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FORUM
PUBLIC
MANAGEMENT
www.kdz.or.at
Risikomanagement:
Nützt dem öffentlichen Sektor!
#1 Risiken des Verwaltungshandelns: Muss, soll oder kann man diese steuern? Seite 4
Risikomanagement im Magistrat der Stadt Graz: Ein Erfahrungsbericht Seite 7
2014 CAF 2013: Schnittstelle von Qualitäts- und Risikomanagement Seite 10
INHALT
#1
EDITORIAL
3 Risikomanagement
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
4 Risiken des Verwaltungshandelns
7 Risikomanagement im Magistrat der Stadt Graz
2014
10 CAF 2013
12 Strategische Personalentwicklung III
15 Strukturen und Aufgaben anpassen
18 „Schau auf Linz“
20 Neue Karten – altes Spiel
23 Das LIFE-Programm
LITERATURAUSWAHL BÜCHER
26 Public Management/Governance
29 Finanzwirtschaft
31 Stadtwirtschaft
IMPRESSUM:
Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ LITERATURAUSWAHL ZEITSCHRIFTEN
Redaktion: Mag. Thomas Prorok, 33 Public Management/Governance
Mag. Michaela Bareis MA,
Mag. Dr. Andrea Steffek
39 Finanzwirtschaft
Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 41 Stadtwirtschaft
Telefon: +43 1 8923492-0
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E-Mail: institut@kdz.or.at
Internet: www.kdz.or.at
Angaben gemäß § 25 Mediengesetz
vom 12.6.1981:
KDZ Managementberatungs- und Weiter
bildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13
Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald,
CAF-Online
Mag. Thomas Prorok (Stv.)
Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, Der CAF (Common Assessment
SC Mag. Angelika Flatz,
Framework) ist ein europaweit
Bgm. Bernhard Müller,
SR Mag. Martin Pospischill, angewandtes Qualitätsmana
SC Dr. Matthias Tschirf, gementsystem der öffentlichen
Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger
Aufgabe des Forum Public Management
Verwaltung. Es kann in allen Bereichen des öffent
ist die praxisnahe Information von lichen Sektors auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene eingesetzt
MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten
werden und wird in Österreich vom KDZ vertreten und weiterentwickelt.
und anderen Interessierten aus
Wirtschaft und Gesellschaft. NEU IST, dass die CAF-Anwendung ab sofort online erfolgen kann.
Preis: Jahresabbonement So wird das Einsetzen des umfangreichen Selbstbewertungssystems
(4 Ausgaben) E 18,-
StudentInnen-Abo E 9,- + 10% USt.
wesentlich erleichtert. Die CAF-BewerterInnen werden von CAF-Online
zzgl. Versandspesen Schritt für Schritt durch den Bewertungsprozess geführt. Abschließend
Kündigung nur zum Jahresende möglich
werden die Ergebnisse der Bewertungen automatisch zusammenfasst
Grafische Gestaltung:
Martin Renner, www.rgd.at und übersichtlich für die weiteren Workshops aufbereitet.
DTP-Produktion:
Karin Hruschka, www.grafic.at
Druck: facultas, Wien
Nähere Informationen: www.caf-zentrum.at
Titelbild: iStockphoto Zur Testumfrage: http://www.caf-zentrum.at/caf-online
BESTELLUNGEN:
bestellung@kdz.or.at
2 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014
EDITORIAL
Risikomanagement
„Wie konnte das passieren?“ Diese Frage Wolfgang Neuhauser einen Verwandten des
steht oft nach Skandalen auf der Tagesord- Risikomanagements: ein außergewöhnlich
nung des politischen und medialen Diskur- umfassendes Beschwerdemanagement
ses. Dabei geht es nicht nur um die riesigen system.
Dimensionen wie bei der Hypo Alpe Adria.
Auch im Kleineren stellen sich Fragen wie Weitere Beiträge befassen sich mit EU-För-
„Warum hat Jahrzehnte lang niemand die derungen für Städte (Alexandra Schantl und
Handkassa kontrolliert?“, „Warum konnte Margaretha Stubenrauch) und als KDZ
eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eine eferenzprojekt stellen wir unsere Vorgehens-
kritische Nebenbeschäftigung für eine Firma weise in der Stadt Ansfelden vor.
ausüben, die Aufträge von ihnen bekommt?“
„Warum konnte ein Bauprojekt finanziell Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre
völlig aus dem Ruder laufen?“ Die Antwort und lade Sie ein, uns Kommentare zu
auf diese Fragen ist auf den ersten Blick schicken. In der Online-Version des FPM
relativ einfach: Es fehlte das Risikomanage- und auf der KDZ-Website können Sie jeweils
ment! Der systematischen Analyse und am Ende der Artikel Kommentare senden.
Bewertung der Risiken sowie der Definition
und Umsetzung von Maßnahmen gegen Kommentar senden
Risiken wurde keine Priorität beigemessen.
Nun zeigt schon der vorherige Satz, dass die
Sache doch nicht so einfach ist. Neben dem
notwendigen Kulturwandel (Stichwort: Um-
gang mit Fehlern) betrifft Risikomanagement
die gesamte Organisation und somit alle
Führungskräfte und viele Beschäftigte in
unterschiedlichem Ausmaß. Aber für Organi-
sationen des öffentlichen Sektors sollte im Thomas Prorok
Europa des 21. Jahrhunderts das systema stv. Geschäftsführer KDZ
tische Management der Risiken eine Selbst-
verständlichkeit sein.
Deshalb haben wir diese Ausgabe des FPM PS: Die KDZ-Wissensbilanz 2013 ist online!
dem Risikomanagemt gewidmet und zeigen www.kdz.eu/Leitbild#Wissensbilanz
unterschiedliche Wege dorthin. Dies beginnt
mit einer Einführung in das Risikomanage-
ment durch Alexander Maimer und Wolfgang Besuchen Sie uns auf:
Oberascher und einem Praxisbeispiel aus
der Stadt Graz. Die Beiträge von Thomas
Prorok und Philip Parzer zeigen die Zu
sammenhänge von Qualitäts- und Personal-
management mit dem Umgang mit Risiken.
Mit dem Artikel „Schau auf Linz“ präsentiert
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 3
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Risiken des Verwaltungshandelns
Muss, soll oder kann man diese überhaupt steuern?
von Alexander Maimer und Wolfgang Oberascher
E rrare humanum est – irren ist mensch-
lich, besagt eine bekannte lateinische
Redewendung. Fehler passieren – jedem
Weise, wie dies in strukturierter Form erfolgt,
haben sich aus dem unternehmerischen
Umfeld Modelle entwickelt, die zunehmend
Menschen, im Privaten, wie auch im Beruf, für die öffentliche Verwaltung angepasst und
sei die Arbeitsweise auch noch so korrekt und übernommen werden. Beispielsweise wird in
strukturiert. Manchmal sind zudem nicht der Schweiz die Einführung eines Risiko
erkennbare, externe Umstände dafür verant- managements bereits durch einzelne Kan-
wortlich, dass etwas nicht so läuft wie tone verpflichtend für Kommunen vorge
geplant, manchmal sind es auch bewusste sehen, in Holland ist dies seit rund zehn
Umgehungshandlungen Einzelner. Jahren in Teilbereichen der öffentlichen
Alexander Maimer Verwaltung gelebte Praxis und auch in Öster-
Für die Organisation entstehen daraus reich zeigen sich erste Vorreiter, die ihre
unerwartete Risiken, die mitunter erhebliche Risiken bewusst s teuern. Zunehmend
Konsequenzen mit sich bringen. Risiken in erkennen auch die Rechnungshöfe bei ihren
finanzieller Hinsicht, rechtliche Haftungs Prüfungen das Fehlen eines institutionalisier-
risiken oder das Risiko, dass mit Antreten des ten Risikomanagements. Spezialisierte
Ruhestands einer langgedienten Mitarbeiterin Einrichtungen, wie die Österreichische
oder eines Mitarbeiters eine Wissenslücke in Bundesfinanzierungsagentur, veröffentlichen
der Organisation entsteht. „Grundsätze des öffentlichen Finanzmanage-
ments“, die Risikosteuerungsmaßnahmen für
Das sind Risiken, die gerade in der heutigen die Finanzverwaltung beinhalten.
Zeit nicht ignoriert werden können. Zuneh-
Wolgang Oberascher mende Komplexität von Rechtsmaterien Risikomanagement in der
verlangt dem Personal und Führungskräften öffentlichen Verwaltung?
immer mehr vernetztes Wissen ab, Bürger Ein Risikomanagementsystem kann grob als
innen und Bürger werden immer kritischer – die Gesamtheit aller organisatorischen Rege-
die Fehlertoleranz sinkt – und die Verwaltung lungen und Mechanismen zur Risikoerken-
sieht sich dazu noch einem zunehmenden nung und zum Umgang mit den Risiken des
Effizienzdruck ausgesetzt. Mit gleichen Verwaltungshandelns und von Entschei-
Mitteln soll immer mehr erledigt werden, dungen definiert werden. Es umfasst den Auf-
wodurch der Druck auf die Handelnden bau geeigneter Instrumente an der richtigen
zunimmt, die Fehlerwahrscheinlichkeit steigt Stelle.
und somit auch wieder das Risiko für die
Organisation. In diesem Zusammenhang Den ersten Schritt stellt in der Regel die
entsteht auch ein verstärkter Druck zur Doku- Risikoinventur und -analyse dar. Hierbei gilt
mentation von Vorgehensweisen und Tätig- es, die für eine Abteilung, für ein Referat oder
keiten. eine Organisation, möglichen Risiken
gesamthaft in strukturierter Form zu identifi-
Wie kann gegengesteuert werden? zieren. Weiß man welche grundsätzlichen
Kurzum: Die möglichen Risiken identifizieren Risiken möglich sind, erfolgt die Bewertung,
und Mechanismen aufbauen, dass der Ein- d.h. die Bewertung des Risikos hinsichtlich
trittsfall der Risiken reduziert wird. Zur Art und Schadensausmaß und Eintrittswahrschein-
4 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Abb. 1:
Zukunftsfaktor
Risikomanagement in
Stadt und Gemeinde
Quelle: Controller Institut/CMC, 2006
lichkeit. Daraus lässt sich eine Matrix erstel- einen bestimmten Wert sinkt, wird Mitarbeiter
len, die aufzeigt, wie „brisant“ ein spezifischer A verständigt, wenn ein zweiter Schwellwert
Risikofall ist. Abbildung 1 illustriert eine derar- erreicht wird, wird automatisiert Mitarbeiter A
tige Matrix, die die entsprechend gewichteten verständigt und zusätzlich die Vorgesetzte B.
Risiken für eine fiktive Organisationseinheit
aufzeigt. Demgegenüber sind interne Kontrollsysteme
tendenziell auf Ebene der Fachprozesse
Die Risikoakzeptanzlinie legt fest, ab wann angesiedelt. Sie dienen der Einhaltung von
tatsächliche Steuerungsmaßnahmen gesetzt organisatorischen und gesetzlichen Vorschrif-
werden sollen. Diese unterscheidet sich je ten und weisen häufig auch Merkmale einer
nach Organisation beziehungsweise Organi- Qualitätssicherung auf. Das Vier-Augen-Prin-
sationseinheit und kann individuell auch wei- zip bei Bestellungen über einen Schwellen-
ter links (geringere Risikoakzeptanz) oder wert wäre etwa eine organisatorische, in
weiter rechts (höhere Risikotoleranz) liegen. Leistungsprozesse integrierte Sicherungs-
maßnahme. Ein weiteres Beispiel wäre die
Diese Darstellung bildet die Basis für den Auf- Funktionstrennung zwischen Bestellung,
bau des tatsächlichen Risikomanagementsy- Buchhaltung und Z ahlungsfreigabe.
stems. Nun sind die passenden Instrumente
und Maßnahmen zu selektieren, mit welchen
„Risikofrüherkennungssysteme
jedem einzelnen Risiko am besten begegnet
werden kann. Hier unterscheidet man in sind in der Regel an externen
Risikofrüherkennungssysteme und internen Faktoren ausgerichtet.“
Kontrollsysteme.
Ein wesentlicher Bereich, in dem die Funk
Risikofrüherkennungssysteme sind in der tionstrennung maßgeblich von Bedeutung ist,
Regel an externen Faktoren ausgerichtet und ist der Prozess der Darlehensausschreibung,
funktionieren „auslöserorientiert“. Wenn bei- -auswahl und -genehmigung inklusive mög-
spielsweise die Liquidität am Konto unter licher Maßnahmen zur Zinsabsicherung >
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 5
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
sowie Prozesse zur Veranlagung von der Bauverwaltung oder des Beschaffungs-
Gemeindevermögen. wesens derartige Systeme bereits erfolgreich
im Einsatz. Gleichzeitig bieten sich auch
Vorteilhaft sind derartige Systeme zumeist Bereiche wie der Winterdienst oder die
auch im Kontext der Qualitätssicherung. Baumpflege für entsprechende Systeme an,
Für den Aufbau interner Kontrollsysteme sind da diese Gebiete intensiv mit Haftungsfragen
in der Regel die relevanten Prozesse zu verknüpft sind.
erfassen. Diese werden einheitlich dokumen-
tiert und häufig mit Checklisten und einheit- Zum Aufbau eines qualifizierten Systems ist
lichen Standards hinterlegt, sodass ein vor allem ein Bewusstsein über die Bedeu-
Prozess durch unterschiedliche Mitarbeiter tung eines Risikomanagements wichtig.
innen und Mitarbeiter gleich abgewickelt wird. Zudem sollte das Prozesswissen der Sachbe-
D.h. eine Bürgerin oder ein Bürger kann sich arbeiterinnen und Sachbearbeiter d.h. jener
sicher sein, dass sämtliche relevanten Fak Kolleginnen und Kollegen genutzt werden,
toren berücksichtigt wurden. Zusätzlich ist die täglich die entsprechenden, risikorele-
man nicht auf den Wissensstand einzelner vanten Abläufe bearbeiten. Erfahrungsgemäß
Personen angewiesen, sondern nutzt das ist hier eine starke Zusammenarbeit zwischen
Know-how der gesamten Organisation im Fachbereich und jener Stelle erforderlich, die
Sinne eines Qualtitätsmanagement-Gedan- das Risikomanagement-System aufbaut.
kens.
Zuletzt ist es auch entscheidend, ein Risiko-
Eine dokumentierte, einheitliche Vorgehens- managementsystem pointiert dort zu etablie-
weise mit festgelegten Qualitätsstandards ren, wo es einen tatsächlichen Nutzen stiftet,
hilft in jedem Fall bei allfälligen Problemen um unnötigen Administrationsaufwand zu ver-
und Streitigkeiten bis hin zu Gerichtsver meiden. Ein wichtiger Leitsatz soll bei der
fahren. Erstellung immer sein: „Nicht die Anzahl der
Kontrollen, sondern die Qualität der Kontrol-
len stehen im Vordergrund.“ <
„Das Bewusstsein über die Bedeutung
des Risikomanagements ist essentiell.“
Kommentar senden
Wann braucht es ein
Risikomanagementsystem und
wie baut man dieses auf?
Grundsätzliches Kredo sollte sein: „Dort wo
es Sinn macht“. Aus der Praxis gesprochen
empfehlen sich finanzwirksame Prozesse.
Nichtsdestoweniger sind auch in Prozessen
MEHR INFORMATION
Mehr zum Thema Risikomanagement und IKS erfahren Sie
im KDZ-Seminar „Zukunftsfaktor Risikomanagement und
interne Kontrollsysteme in Stadt und Gemeinde“ am
8.5.2014 in Linz (siehe Seite 14).
6 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Risikomanagement im
Magistrat der Stadt Graz
Wie die Implementierung im Rahmen des Internen Kontrollsystems gelungen
ist – ein Erfahrungsbericht. von Josef Robert Zeiler
E s besteht derzeit keine gesetzliche Ver-
pflichtung in Österreich Risikomanage-
ment in öffentlichen Verwaltungen einzufüh-
Praktische Umsetzung
Die Einführung von RM/IKS in den Fachbe-
reichen erfolgt innerhalb einzelner Projekte
ren. Und dennoch hat sich die Stadt Graz mit einer durchschnittlichen Dauer von zirka
2012 entschlossen, die Risiken in ihren 27 6 Monaten. Den Fachbereichen werden zur
Fachabteilungen und 2 Eigenbetrieben struk- Durchführung der Risikoanalysen Vorlagen
turiert zu erfassen und gezielt zu managen. auf der Basis von Microsoft-Excel und ent-
sprechende Anleitungen zur Verfügung
AD PERSONAM
DI Josef Robert Zeiler ist als gestellt. Ein Einführungsprojekt beginnt mit
Diplomierter Interner Revisor und einer umfangreichen Kick-Off-Veranstaltung,
Informationssicherheitsmanager in in welcher die theoretischen Grundlagen und
der Innenrevision der Stadt Graz tätig.
auch die praktische Durchführung anhand
Zu seinen Aufgaben zählen neben der
Durchführung von Audits im Rahmen von Beispielen erläutert werden. Die Fachbe-
der Revision, die Einführung von IKS reiche analysieren daraufhin selbstständig die
und Risikomanagement sowie die Prozessrisiken.
Einführung eines Informationssicher-
heitsmanagementsystems in der
Grazer Stadtverwaltung. Die Innenrevision nimmt während des Pro-
jektes eine beratende Rolle ein und diskutiert
mit den Fachbereichen periodisch deren
Normative Grundlagen Einschätzungen. Die Verantwortung für die
Die INTOSAI-Richtlinien für die Internen Einführung und Weiterführung des Risiko
Kontrollnormen im öffentlichen Sektor stellen managements/IKS liegt aber eindeutig bei der
die Grundlage für den risikoorientierten Auf- Fachabteilungsleitung.
bau des internen Kontrollsystems (IKS) des
Magistrats Graz dar. Basierend auf dem Die Schritte der Risikoanalyse sind im
COSO-Modell fokussieren die INTOSAI- Einzelnen:
Richtlinien u.a. auf die ethischen Aspekte der • Scoping: Schnelleinstufung der Fachbe-
Geschäftsabläufe in der öffentlichen Verwal- reichsprozesse in 6 Gefahrenklassen
tung. Ein IKS besteht laut Norm aus fol- (Abb. 1) zur Extraktion der „riskanten“
genden Komponenten: Prozesse.
• Kontrollumfeld • Risikoanalyse: Durchführung einer detail-
• Risikobeurteilung lierten Analyse der Risiken anhand der gro-
• Kontrolltätigkeiten ben Prozessschritte; es erfolgt eine qualita-
• Information und Kommunikation tive Bewertung jedes Risikos hinsichtlich
• Überwachung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der
maximalen Schadenshöhe auf einer Skala
von 1 bis 5.
„Zu Risiken und Nebenwirkungen • Maßnahmendokumentation und Restrisiko:
fragen Sie Ihren Risk Owner.“ Dokumentation der derzeit im >
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 7
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Abb. 1: Prozessauswahl für die Abteilung XY
Risiko-Schnell- Risk‐Analyse (Scoping)
Änderungsstand:
ErstellerIn:
13.02.2014
Max Mustermann
-3 -2 -2 -2 -3 -2
einstufung zur Gefahr von
Amtsmiss-
Gefahr von
Amtshaf-
Gefahr eines
finanziellen
Gefahr eines Gefahr für
finanziellen Leib und
Gefährdung max. Risiko
der vor Kontrollen
max. Risiko
nach
Vorauswahl der
brauch, Untreue, tungsfällen, Schadens für Interesses Leben Datensicherh Kontrollen
Relevanz für Bestechlichkeit, finanz. oder unbet. Dritte des "Kunden" eit (IST)
P-Nr. Prozess Verantw.
Risikoanalyse Vorteilsan- Image-
Prozesse nahme etc. Schaden
Führungsprozesse
1 Steuerung / Organisation (Controlling) AL -2 nein ja nein nein nein nein 3/3 1,5/3
Quelle: 2 Arbeitszuteilung / Vertretungsregelungen AL -5 ja ja nein nein nein nein 4/4 1/4
Magistrat der Stadt Graz
3 Dienstaufsicht AL -2 nein ja nein nein nein nein 3/4 1/4
4 Compliance (interne und externe Vorschriften) AL -7 ja ja ja nein nein nein 4/5 2/5
5 Wissensmanagement / Personalentwicklung AL -2 nein ja nein nein nein nein 3/3 1/3
Unterstützungsprozesse
7 Auftragsvergaben / Beschaffung Einkauf -11 ja ja ja ja nein ja 4/4 1/4
8 Budgeterstellung/-verwaltung Budget -2 nein ja nein nein nein nein 3/2 1/2
9 Kassengebarung Budget -8 ja ja nein nein ja nein 3/3 1/1
10 Öffentlichkeitsarbeit ÖA -2 nein ja nein nein nein nein 2/3 1/3
11 Vermögensverwaltung Budget -5 ja ja nein nein nein nein 4/2 1,5/1
12 Aktenverwaltung Kanzlei -7 ja nein nein ja nein ja 3/3 2/3
Abb. 2:
RisikoͲKontrollͲMaƚƌŝdž
13 Postein- / Postausgang AbteilungXY Kanzlei -7 ja nein nein ja nein ja 3/3 2/3
Dokumentation der Kernprozesse ReferatXY derzeitiges Restrisiko
durchgeführten
inhärentes
Risiko
Nummer
Prozess-
14 Vertragswesen (geschäftsführende Stelle) AL -7 ja ja Kontrollen
derzeitige nein / Maßnahmen
nein zur nein ja 3/4 max. 1/4
Eintritts-
Rest-Risiko
Priorität
potentielle Risiken eindeutige
Maßnahmen und des 15
Produkt/Prozess
Beschwerdemanagement
(inhärente Risiken)
AL
Kontroll-Ziele
-7 nein
Risikobewältigung
ja ALLERnein
(Auflistung Kontrollen) nein
Kontroll-Nr.
ja ja
möglich- Schadens-
keit 3/4 höhe 3/4
Restrisikos 1& Bescheiderstellung nach § XY
Beurkundung der
ReferentIn -11 ja ja ja ja nein ja 3/5 2/5
1/1
2 Anzeige kann verschwinden - wird nicht protokolliert keine
Gefährdung der Gefährdung Gefährdung
1 1
Geburt
Unternehmens- der des Daten-
IT-Fachapplikationen Beurkundungsicherheit
ohne Vermögens- schutzes
Stichprobenkontrolle der Sammelakten durch
sicherheit
4/4
Dokument nicht vorgelegt und trotzdem beurkundet Dokumentvorlage soll nicht K 2-01 1 4
Aufsichtsbehörde
Quelle: möglich sein
1 Fileserver Ref 1 -5 ja nein ja
Magistrat der Stadt Graz falsche Beurteilung soll nicht Stichprobenkontrolle der Sammelakten durch
3,5 / 4
wissentliche oder versehentliche falsche Beurteilung K 2-01 1,1 4
möglich sein Aufsichtsbehörde
2 Fachanwendung XY Ref 2 -2 nein nein ja
Schreibfehler (bei Namen)
Stichprobenkontrolle der Akten durch die
5/1
Schreibfehler sollen möglichst vermieden K 2-02 3,5 1
Referatsleitung
werden
ungerechtfertigtes Kassieren
3,5 / 4
Kassieren von Gebühren trotz Gebührenfreiheit von Gebühren muss keine 3,5 4
verhindert werden
2/1
Mitteilung nicht ausgegeben keine 2 1
ordnungsgemäße1/9 _Zeiler_Abbildung 1_4.xlsm
Handkassenführung -
4/2
20 Kassaführung Kassenfehlstände in Kassen Prüfung der Führung der Kassen K 20-01 2 2
Vermeidung von
Kassenfehlbeständen
Fachbereich implementierten Maßnahmen Laufende „Pflege“ der Risiken
zur Minimierung des konkreten Risikos; Risikomanagement kann nur wirksam sein,
jegliche Maßnahmen zur Risikominimie- wenn Risiken ernst genommen und laufend
rung werden angeführt (Abb. 2). Dabei beobachtet werden. Dazu wurde im Magistrat
kann es sich um manuelle oder Graz ein jährlicher Überarbeitungszyklus ein-
automatische (IT-System-immanente) geführt. Sogenannte Risk Owner haben die
Kontrollen oder andere Absicherungs Aufgabe, die Risikoanalysen mind. jährlich zu
maßnahmen handeln. Auf Grundlage überarbeiten, d.h. beispielsweise bei Prozess-
dieser laufenden Maßnahmen/Kontrollen veränderungen Risiken neu zu bewerten und
erfolgt anschließend die Einstufung des entsprechende Maßnahmen zu planen. Die
derzeitigen Restrisikos (Abb. 3). Fertigstellung der Überarbeitung in den Fach-
• Maßnahmenplanung: Ergeben sich aus bereichen ist an die Innenrevision zu melden.
der bisherigen Analyse mittlere oder hohe
Restrisiken, so planen die Fachbereiche Lessons learned und Ausblick
zusätzliche Maßnahmen zur weiteren Zurzeit haben etwa 2/3 der Fachbereiche des
Verminderung des Restrisikos. Magistrats Graz die Einführung des Risiko-
managements/IKS abgeschlossen. Bereits 8/95
jetzt kann man sagen, dass der Zugang zum
Thema von Abteilung zu Abteilung sehr unter-
schiedlich ist. Einerseits wird das System
sehr gut angenommen und selbständig wei-
„Risikomanagement hilft, terentwickelt, auf der anderen Seite gibt es
Schlafstörungen zu vermeiden.“ aber auch kritische Stimmen aufgrund des
8 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
nicht unerheblichen Zeitauf-
wandes während der Einführung.
Erfolgskritisch für eine sinnvolle
und wirksame Umsetzung im
Fachbereich ist, während der
Einführungsphase allen Füh-
rungskräften den Nutzen zu
verdeutlichen und v.a. das
Bewusstsein zu schaffen, dass
sie selbst es sind, die für die
Risiken verantwortlich sind.
Das IKS der Fachbereiche bildet
im Magistrat Graz künftig die
Grundlage für Prüfungen der
Innenrevision. Dabei verfolgen wir
einen risikoorientierten Prüfungs-
ansatz, über w elchen die risiko-
reichsten Prozesse prioritär durch
die Innenrevision auditiert wer-
den. Tiefergehende Prüfungen
finden in weiterer Folge erst dann
statt, wenn das geprüfte IKS nicht
funktionsfähig oder wirksam sein
sollte.
Durch das Design der Risiko
managementprozesse und das
Zusammenspiel zwischen Fach-
abteilungen und Innenrevision
stellen wir im Magistrat Graz
sicher, dass allen Komponenten
des COSO-Modells entspre-
chend Rechnung getragen wird.
< Abb. 3: Risikomatrix Quelle: Magistrat der Stadt Graz
Kommentar senden
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 9
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
CAF 2013
Schnittstelle von Qualitäts- und Risikomanagement von Thomas Prorok
C AF (Common Assessment Framework)
ist das Qualitätsmanagementsystem für
den öffentlichen Sektor in Europa. In die
vernünftiges und praktikables Maß (ALARP:
As Low As Reasonably Practicable). Für den
CAF ist Risikomanagement ein wichtiger Teil
Neuauflage „CAF 2013“ wurden die aktuellen des umfassenden Qualitätsmanagements und
Herausforderungen des öffentlichen Sektors wird deshalb als Zielvorgabe einer „guten
sowie von Public Management und Gover- europäischen öffentlichen Verwaltung“ defi-
nance eingearbeitet. Dabei spielt das Thema niert.
Risikomanagement eine besondere Rolle.
Dies spiegelt auch die Bedeutung wider, die
„CAF und Risikomanagement
das Risikomanagement in vielen Städten und
Dienststellen von Bund und Ländern derzeit greifen ineinander.“
spielt.
Konkret fordert der CAF im Themenfeld „Füh-
Als österreichisches CAF-Zentrum war das rung“ von den Führungskräften und dem
KDZ in die Weiterentwicklung des CAF 2013 Führungssystem, dass diese
eingebunden. In fast allen EU-Ländern sind • einen Werterahmen schaffen, der für alle
Programme zur Weiterentwicklung des Beschäftigten handlungsleitend ist,
Risikomanagements inklusive der Korrup • ein Managementsystem entwickeln, das
tionsprävention festzustellen. Dementspre- unethischem Verhalten vorbeugt,
chend haben diese auch in den neuen CAF • Korruptionsprävention betreiben und
Eingang gefunden. Vereinfacht gesagt, ist der • ein Management-Informationssystem
CAF ein Fragebogen für die Dienststellen des entwickeln, das Informationen aus dem
öffentlichen Sektors (Abteilung, Referat, Sek- Risikomanagement und dem internen
tion, Ministerium, Amt der Landesregierung, Kontrollsystem sowie Informationen über
Bezirkshauptmannschaft oder Stadt). Stellt die Zielerreichung enthält.
sich bei der Beantwortung des Fragebogens
heraus, dass die Dienststelle in den gefor- Beispiele hierfür sind das Nutzen von Leit
derten Bereichen noch nicht (ausreichend) bildern zur Förderung einer offenen Kultur und
tätig ist, finden sich im CAF Handlungsan von Werten in der Organisation. Risiko
leitungen – auch für die Weiterentwicklung management- und interne Kontrollsysteme
des Risikomanagements. kommen zum Einsatz. Vier-Augen-Prinzip,
Rotationsprinzip und Funktionstrennungen
CAF und Risikomanagement greifen ineinan- sind umgesetzt, Vorkehrungen zur Daten
der: Beiden geht es um die dauerhafte Ein- sicherheit und zum Datenschutz getroffen
führung von Prozessen zur Verbesserung der sowie potenzielle Risiken definiert. Verhaltens-
Organisation. Dabei lassen sich die folgende kodizes erläutern die Bedeutung der Werte der
Unterschiede herausarbeiten. Organisation für die einzelnen Tätigkeitsfelder
Der CAF ist umfassender, da er die Weiterent- und beschreiben verständlich das korrekte
wicklung der Gesamtorganisation zum Ziel Verhalten bei Interessenkonflikten, wie
hat. Risikomanagement fokussiert auf die Geschenkannahme, Nebenbeschäftigungen,
Prozesse zur Reduktion der Risiken auf ein Unvereinbarkeiten und dem „Anfüttern“.
10 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Themenfeld „Strategie und Planung“ legt fest, Im Finanzmanagement und hier vor allem
dass eine Organisation im europäischen im Budgetvollzug spielt Risikomanagement
öffentlichen Sektor systematisch interne eine manchmal unterschätzte Rolle. Kassa-
Stärken und Schwächen zu analysieren hat prüfungen, diverse Auswertungen, das Vier-
und hierzu auch die Gefahren und Chancen Augen-Prinzip, die Budgetüberwachung und
bedacht werden. Beispiele hierfür sind Total Kompetenzabgrenzungen sind ausgewählte
Quality Management mit dem CAF oder Beispiele für Verbesserungsmaßnahmen.
EFQM (European Foundation for Quality
Management), die SWOT-Methode (strength,
„Der CAF kann genutzt werden,
weakness, opportunities, threads) sowie
implementiertes Risikomanagement und um die Sensibilität für das
interne Kontrollsysteme. Risikomanagement zu erhöhen.“
Themenfeld „Personalmanagement“ fordert, Qualitätsmanagement und der CAF legen
dass Weiterbildungen und Kommunikations- besonderen Wert darauf, dass alle genannten
maßnahmen für den Umgang mit Risiken und Maßnahmen zu objektiven Ergebnissen und
Interessenkonflikten sowie Integrität und Wirkungen führen. Im Themenfeld „Leistungs-
Ethik angeboten und genutzt werden. Die ergebnisse“ ist daher festgelegt, dass Reak
Beschäftigten müssen die Möglichkeit haben, tionen der Führungskräfte auf Ergebnisse
Schulungen zu den Themen zu absolvieren. und Erkenntnisse des Risikomanagements
Die Führungskräfte haben sich darum zu vorliegen müssen. Dies setzt voraus, dass
kümmern, dass diese Schulungen in Ergebnisse aus dem Controlling, dem Risiko-
Risiko-Selbsttest
Anspruch genommen werden. management, den internen Kontrollen und
dem internen Kontrollsystem, von Audits und
Systembezogenes Risiko
Stichprobenkontrollen vorliegen.
Aufgabenkonzentration auf einzelne Bedienstete
Außenkontakte (Wirtschaft, Bürger/innen) zahlreich
Schlussfolgerung
Bedeutung der Position des Organs für die Entscheidung hoch
Budget/Haushaltsmittel für Auftragsvergaben hoch
Dauer der Entscheidungsprozesse lang
Einfluss auf Vorgänge durch andere (interne) Stellen
Der CAF fordert die Nutzung von Risiko
Entscheidungs- und Ermessensspielraum groß
Fachliche Mängel oder/und Führungsschwäche
management und internen Kontrollsystemen
Genehmigung und Kontrolle/Revision in einer Hand in der Verwaltung. Dabei gibt er Hinweise für
Interesse für Antragsteller/innen von vitaler Bedeutung
Kontrollsystem (z.B. Vier-Augen-Prinzip, Dienstaufsicht) fehlt die qualitätsvolle, umfassende Einführung
Kosten der Genehmigung für Antragsteller/innen hoch
Öffentliches und privates Interesse werden nicht unterschieden und Weiterentwicklung dieser Instrumente.
Rechtsvorschriften komplex und unübersichtlich
Transparenz des Verfahrens fehlt
Es zeigt sich, dass der CAF genutzt werden
Ungewollte Verselbstständigung einzelner Referate/Bediensteter
kann, um die Sensibilität für die Notwendig-
Aufgabenspezifisches Risiko keit des Risikomanagements zu erhöhen und
Abfallwirtschaft, Be-/Entwässerungsprojekte (Umweltauflagen)
Auftragsvergaben
die ersten Schritte in diese Richtung zu
Bauangelegenheiten (Hochbau, Tiefbau, Haustechnik)
Beschaffungswesen (Einkauf)
gehen. <
Bewilligungen/Genehmigungen
Dienstleistungsvergabe (z.B. Wartung, Reinigung)
Flächenwidmungs- und Planungsangelegenheiten Kommentar senden
Förderungen/Subventionen
Forschungsaufträge
Fremdenrecht
Führerscheinwesen
Großprojekte (Gewerbe und Umwelt)
Grundstücksangelegenheiten (Kauf, Pacht, Miete)
Gutachten (Amtssachverständige, Externe)
Kontrollen (Revisionstätigkeit)
WEITERFÜHRENDE LITERATUR
Kulturförderung
Lebensmittelkontrolle und Veterinärwesen (Fleischverwertung)
Risikoselbsttest „Korruptionsrisiko“ Wien – Stadt Wien, MA53 – Presse und Informationsdienst (Hrsg.):
Eine Frage der Ethik. Handbuch zur Korruptionsprävention.
Märkte und Messen
aus der Bewertung der system- und aufgaben-
Personaleinstellungen
spezifischen
Steuerprüfung
Risiken mit dem Ampelsystem 2. Aufl. Wien 2009, 49 S., http://www.wien.gv.at/verwaltung/
Straßenverkehrsüberwachung
ergibt sich das
Vergnügungsgewerbe, Risiko für die Dienststelle
Veranstaltungen
internerevision/ethik.html [Download: 03.02.2014].
Quelle: http://www.wien.gv.at/verwaltung/internerevision/ethik.html
Wirtschaftsförderung - Gewerbeansiedlung
Wohnwesen, Wohnbau-, Sanierungsförderung
Zulassungsverfahren (z.B. Arzneimittel)
29
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 11GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Strategische Personalentwicklung III
Management von Personalrisiken von Philip Parzer
D as Management von Personalrisiken ist
ein auch im öffentlichen Sektor bisher
noch vernachlässigtes Themenfeld. Während
menhang zwischen Organisationserfolg,
kompetenter Führung, Engagement der
Beschäftigten sowie einer professionellen
zumindest in den Bereichen des Finanz-, Personalentwicklung besteht.3 In diesem
Investitions- und Liquiditätsmanagements Beitrag soll gezeigt werden, wie der Personal-
Maßnahmen der Risikobewertung und entwicklungsbedarf unter risikoorientierten
-steuerung ansatzweise vorliegen, ist der Gesichtspunkten bestimmt und somit ein
wichtige Bereich des Personals noch weit wichtiger Schritt in Richtung Sicherung der
gehend „unterbelichtet“. Leistungsfähigkeit einer Organisation gesetzt
werden kann.
Management von Personalrisiken –
Warum? Risikofelder
Diese Frage verwundert, zumal die Kosten für Für den Personalbereich können grob fol-
Rekrutierung von Mitarbeiterinnen und Mitar- gende Risikofelder unterschieden werden4:
beitern1 erfahrungsgemäß in einer Bandbreite • Strategierisiko: Es fehlen wichtige Orientie-
zwischen 0,5 Jahresgehältern bei Geringqua- rungsrahmen in Form von Strategien und
lifizierten und 1,5 Jahresgehältern bei Hoch- Leitlinien, ein gemeinsames Verständnis zu
qualifizierten liegen.2 Negative Auswirkungen Leistung, KundInnenorientierung etc.
einer Fehlbesetzung und/oder einer Vernach- • Engpassrisiko: Es fehlen Leistungsträger
lässigung der Ressource Personal in Form innen und Leistungsträger.
einer Verschlechterung des Arbeitsklimas, • Anpassungsrisiko: Es fehlen den Anforde-
Demotivation und innerer Kündigung, erhöhte rungen entsprechend qualifizierte
Krankenstandstage, das Sinken der Produk Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
tivität und Leistungsqualität etc. sind dabei • Austrittsrisiko: Die Leistungsträgerinnen
noch nicht berücksichtigt. Wenn man darüber und Leistungsträger verlassen die Arbeit-
hinaus noch das Verhältnis der Personalaus- geberinnen und Arbeitgeber freiwillig.
gaben an den Gesamtausgaben einer Orga- • Motivationsrisiko: Es wird nur soviel getan,
nisation betrachtet, drängt sich folgende damit man zumindest nicht negativ auffällt
Frage auf: Wie stellen wir sicher, dass wir („Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität“).
unser Personal richtig beschaffen, einsetzen, • Loyalitätsrisiko: Die Beschäftigten schädi-
fördern und weiterentwickeln? gen die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber
vorsätzlich.
Demgegenüber verdeutlichen sowohl viele • Führungsrisiko: Hierzu zählen u.a. ein un
Umfragen, als auch Erfahrungen aus unserer flexibler Führungsstil, intransparente Ent-
Beratungspraxis, dass ein direkter Zusam- scheidungen, fehlende Führungsskills etc.
1 z.B. Kosten der unbesetzten Stelle, Anwerbungskosten, Kosten des Auswahlprozesses, Aus- und Fortbildungskosten, Einarbeitungs
kosten, Fehlerquoten in der Einarbeitungsphase etc.
2 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.): Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen.
Kosten-Nutzen-Analyse. Berlin 2006, S 16.
3 vgl. dazu z.B.: Gallup Engagement Index 2012. Accenture High Performance Workforce Studie 2010. Innovators Club: Umfrage
Personalmanagement der Kommunen im demographischen Wandel 2011.
4 vgl. dazu: Zdrowomyslaw, Norbert (2007): Personalcontrolling: Der Mensch im Mittelpunkt. Erfahrungsberichte, Funktionen und
Instrumente. Gernsbach 2007; Althuber, Thomas (2013): Management von Personalrisiken – Ein Baustein für den nachhaltigen
Unternehmenserfolg, in CFO Aktuell 2013, Nr. 6.
12 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Diese Risiken wirken direkt auf die Produktivi- sonellen Parameter – wie Altersstruktur,
tät und Leistungsfähigkeit einer Organisation Qualifikationsstruktur, Fluktuation, Kranken-
ein. Denn letztendlich sind es die Mitarbeiter standstage, Weiterbildungstage, Personalein-
innen und Mitarbeiter, die die Art und Weise satz, Anzahl und Qualität der Bewerbungen
der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen etc. – differenziert nach Abteilungen,
entscheidend beeinflussen. Funktionsgruppen etc. über einen Beobach-
tungszeitraum von 3-5 Jahren erhoben und
Risikoidentifikation und Bewertung dargestellt. Diese Informationen können weit-
Um diese Personalrisiken in den Griff zu gehend aus den internen Personalstatistiken
bekommen und die richtigen Maßnahmen zu gewonnen werden. Sinnvoll ergänzt werden
setzen, bedarf es zunächst einer qualifi- kann dieser Bereich durch eine Mitarbeiter
zierten Einschätzung der aktuellen Personal- Innenbefragung und/oder Interviews mit
situation. Dabei hat sich die nachfolgende Schlüsselpersonen. Ergebnis ist ein differen-
Vorgehensweise bewährt. ziertes und aussagekräftiges Bild zur gegen-
wärtigen Personalsituation.
Kommunikation sicherstellen: Personalent-
wicklungsthemen unter dem Vorzeichen
„Risikomanagement“ sind meist mit gewissen
„Eine bewusste Steuerung der Personal-
Vorbehalten verbunden. Um Gerüchten vor- risiken sichert die Leistungsfähigkeit.“
zubeugen, bedarf es einer frühzeitigen Infor-
mation aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Risiken identifizieren und bewerten: Die
in der die Notwendigkeit, der Nutzen und das unmittelbaren Vorgesetzten sind jene
Projektkonzept vorgestellt und diskutiert wer- „Seismographen“, die das Personalrisiko für
den. Im Vorfeld dazu ist auf Ebene der Füh- ihren Bereich am zutreffendsten einschätzen
rungskräfte ein gemeinsames Verständnis zu können. In diesem Kreis werden die Ergeb-
Dringlichkeit, Zielsetzung und dem Nutzen nisse zum „Quick-Check“ vorgestellt, diskutiert
dieser Maßnahme herzustellen. und um weitere wichtige Aspekte ergänzt. Auf
dieser Grundlage werden die einzelnen
Quick-Check zur Personalstruktur durch Risikofaktoren benannt und deren Eintritts-
führen: Hier werden die wesentlichen per wahrscheinlichkeit bewertet. >
Personalrisikoportfolio (Beispiel) Quelle: KDZ
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 13GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Maßnahmen zur Risikovermeidung – ntwicklungsprozesses sichert die Ergebnis-
E
Personalentwicklungsbedarf qualität und kann fachliche Sichtweisen und
Wie aus der vorgelagerten Analyse konkrete Vorschläge einbringen. Durch die enge
Maßnahmen für die Personalentwicklung Zusammenarbeit im Führungsteam sind
gewonnen werden können, verdeutlicht die rasche Umsetzungsentscheidungen möglich,
Abbildung anhand eines typischen Personal- die auch auf breiter Ebene akzeptiert werden.
risikoportfolios (Auszug).
Fazit
Die von den Führungskräften vorgebrachten Der Fokus auf Risiken ist auch im Personal-
Risikofaktoren werden priorisiert und gemein- management des öffentlichen Sektors von
sam der konkrete Personalentwicklungsbe- steigender Bedeutung. Risikomanagement
darf je Risikofeld (Ziele – Maßnahmen – ermöglicht es, frühzeitig den Personalent-
Instrumente) definiert. So kann am Beispiel wicklungsbedarf zu erkennen, Maßnahmen
des Engpassrisikos in Form von fehlenden zu realisieren, die die Personalarbeit messbar
Nachwuchsführungskräften bewusst in den macht und nachhaltig weiterbringt und somit
Aufbau ebendieser Zielgruppe durch maß die Leistungsfähigkeit der gesamten Organi-
geschneiderte Entwicklungsprogramme, sation jetzt und in Zukunft sicherstellt. <
Potenzialgespräche etc. investiert werden.
Eine neutrale externe Moderation dieses Kommentar senden
VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR
Zukunftsfaktor Risikomanagement und interne
Kontrollsysteme in Stadt und Gemeinde
08.05.2014, Linz: Arcotel Nike GmbH
Ein geringeres Ertragsanteilaufkommen oder eine Fehleinschätzung im Verwaltungsverfah-
ren sind nur zwei mögliche Risiken für Österreichs Städte und Gemeinden. Erstes ist für die
Verwaltung nicht steuerbar, zweites kann aus nachvollziehbaren Gründen geschehen. Die
Konsequenzen sind sehr unterschiedlich. Wie damit professionell umgegangen werde kann,
ist Thema dieses Seminars.
Schwerpunkte: • Grundsätze des Risikomanagement – Was kann es (nicht),
wie sieht „Risikomanagement“ aus?
• Welche internen und externen Risikoarten gibt es?
• Welche Instrumente gibt es zur Erkennung und Bewertung möglicher Risiken?
• Welche Handlungsoptionen gibt es im Umgang mit den verschiedenen Risikoarten?
• Wie wird ein Risikomanagement in der eigenen Organisation verankert?
• Themenfokus internes Kontrollsystem: Wie sieht ein IKS aus, für welche Bereiche ist
es geeignet und was gilt es im Aufbau zu berücksichtigen?
• Gruppenarbeit: Gemeinsam entwickeln wir eine Risiko-Klassifikations-Matrix für eine
Organisationseinheit, bewerten die Risiken und leiten Maßnahmen ab.
Vortragende: • Mag. Alexander Maimer (KDZ)
• Mag. Wolfgang Oberascher (KDZ)
Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
14 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Strukturen und Aufgaben anpassen
Verwaltungsreform in Ansfelden – Nachahmung wird empfohlen
von Wilhelm Wilfinger und Peter Biwald
D ie Verwaltungsreform in Ansfelden wurde
mit der Prüfung des Landesrechnungs-
hofs Oberösterreich im Jahr 2004/2005
Reformen im Stadtamt
Die Reformerfordernisse wurden in den
Folgejahren konsequent umgesetzt. Die
eingeleitet. Für das Stadtamt wurden damals Strukturen im Stadtamt wurden in Richtung
folgende Reformerfordernisse festgehalten: Geschäftsgruppen weiterentwickelt. Vier
• Straffen der Aufbauorganisation mit einer Geschäftsgruppen –Bürgerservice inkl.
stärkeren Bündelung der Aufgaben nach Soziales und Standesamt, Finanzen inkl.
Geschäftsgruppen; Kinderbetreuung und Schulen, Bauen und
• Ausbau der Personalentwicklung mit Planen sowie Betriebe – bilden gemeinsam
Wilhelm Wilfinger zeitgemäßen Stellenprofilen, einer Quali mit der Präsidialabteilung die zentralen
fizierung der Führungskräfte sowie einer Lebensbereiche der Ansfeldener Bürgerinnen
kontinuierlichen Weiterbildungsplanung; und Bürger ab. Innerhalb der Geschäftsgrup-
• Optimierte Prozesse und angepasste pen wurde größere Einheiten – und damit
Leistungen; weniger Referate – geschaffen. Mit dem
• Ausbau der Bürgerservicestelle im Stadt- Ausbau des Bürgerservices wurden sowohl
amt und errichten einer Servicestelle im im Rathaus (Stadtteil Haid) wie auch im
Kulturzentrum. Anton-Bruckner-Centrum (Stadtteil Ans
felden) jeweils eine Bürgerservicestelle
Ausgehend davon wurde ein mehrjähriger geschaffen.
intensiver Prozess in allen Bereichen der
Stadtverwaltung eingeleitet, der vom KDZ Im Bereich der Personalentwicklung stand
Peter Biwald fachlich und prozessual begleitet wurde. In von Beginn an der Ausbau der Weiterbildung
diesem dynamischen Prozess wurde die im Mittelpunkt. Im Bereich der Führungs
Basis geschaffen, die es der Stadtgemeinde kräfteentwicklung wie auch Sachbearbeiter
in der Finanz- und Haushaltskrise 2009/2010 Innen-Qualifizierung lagen zentrale Reform-
ermöglichte, auf die Ergebnisse der schwerpunkte. Die Modernisierung der
Reformen zurückzugreifen und auch radikal Stellenprofile war dabei nützlich.
einzusparen. Die Reformen sind auch von
Evaluierungsphasen begleitet gewesen. So Schließlich bildete die Aufgaben- und Lei-
wurden zuletzt im Jahr 2013 im Stadtamt die stungskritik mit der damit verbundenen
Personalausstattung und der Leistungs Weiterentwicklung zentraler Prozesse einen
katalog, sowie im Wirtschaftshof die Ergeb- wichtigen Reformschwerpunkt. Im Rahmen
nisse und Wirkungen der bisherigen Reform- der Aufgaben- und Prozessoptimierung wur-
maßnahmen evaluiert. den im Reinigungsbereich die Standards
weiterentwickelt und vereinheitlicht, ein neues
Schulwartekonzept umgesetzt (wodurch statt
7 nur mehr 5 Schulwarte erforderlich sind)
sowie das Facility Management umfassend
„Der Ausbau der Weiterbildung neu organisiert. Damit wurde die Betreuung
und Qualifizierung stand sämtlicher Gebäude der Stadt – von der
im Mittelpunkt.“ Instandhaltung über die Vermietung bis >
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 15GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
zu laufenden Betreuung – in einer Organisa unzureichenden Strukturen, die fehlende
tionseinheit gebündelt und entsprechende Arbeitsplanung sowie die unreflektierten
Qualitätsverbesserungen, aber auch Ein Leistungsstandards kritisch beurteilt. Folglich
sparungen erzielt. wurden im ersten Schritt im Jahr 2005/2006
Teamstrukturen geschaffen, die einen weit-
Im Jahr 2012 wurde erstmals ein Open Bud- aus verbesserten Einsatz der Mitarbeiter
get erstellt. Der Haushalt von Ansfelden innen und Mitarbeiter in ihren Aufgaben-
wurde nach Zielgruppen differenziert aufbe- feldern und einen höheren Effizienzgrad
reitet und auf politischer Ebene diskutiert und ermöglichten. Sechs Teams sind in den
weiterentwickelt. Die Evaluierung der Struk- Bereichen Straßen, Grünflächen, Müllabfuhr,
turen, Aufgaben und Personalausstattung im Gebäudeinstandhaltung, Freibad und Fried-
Jahr 2013 wird zu einer weiteren Straffung hof im Einsatz. Mit dieser Neugliederung
der Strukturen – und damit verbundenen wurde auch das Auftragswesen zwischen
Einsparungen auch im Führungsbereich – Politik, Verwaltung und Bauhof neu gestaltet.
sowie Aufgabenoptimierungen führen.
Im Rahmen der Reform-Evaluierung im Jahr
Reformen im Bauhof 2013 wurde die Teamgliederung als pas-
Einen wichtigen Reformbereich bildet der sende Maßnahme bestätigt. Weiterent
Bauhof Ansfelden. Hier wurden im Rahmen wicklungsbedarf zeigte sich jedoch in der
der Rechnungshof-Prüfung vor allem die Schärfung des Rollenverständnisses der
Nicht nur das Stadtzentrum von Ansfelden wurde umgebaut. Foto: Stadt Ansfelden
16 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
andelnden Führungskräfte – von der
h besetzt werden. Die Umsetzung des
Geschäftsgruppenleitung bis Teamleitung – Schulwartekonzepts führte in diesem Zeit-
sowie einer damit einhergehenden Überarbei- raum dazu, dass zwei Schulwarte reduziert
tung des internen Auftragswesens. Die Wei- werden konnten. Im Wirtschaftshof mussten
terentwicklung des Auftragswesens geht mit sieben Dienstposten (das sind rund 15 Pro-
einem neugestalteten Berichtswesen einher. zent) nicht nachbesetzt werden. In Summe
konnten rund 650.000 Euro an Personal
Ab 2006 wurden auch die Aufgaben kritisch kosten nachhaltig eingespart werden. Die
analysiert und weiterentwickelt. Mit dem Personalkosten im Jahr 2014 bewegen sich
Anpassen von Standards konnten wesent- somit auf dem Wert von 2009.
liche Einsparungen bei den Personal- und
Sachressourcen erzielt werden. Ein Beispiel
dafür ist der Grünflächenbereich, in dem die „Aufgaben kritisch analysieren
Standards durch Rückbau von Straßenbe- und weiterentwickeln.“
gleitgrün wie auch von Kreisverkehren ange-
passt werden konnten. Im Freibad konnte die Ein kleiner Teil konnte durch bestehende
Arbeitsorganisation und Diensteinteilung Spielräume bei der Auslastung sowie Arbeits-
soweit optimiert werden, dass hinsichtlich der und Diensteinteilung gehoben werden. Die
Betriebsführung ein Best-Practice-Niveau Mehrheit der Optimierungen erforderte jedoch
erreicht werden konnte. Im Winterdienst eine Anpassung der Leistungsstandards
konnte durch adaptierte Einsatzpläne und sowie der zentralen Prozesse, wobei dabei
Bereitschaftsdienste das Überstundenaus- Anpassungen auf ein vertretbares Niveau,
maß wesentlich reduziert werden. und keine Schließungen von Einrichtungen
im Mittelpunkt standen.
Die Reform der Arbeitsorganisation bildete
einen weiteren Schwerpunkt: So wurden die Mit der kontinuierlichen Verwaltungsreform
Pausenregelungen auf das Erforderliche konnte auch ein wichtiger Beitrag zur Haus-
angepasst und besser in den Tagesablauf haltskonsolidierung geleistet werden. Damit
integriert. Die Arbeitsplanung wurde auf Basis ist es der Stadtgemeinde Ansfelden 2014
des Auftragswesens kontinuierlich weiterent- gelungen, trotz widriger Rahmenbedin-
wickelt sowie eine Monats- und Wochenpla- gungen (hohe Transferleistungen für Kran-
nung etabliert. kenanstalten und Sozialhilfe) wieder einen
ausgeglichenen Haushalt aufzustellen und
Konsequenzen der Reformen damit dem in Oberösterreich strengen
Die Reformen haben Auswirkungen auf den Regime für Abgangsgemeinden wieder zu
Personaleinsatz. So mussten beispielsweise entkommen. <
seit 2010 fünf Dienstposten im Stadtamt (das
sind rund zehn Prozent) nicht mehr nach Kommentar senden
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 17GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
„Schau auf Linz“
Ein transparentes Beschwerdemanagement der Stadt von Wolfgang Neuhauser
B ei „Schau auf Linz“ handelt sich um eine
moderne Form des Beschwerdemanage-
ments, mit dem Ziel, eine bürgernahe, effizi-
lesen. Auch die Antworten der Stadt und Kom-
mentare anderer Benutzerinnen und Benutzer
sind auf der Homepage und in der App für alle
ente und transparente Problemlösung für die Interessierten einsehbar. Gerade diese Trans-
Bürgerinnen und Bürger zu schaffen. Damit parenz kommt offensichtlich bei der Bevölke-
soll das Wohn- und Lebensumfeld in Linz in rung sehr gut an: Nach einem Jahr online sind
einem guten Zustand gehalten werden. 3.900 Meldungen und ein Vielfaches an Kom-
mentaren dazu eingegangen. 198.675 Besu-
AD PERSONAM
Wolfgang Neuhauser ist Bereichsleiter cherinnen und Besucher, das sind zirka 545
des Teleservice Centers (Call Center) pro Tag, haben im ersten Jahr auf „Schau auf
des Magistrats Linz sowie Initiator und Linz“ zugegriffen.
Projektleiter von „Schau auf Linz“. Er
hat auch das Thema Wissensmanage-
ment, ausgehend vom Call Center der Bisher haben sich bereits 1.081 Userinnen und
Stadt Linz, in anderen klassischen User registriert. Der Großteil der Meldungen
Bereichen der Stadtverwaltung voran- wird allerdings ohne Registrierung eingebracht,
getrieben. Neuhauser ist nebenberuf-
die Angabe einer E-Mail-Adresse ist aber
lich als Kommunikationstrainer tätig
und dabei auf öffentliche Einrichtungen verpflichtend. Die App wurde 4.348 Mal
spezialisiert. heruntergeladen (iOS 2.205, Android 2.143
Downloads).
Dazu wurde eine Website und eine mobile
Variante (APP) für Smartphones geschaffen. Erfahrungen der Redaktion
Sowohl auf der Website, als auch von unter- Betreut wird die Online-Beschwerdeplattform
wegs – via Smartphone-App – können Scha- von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des
densfälle ohne viel Aufwand gemeldet wer- Teleservice Centers, das bereits seit vielen
den. Die Meldungen landen – öffentlich Jahren bestens eingespielt ist. Vom Teleser-
sichtbar – am Stadtplan der Homepage, vice Center werden die Anliegen an die Fach-
meist mit Foto und Koordinaten. dienststellen weitergeleitet. Und auch dort
lösen sie natürlich einen Aufwand aus, wenn
Ein neuer Zugangskanal dieser auch nach Art der Anliegen sehr unter-
oder doch mehr? schiedlich ist.
Das Besondere ist eigentlich nicht der
Zugangskanal, sondern die Transparenz. Die Zahl der Meldungen und Kommentare, die
Die Markierungen am Stadtplan lassen für wir aus dem Netz entfernen mussten, sind ver-
alle erkennen, wo und wann etwas gemeldet nachlässigbar. Bei zu einseitigen, oder aus
wurde. Zusätzlich ist durch die Einfärbung anderen Gründen etwas „grenzwertigen“
einer „Ampel“ der Bearbeitungsstatus abzu Meldungen und Kommentaren „bestraft“ die
Community die Verfasserin bzw. den Verfasser
meist umgehend und sorgt hier weitgehend für
„In der Stadt Linz ist das Wissens- ein Gleichgewicht der Meinungen. „Schau auf
management eng mit dem Linz“ trägt auch ein wenig zum Bewusstsein
Beschwerdemanagement verbunden.“ bei, dass es in einer Stadt eben verschiedene
18 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Bedürfnisse gibt, deren Berechtigung man
nicht bewerten muss und um die sich die Stadt-
verwaltung neutral zu kümmern hat. Hunde
besitzerinnen und -besitzer/Nicht-Hunde
besitzerinnen und -besitzer, Radfahrerinnen
und -fahrer, Autofahrerinnen und -fahrer etc.,
alle geben ihre Kommentare aus ihrer Sicht ab
und irgendwie scheint sich vieles zu relativie-
Foto: © Report Verlag
ren. Nach wie vor hat die überwiegende Zahl
der Anregungen eine hohe Qualität. Die Zufrie-
denheit der Nutzerinnen und Nutzer wird immer
wieder direkt in Kommentaren ausgedrückt:
„Super Stadtverwaltung, tolles Service, danke
liebes Team – macht weiter so…“. Am 30.1.2014 hat Linz für die Plattform „Schau auf Linz“ den
eAward im Bereich „Verwaltung E-Government“ erhalten.
Für die Meldung des Problems stehen ver-
schiedene Kategorien, wie „Verkehrsmaß- Bürger mit ihrer Stadtverwaltung, aber auch
nahmen“ (das sind Anregungen z.B. zu untereinander. Wer sich die Einführung einer
Ampelintervallen, Fahrspuren, Radwegen, solch transparenten Plattform überlegt, sollte
Begegnungszonen also gestalterische/plane- nicht mit den technischen Fragen beginnen,
rische Vorschläge), Müllablagerungen, Fahr- sondern eines nicht außer Acht lassen: die
bahn-/Gehsteigschäden, Beleuchtungskörper Antwort auf die Frage, ob man diese Transpa-
und Ähnliches zur Auswahl. Von allen Dingen, renz will, hängt davon ab, was dadurch zum
die man als Defekt bzw. Beschädigung Vorschein kommt. Etwas salopp ausgedrückt:
bezeichnen kann, wird nahezu 100 Prozent Man kann sich auch als Verwaltung mit so
erledigt. Bei „Verkehrsmaßnahmen“ also „pla- einer Plattform blamieren, nämlich dann, wenn
nerischen“ Vorschlägen wird ca. ein Viertel, so notwendige Prozesse im Hintergrund
wie angeregt, umgesetzt. (Beschwerdemanagement) nicht vorhanden,
nicht genau definiert, oder in der Praxis nicht
Voraussetzung für die Einführung eingehalten werden. Hier kommt auch das
Die Plattform stößt auch auf Interesse bei Wissensmanagement ins Spiel, das bei der
anderen Städten und Gemeinden, es gibt hier Stadt Linz eng mit dem Beschwerdemanage-
laufend Anfragen und auch bereits Umset- ment verflochten ist.
zungen. Die Homepage ist auf Open-Source-
Basis entwickelt und die Source Codes wer- Der Veranstalter des
den von uns unentgeltlich weitergegeben.1 international renom-
Eine gemeinsame Marke „Schau auf...“ hätte mierten Medienwett
den Vorteil, dass sich die gleichartige App bewerbs „Prix Ars Elec-
auch in anderen Städten unter dem Namen tronica“, hat „Schau auf
etabliert und dort leichter gefunden werden Linz“ von sich aus für
kann, Synergien bei Weiterentwicklungen und den Wettbewerb 2014
Foto: © Magistrat der Stadt Linz
Updates sind zu erwarten. nominiert. Das unter-
streicht welche breite
Ein wesentlicher Faktor des Erfolges der Platt- Aufmerksamkeit die
form liegt in der Transparenz und den Kommu- Plattform schon er-
nikationsmöglichkeiten der Bürgerinnen und reicht hat. <
1 Dies umfasst allerdings nicht die App. Kommentar senden
#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 19Sie können auch lesen
