führungsmann- Tätigkeit des CRO, andererseits ist er sein kri-
schaft sowie deren situationsspezifische Ent- tischer Sparringspartner. Er ist für das Repor-
lastung durch einen starken oder schwachen ting, die Lenkungsausschusssitzungen und die
CRO sind Erfolgsgaranten für ein erfolgreiches Plausibilisierung aller Planungen verantwort-
Sanierungsmanagement. lich.
2.3 Weisungsbefugnis und organisatorische Einbindung
Egal wie die organisatorische Einbindung aus- Häufig wird auch sein Aufgabengebiet exakt
gestaltet ist, der CRO wird „Bestandteil“ des definiert und ihm dafür die alleinige Entschei-
Unternehmens, Teil des Managements und dungskompetenz eingeräumt. Notwendig ist
Vertreter der Unternehmensinteressen – nicht hierfür eine entsprechende Anpassung der
mehr Externer und Neutraler. Geschäftsordnung.
Ob der CRO stark oder schwach ist, lässt sich Der beste Geschäftsführervertrag und auch
daran festmachen, ob er dem bestehenden eine angepasste Geschäftsführung sind aber
Management gegenüber – in welcher Form wirkungslos, wenn die Satzung der GmbH die
auch immer – weisungsgebunden ist. Sowohl notwendige Entscheidungsfreiheit nicht vor-
der starke als auch der schwache CRO können sieht.
in jeweils zwei Varianten ausgestaltet werden:
Wirklich handlungsfähig ist ein CRO in einer
GmbH also erst dann, wenn:
Der starke CRO
W er allein vertretungsberechtigt und von der
Er wird direkt von den Gesellschaftern bestellt. Beschränkung §181 BGB befreit ist.
Er ist als Vorstand oder Geschäftsführer organ-
schaftlicher Vertreter des Unternehmens und W die zustimmungspflichtigen Geschäfte, die
in seiner stärksten Form mit einem Vetorecht für die Sanierung notwendigen Maßnah-
bzw. zusätzlichen Stimmrechten ausgestattet, men und Entscheidungen zulassen, also
so dass seine Entscheidungen nicht von der nachträglich Blockaden der Gesellschafter
Zustimmung von Kollegen abhängig sind. ausgeschlossen sind.11
W seine Weisungsbefugnis, insbesondere was tes schlechtes Gewissen. In dieser Funktion
Eingriffe in andere Ressorts, Standorte, kann er die Umsetzung vorantreiben und das
Tochtergesellschaften usw. angeht, ausrei- Management unterstützen. Es werden jedoch
chend fixiert ist. ausschließlich die Maßnahmen umgesetzt,
die das (alte) Management verabschiedet bzw.
Sind die Regelungen nicht entsprechend aus- wirklich zur Umsetzung freigibt.
gestaltet und schlüssig aufeinander abge-
stimmt, kann der CRO die erwartete Wirkung Noch mehr Vorsicht als beim „starken CRO“ ist
nicht entfalten bzw. er läuft Gefahr, abberufen daher bei Maßnahmen geboten, die zwar im
bzw. persönlich haftbar gemacht zu werden. Sanierungskonzept stehen und zu dessen Um-
setzung sich das Management gemäß den An-
Wird der CRO als Vorstand oder Geschäftsfüh- forderungen des IDW S6 n.F. auch verpflichtet
rer bestellt, so geht er durchaus erhebliche und hat, wenn es sich um zustimmungspflichtige
in letzter Konsequenz wohl kaum kalkulierbare Geschäfte handelt.
Risiken ein. Als im Handelsregister eingetrage-
ner organschaftlicher Vertreter des Unterneh- Davon betroffen sind in der Regel alle Maß-
mens haftet er nicht nur für die sachgemäße nahmen, die Strukturen grundsätzlich verän-
Leistung der Eigenkapitaleinlage – unabhän- dern und die Bilanz nachhaltig verkürzen, also
gig, wann diese in der Vergangenheit erfolg- die Aufgabe von Standorten und Geschäften,
te – sondern auch für die Ordnungsmäßigkeit der Verkauf von Tochtergesellschaften, Grund-
der Bilanz, zumindest wenn er es verabsäumt stücken und Gebäuden sowie der Abbau von
hat, die kritischen Positionen einer entspre- Führungskräften (Prokuristen).
chenden Prüfung zu unterziehen.
Ein Mindestmaß an Durchgriff kann aber auch
Um diese Risiken auszuschließen, wird in der beim „schwachen CRO“ durch eine Vollmacht
Praxis mitunter der Weg einer Bestellung zum erreicht werden, dabei handelt es sich meist
Generalbevollmächtigten gewählt. Doch auch um eine Vollmacht von Vorstand oder Ge-
dabei ist Achtung geboten: Zum einen sollte schäftsführung – eine Weisungsbefugnis ist
die Bevollmächtigung durch Gesellschafter damit gegenüber der zweiten Ebene gegeben.
bzw. Aufsichtsrat erfolgen und jegliche Wei-
sungsbefugnis des Managements darin ex-
plizit ausgeschlossen werden, zum anderen Der CRO im Konzern
ist der CRO als Generalbevollmächtigter nicht
wirklich Organ der Gesellschaft. Besondere Aufmerksamkeit ist beim Einsatz
eines CRO in einem Konzern geboten. Vorab
Deshalb wird diese Konstruktion in der Praxis geklärt sein müssen die Durchgriffsrechte
primär gewählt, wenn die Risiken unklar und auf Beteiligungen und Tochtergesellschaften,
nicht abschätzbar sind oder quasi vorgeschal- sprich die satzungsgemäße Eigenständigkeit
tet zu einer organschaftlichen Berufung, um des Managements einzelner Gesellschaften
Zeit für die Prüfung möglicher Risiken zu ge- z. B. im Ausland.
winnen.
Ob ein „schwacher CRO“ – mit entsprechen-
der Vollmacht z. B. von der Holding – ausreicht
Der schwache CRO oder eine organschaftliche Stellung in jeder
betroffenen legal entity notwendig ist, kann
Der „schwache CRO“ hat keine organschaftli- nur anhand der Aufgabenstellung sowie der
che Stellung im Unternehmen, er ist Projekt- Satzungen bzw. Geschäftsordnungen geklärt
manager, Terminjäger und institutionalisier- werden.12 CRO in der Unternehmenssanierung
Für eingrenzbare Aufgaben, z. B. bezogen auf
einen Standort, kann auch ein „schwacher
CRO“ mit entsprechender Vollmacht ausrei-
chende Durchgriffsrechte aufweisen.
2.4 Die Satzung als entscheidende Stellgröße
Die Ausführungen der letzten Abschnitte ha- Ratsam ist somit das vorherige Einholen der
ben die Optionen und Alternativen der mögli- notwendigen Gesellschafterbeschlüsse, wenn
chen organisatorischen Verankerung des CRO die Zustimmung der Gesellschafter gemäß
aufgezeigt und auf die Rahmenbedingungen IDW S6 n.F. in der Realität nicht erst mal ins
hingewiesen. Leere laufen soll.
Entscheidend dafür, ob ein CRO die notwendi- Ein CRO kann also sicher kraft Situationskom-
ge und gewünschte Wirkung in einer Gesell- petenz und persönlicher Autorität vieles er-
schaft überhaupt entfalten kann, sind Satzung reichen und bewegen – letztendlich braucht
und Geschäftsordnung bzw. die dort festge- aber auch er ein Mindestmaß an rechtlichen
legten Beschränkungen für die Organe des Voraussetzungen, es sei denn, Management
Unternehmens. und Gesellschafter stehen wirklich voll und
uneingeschränkt hinter der Sanierung und
Somit ist vor dem Einsatz eines CROs zu prü- den dafür notwendigen Veränderungen, was
fen, ob die gemäß Sanierungskonzept not- wohl nur in Ausnahmefällen zu erwarten ist.
wendigen Maßnahmen überhaupt durch das
Management alleine realisiert werden kön-
nen, oder die aktive Mitwirkung von Gesell-
schaftergremien erforderlich ist, zumindest
um Satzung und Geschäftsordnung entspre-
chend anzupassen.13
Der Markt für CRO – 3
Segmente und Typen
Der Markt für Interim-Manager und insbe- Netzwerke und persönlichen Hintergrund ver-
sondere für CROs ist ungeachtet vielfältiger geben. Auf der Nachfrageseite bestimmt oft-
Entwicklungen in den letzten Jahren weiter- mals Unsicherheit das Handeln angesichts ei-
hin fragmentiert und intransparent geblieben. ner komplexen Gemengelage und des hohen
Neben einer Vermittlung durch große Provi- Zeitdrucks. Etablierte Prozesse und detaillierte
der mit einem mehr oder weniger exklusiven Anforderungsprofile sind oftmals außer Kraft
Angebot an CROs werden viele Stellen über gesetzt.
3.1 Die aktuellen Segmente im Überblick
Waren es früher insbesondere auf die Ver- Die einzelnen Marktsegmente sind in der Re-
mittlung von Interim-Managern spezialisierte gel geprägt vom bisherigen beruflichen Wer-
Tochtergesellschaften großer Personalberater degang der Kandidaten, so überwiegen bei
sowie unabhängige Provider, die den Markt den Providern eher die klassischen CROs alter
mit CROs versorgten, so wird der Markt heute Schule, wohingegen Führungskräfte, die sich
von einem breiten Angebotsspektrum bedient. in einer Zwischenphase zwischen zwei län-
gerfristigen Engagements befinden, sich eher
Neben den vielfältigen Möglichkeiten, die heu- über Headhunter als CROs verdingen.
te Internetplattformen und soziale Netzwerke
zur direkten Präsentation von Einzelpersonen Eine weitere Gruppe bilden diejenigen Mana-
bieten, ist auch die Flexibilität in der Zielgrup- ger, die primär direkt oder indirekt an einen
pe geeigneter Manager größer geworden. Finanzinvestor gebunden sind und bisher
hauptsächlich deren Investments betreut bzw.
Wurde früher ein Pitch unter Providern durch- restrukturiert haben.
geführt und nach einem ersten Blick in die
Kartei ein Fixhonorar fällig, bevor detaillierte Eine weitere klassische Gruppe bilden ver-
Profile eingesehen und Gespräche geführt gleichsweise früh ausgeschiedene Konzern-
werden konnten, so steht heute eher die Brei- manager, die aufgrund ihrer Ablöse eine ge-
te des Marktangangs und die Frage nach der wisse finanzielle Sicherheit aufweisen, ihre
individuellen Eignung des Kandidaten für die Kompetenz und Erfahrung jedoch als Selbst-
spezielle Situation im Vordergrund. Zudem ständige weiter vermarkten und kapitalisieren
ist die Exklusivität der Kandidaten bzw. deren möchten.
feste Bindung an einen Provider in aller Regel
nicht mehr gegeben. Grundsätzlich hat eine deutliche Verjüngung
der potenziellen CROs stattgefunden, dies ins-
Üblich ist es heute vielmehr, dass CRO-Kan- besondere bei der Zielgruppe, die unterneh-
didaten über mehrere Kanäle parallel in den mens- oder beraterseitig „in jungen Jahren“
Markt gehen, also auch angebotsseitig das in die Umsetzung von Restrukturierungskon-
Thema Geschwindigkeit ein absoluter Erfolgs- zepten eingebunden und mit entsprechenden
faktor ist. Teilaufgaben befasst war.14 CRO in der Unternehmenssanierung
Nicht zu vernachlässigen ist das direkte Ange- Persönliches Kennen und Vertrauen sowie
bot von CROs aus dem Netzwerk der Standard- die Zusammenarbeit aus zurückliegenden
Stakeholder einer Sanierung d. h. insbesonde- Projekten haben deshalb deutlich an Stellen-
re von Finanzierern, Sanierungsberatern oder wert gewonnen und rangieren meist noch
WP-Gesellschaften, die mit der Erstellung von vor den persönlichen Referenzen, wenn es um
Gutachten befasst sind. den Qualitätsnachweis geht. Die strukturier-
te vergleichende Bewertung von Kandidaten
Die sofortige Verfügbarkeit eines vergleichs- ist dem gegenüber etwas in den Hintergrund
weise breiten Angebots erschwert im Ver- gerückt.
gleich zu früher aber auch eine geeignete
Vorselektion sowie den gebotenen Qualitäts-
nachweis.
3.2 Typisierung und Eignung des CROs
Dem Namen Chief Restructuring Officer ent- mitment zum Unternehmen und dem Ziel der
sprechend ist die Restrukturierung von Unter- Sanierung – Werterhalt bzw. Wertaufholung.
nehmen die Hauptaufgabe des CRO. Sie sind
deshalb in aller Regel weder Strategen noch Der ideale CRO fühlt sich dem Unternehmen
Visionäre und auch nur selten Unternehmer und dem Sanierungskonzept gleichermaßen
im Sinne von „Entrepreneur“ der alten Schule. verpflichtet. Er denkt konzeptionell und ana-
CROs sind Macher und Entscheider, die sich je- lytisch, ist jedoch entscheidungsstark und ziel-
doch deutlich in ihrer Ausprägung und Verhal- orientiert.
tensweise unterscheiden.
Sind Commitments zu Sanierungskonzept
Wesentliche Kriterien zur Typisierung sind und Unternehmen jedoch nur gering, besteht
zum einen das Commitment des CRO zum die Gefahr, dass der CRO schnell eine eigene
Sanierungskonzept, zum anderen sein Com- Agenda verfolgt, bei den ersten Schwierigkei-
ten vom Pfad der Tugend abweicht und unkon-
trolliert bzw. unkontrollierbar „sein Süppchen
kocht“. Dies ist das Profil des klassischen Vaga-
Commitment zum Sanierungskonzept
Söldner Feldherr Der ideale CRO bunden. Zumindest eine begrenzte Eignung
für eine erfolgreiche Sanierung zeigen der
„Feldherr“ sowie der „Chancenmanager“. Mit
Vorsicht zu genießen sind „Söldner“, „Mitläu-
Nomade Mitläufer Chancenmanager fer“ und „Opportunisten“ mit zumindest auf
einer Seite zu geringem Commitment. Wie für
– un den Vagabunden gilt für „Nomade“ und „Wen-
gee
ignet dehals“: Finger weg, denn sie werden sich einer
–
Führung – insbesondere beim Auftauchen von
Vagabund Wendehals Opportunist Schwierigkeiten – so gut es geht entziehen,
denn auch sie haben nicht den notwendigen
Anspruch an sich selbst und die übernomme-
gering Commitment hoch ne Aufgabe.
zum Unternehmen
(zur Wertaufholung)
Von vornherein auszuschließen sind wohl die
Abb. 3: Die Typen des CRO in Abhängigkeit vom Commitment klassischen „Haudegen“ der alten Schule, die15
aufgrund mangelnder Teamfähigkeit erst mal nutzt werden. Insbesondere bei einem M&A
„alles vom Acker jagen“, was sich in ihrem Um- Prozess zeigt sich dies durch schnellen Front-
feld bewegt, um ja nicht hinterfragt oder kriti- wechsel. Nicht der höchste Kaufpreis, der ge-
siert zu werden. ringste Verzicht zählt – sondern im Gegenteil
der günstigste Abschluss des Investors. In der
Gleichfalls zum sofortigen Ausschluss des schlechtesten Ausprägung hat der CRO sogar
CRO-Kandidaten führen alle Ansätze einer „seinen“ Investor bereits im Schlepptau und
„eigenen Agenda“, die sich in aller Regel darin partizipiert an einem möglichst günstigen
bemerkbar machen, dass sämtliche Optionen Einstieg im Zuge eines Investorenprozesses.
zur Erzielung persönlicher Vorteile sofort ge-
Unternehmen
3.3 Suche und Auswahlprozess führungslos
Ausgangspunkt für die Suche eines CROs ist
CEO
ausreichende Klarheit über die Anforderungen
und damit die notwendige Grundausprägung Grundausprägung des CRO
des gesuchten CRO.
Restrukturierer Contoller/CFO
Fokussiert das Sanierungskonzept primär da-
Wertschöpfungsstrukturen Unzureichende Transparenz,
rauf, die Wertschöpfungsstrukturen und -pro- desolat kein „Bankenverständnis“
zesse mit ihren Kapazitäten und Technologien
sowie das Produktprogramm neu auszurich-
ten und damit die Kosten zu senken und die Gründern ist in der Krise meist ein CEO erfor- Abb. 4: Die not-
Effizienz zu steigern, muss ein Restrukturierer derlich, denn der visionäre Unternehmer ist ein wendige Grund-
ausprägung
mit hohem Prozessverständnis und Akzeptanz Stürmer, ein Verkäufer, Entwickler und Märkte- des CRO
auf Werksebene gesucht werden. macher, jedoch kein konsequenter Strukturie-
rer und Führer eines Unternehmens. Die Krise
Liegt der primäre Engpass im Bereich der Mo- trifft ihn meist bis ins Mark und führt zu Pro-
bilisierung von Liquidität auf der Aktivseite, blemen mit seinem Selbstverständnis – die
der Schaffung von Transparenz, dem Abver- letzen Ansätze von Führung gehen verloren.
kauf von Unternehmensteilen und Geschäften Dem Unternehmen fehlt die Ausrichtung, alle
sowie der Etablierung von „Bankverständnis“ wissen, dass es so nicht weitergeht, aber nicht,
im Unternehmen, muss eher nach einem kauf- wie es weitergeht. Es braucht also einen CRO
männisch geprägten CRO Ausschau gehalten mit ausgeprägter Führungskompetenz.
werden.
Zusätzlich sollte der CRO eine grundsätzli-
Ist das Unternehmen gegenwärtig quasi füh- che Branchenkompetenz aufweisen, was sich
rungslos hilft nur ein CRO-CEO, der funktions- primär jedoch auf ein Verständnis der Wert-
übergreifend die Führung des Unternehmens schöpfung bezieht und nicht überschätzt wer-
an sich zieht, der teamfähig genug ist, die den sollte.
Lücken hinsichtlich Liquidität, Steuerung und
Transparenz sowie innerhalb von einzelnen Nur bei speziellen Situationen, bei denen das
Funktionsbereichen mit entsprechenden pro- Geschäftsmodell eine extrem branchenspe-
jektbezogenen Teams zu füllen. zifische Ausprägung zeigt wie z. B. im Bereich
landwirtschaftlicher Genossenschaften (Mol-
Gerade bei jungen, schnell gewachsenen kereien, Schlachthöfe, etc.) hat die Branchen-
Unternehmen mit visionären Inhabern bzw. kompetenz wirklich erste Priorität.16 CRO in der Unternehmenssanierung
Soweit klar ist, welche Grundausprägung der Die klassischen „Stockfehler“ bei der Beset-
CRO aufweisen muss, soll die Suche möglichst zung einer CRO-Position können vermieden
breit erfolgen, denn auch die Schnelligkeit des werden, wenn folgende Basisparameter be-
CRO-Einsatzes ist ein Erfolgsfaktor. rücksichtigt sind:
Da der CRO das Vertrauen aller wesentlichen W Restrukturierer mit Konzernhintergrund
Stakeholder, d. h. nicht nur die Finanzierer sind meist keine „Sanierer“, denn sie sind
und Kapitalgeber, sondern wohl auch von Be- den Umgang und das Arbeiten unter Liqui-
triebsrat und Gewerkschaften haben muss, ditätsenge nicht gewöhnt.
sollten alle ihre Netzwerkkontakte in die erste
Phase des Suchprozesses einbringen, damit W Sanierer müssen „hands on“ arbeiten kön-
nicht von Beginn an über Parteilichkeit und nen, der Ruf nach Assistenten und sonsti-
Ausschluss Einzelner nachgedacht wird. gem Fußvolk zeigt das Ausmaß der Mittel-
standseignung.
Die aus den unterschiedlichen Marktsegmen-
ten und -quellen eintreffenden Profile sind an- W Prioritäten („Groß- und Kleinbuchstaben“)
hand eines dokumentierten und nachvollzieh- sind säuberlich zu trennen; der Absturz
baren Bewertungsschemas, einem Ranking zu ins Unterholz der sonstigen betrieblichen
unterziehen, auf dessen Basis Kandidaten zu Aufwendungen schon im Bewerbungsge-
Gesprächen eingeladen werden. spräch disqualifiziert jeden Kandidaten.
Je nach Situation und Vertrauen bzw. Miss- W Frühe Profilierung zu Lasten Dritter und das
trauen einzelner Stakeholder sind die poten- Rühmen mit entsprechenden Erfolgen in
ziellen CROs in einem kleineren oder größeren der Vergangenheit disqualifizieren eben-
Kreis vorzustellen, denn auch hier gilt: Einbin- falls bereits im Erstgespräch.
dung ist eine vertrauensbildende Maßnahme,
Geheimniskrämerei führt zu Misstrauen und Werden die aufgezeigten Abläufe, die Einbin-
mangelndem Commitment. dung der Stakeholder sowie die dargestellten
Auswahlkriterien beachtet, bestehen erfah-
Vor der Durchführung der Bewerbungsgesprä- rungsgemäß beste Voraussetzungen zur Aus-
che ist wiederum eine Bewertungsskala zu er- wahl des richtigen CROs.
arbeiten und im Zweifelsfall mit den wesentli-
chen Stakeholdern abzustimmen.
Entscheidend ist, dass sowohl die Kriterien
für das Ranking als auch die Kriterien für die
Bewertungsskala aus den grundsätzlichen
Zielsetzungen des Sanierungskonzeptes, dem
Commitment zu dem Unternehmen und den
Sanierungszielen abgeleitet werden.
Ergänzende Kriterien ergeben sich aus der Un-
ternehmensgröße, dem speziellen Stakehol-
der-Umfeld (Familienunternehmen) und der
grundsätzlichen Unternehmenskultur, soweit
diese nicht geändert werden soll, sondern Be-
standteil des Unternehmenserfolges ist.17
Der CRO – 4
im Sanierungsmanagement
Art, Umfang und Ausprägung des Sanierungs- welcher Stakeholder die treibende Kraft der
managements sind zum Einen abhängig vom Restrukturierung letztendlich ist. Weiterhin
vorliegenden Krisentyp, insbesondere wenn es ist zu unterscheiden, ob die Sanierung gesell-
sich um eine Ertrags- oder bereits um eine Li- schafter- bzw. Aufsichtsrats-getrieben oder
quiditätskrise handelt, zum Anderen davon, Finanzierer-getrieben ist.
4.1 Gesellschafter-getriebene Restrukturierung/Sanierung
Sehen die Gesellschafter eines Unternehmens turn-on-Consulting darstellen. Der CRO wird
bzw. deren Organe, insbesondere der Auf- in der beschriebenen Form des „starken CRO“
sichtsrat, die Notwendigkeit zu einer Restruk- etabliert. Er besetzt die Felder mit den größten
turierung bzw. Sanierung, so sind sie nicht Defiziten bzw. dem größten Anpassungsbe-
nur mit der gegenwärtigen Performance des darf mit gemischten Projekt-Teams, d. h. zum
Unternehmens unzufrieden. Ihnen fehlt auch Teil eigenen Mitarbeitern, zum Teil mit Füh-
die Zuversicht, dass sich dies in naher Zukunft rungskräften des Unternehmens. Diese Teams
grundsätzlich ändern wird. sind gleichsam Assessments für die Führungs-
kräfte.
Ausgangspunkt ist also eine Vertrauenskrise
zwischen Gesellschaftern und Management, Das komplette Restrukturierungsprogramm
die unabhängig von einem Rating bzw. der wird in einer ganzheitlichen Projektorganisa-
Sichtweise der Finanzierer dazu führt, dass tion abgebildet, mit einem meist integrierten
gesellschafterseitig härtere Performanceziele Projektcontrolling hinterlegt und die Zielerrei-
gesetzt und die Führungsstrukturen verändert chung terminlich qualitativ und quantitativ
werden. (Erträge, Kostenliquidität) nachgehalten.
Der Ausgangspunkt dieser Entwicklung sind Geschäftsführung
in aller Regel einzelne Gesellschafter oder ex-
terne und daher meist kritischere Gesellschaf- CRO CFO CRO CSO CMO
tervertreter, z. B. Aufsichtsräte, die zudem ex-
tern geführte Restrukturierungen und damit Team 1
den Einsatz von CROs aus anderen Unterneh-
men bereits kennen. Team 2
Team 3
Je nach Unternehmensgröße und Komplexi-
tät der Aufgabenstellung tritt der CRO alleine
Team 4 Abb. 5: CRO als
oder mit einem Team an. Er startet mit einer
Mitgeschäftsführer
eigenen Statusaufnahme und stellt den Ge-
sellschaftern die aus seiner Sicht erreichbaren
Performanceziele vor, die auch direkt oder in-
direkt Messlatte für das Honorar bzw. den Re-18 CRO in der Unternehmenssanierung
Ebene in Folge einer Profilierung im Projekt-
team, aber auch durch externe Suche erfolgen
kann.
Die Einsatzdauer eines CROs in der dargestell-
ten Form liegt in aller Regel zwischen 8 Mona-
ten und 1,5 Jahren. Bei einem längeren Einsatz
geht die Federführung meist auf einen neuen
„echten“ CEO des Unternehmens über, der
CRO zieht sich auf die Funktion des Mentors
zurück.
Die Arbeitsteilung zwischen eige-
nem Management und CRO bzw.
dessen Mitarbeitern erfolgt sowohl
unter fachlichen als auch unter po-
litischen Gesichtspunkten.
Vom eigenen Manage-
ment voranzutreiben sind
die Themen Innovation,
Entwicklung, Marktposi-
tion und Wettbewerbs-
strategie.
Dem CRO mit seinem
Team obliegen sämtliche
schmerzhaften Aktivitä-
ten, wie Standortzusam-
menlegung, Personalab-
Abb. 6: W&P-Profit bau, Veränderung des
Auftragsdurchlaufs, Re-
Dreh- und Angelpunkt des Restrukturierungs- duzierung von Hierarchiestufen und ähnliche
programms sind das Maßnahmencontrolling Struktur- und Prozessanpassungen.
sowie ein Lenkungsausschuss oder Steering
Commitee, in dem periodisch die einzelnen Die beschriebene Form des CRO-Einsatzes zur
Teilprojektleiter über ihren Arbeitsstand be- Restrukturierung auf Veranlassung der Gesell-
richten. Der CRO seinerseits berichtet mit sei- schafter erfordert keinen Sanierungsberater
nem Team den Gesellschaftern gegenüber den und steht in aller Regel für eine reine Ertrags-
Sanierungsfortschritt und den Stand der Ein- krise ohne Liquiditätsengpässe sowie ohne
lösung seines Performanceversprechens. Fresh Money-Bedarf. Es besteht somit keine
Notwendigkeit zur Erstellung eines Sanie-
Satzung und insbesondere Geschäftsordnung rungskonzepts gem. IDW S6 n.F.. Der CRO und
regeln die Interaktion der verbliebenen alten sein Team sind frei in der Art der Ausgestal-
Geschäftsführer und Vorstände sowie des CRO. tung des Restrukturierungskonzepts. Es muss
In aller Regel werden im Laufe des Projekts we- keinen formalen Anforderungen hinsichtlich
sentliche Teile der alten Führungsmannschaft Wettbewerbs-, Rendite- und Zukunftsfähig-
ersetzt, was zum Teil durch Aufstieg aus der 2. keit genügen. Aussagen zur Sanierungsfähig-19
Rekonfiguration
Umsatzsanierung Kostensanierung Konzentration der Geschäfte von Geschäften und
Unternehmen
W Vertriebsintensivierung W Personalkosten W Aufgabe W Neues Geschäfts-Mix
W Erhöhung W Materialkosten von Randgeschäften W Neue Konzernstruktur
Kundenausschöpfung W Sachkosten W Konzentration W Neues Geschäftsmodell
W Neukundengewinnung W A-, B-, C-Analysen, auf Ertragsbringer W Neuausrichtung der
W Markterschließung Produkte, Kunden, Teile W Rückzug aus schwachen Führungsorganisation
W Erste Prozessoptimierung Märkten W Neue Gesellschafter-
W Outsourcing Fixkosten struktur
intensiver Bereiche
Sanierung durch Wachstum Senkung Kostenarten Abbau der Komplexitäts- Mobilisierung
und dadurch bedingte und Ausdünnen und Kostentreiber der Wertetreiber
Kostendegressionseffekte der Stückzahlen
Hilfsprogramm, Kurzfristiges Mittelfristige Neuausrichtung,
aber meist keine nachhaltige Pflichtprogramm Kür der Krisenbewältigung
Lösung
Kernaufgaben des CRO
Abbildung 7: Die leistungswirtschaftlichen Kernaufgaben des CRO
keit sind ebenso wenig notwendig wie die De- sind dessen Vertreter ebenso wie möglicher-
tailanalyse von Krisenursachen und die exakte weise Avalgeber und Warenkreditversicherer
Verzahnung der Maßnahmen mit einzelnen über das Projekt zu informieren und über den
Krisenursachen. Projektfortschritt auf dem Laufenden zu hal-
ten.
Weist die Bilanz des Unternehmens in nen-
nenswertem Umfang Fremdkapital auf, so
4.2 Finanzierer-getriebene Sanierung/Restrukturierung
Gänzlich anders sehen Sanierungsmanage- Performancedefizite, die Finanzierungslücken
ment sowie Einbindung und Rolle des CRO bzw. den Fresh Money-Bedarf meist als unan-
aus, wenn die Sanierung bzw. Restrukturie- gemessen, z. T. auch als persönlichen Angriff.
rung Finanzierer-getrieben erfolgt und sich
das Unternehmen damit wohl auch in einer Das Vertrauen zwischen Management und
Liquiditätskrise befindet. Gesellschaftern ist zumindest vordergründig
gegeben. Die Finanzierer werden schnell als
Insbesondere bei Familien- bzw. Inhaberun- gemeinsamer Feind identifiziert, was meist die
ternehmen liegt häufig eine enge Verzahnung Solidarität verstärkt und bis zur Errichtung der
zwischen Gesellschaftern und Management, sprichwörtlichen „Wagenburg“ führen kann.
meist sogar Personengleichheit vor.
Die Vertrauenskrise setzt also zwischen Finan-
Die Gesellschafterseite ist von einer schlech- zierern und Management bzw. Unternehmen
ten Performance zwar nicht erfreut, sieht die und Gesellschaftern ein. Die Finanzierer versu-
Fragen der Banken nach den Ursachen für die chen Informationsdefizite zu beheben. Je nach20 CRO in der Unternehmenssanierung
Unternehmens- und Liquiditätssituation grei- In der Regel haben deshalb ausgewählte Ver-
fen die in Kreditwesengesetz und Kreditverträ- treter der Finanzierer Gastrecht, d. h. sie kön-
gen (z. B. Covenant gerissen) bzw. in den AGB nen sich quasi „online“ über den Stand der
fixierten Eskalationspfade. Maßnahmenumsetzung informieren. Ergän-
zend dazu erfolgt standardgemäß ein Mo-
In aller Regel wird das Unternehmen zuerst natsreporting durch den Sanierungsberater,
angehalten einen Unternehmensberater ins das zum einen den Soll-/Ist-Vergleich für Liqui-
Haus zu holen. Dessen Aufgabenstellung kann dität und GuV auf Monatsebene darstellt und
„nur“ eine Planplausibilisierung, aber auch be- kommentiert, zum Anderen den Umsetzungs-
reits ein vollwertiges Sanierungskonzept sein, status der Maßnahmen beschreibt.
das den Anforderungen des IDW S6 n.F. ent-
spricht. Der CRO kommt hier also deutlich später aufs
Tapet. Im Zweifelsfall erst dann, wenn der Sa-
Je nachdem, ob kurzfristig Fresh Money in nierungsberater dem bestehenden Manage-
Form eines Sanierungs-/Überbrückungskredit ment die Fähigkeit zur Sanierung des Un-
notwendig ist, oder „nur“ eine Standstill-Ver- ternehmens abgesprochen hat bzw. die Auf-
einbarung zur Überlebenssicherung ausreicht, nahme eines CRO als Voraussetzung für die
wird früher oder später eine Projektorganisati- Sanierungsfähigkeit gem. IDW S6 n.F. fixiert
on etabliert – ebenfalls mit einem Lenkungs- wurde.
ausschuss (Steering Commitee), einem in
Maßnahmen hinterlegten Sanierungskonzept Entsprechend emotional wird die Diskussion
mit Umsetzungsfahrplan sowie einem Um- im Zweifelsfall dann auch geführt.
setzungscontrolling, das ebenfalls qualitativ
und quantitativ nachgehalten wird. In der Praxis muss es jedoch nicht soweit
kommen. Der Sanierungsberater hat die Auf-
Anders als bei der rein Gesellschafter-getriebe- gabe, im Vorfeld Gesellschafter und Manage-
nen Restrukturierung dient die Projektorgani- ment davon zu überzeugen, dass der Einsatz
sation nicht nur dazu, die Projektarbeit inhalt- eines CRO dem Unternehmen dient. Gerade
lich voranzutreiben, sondern sie ist selbst eine ein geschäftsführender Gesellschafter tut gut
vertrauensbildende Maßnahme den Finanzie- daran, sich auf seine Gesellschafterposition zu
rern gegenüber. fokussieren, dem Management harte Sanie-
rungsziele zu setzen und sich auf die Diskus-
sion der Passivseitenstruktur, der Eigenkapi-
talausstattung und somit der kapitalseitigen
Professionales Sanierungsmanagement Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu kon-
zentrieren.
Lenkungsausschuss/ Sanierungsberater CRO-Führungsteam Der CRO kommt also bei einer Banken-getrie-
Sanierungsbeirat
benen Sanierung/Restrukturierung, frühes-
tens gemeinsam mit dem Sanierungsberater
Kontrollorgan
Sparringpartner
Analyse/Konzeption Harte Umsetzung (dies kann Auflage der Banken für eine Auf-
Sanierungsfähigkeit? in neue Strukturen
für GF/Inhaber rechterhaltung der Finanzierung sein) an Bord,
spätestens nach Abschluss des Sanierungs-
konzepts, in dem er als eine der Voraussetzun-
gen für die Sanierungsfähigkeit genannt ist.
MASSNAHMENCONTROLLING
Abb. 8: Die drei Kernelemente des Sanierungsmanagements bei Finanzierer-
getriebenen Sanierungen und Liquiditätskrisen21
Unabhängig davon ist der CRO vom 1. Tag an schen Sanierungsberater und CRO. Im Sinn
„Bestandteil“ des Unternehmens, Vertreter des Unternehmens haben sich eingespielte
seiner Interessen und verantwortlich dafür, Teams in hohem Umfang bewährt. Absolut
dass die Ist-Zahlen den Planvorgaben entspre- auszuschließen sind aber organschaftliche
chen und die Maßnahmen umgesetzt werden. Überschneidungen und Doppelfunktionen.
Derjenige also, der organschaftlich das Unter-
Der Sanierungsberater hingegen steht für das nehmen vertritt, das für das Sanierungskon-
Monatsreporting, den Lenkungsausschuss zept steht – der im Zweifel selbst die Aussage
und seine Protokolle, im Bedarfsfall für eine zur Sanierungsfähigkeit unterschrieben hat –
rollierende, kurzfristige Liquiditätsbetrach- ist aufgrund der geforderten Neutralität nicht
tung, die Plausibilisierung von Planung und in der Lage, als CRO organschaftlich auch das
Forecast sowie dafür, dass die Voraussetzun- zu sanierende Unternehmen zu vertreten.
gen für die Sanierungsfähigkeit weiter gege-
ben sind. Zielführend ist hier die Trennung in unter-
schiedliche Gesellschaften und die Vermei-
Seine Kernaufgabe ist, dies laufend zu „moni- dung von Kollisionen und Gewissenskonflik-
toren“, Abweichungen vom Sanierungspfad ten durch die klare Definition des jeweiligen
sofort zu artikulieren, Gegenmaßnahmen Gesellschaftszwecks d. h. zum einen Erstel-
einzufordern bzw. im worst case sogar klar- lung von Sanierungskonzepten, zum anderen
zustellen, dass jetzt die Sanierungsfähigkeit Maßnahmenumsetzung mit Organstellung.
nicht mehr gegeben ist. Unabhängig davon,
wie nah sich CRO und Sanierungsberater wirk- Die unterschiedlichen Profil-Ausprägungen
lich stehen; sie sind zu einer (selbst-)kritischen einer Gesellschafter-getriebenen Restruktu-
Zusammenarbeit, zum gegenseitigen Hinter- rierung bzw. einer Finanzierer-getriebenen Sa-
fragen, aber auch zum gemeinsamen Erfolg nierung zeigt Abbildung 9.
verdammt bzw. verpflichtet.
In der Praxis ist das „Zusammenraufen“ im
Projekt nicht der schnellste und sanierungs-
konformste Weg der Zusammenarbeit zwi-
Sanierung - Restrukturierung
Parameter Gesellschafter-getrieben Finanzierer-getrieben
Vertrauenskrise Gesellschafter-Management Finanzierer-Management
bzw. Gesellschafter
Performanceziele primär Gesellschafter primär S6 n.F.
Liquiditätskrise selten die Regel
Art des Konzeptes freies Restrukturierungskonzept meist Sanierungskonzept gemäß
IDW S6 n.F.
CRO Startzeitpunkt abhängig von eigener Lage- im Rahmen des Sanierungskonzeptes
beurteilung
Lenkungssausschuss Gesellschafter-Management-CRO Gastrecht Finanzierer
(Steering Commitee) Abb. 9: Profilausprä-
gung Gesellschafter-/
Reporting primär intern primär extern Finanzierer-getriebe-
Rolle Sanierungsberater Mitglied im CRO-Team parallel als Counterpart zum CRO ner Sanierung/
RestrukturierungSie können auch lesen
