Der Trend zur hierarchiearmen Organisation - Zur Selbstorganisationsdebatte in einem radikal veränderten Umfeld Thomas Schumacher und Rudolf Wimmer
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Reflexion | Schwerpunkt | Der Trend zur hierarchiearmen Organisation | Thomas Schumacher, Rudolf Wimmer Der Trend zur hierarchiearmen Organisation Zur Selbstorganisationsdebatte in einem radikal veränderten Umfeld Thomas Schumacher und Rudolf Wimmer Das Konzept der Selbstorganisation erfährt in der aktuellen Diskussion um neue Organisationsformen wie Soziokratie, Holakratie, Scrum, etc. eine beeindruckende Renaissance. Viele Unternehmen versuchen die wiederentdeckte Hierar- chielosigkeit umzusetzen, versprechen die neuen Organisationsformen doch flache Hierarchien, Partizipation und Agilität. Was ist aus organisationstheoretischer Sicht dazu bereits bekannt? Wo liegt das besondere Potenzial mit Blick auf die unternehmerischen Herausforderungen heutiger Organisationen? Wo liegen noch offene Fragen? Zunehmende Umweltdynamik, disruptive Produkt- und Ge- Artikel «Let’s fire all the Manager» die Firma Morning Star, die schäftsmodellveränderungen und nicht zuletzt der aktuelle ohne Weisungsbefugnisse, Privilegien und Hierarchie-Ebenen Hype um die besondere Innovationskraft von Start-ups drän- operiert, zum Inbegriff der hierarchiefreien Organisation ge- gen zunehmend auch etablierte Unternehmen, sich mit agile- worden (vgl. Interview auf S. 51). ren, flexibleren und innovativeren Organisationsansätzen zu Dabei scheint die traditionelle Hierarchie in Organisatio- beschäftigen. Im Ringen um das richtige Organisationsdesign nen genauso beständig zu sein wie die wiederholten Versuche, spielt Selbstorganisation eine zentrale Rolle. Erfolgreiche sie zu überwinden. Drei Entwicklungen im aktuellen Kontext Start-ups wie Spotify, Dark Horse oder Soulbottle, mittelstän- zeigen allerdings die Grenzen traditioneller Organisationsfor- dische Unternehmen wie Haufe-Umantis, aber auch Konzerne men und die Notwendigkeit neuer Antworten auf: Erstens, wie Daimler oder die Deutsche Bahn versuchen, durch neue zwingt die digitale Transformation alle Organisationen in ei- Formen der Zusammenarbeit hierarchische Führungsverhält- nem bislang noch nie dagewesenen Ausmaß, ihre internen nisse abzuschaffen. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in Prozesse und Strukturen konsequent von ihren Kunden her zu vielen aktuellen Beiträgen wie z. B. «Das demokratische Unter denken. Damit werden laterale Kooperationsformen unerläss- nehmen» (Boes et al. 2015), «Alle Macht für Niemand» (Zeuch lich, die mit der erforderlichen Geschwindigkeit und Innovati- 2015) und insbesondere in der großen Resonanz auf Laloux’s onskraft auf sich ständig ändernde Anforderungen von Außen «Reinventing Organizations» wider. antwortfähig bleiben. Vertikale Steuerungsmechanismen, die Die Suche nach selbstorganisierten Organisations- und Ar- Organisationen primär auf Effizienz und auf die Stabilisierung beitsformen ist dabei nicht neu. Bill Gore gründete 1958 das bewährter Routinen trimmen, verlieren dagegen an Bedeu- gleichnamige Unternehmen, das auf einer die dezentrale Au- tung. Das Thema Agilität als neue Leitidee für den Umbau der tonomie betonenden Führungspraxis sowie auf einer bis heu- bestehenden Organisationsverhältnisse steht für diesen tief- te beeindruckenden, innovationsorientierten Unternehmens- greifenden Strukturwandel. kultur aufsetzt. Auch das von Ricardo Semler in seiner Firma Zweitens erfordert die zunehmende Volatilität im Umfeld Semco etablierte Führungsmodell «Semco System» wurde be- von Organisationen deren existenzsichernde Fähigkeit, mit reits in den 1980er Jahren durch seine radikale Demokratisie- Unerwartetem kreativ umgehen zu können. Da geeignete Lö- rung bekannt. Schließlich ist nicht zuletzt durch Gary Hamels sungen primär vor Ort und disziplinübergreifend erarbeitet 12 OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2019
Thomas Schumacher, Rudolf Wimmer | Der Trend zur hierarchiearmen Organisation | Schwerpunkt | Reflexion
werden, sind übliche hierarchische Führungspraktiken in heu Wichtige Impulse vor allem für die Theoriebildung verdanken
tigen Expertenorganisationen vielfach überfordert. Organisa- wir bis heute der kybernetischen Forschung. So beschreibt
tional überlebenswichtige Informationen und Ideen können Heinz von Foerster das Prinzip «Order from Noise». Demzu
nicht mehr einfach von oben erwartet werden. folge entstehen durch äußere Störungen und Irritationen in
Drittens sind Organisationen – nicht zuletzt durch den Ein- komplexen Systemen neue, vielfach heterarchische Ordnun
tritt der Millenials – zunehmend gefordert, die persönliche gen, ohne dass diese vorhersehbar, berechen- oder determi-
Sinnerfüllung der Mitarbeitenden aktiv zu berücksichtigen. Da- nierbar sind. Sie folgen der «Logik» nicht-trivialer Maschinen.
für ist es häufig unumgänglich, stärker selbstbestimmte Ar- Das Foerster’sche Verständnis von Selbstorganisation lieferte
beitsformen zu ermöglichen, weil viele – aber nicht alle – Mit- neben dem Autopoiesiskonzept von Maturana und Varela die
arbeitenden ihre Arbeit dann als sinnstiftend ansehen, wenn wesentlichen Theoriefiguren, auf denen die Organisations- und
sie selbstbestimmt arbeiten und ihre Fähigkeiten und ihr Leis- Führungstheorie der neueren Systemtheorie letztlich aufset-
tungsvermögen kontinuierlich weiterentwickeln können. zen konnte (vgl. Wimmer 2012).
Ein weiterer Vorläufer der aktuellen Diskussion findet sich
Ein Rückblick — Bereits bekannte Ansätze im Projektmanagement wie es speziell von Heintel und Krainz
Schon den Beginn der Organisationsentwicklungs-Bewegung als Antwort auf eine von ihnen festgestellte Hierarchiekrise in-
nach dem 2. Weltkrieg prägte die Überzeugung, dass die taylo- terpretiert wurde. Den besonderen Ansprüchen von Projekten
ristischen Gestaltungsprinzipien von Organisationen ein fun- hinsichtlich Organisation, Planung und Steuerung kann die Li
damentales Gegenmodell benötigen. Kurt Lewin und seine Mit nienorganisation nicht gerecht werden. An die Stelle hierarchi
streiter sahen in der Gruppe und in teamförmig organisierten scher und bürokratisch-funktionaler Arbeitsorganisation tre
Arbeitsprozessen jene sozialen Formationen, die die klassi- ten deshalb Projektgruppen, die mit ihrer fachübergreifenden
schen Strukturierungsgedanken der Bürokratie und Hierarchie Zusammensetzung und ihrer auf Selbststeuerung basierenden
ablösen können. Entfalten Gruppen ihr genuines Potenzial, Arbeitsweise besonders komplexe Aufgabenstellungen bewäl-
dann kommen sie in ihrer Selbststeuerung ohne feste hierar- tigen können, mit denen die Linie regelmäßig überfordert ist.
chische Über- und Unterordnung aus, sie bringen die Fähig- Auch der Bestsellerautor Tom Peters rät zu einer hierarchie-
keiten ihrer Mitglieder voll zur Entfaltung und sie sind durch freien Organisation des Unternehmens und fordert eine dazu
ihre Prozessorientierung in der Lage, kontinuierlich neue Im passende Führungspraxis. Mit Beispielen untermauert, rät er
pulse aufzugreifen und so ihre kollektive Intelligenz für die zur radikalen Dezentralisierung etwa in Form des Verzichts
erforderlichen Innovationen voll zu nutzen. Weitgehende Hier auf formale Tätigkeitsbeschreibungen, Leistungsbewertungen
archiefreiheit durch teambasierte Formen der Arbeitsorgani- und Organigramme. Kern seiner 27 «Organisierungsregeln» ist
sation war schon damals das normative Leitbild, das die Pio- die Bildung von selbständigen Gruppen, die jeweils die wich-
nierphase der Organisationsentwicklung grundlegend prägte tigsten Schlüsselfunktionen wie Planung, Produktion und Mar
(vgl. French & Bell 1999 sowie Cummings & Worley 2014). keting eigenverantwortlich wahrnehmen.
Likert hat diese Grundgedanken in ein Organisationsdesign
gegossen, das auf dem Prinzip überlappender Gruppen fußt Was ist das «Selbst» in der Selbstorganisation?
und gleichzeitig deren Selbststeuerung ermöglicht sowie die Ein genauerer Blick auf die geschilderten Ansätze (und erst
erforderliche Koordination zwischen den Gruppen an den je- recht die aktuellen Ansätze) zeigt ein sehr unterschiedliches
weiligen Überlappungsstellen sicherstellt (ders. 1975). Verständnis von Selbstorganisation oder Selbstmanagement.
Eine eigene Variante teambasierter Selbststeuerung wurde Laloux etwa nennt Selbstmanagement und Hierarchiefreiheit
in den 1950er und 1960er Jahren am Londoner Tavistock Insti- als eines der zentralen Merkmale für die von ihm beschriebe-
tut mit dem soziotechnischen Systemansatz entwickelt: Tech- ne integral-evolutionäre Organisation. Damit verbunden sind
nologische Innovationen kombiniert mit sich selbststeuernden ein deutliches Anwachsen der Verantwortung des Einzelnen
Gruppen ermöglichen weitgehend hierarchiefreie Organisati sowie eine höhere Dezentralisierung von Planungs- und Steue
onsformen, die sowohl zu erheblichen Produktivitätssteige- rungsaufgaben. Die in seinem Sinne reifere Organisation (oft
rungen führen, als auch Arbeitsbedingungen bereitstellen, die mit einem lebenden Organismus verglichen) weist ein Mini-
Selbstverantwortung und Selbstentfaltung der Beteiligten sti- mum an formal ausgewiesenen Führungspositionen auf.
mulieren (vgl. Herbst «Alternatives to Hierarchies» 1976). Die Aus einer systemtheoretischen Perspektive, die wir mit Blick
Arbeiten rund um den soziotechnischen Systemansatz hatten auf dieses Thema präferieren, sind Organisationen per se sich
großen Einfluss auf die frühen Konzepte teilautonomer Arbeits selbst erzeugende soziale Systeme, die einmal in Gang gesetzt
gruppen, wie sie bereits in den 1960er Jahren in Skandinavien ihrer eigenen Melodie folgen, die sich durch spezifische Mit-
realisiert und dann in den 1990er Jahren auch in der deut- gliedschaftsregeln von außen abgrenzen und sich durch das
schen Industrie breitflächig implementiert worden sind. kontinuierliche Herbeiführen von Entscheidungen reprodu-
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zieren. Zur Überlebenssicherung differenzieren Organisatio- Modell von evolutionär aufeinander aufbauenden Bewusst-
nen spezifische Funktionsbereiche aus, die sich auf die Auf- seinsstufen und andererseits auf Beispiel-Organisationen, die
rechterhaltung der eigenen Funktionstüchtigkeit spezialisie- Führungsfunktionen stark an Mitarbeitende oder Teams dele-
ren. Die mit diesen Spezialfunktionen verknüpften Aufgaben- giert haben. Selbstorganisation beinhaltet demnach vor allem
felder können mit dem Begriff Führung umschrieben werden. Selbstführung und Selbstverantwortung, statt Führung von
In diesem Sinne ist Führung und ihre Wahrnehmung ein As- Oben, Subsidiarität statt Zentralismus.
pekt in der laufenden Selbstorganisation von Organisationen. Die von Laloux untersuchten Organisationen realisieren für
Wie dieser Aspekt im Einzelnen organisiert ist, ob streng hierar- ihn einen integral-evolutionären Organisationstypus, der drei
chisch oder hochdezentral, ob command and control oder Aspekte aufweist. Erstens, Selbstorganisation bedeutet, dass
partizipativ orientiert, ist von Organisation zu Organisation die Organisation ohne Hierarchie funktioniert und Personen
unterschiedlich. Diese Unterschiede werden von höchst di- und Teams eigenständig entscheiden, wie sie ihre Arbeit auf-
vergenten Einflussfaktoren geprägt. Die Empirie zeigt uns, teilen. Zweitens, Ganzheitlichkeit bedeutet, dass der ganze
dass es für die konkrete Ausgestaltung der Führungsfunktio- Mensch in einer Organisation tätig sein kann und sich nicht
nen nicht einen einheitlich besten Weg gibt. Es spricht einiges nur als Arbeitskraft in die Organisation einbringt. Drittens, der
dafür, dass wir mit den aktuellen Veränderungsdynamiken in evolutionäre Sinn bedeutet, dass sich die Organisation nach
eine neue Phase der Transormation von Führung eingetreten einem Warum (oder Wofür) ausrichtet, welches die Mitarbei-
sind. Es gibt gute Gründe, die aktuell dafür sprechen, wesent- tenden antreibt. Laloux relativiert letztlich selbst den Anspruch
liche Führungsaufgaben in die Selbststeuerung von Teams zu an Organisationen mit Blick auf diese drei Aspekte, weil bei
integrieren und dabei auf die feste Installierung von hierarchi- den untersuchten Organisationen deutliche Unterschiede in
schen Über- und Unterordnungen zu verzichten, weil anders dem Grad der Verwirklichung derselben sichtbar werden. Bei-
mit dem Komplexitätsgrad der heute zu bewältigenden Aufga- spielsweise ist im Falle von Morning Star zwar die Selbstorga
ben nicht mehr zurande zu kommen ist. nisation stark entwickelt, dagegen ist die Ganzheitlichkeit und
der evolutionäre Zweck kaum beobachtbar.
«Fehlende formal hierarchische Unter Soziokratie
stellungsverhältnisse führen nicht auto Soziokratie ist eine Organisationsform, in der Unternehmen
konsequent Selbstorganisation umsetzen können, indem die
matisch zu real gleicher Mitsprache.» Mitarbeitenden Mitverantwortung für den Erfolg der Organi-
sation als Ganzes tragen. Ein besonderes Augenmerk liegt da-
De facto führt aber die Abwesenheit formal hierarchischer Un- bei auf den Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeitenden.
terstellungsverhältnisse nicht automatisch zu real gleichen Entscheidungen erfolgen im soziokratischen Modell nach
Mitsprachemöglichkeiten. So können dominante Eigentümer dem Konsentprinzip. Anders als bei demokratischen Mehr-
rollen oder – wie im Falle von Valve (Zitat einer Mitarbeiterin: heitsentscheidung wird dabei nur entschieden, wenn niemand
«es gibt eine verborgene mächtige Struktur in der Firma. Es einen schwerwiegenden und begründeten Einwand im Sinne
gibt beliebte Kinder, die mächtig sind und es gibt diejenigen, der gemeinsamen Ziele hat. Das bedeutet, dass sich die Betei-
die Ärger machen und tatsächlich einen Unterschied machen ligten nicht einig sein müssen, aber ihr Einverständnis zu einer
wollen.») – informelle mikropolitischer Prozesse und infor- Lösung geben, die den Gegebenheiten entsprechend geeignet
melle Machtstrukturen die Hierarchiefreiheit ad absurdum und realisierbar erscheint (siehe Beitrag S. 92). Durch dieses
führen. Derlei Machtkämpfe können dann in den lateralen Ko Vorgehen bekommen Entscheidungen eine hohe Akzeptanz,
operationsbeziehungen nicht mehr reguliert werden. werden mitgetragen und der Einzelne erhält mehr Einfluss als
bei demokratischen Mehrheitsentscheidungen. 1970 übertrug
Aktuelle Ansätze zu mehr Selbstorganisation der niederländische Unternehmer Gerard Endenburg den An-
In den letzten Jahren sind verschiedene Ansätze entstanden, satz auf das zwei Jahre zuvor von seinen Eltern übernommene
welche die hierarchische Führung durch Selbstkoordination Unternehmen und meisterte später mit Hilfe soziokratischer
der Mitarbeitenden ersetzen. Hier werden einige Beispiele aus Prinzipien eine Unternehmenskrise.
der aktuellen Selbstorganisationsdebatte kurz beleuchtet. Der Aufbau der Organisation erfolgt in Kreisen, die inner-
halb ihrer Grenzen autonom ihre Grundsatzentscheidungen
Laloux treffen. Die Kreise sind über die Teilnahme von mindestens
Frederic Laloux hat mit seinem Buch «Reinventing Organisa- zwei Personen an beiden Kreissitzungen jeweils doppelt ver-
tions» die Diskussion um alternative Organisationsformen stark knüpft. Die Besetzung der wesentlichen Funktionen erfolgt in
beeinflusst. Er basiert seine Arbeit einerseits auf ein eigenes offenen Wahlen nach dem Konsentprinzip.
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Neben dem eher hölzernen Namen liefert die Soziokratie kein Jahren ein eigenes Selbstverwaltungssystem, bei dem Teams in
Organisationsmodell, das man – vergleichbar der Holakratie allen Funktionsbereichen das Unternehmen leiten. Die Teams
mit ihrer Rollen-Aufgaben-Verteilung oder den Meetingstruktu erbringen Koordinationsleistungen mittels sogenannter «Col-
ren – einfach übernehmen kann. Dafür bietet der Ansatz viele league Letters of Understanding», die individuelle Verantwort-
Gestaltungsmöglichkeiten, die aber angesichts des erforderli- lichkeiten, Aktivitäten, Ziele und Kennzahlen zur Leistungsbe-
chen Umdenkens der Beteiligten hin zu mehr Gleichwertigkeit wertung enthalten und mindestens einmal jährlich neu ver-
und der Verantwortungsabgabe der Führungskräfte bzw. -über handelt werden. Darüber hinaus regeln gewählte Ausschüsse
nahme der Mitarbeitenden praktisch sehr anspruchsvoll sind. die Vergütung und lösen Konflikte. Die Mitarbeitenden sollen
als selbstverwaltete Fachleute die Kommunikation und Koor-
Holakratie dination ihrer Aktivitäten mit Kollegen, Kunden und Lieferan-
Das aktuell stark diskutierte Holakratie-Konzept geht auf den ten ohne Anweisungen von anderen koordinieren (siehe In-
Unternehmer Brian Robertson zurück, der in seiner Firma Ter terview S. 51).
nary Software Corporation ein organisationales «Betriebssystem»
entwickelt hat, das vor allem durch eine transparente Ent- «Wer Ressourcen für ein Projekt braucht,
scheidungsfindung und partizipative Beteiligungsmöglichkei- muss dafür werben.»
ten geprägt ist. Robertson verwendet wesentliche Elemente der
Soziokratie in seinem Ansatz und entwickelt diese weiter (z. B. Valve, einer der größten Hersteller von Computerspielen, wur-
die Einteilung in Steuerungs- und operative Entscheidungen). de 1996 gegründet und entwickelte ein Organisationsdesign,
Das Betriebssystem – die «Holakratie-Verfassung» – baut auf in dem die Mitarbeitenden volle Flexibilität und Autonomie
klare Rollenbeschreibungen, überlappende Kreisstrukturen zur haben, um die Spiele auszuwählen, an denen sie arbeiten
Unterstützung der Kommunikation und die Unterscheidung möchten. Statt Führungskräfte, die bestimmen, welche Spiele
von Governance- (Zuständigkeits- und Entscheidungsbefug- entwickelt werden, bestimmen die Mitarbeitenden über einen
nisse) und operativen Prozessen (vor allem Geld- und Resour- internen Abstimmungsprozess «mit den Füßen» welche Spiele
cenfragen) auf. Die Organisation zielt auf eine Klarheit in Pro- das Unternehmen vorantreibt. Wer Ressourcen für ein Projekt
zessen und Verantwortungsbereichen, eine Vereinfachung und braucht, muss dafür werben und überzeugen, ansonsten fin-
Dezentralisierung der Entscheidungen sowie einen starken Fo det das Projekt nicht statt. Darüber hinaus entscheiden die
kus auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Basis Mitarbeitenden auch kollektiv über den individuellen Wert-
dafür ist das Prinzip der integrativen Entscheidungsfindung: beitrag und damit über das Gehalt. Auch Einstellungen und
Indem häufig kleine Kurskorrekturen vorgenommen werden, Kündigungen werden gruppenbasiert entschieden.
sollen langwierige Grundsatzplanungen und bürokratische Zappos, Morning Star und Valve sind Beispiele für Unter-
Prozesse vermieden werden. Entscheidungen werden im Sinne nehmen, die alternative Selbstmanagement-Ansätze verfol-
einer dynamischen Steuerung auch jederzeit verändert, wenn gen. Obwohl die Beispiele nicht ganz neu sind, deutet die un-
sie sich in der Praxis nicht bewähren. gebrochene Aufmerksamkeit, die sie erlangt haben, auf das
Herausfordernd bei dem Konzept ist vor allem seine Ein- Interesse der Praxis an radikalen Alternativen zur traditionel-
führung (siehe Beitrag S. 56.). Nicht jeder Mitarbeitende (und len Führungshierarchie hin.
jede Führungskraft) kann mit der neuen Entscheidungsfrei-
heit und -verantwortung umgehen. Darüber hinaus ist auch Scrum — Selbstorganisation im Kleinen
die Klärung der Verantwortlichkeiten und die Übernahme der Wenn es aktuell um Hierarchieabbau geht, d. h. um die Verla-
Rollen ein häufiger Stolperstein für das Konzept. gerung von Aufgaben in teamförmige, selbstorganisierte Pro-
Der Online-Händler Zappos hat im Jahr 2013 Holacracy ein zesse, dann laufen solche Veränderungen üblicherweise unter
geführt und detaillierte Vorschriften übernommen, die Personal dem Leitprinzip der Agilität. Agil-Werden ist inzwischen zur
verantwortliche formal eliminiert haben und den einzelnen Mit unbestrittenen Maxime organisationaler Change-Anstrengun
arbeitenden Autonomie einräumen, wie sie ihre Rollen ausüben. gen geworden, auch wenn an vielen Stellen bereits zu beob-
Tony Hsieh, CEO und Gründer von Zappos, erklärte, dem wachs achten ist, dass sich diese Maxime schon wieder abzunutzen
tumsbedingten Rückgang der Produktivität pro Mitarbeitendem beginnt. Diese Abnutzungserscheinungen deuten darauf hin,
durch stärkere Selbstorganisation begegnen zu wollen. dass der ursprüngliche Grundgedanke vielfach überstrapaziert
und das Konzept als Allheilmittel propagiert wurde, das seine
Praxisbeispiele: Morning Star und Valve weitreichenden Versprechungen de facto nicht einlösen kann.
Morning Star, das kalifornische Tomatenverarbeitungsunter- Das Grundanliegen des «Agilen Manifestes» antwortete sei-
nehmen, stellt den bekanntesten Fall zur Umsetzung von Selbst nerzeit (2001) auf problematische Erfahrungen in der Soft-
management dar. Das Unternehmen entwickelte in den 1990er wareentwicklung. Agilität verzichtet auf die exakte Planbarkeit
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von Projekten (auf das Wasserfallprinzip) und setzt demge- Konsequenzen für heutige Organisationen
genüber konsequent auf ein iteratives Vorgehen. In iterativen Das zur Zeit verstärkt beobachtbare Engagement zum Umbau
Schleifen werden Zwischenlösungen erstellt, mit deren Hilfe von Organisationen in Richtung weniger Hierarchie und mehr
jeweils aktualisierte Rückmeldungen von Kunden eingeholt Selbststeuerung, mit einer Betonung von teamförmigen, auf
und verarbeitet werden können. Dieser kreative Lernprozess ist laterale Kooperation setzenden Formen der Arbeitsorganisa
im Ergebnis in erster Linie von der Arbeitsfähigkeit der invol- tion, spiegelt einen absolut bedeutsamen Trend in der Weiter-
vierten Teamkonstellation abhängig. Die geeigneten Bedin- entwicklung historisch gewachsenen Organisationsverhältnis
gungen für das Entstehen dieser Art von auf Selbststeuerung se wider. Viele der zurzeit diskutierten Organisationslösungen
basierender Arbeitsfähigkeit, ist eine der wesentlichen Heraus besitzen nach wie vor Experimentiercharakter, was zur Vor-
forderungen für die Implementierung agiler Arbeitsformen. sicht bei ihrer kritischen Bewertung mahnt. Nichtsdestotrotz
lassen sich aus unserer Sicht konzeptionelle Inkonsistenzen
feststellen, die vor allem in der praktischen Umsetzung zu nicht
«Fremdbestimmung versus Selbst- unerheblichen Schwierigkeiten führen.
bestimmung als entscheidender Gegensatz.»
Führung versus Selbstorganisation
Eine der verbreitesten agilen Methoden ist Scrum, ein streng Selbstorganisation gilt als Lösung für das Unbehagen gegen-
regelbasierter Ansatz für flexible, autonome und dynamische über der Art und Weise, wie Führung heute praktiziert wird. In
Teamarbeit durch sich selbstorganisierende Projektteams mit diesem Sinne wird Führung als das zu Vermeidende, als das
überlappenden Entwicklungsphasen und einer eigenen zeitli- durch Selbstorganisation zu Ersetzende angesehen. Fremdbe-
chen Rhythmik (sogenannte Sprints eingebettet in Phasen der stimmung versus Selbstbestimmung ist der entscheidende Ge
Reflexion und der Neukonzeption des Produkts). Die Produk- gensatz, für den es eine dauerhafte Lösung zu finden gilt. Diese
tivität dieses Arbeitsgeschehens beruht auf einer Ausdiffe Denkfigur entspricht eins zu eins den normativen Grundan-
renzierung unterschiedlicher Rollen (Scrum Master, Product nahmen, wie sie auch die klassische Phase der Organisations-
Owner, Crossfunctional Teams), die im Zusammenspiel die entwicklung geprägt haben. Genau mit Blick auf diese Norma-
erforderlichen Steuerungsfunktionen in solchen Projekten ab- tivität und die zugrundeliegenden Werthaltungen gibt es viele
decken. Besonders erfolgskritisch sind dabei die unterschied Verbindungen zu den Wurzeln der OE, die allerdings von den
lichen moderativen Prozesssteuerungsaufgaben, die in der heutigen Akteuren vielfach nicht gesehen werden. Warum ist
Rolle des Scrum Masters gebündelt sind. Ein wichtiges Ele- diese begriffliche Fassung des Gegensatzes so problematisch?
ment ist die Kanban-Tafel, die hilft, Elemente zu dokumentie-
ren und die soziale Perspektive von Aufgaben in der gemein- Organisation versus Team
samen Wahrnehmung zu halten. Dem geschilderten Verständnis von Selbstorganisation liegt die
Viele Organisationen, die an der organisationsweiten Um- Vorstellung zugrunde, es gäbe in der Funktionslogik von Teams
setzung von Selbstorganisation arbeiten, haben vorher in Team und Organisationen keinen nennenswerten Unterschied. In
kontexten oder innerhalb einzelner Funktionsbereiche erste dieser Annahme liegt ein gravierendes Missverständnis. Teams
Erfahrungen mit agilen Ansätzen wie Scrum gesammelt. Bei sind aus guten Gründen darauf angewiesen, dass sich teamin-
dieser Ausweitung wird gerne übersehen, sich selbstkritisch tern keine dauerhaft verfestigten hierarchischen Einflussunter
die Frage zu stellen, für welche unternehmerischen Heraus- schiede ausprägen. Die erforderlichen Führungsaufgaben
forderungen agile Arbeitsformen eine geeignete Antwort dar- werden im Prozess des Miteinanders in situativ wechselnder
stellen und für welche gerade nicht. Es braucht dafür nämlich Schwerpunktsetzung realisiert. Genau dies bezeichnet man als
ein klares Innen- bzw. Außenverhältnis, d. h. einen Kunden Selbststeuerung. Demgegenüber benötigen Organisationen
(das kann auch ein organisationsinterner Auftraggeber / Kun- zur Aufrechterhaltung ihrer Entscheidungsfähigkeit die Aus-
de sein), der mit einem Problem oder einem Bedarf konfron- differenzierung hierarchischer Ebenen-Unterschiede. Diese
tiert ist, der einen hohen Komplexitätsgrad mit vielen Unbe- sind letztlich dazu da, die nie ganz vermeidbaren Tendenzen
kannten widerspiegelt. Für die Bearbeitung solcher Problem- zur Selbstblockade wieder auflösbar zu machen. Überträgt
stellungen werden intern teambasierte Arbeitsformen kreiert, man die Funktionslogik von Teams auf die Organisation als
die in einer intensiven Regelkommunikation mit dem Kunden Ganzes, so überdehnt man die Möglichkeiten von Teams und
in iterativen Schleifen viable Lösungen entstehen lassen, von verpasst die besondere Produktivität, die im gekonnten Ma-
denen keiner der beteiligten Akteure zu Beginn des Prozesses nagement dieses Unterschiedes und der damit verbundenen
eine konkrete Vorstellung hatte. Verliert man diese Spezifikati- Konfliktdynamik liegt. Dies passiert z. B. wenn man das Prin-
on agiler Arbeitsformen aus den Augen, büßen diesbezügliche zip der Agilität auf alle Bereiche unterschiedslos «ausrollt»
Veränderungsinitiativen rasch ihre Glaubwürdigkeit ein. (Stichwort «agile Organisationen»).
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Eine der entscheidenden Konsequenzen der Vorstellung, man ganisationen. In der familialen Intimkommunikation kann je-
könne ganze Organisationen wie Teams führen, besteht darin, der davon ausgehen (zumindest vom Anspruch her), dass es
dass wesentliche Führungsaufgaben betreffend das Gesamt- um ihn in allen Facetten seiner Persönlichkeit geht. Dieser
system unterversorgt bleiben (z. B. die Klärung von Ressour- Kontexttransfer familialer Muster in die Welt der Organisatio-
cenfragen, der Blick nach außen, der Umgang mit heiklen Per- nen macht verständlich, warum bei diesem Verständnis von
sonalentscheidungen, die Lösung schwerwiegender Zielkon- Selbstorganisation Teams so eine große Rolle spielen.
flikte etc.). Häufig prägen sich dafür informelle Entscheidungs Teams bilden eine soziale Formation, in der Mitglieder ge-
mechanismen aus, die ihrerseits nichterwünschte Folgewir rade auch in ihrer persönlichen Qualität einen besonderen
kungen nach sich ziehen. Stellenwert besitzen, weil es hier neben der sachlich-inhaltli-
chen Aufgabenseite der Kooperation immer auch um die emo
Autoritätsfiguren und Äquivalente tionale Sicherheit in den persönlichen Beziehungen in der
Ein Teilaspekt der Vermeidung von Führung besteht in einer Gruppe geht. Es ist dies eine Dimension, die sich in dem aus-
letztlich gar nicht so überraschenden Paradoxie: Es muss näm drückt, was Amy Edmondson mit dem Begriff der «psychologi-
lich unsichtbar bleiben, dass die Selbstorganisation (im tradier cal safty» bezeichnet. Arbeitsverhältnisse in Organisationen
ten normativen Verständnis) im Kontext einer Organisation bieten demgegenüber Mitgliedsbedingungen an, die so weit-
stets akzeptierte, außer Streit gestellte Autoritätsfiguren (z. B. reichende Erwartungen an ein Vorkommen als «ganze Men-
Gründer) benötigt, unter deren schützenden und ermöglichen schen» als nicht realistisch erscheinen lassen.
den Einfluss sich teamförmige, sich selbststeuernde Formen Diese Schlussfolgerungen werden all jene nicht überzeugen,
der Arbeitsorganisation erst entfalten und stabilisieren kön- die unbeeindruckt von der Sperrigkeit und Eigentümlichkeit
nen. Irgendein funktionales Äquivalent dafür braucht es auch organisationaler Verhältnisse am Prinzip der Hierarchiefreiheit
nach dem Abgang dieser Figuren, ohne dass das allerdings all- festhalten, um damit einen Beitrag zu einer menschengerech
zu sehr sichtbar werden darf. Diese Invisibilisierungsleistung ten Arbeitswelt zu leisten. Wir haben unsere Überlegungen
ist in solchen Organisationen ein Teil der sehr wertgeprägten allerdings aus einer organisationstheoretischen Perspektive
Organisationskultur, die ihrerseits nur mit entsprechend iden- angestellt, die davon ausgeht, dass die Belange einer Organi-
tifizierten «Überzeugungstätern» als Beschäftigte funktioniert. sation und die persönlichen Belange ihrer Mitglieder nicht so
einfach unter einen Hut zu bringen sind. Dafür braucht es ein
Leistungsfähige Teams elaboriertes Paradoxie-Management, das mit dem systemati-
Wie schwierig und voraussetzungsvoll es ist, die volle Entfal- schen Einbau von lateralen, sich selbsterneuernden Formen
tung des spezifischen Leistungspotenzials von Teams effektiv der Arbeitsorganisation in seinen Anforderungen gegenüber
sicherzustellen und im Zeitverlauf immer wieder zu erneuern, früher noch einen gewaltigen Zahn zulegt.
wird regelmäßig unterschätzt. Die Arbeitsfähigkeit von Teams Wie ein solches Paradoxie-Management im Organisations
ist weder ein Selbstläufer, noch lässt sie sich alleine über eine alltag aussehen kann, wird von erfahrenen Praktikern und
differenzierte Rollenklärung und ein detailliertes Regelwerk Protagonisten der angeführten Selbstorganisationskonzepte
für die einzelnen Prozessschritte bewerkstelligen. Notwendig unterschiedlich bewertet. Insbesondere was die Frage der Ver-
ist eine darüberhinausgehende Sensibilität für das implizit im einbarkeit tendenziell hierarchiefreier Organisationsformen
mer mitlaufende gruppendynamische Geschehen. Der fast im mit herkömmlichen Strukturen angeht, finden sich radikal un-
mer beobachtbare Primat der Aufmerksamkeit auf den sach terschiedliche Einschätzungen. So finden sich sowohl Ansät-
lichen Dimensionen (siehe die Holakratie) belässt die reali- ze, die die Notwendigkeit radikaler Umstellungen traditioneller
tätsbestimmende, weil emotional besonders wirksame soziale Organisationsformen im Sinne eines Entweder-Oder postulie-
Dynamik häufig im blinden Fleck der Verantwortlichen (ge- ren (z. B. Holacracy), als auch solche, die eine inkrementelle
meint sind persönliche Kränkungen, ungleiche Einflussvertei- Veränderung der bestehenden bzw. das Nebeneinander nicht-
lungen, tabuisierte Themenbereiche, etc.). hierarchischer Organisationsansätze innerhalb bestehender
traditionell strukturierter Organisationen nahelegen. Auch die
Der ganze Mensch Einschätzungen, inwieweit bestehende Selbstorganisations-
Mit dem Versprechen, selbstorganisierte Arbeitsformen wür- ansätze vergleichbar eines Betriebssystems auf eine Organisa-
den für eine volle Entfaltung der persönlichen Begabungen und tion übertragen werden können oder jede Organisation be-
Bedürfnisse der beteiligten Individuen sorgen, gehen regelmä wusst eigene Formen der Selbstorganisation entwickeln sollte,
ßig illusionäre Vorstellungen hinsichtlich der Integrations- variieren stark. Eines scheint aber sicher: Die Selbstorganisati-
möglichkeiten «des ganzen Menschen» (siehe Laloux 2014) in onsansätze energetisieren den Dialog über Fragen des Organi-
die Sinnstiftung der Organisation einher. Hier kommt es impli- sationsdesigns, wie wir ihn in Praxis und Theorie lange nicht
zit zu einer Übertragung des Familienkonzepts auf Arbeitsor- geführt haben und wohl noch einige Zeit führen werden.
OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2019 17Reflexion | Schwerpunkt | Der Trend zur hierarchiearmen Organisation | Thomas Schumacher, Rudolf Wimmer
Prof. Dr. Prof. Dr.
Thomas Schumacher Rudolf Wimmer
Redakteur der OrganisationsEntwicklung, Professor für Führung und Organisation
Professor für Organisation und Führung am Institut für Familienunternehmen der
an der katholischen Hochschule Freiburg, Universität Witten/Herdecke. Partner
Lehrbeauftragter der Universität St. Gallen, der osb international, ehemaliger Heraus-
Partner osb international geber der OrganisationsEntwicklung
Kontakt: Kontakt:
thomas.schumacher@osb-i.com rudolf.wimmer@osb-i.com
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Die neue Aktualität der systemischen Gruppendynamik; in: ZOE 1/2013 Konstitution_Deutsch_4_1.pdf (deutsche Übersetzung der Holakratie
Konstitution)
• Kratky, K. W. & Wallner (Hrsg.) (1990). Grundprinzipien der Selbst
organisation, Wiss. Buchgesellschaft. • Zeuch, A. (2015). Alle Macht für niemand. Murmann Publishers.
18 OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2019Sie können auch lesen
