SALES MANAGER - Hochschule Neu-Ulm
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AUSGABE 2021 SALES MANAGER FACHZEITSCHRIFT FÜR MARKTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STIMME AUS DER PRAXIS: Catherine Adelmann, Fosera, Nachhaltiges Geschäftsmodell VON DER THEORIE IN DIE PRAXIS: Nachhaltigkeit im Ersatzteilgeschäft SNAPSHOT AUS DER REGION: Nachhaltige Mode, Generation Z NACHHALTIGKEIT
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 3
PROF. DR. ALEXANDER H. KRACKLAUER
LEITUNG KOMPETENZZENTRUM WACHSTUMS- UND VERTRIEBSSTRATEGIEN
SEHR GEEHRTE DAMEN UND HERREN,
die Digitalisierung scheint der „Gewinner“ der Corona-Krise Jugendliche über das Thema denken – am Beispiel eines
zu werden. Dennoch gibt es skeptische Stimmen, so wies der Snapshots in der Region Ulm/Neu-Ulm.
Philosoph und Publizist Richard David Precht unlängst in einer
Utopie-Konferenz der Leuphana Universität Lüneburg darauf Regionale und nachhaltige Produkte spielen auch im Lebens-
hin, dass Digitalisierung zwar Innovation, aber nicht unbe- mitteleinzelhandel eine immer wichtigere Rolle. Wir beschäf-
dingt Fortschritt bedeute – Nachhaltigkeit dagegen sehr wohl. tigen uns mit der Rolle von Kaufentscheidungsstilen und
Deswegen ist Nachhaltigkeit ein unumkehrbarer Auftrag und Kaufpräferenzen bei der Auswahl entsprechender Produkte
Aufruf an die Menschheit. Und damit auch für Wirtschaft und und zeigen Wege auf, wie entsprechende Kundensegmente
Gesellschaft. identifiziert werden können und wie sich Händler auf unter-
schiedliche Produkt- und Kaufpräferenzen einstellen können.
Vor diesem Hintergrund steht das Thema Nachhaltigkeit in Schließlich zeigen wir auf der Basis einer auch zeitlich aufwän-
dieser Ausgabe des Sales Managers 2021 im Vordergrund. digen Marktforschung, inwieweit sich Verbraucher zum Kauf
Dabei beginnen wir mit einem Interview mit Catherine Adel- auch ökologisch nachhaltiger Verpackungslösungen motivie-
mann. Frau Adelmann ist HNU-Alumna und Geschäftsführe- ren lassen.
rin der Fosera Solarsystems GmbH & Co. KGaA. Sie hat mit
ihrer Firma den diesjährigen Employer Branding Manager Zum Schluss noch eine persönliche Anmerkung – als neu be-
Award der HNU in der Kategorie Purpose gewonnen. Warum? rufener Forschungsprofessor mit den Themengebieten Sales
Weil das holistische Geschäftsmodell der Fosera ökologische, Management und Sales Intelligence freue ich mich auf die
soziale und ökonomische Aspekte vorbildlich integriert und Zusammenarbeit und gemeinsame Forschungsaktivitäten in
die darauf aufbauende sinnstiftende Unternehmensmission diesen Themenfeldern. Im vergangenen Jahr haben wir am
diese Arbeitgebermarke sehr attraktiv macht. Lesen Sie mehr Kompetenzzentrum zwei renommierte Preise (DIVR Science
dazu in unserem spannenden Interview. Award/NextReality.Contest) mit unseren KI-/VR-Forschungs-
und Transfervorhaben gewinnen können. Ohne die Zusam-
Wir beschäftigen uns darüber hinaus in branchenspezifischen menarbeit mit unseren regionalen Unternehmenspartnern
Beiträgen mit der Thematik. Dr. Markus Feldmann, dessen er- wäre das nicht möglich gewesen.
folgreiche Promotion ich als Supervisor begleiten durfte und
der ebenfalls HNU-Alumnus ist, zeigt mit seinen Co-Autoren Ein herzliches Dankeschön!
ein Anwendungsbeispiel für ökonomisch sinnvolle Nachhal-
tigkeit im Aftersales-Bereich der Automobilindustrie. Zwei
weitere Artikel beschäftigen sich mit der Fragestellung, wie
nachhaltige Kleidung vermarktet werden könnte und wie Prof. Dr. Alexander H. Kracklauer
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 5 Schwerpunkt NACH- HALTIGKEIT INTERVIEW: „GRÜNER“ STROM FÜR DIE WELT Seite 6 NACHHALTIGKEIT IM ERSATZTEILGESCHÄFT DER AUTOMOBILINDUSTRIE Seite 9 ENTWICKLUNG EINER VERTRIEBSSTRATEGIE FÜR NACH- HALTIGE MODE Seite 17 IDENTIFIKATION VON KÄUFERGRUPPEN FÜR SUBSTITU- TIONSPRODUKTE IM BEREICH TIERISCHE LEBENSMITTEL Seite 26 DER EINFLUSS VON VERPACKUNG AUF DIE KAUF- UND ZAHLUNGSBEREITSCHAFT VON SNACKTOMATEN Seite 36 WIE NACHHALTIG VERHALTEN SICH JUGENDLICHE IN BEZUG AUF KLEIDUNG? Seite 44 KOMPETENZZENTRUM WACHSTUMS- UND VERTRIEBSSTRATEGIEN Seite 47 IMPRESSUM Seite 50
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 6
„GRÜNER“
STROM FÜR DIE WELT
IM GESPRÄCH MIT CATHERINE ADELMANN, GRÜNDERIN UND GESCHÄFTSFÜHRERIN
DER FOSERA SOLARSYSTEMS GMBH & CO. KG
Liebe Frau Adelmann, vielen Dank, dass wir Sie für ein In- schreiben und ich dachte „gut, eine Straßenlaterne habe ich
terview gewinnen konnten. Sie haben Ihr Unternehmen auf schon mal…“ Mein Professor fand die Idee sehr gut und da
Basis einer nachhaltigen Geschäftsidee gegründet und ha- mein Vater auch schon einige Unternehmen gegründet hat,
ben auch schon diverse Nachhaltigkeitspreise gewonnen, hat er mich motiviert, die Pläne in die Tat umzusetzen. Ich bin
unter anderem den Employer Brand Manager Award der dann relativ schnell von solaren Straßenlaternen auf Solarsys-
Hochschule Neu-Ulm in der Kategorie "Ökonomische Nach- teme gekommen.
haltigkeit".
Bitte stellen Sie Ihr Unternehmen kurz vor: Damals, 2011, war eine gute Zeit, die Solarzellenpreise waren
gesunken, es gab zum ersten Mal kostengünstige LED's und
Wir sind ein Hersteller von Solarsystemen, die vor allem im in der Batterietechnologie hat sich zu diesem Zeitpunkt auch
globalen Süden eingesetzt werden, also Afrika, Asien und La- sehr viel getan, sodass auch Batterien verfügbar waren, die zu
teinamerika. Die typischen Kunden oder Nutzer unseres Sys- den Anforderungen in Solarsystemen sehr gut gepasst haben.
tems haben noch keinen Zugang zum Stromnetz und dafür
bieten wir eine einfache und kostengünstige Lösung an, damit
sie Zugang zu elektrischer Energie bekommen. Eine Unternehmensgründung noch während des Studiums
ist sicher nicht alltäglich. Wieso haben Sie den Mut aufge-
Unser Team in Deutschland kümmert sich um die Entwicklung, bracht, das zu machen?
die Organisation der weltweiten Logistik und die Koordination
aller Absatz- und Marketingmaßnahmen. Die Produktion und Ich habe einfach den Bedarf gesehen. Damals gab es rund
Lagerhaltung erfolgt in Thailand, in der Nähe von Bangkok.
zwei Milliarden Menschen, die keinen Zugang zum Stromnetz
hatten. Das ist natürlich ein riesiger Business Case.
Welche Vision verfolgt Ihr Unternehmen langfristig?
Ich muss ehrlich zugeben, ich habe mir damals auch nicht so
Unsere Vision ist, dass alle Menschen weltweit Zugang zu sau- viele Gedanken gemacht. Als ich das Unternehmen gegrün-
berer und erschwinglicher Energie haben und das am besten det habe, war ich blutjung und habe noch studiert, aber man
auf einem Level, wie wir das hier in unseren westlichen Haus- lernt vieles auf dem Weg und man sollte sich davon nicht ab-
halten gewohnt sind. Das möchten wir langfristig erreichen. halten lassen. Es hat von Anfang an viel Spaß gemacht und
Die Marktsituation ist derzeit aber noch anders. Viele unserer dadurch, dass ich noch studiert habe, war das Risiko eher
Kunden können sich nur relativ kleine Solarsysteme und Bat- gering. Anfangs war es nur eine kleine Nebenbeschäftigung,
terien leisten. Damit verdienen wir gerade im Moment auch aber das Unternehmen ist relativ schnell gewachsen und ich
unser Geld. Aber woran wir beispielsweise gerade arbeiten, musste schauen, dass ich nebenbei noch vollends fertig stu-
ist eine solare Kühlung und solare Kochmöglichkeiten, also dieren konnte.
wirklich höherwertige Energiedienstleistungen.
„Ich habe anfangs nie darüber nachge-
„Wir möchten mit unseren Systemen dacht, dass ich damit meinen Lebensun-
die Lebensqualität dieser Menschen terhalt bestreiten muss.“
verbessern und gleichzeitig die Umwelt
schonen.“
Und was treibt Sie an? Ein Unternehmer hat mir mal auf die
Frage hin seinen Geldbeutel gezeigt und hat gesagt: "Das
Wie sind Sie auf diese Geschäftsidee gekommen? treibt mich an." Das war zumindest ehrlich. Aber wo sehen
Sie Ihre Mission, Ihren Purpose?
Ich bin schon während meines Studiums auf die Idee gekom-
men. Ich habe Wirtschaftsingenieurwesen in Kooperation Natürlich, Geld spielt immer eine Rolle. Wir müssen auch un-
zwischen der Hochschule Ulm und Hochschule Neu-Ulm stu- sere Mitarbeiter und alle Kosten bezahlen können. Unter dem
diert und musste für ein Fach eine solarbetriebene Straßenla- Strich muss sich unser Businessmodell natürlich rechnen.
terne bauen, für ein anderes Fach später einen Businessplan Deswegen sehe ich es als sehr wichtig an, dass wir ordentlich
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 7
kalkulieren und unsere Produkte nicht verschenken, Financial vation und die Loyalität nach. Und man muss ehrlich sagen, in
Sustainability eben. der kompletten Produktkalkulation sind diese Löhne nicht der
wirkliche Kostentreiber. Als kleines Unternehmen gehen wir
Uns als Unternehmen ist es aber wichtig, dass wir Gutes be- da häufig recht pragmatisch vor.
wirken und ich bin überzeugt, dass viele unserer Mitarbeiter
bei uns arbeiten, weil sie den direkten Nutzen ihrer Arbeit
sehen. Es ist natürlich immer wieder schön, wenn wir folgen-
des Feedback oder auch mal Videos oder Bilder von unseren „Nachhaltigkeit mit Augenmaß.
Kunden bekommen: Sonst verliert man irgendwann
das Ziel aus den Augen. Wenn
man sich zu sehr in Details verliert,
„Hey, wir haben jetzt endlich Licht. bewirkt man am Ende viel-
Wir können jetzt auch abends noch leicht gar nichts.“
etwas machen.“
Bis jetzt haben wir 1,3 Millionen Menschen zu einem Welche Trends sehen Sie im Bereich
"beleuchtetem" Leben geholfen, das motiviert uns des nachhaltigen Wirtschaftens?
und unsere Mitarbeiter ungemein. Was muss getan werden, damit mehr
Unternehmen nachhaltig wirtschaften
und nicht nur auf den eigenen Profit ach-
Was macht Fosera aus? ten?
Wir legen sehr großen Wert auf die Bei uns sind das mehrere Mechanismen.
Qualität unserer Systeme. Wir sind Zum einen natürlich unsere Kunden, die
dadurch teilweise etwas teurer haben inzwischen gewisse Erwartungen
als viele Wettbewerbsproduk- an uns. Sie würden es sicher hinterfra-
te. Wir wollen Qualität liefern, gen, wenn wir unsere Philosophie um
weil es die Stromversorgung 180 Grad ändern würden. Dann unsere
unserer Kunden ist. Dadurch, Investoren. Auch sie haben in uns in-
dass im Markt inzwischen vestiert, weil sie an unser positives Ge-
viele Systeme mit Pay-As-You- schäftsmodell glauben und unsere Vi-
Go (PAYG) verkauft werden sionen teilen. Und dann natürlich auch
- also mit einem Mikrokredit, unsere Mitarbeiter. Viele von Ihnen sind
mit dem das System über bis sehr stark intrinsisch motiviert, wenn auf
zu drei Jahren finanziert wird einmal die Geschäftsführung fragwürdige
- muss sichergestellt sein, dass Entscheidungen treffen würde, dann würde
dieses System in dieser Zeit wirklich dies natürlich kritisch hinterfragt und disku-
funktioniert. Und dafür stehen wir. tiert werden.
Häufig steht soziales und ökologisch nachhaltiges Das heißt die Firmenkultur und die Kundenerwartungen sor-
Handeln im Gegensatz zu ökonomischen Zielen. Wie gelingt gen auch dafür, dass man ein Stück weit auf dem Pfad bleibt
Ihnen die Verbindung von nachhaltigen Zielen und wirt- und nicht plötzlich der Profitgier ausgesetzt wird?
schaftlichem Erfolg?
Genau. Das ist der gleiche Mechanismus, warum sich andere
Ein Beispiel ist unser Garantiesystem. Wir geben eine dreijäh- Firmen schwertun, nachhaltiger zu werden. Jedes Unterneh-
rige Garantie auf unsere Produkte. Wenn das Produkt inner- men hängt in seinem Konstrukt, ein Netz aus Stakeholdern.
halb dieser Zeit nicht mehr funktioniert, dann sagen wir nicht Von seinem Pfad abzuweichen erfordert oft einen großen
einfach, dass das Produkt kaputt ist und wir schmeißen es Aufwand. Die Konsumenten spielen vermutlich die wichtigste
weg. Sondern wir prüfen genau, welches Teil defekt ist, und Rolle und durch sie wird sich der Markt wahrscheinlich auch
reparieren dieses. Das ist nachhaltiger, weil nur ein kleiner am schnellsten verändern. Unternehmen an sich haben rela-
Teil ersetzt werden muss und nicht alles. Zum einen ist es für tiv wenig Druck, sich hin zur Nachhaltigkeit zu wandeln, abge-
uns günstiger, wenn wir wirklich nur einzelne Komponenten sehen von Gesetzen oder neuen Regularien.
ersetzen. Und für unsere Partner ist dieses Verfahren von Vor-
teil, da wir großzügiger bei Garantiefällen sein können und
nicht bei jeder Reparatur bis ins letzte Detail prüfen müssen, Was sind Ihre Ziele für die kommenden Jahre? Was wün-
ob es wirklich unter die Garantiebedingungen fällt. schen Sie sich für die Zukunft?
Wenn ich zum Beispiel auch an unsere Produktionsmitarbei- Ich wünsche mir, dass wir unseren Weg so weitergehen kön-
ter denke, da könnte ich auch sagen, ich bezahle meine Mit- nen. Dass wir noch deutlich mehr Menschen mit unseren
arbeiter ein bisschen schlechter und spare mir etwas Geld. Produkten erreichen. Das Ziel für die nächsten vier bis fünf
Allerdings lässt dann vermutlich auch die Qualität, die Moti- Jahre ist, dass wir einen Umsatz von mindestens 10 Millionen
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Euro erreichen. Länger ist es leider schwer zu planen. Gerade
hat uns die Corona-Pandemie gezeigt, dass Afrika oder allge-
mein der globale Süden viel anfälliger ist, als der Markt hier
in Deutschland.
Ich wünsche mir aber auch, dass gerade das Thema Nachhal-
tigkeit deutlich mehr von Geldgebern, aber auch der Politik
gewürdigt und gefördert wird.
Vielen Dank für das Interview und die spannenden Impulse!
CATHERINE ADELMANN
FOSERA SOLARSYSTEMS GMBH & CO. KGaA
ALUMNA DES SCHWERPUNKTS BRAND & SALES
MANAGEMENT (MASTER OF ADVANCED MANAGEMENT)
PROF. DR. ALEXANDER H. KRACKLAUER
LEITUNG KOMPETENZZENTRUM WACHSTUMS- UND
VERTRIEBSSTRATEGIEN
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 9
Markus Feldmann, Pia Drechsel und Alexander H. Kracklauer
NACHHALTIGKEIT IM
ERSATZTEILGESCHÄFT
DER AUTOMOBIL-
INDUSTRIE
REMANUFACTURING - EIN BEISPIEL FÜR NACHHALTIGES UND WIRTSCHAFTLICHES
HANDELN
Nachhaltigkeit ist einer der am häufigsten diskutierten Fakto- 1992 diente dies als Grundlage für die Beschlüsse der UN-Kon-
ren in der heutigen Zeit (Brüggemann et al., 2018, S. 5). Ver- ferenz „Umwelt und Entwicklung“ zur Erarbeitung des Ent-
einfacht umschrieben ist unter Nachhaltigkeit der Einklang wicklungsleitbilds „Sustainable Development“ (Ahrend, 2016,
von Ökonomie, Ökologie und Sozialem zu verstehen (Osra- S. 3). Darauf aufbauend wurden als Ergebnisse des UN Klima-
nek, 2017, S. 3; Dahl, 2019). gipfels in Paris 2015 ein nachhaltiger Konsum, in Verbindung
mit einer nachhaltigen Produktion, als weiteres Ziel definiert.
Große Bedeutung erlangte der Begriff „Nachhaltigkeit“ vor al-
lem durch seine Erwähnung im Bericht der Brundtland-Kom- Diese Agenda scha� die Grundlage, um einen weltweiten
mission. Die Vereinten Nationen hatten diese Weltkommissi- wirtschaftlichen Fortschritt im Einklang mit sozialer Gerech-
on für Umwelt und Entwicklung 1983 unter der Leitung des tigkeit und im Rahmen der globalen ökologischen Grenzen zu
ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem gestalten. (Kreipl, 2020, S. 243). In der Agenda 2030 verpflich-
Brundtland eingesetzt. Der Auftrag lautete, langfristige Per- teten sich die teilnehmenden Länder zu einem drastischen
spektiven für eine Entwicklungspolitik aufzuzeigen, die zu- Wandel, hin zu einer nachhaltigen Produktion und des nach-
gleich umweltschonend ist (Ahrend, 2016, S. 3). haltigen Konsums von Waren und Services (UN, 2015).
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 10
Wie werden diese Zielsetzungen nun umgesetzt bzw. ange- Sechs strategische Handlungsfelder (siehe Abbildung 1) wur-
wandt? den zur Umsetzung der Nachhaltigkeit im Unternehmen de-
finiert.
Zur Beantwortung dieser Frage dienen exemplarisch zwei Bei-
spiele aus der deutschen Unternehmenslandschaft: Deutsche Mit dem konkreten Handlungsfeld „Ressourcenschonung“
Lufthansa AG und Daimler AG. verfolgt Daimler das Ziel, den Ressourcenverbrauch vom
Wachstum des Geschäftsvolumens zu entkoppeln (Daimler,
Die Deutsche Lufthansa AG hat beispielsweise sowohl auf ih- 2019, S. 33).
rer Homepage als auch im aktuellen Nachhaltigkeitsbericht
Balance (2019) die wesentlichen Unternehmensziele zur Um- Ein wesentlicher Bestandteil dieses strategischen Handlungs-
setzung der Agenda 2030 dargestellt. Das Eigenverständnis feldes ist die Wiederaufbereitung von Ersatzteilen (Rema-
von Corporate Responsibility in der Lufthansa Group umfasst nufacturing). „Beim Remanufacturing werden gebrauchte
in Summe sechs Dimensionen: Wirtschaftliche Nachhaltigkeit, Mercedes-Benz Originalteile so aufbereitet, dass sie in Funk-
Corporate Governance und Compliance, Klima- und Umwelt- tion, Sicherheit und Qualität einem Neuteil entsprechen“
verantwortung, Soziale Verantwortung, Produktverantwor- (Daimler, 2019, S. 203)
tung und Gesellschaftliches Engagement (Lufthansa, 2019).
Das soll sowohl den Material- als auch den Energieverbrauch
„Von besonderer Bedeutung für die unternehmerische Tätig- minimieren. Im weiteren Verlauf wird u.a. auf das Thema Re-
keit der Lufthansa Group sind die Unterstützung der Klima- manufacturing und dessen nachhaltige und auch wirtschaftli-
ziele und der verantwortungsvolle Umgang mit Ressourcen. che Bedeutung näher eingegangen.
Dort sieht das Unternehmen die größten Einflussmöglichkei-
ten, um einen messbaren Beitrag leisten zu können“ (Lufthan-
sa, 2019). Seit Beginn des Jahres 2020 ist auch ein eigenstän- ÜBERBLICK AUTOMOBILINDUSTRIE
diges Vorstandsressort zum Thema Customer & Corporate
Responsibility eingerichtet worden. Peter F. Drucker, der weltbekannte amerikanische Ökonom,
bezeichnete die Automobilindustrie einstmals als „the indust-
Da der inhaltliche Schwerpunkt dieses Artikels dem Thema ry of industries“ (Muthumoni, 2015, S. 175). Die Automobilin-
Remanufacturing (Wiederaufbereitung von Ersatzteilen) und dustrie ist, gemessen am Umsatz, der größte Industriezweig in
Second Life in der Automobilindustrie gewidmet ist, soll als Deutschland (Diez, 2018, S. 185). Die Unternehmen der Bran-
weiteres Beispiel für die Einbeziehung der Nachhaltigkeit in che erwirtschafteten im Jahr 2019 einen Umsatz von gut 435
der Unternehmensstrategie die Daimler AG dienen. Daimler Milliarden Euro und beschäftigten mehr als 833.000 Personen
stellt in seinem aktuellen Nachhaltigkeitsbericht 2019 unter (BMWi, 2020). Seit 2005 ist der Gesamtumsatz um mehr als
der Überschrift „SpurWechsel“ die getroffenen Maßnahmen 50% gestiegen, was einem durchschnittlichen Wachstum von
für eine nachhaltige Geschäftsstrategie vor. Für Daimler be- über 3,5% p.a. entspricht (Statistisches Bundesamt, 2020).
deutet Nachhaltigkeit einen wirtschaftlichen Mehrwert für Diese Zahlen unterstreichen die Bedeutung der Automobilin-
die Eigentümer, Mitarbeiter und Partner zu schaffen. All dies dustrie für die deutsche Wirtschaft.
soll unter Berücksichtigung der ökologischen und gesell-
schaftlichen Wirkungen auf die Stakeholder entlang der Wert-
schöpfungskette geschehen (Daimler, 2019).
ABBILDUNG 1: STRATEGISCHE HANDLUNGSFELDER IM NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT DER DAIMLER AG
Eigene Darstellung in Anlehnung an Daimler, 2019SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 11
900,000 833.000
808.500
800,000 750.000
700,000
600,000
500,000
404.600 435.000
400,000
300,000 286.700
200,000
100,000
2005 2016 2019
Umsatz in Mio € Beschäftigte (Jahresdurchschnitt)
ABBILDUNG 2: UMSATZZAHLEN UND BESCHÄFTIGTE IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2020
Um auch in Zukunft schlagkräftig zu bleiben, steht dieser In- Die Unternehmensberatung Roland Berger definiert darüber
dustriezweig vor strukturellen Herausforderungen. Candelo hinaus Zieldimensionen, um die anstehende Transformation
(2019) beschreibt vier Megatrends in der Automobilindustrie und Bewältigung der genannten Megatrends erfolgreich zu
für die kommenden Jahre: meistern. Diese wären: Fertigungselastizität, wirtschaftliche
Nachhaltigkeit, ökologische Nachhaltigkeit, Kooperationsmo-
„Mobility services instead of vehicle ownership; increasing delle, Digitalisierung sowie Kompetenzabsicherung (Rüger,
demand for connected services; autonomous driving; and 2019).
electro mobility” (Candelo, 2019).
Kompetenzabsicherung Fertigungselastizität
Digitalisierung wirtschaftliche
Nachhaltigkeit
ökologische
Kooperationsmodelle Nachhaltigkeit
ABBILDUNG 3: ZIELDIMENSIONEN FÜR EINE ERFOLGREICHE TRANSFORMATION
Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüger, 2019SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 12
„Ökologische Nachhaltigkeit ist längst ein zentraler Wettbe- dieses Geschäftsfeld bis zu 50% des Gesamtgewinns eines Au-
werbsfaktor“ (Rüger, 2019). Diese Dimension findet sich auch toherstellers bei (Brandt & Springer, 2015, S. 42). Häufig ist die
schon in Elkington´s „Triple Bottom Line“-Ansatz aus dem Jahr Gesamtkalkulation von Unternehmen darauf ausgelegt, dass
1994 wieder. Der Kern des Konzepts der Nachhaltigkeit ist die Gewinnmargen nicht zwingend mit dem Primärprodukt
die Interaktion der sozialen, ökonomischen und ökologischen erzielt werden, sondern vielmehr mit den nachfolgenden und
Weiterentwicklung (Longoni, 2014, S. 1). produktbezogenen Dienstleistungen (Pepels, 2007, S. 156).
Betrachtet man die Gewinnmarge, so ist diese im Aftersales
Somit steht die ökologische Entwicklung gleichberechtigt ne- Business oftmals mehr als doppelt so hoch wie beim Verkauf
ben der sozialen und der wirtschaftlichen Entwicklung. Spe- des Primärprodukts (Barkawi et al., 2016). Somit ist der Af-
ziell der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit wird tersales-Bereich nicht nur ein wichtiger Bestandteil für die
die Fähigkeit zur Generierung des benötigten Cash-Flows Bindung und Zufriedenheit der Kunden, sondern auch essen-
unterstellt, um die anderen beiden Dimensionen erfüllen zu
tieller Bestandteil des Gesamtgeschäfts eines Unternehmens.
können (Longoni, 2014, S. 1). Beispiele für das Zusammen-
spiel der zuvor genannten Nachhaltigkeitsfaktoren sind die
Wiederaufbereitung (Remanufacturing) und ein Second-Li-
fe-Konzept für Produkte. Anhand des Aftersales (Ersatzteil- NACHHALTIGKEIT IM AFTERSALES
und Servicegeschäft) der Automobilindustrie sollen diese
Maßnahmen beschrieben werden. Bereits 2011 hat die Europäische Union mit dem „Fahrplan
für ein ressourcenschonendes Europa“ die Basis der Kreislauf-
wirtschaft (Circular Economy) gelegt. „Die Kreislaufwirtschaft
AFTERSALES IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE ist ein Modell der Produktion und des Verbrauchs, bei dem
bestehende Materialien und Produkte so lange wie möglich
Das erste Produkt verkauft der Vertrieb, alle weiteren der Af- geteilt, geleast, wiederverwendet, repariert, aufgearbeitet
tersales. In dieser Form, oder ähnlich, wird oftmals die Funk- und recycelt werden. Auf diese Weise wird der Lebenszyklus
tion oder vielmehr die Bedeutung der Nachverkaufsphase der Produkte verlängert.“ (European Union, 2020)
beschrieben.
Diese und weitere Regularien zur Verwertung von Produkten
Aftersales Services werden als die Dienstleistungen eines Her- und die zunehmende gesellschaftliche Aufmerksamkeit für
stellers nach dem Verkauf des Primärprodukts definiert (Díaz Umweltverbesserungen haben viele Hersteller dazu gebracht,
& Márquez, 2014, S. 3). Der Geschäftsbereich Aftersales ei- das Thema Wiederaufbereitung (Remanufacturing) aufzu-
nes Unternehmens deckt sowohl die Reparaturleistungen als greifen (Ilgin & Gupta, 2012, S. 3).
auch den Vertrieb von Ersatzteilen und Zubehörangeboten ab
(Meierbeck & Grossmann, 2012, S. 292). Definiert wird das Remanufacturing "als Behandlung zur
Wiederverwendung eines gebrauchten Produkts, das durch
Seit Jahren ist dieser Geschäftsbereich ein entscheidender verschiedene Prozessschritte auf mindestens das Qualitätsni-
Profit-Treiber in der Automobilindustrie. Heutzutage steuert veau eines Neuprodukts gebracht wird.“ (Lange, 2017, S. 9)
Ziel:
Verbesserung der Lebenssituation
der heutigen Generation ohne die
Zukunftsperspektiven der kommenden Generationen
zu verschlechtern
Ö Ö S
K K O
O O Z
L N I
O O A
G M L
I I E
E E S
GLOBALE GESELLSCHAFTLICHE HERAUSFORDERUNGEN
ABBILDUNG 4: DAS DREI-SÄULEN-PRINZIP
Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert et al., 2014, S. 8SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 13
In den Vereinigten Staaten existieren bereits mehr als 70.000 Energiekosten eingespart werden (ZF AG, 2019). Beispielswei-
Remanufacturing-Unternehmen, mit über 500.000 Angestell- se spart die Wiederaufbereitung eines einzelnen Nutzfahr-
ten und einem Jahresumsatzvolumen von über 53 Mrd. US zeugdieselmotors ausreichend Energie ein, dass ein Laptop
Dollar. Im Vergleich zu anderen Branchen hat die Automobil- damit 1,2 Jahre betrieben werden kann (Daimler AG, 2020).
industrie mit Abstand die höchste Remanufacturing-Quote (Il-
gin & Gupta, 2012, S. 3). In Deutschland wird mit Remanufac- Durch den Einzug der Elektromobilität ist das Remanufactu-
turing-Aktivitäten ein Jahresumsatz von 8,7 Mrd. Euro erzielt. ring-Portfolio von Renault um die Komponenten des Elekt-
Einige Konzerne nutzen die Vorteile der Wiederaufbereitung roantriebs, speziell der Hochvoltbatterien, ergänzt worden.
von Altteilen und arbeiten eigene Produkte in separaten Re- „Reparatur und Wiederaufbereitung spielen im Lebenszyklus
manufacturing-Abteilungen wieder auf (Lange, 2017, S. 10). der Batterien von Elektroautos eine zentrale Rolle. So existiert
für die geleasten Batterien ein Tauschsystem, das in etwa dem
Bis zum Jahr 2030 wird mit einem stetigen Wachstum dieses
Standardaustausch entspricht. Defekte oder beschädigte Bat-
Branchenzweigs gerechnet (VDI, 2019).
terien gehen in die Werkstatt, werden repariert und gelagert
und versorgen anschließend den Aftersales-Markt.“ (Renault
Preislich liegen wiederaufbereitete Produkte in der Regel Group, 2020)
zwischen 30 und 40 Prozent unter dem Preis des korrespon-
dierenden Neuteils (Renault Group, 2020). Somit sind diese Um die Lebensdauer der Hochvoltbatterien aus den Elek-
Produkte, neben den ressourcenschonenden Argumenten, troautos weiter zu verlängern, wurde ein sogenanntes Se-
auch wirtschaftlich, gerade für preisbewusste Kunden, ein cond-Life-Konzept von den Fahrzeugherstellern entwickelt.
attraktives Angebot (Lange, 2017, S. 10). Demnach kann das Hierbei ist es möglich, die Hochvoltbatterien am Ende ihrer
Remanufacturing durchaus unter zwei Aspekten betrachtet Lebensdauer im Fahrzeug zum Beispiel als stationäre Batterie
werden: Zum einen im ökologischen Sinne der Ressourcen- für die Speicherung von erneuerbaren Energien einzusetzen
schonung bzw. Nachhaltigkeit und zum anderen hinsichtlich (Koellner, 2019). Das ist nachhaltig und ökonomisch zugleich.
seiner ökonomischen Bedeutung zur Erzielung von zusätzli- Anstatt eine existierende und nicht defekte Komponente zu
chen Gewinnen. verschrotten bzw. zu recyceln, wird diese in einem anderen
Umfeld eingesetzt, um weitere Umsatzpotentiale zu realisie-
ren.
NACHHALTIGKEIT ALS VERTRIEBLICHE WACHSTUMSMÖG-
LICHKEIT AM BEISPIEL VON REMANUFACTURING UND SE- Laut dem Second-Life-Anbieter The Mobility House existieren
COND-LIFE-KONZEPTEN in Deutschland schon mehrere Großprojekte mit gebrauchten
Hochvoltbatterien als Stationärspeicher (siehe Abbildung 5).
„Remanufacturing kann den Energieverbrauch im Produkti-
onsprozess um bis zu 80 Prozent senken und die Nutzung recy- Die aufgeführten Stationärspeicher von The Mobility House
celbarer Materialien spart signifikant Kosten.“ (Huber-Straßer, bestehen ausschließlich aus Akkus, die zuvor in Elektroautos
2020) Am Beispiel des Automobilherstellers Renault kann verbaut waren oder als Ersatzteile gelagert werden und zu-
bestätigt werden, dass mit der Wiederaufbereitung bis zu 80 künftig noch in Elektroautos verbaut werden. Am Ende seiner
Prozent weniger Wasser, Energie und Chemikalien verbraucht Lebensdauer im Elektroauto hat ein Akku immer noch eine
werden und darüber hinaus die Erhaltung großer Mengen Restkapazität von etwa 70 bis 80 Prozent seiner ursprüngli-
neuer Rohstoffe und natürlicher Ressourcen realisiert werden chen Kapazität, was für einen zweiten Einsatz im Stromnetz
kann (Renault Group, 2020). Vor mehr als 70 Jahren führte vollkommen ausreichend ist (Mobility House, 2020).
Renault bereits das Angebot von wiederaufbereiteten Ersatz-
teilen (Tauschteile) ein. Heute werden von der Renault Grup- „Das verbessert nicht nur die Materialeffizienz und die CO2-
pe 35.000 Motoren, 29.000 Getriebe und nahezu 34.000 Tur- sowie Kostenbilanz des Akkus und der Elektromobilität im
bolader im Tausch angeboten (Renault Group, 2020). Allgemeinen, sondern bringt seinem Besitzer auch stetige Er-
löse ein: 2019 erzielten die etwa 2550 Elektroautobatterien
Mit wiederaufbereiteten Teilen und den damit verbunde- aus den Projekten von The Mobility House im Schnitt einen
nen Services ist es möglich, qualitativ hochwertige Repa- Umsatz von über 800 Euro. Schätzungen zufolge ist ein wirt-
raturdienstleistungen zu reduzierten Preisen und mit einer schaftlicher Betrieb im stationären Bereich für mindestens
reduzierten Umweltauswirkung anzubieten (Renault Group, zehn weitere Jahre möglich, bevor ein endgültig verschlisse-
2020). Mithilfe der Wiederaufbereitung von Altteilen können ner Stromspeicher dem Recycling zugeführt wird“ (Mobility
in Einzelfällen sogar bis zu 90 Prozent der Herstellungs- und House, 2020).
Projekt Partner Fahrzeugbatterien Leistung MW / Erfolg
(Standort/Jahr) Kapazität MWh
Elverlingsen Daimler, Enervie, 1.336 17,1 / 18 Ersatzteilspeicher für
(DE 2018) GETEC Energie, Fahrzeugbatterien
Mercedes-Benz Energy
Lünen (DE 2016) Daimler, GETEC Energie, Re- 1.024 12,0 / 13,0 Weltweit größter
mondis, Mercedes-Benz Energy Second-Life-Batterie-
speicher
ABBILDUNG 5: STATIONÄRSPEICHER-GROSSPROJEKTE IN DEUTSCHLAND
Eigene Darstellung in Anlehnung an Mobility House, 2018SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 14 FAZIT Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit stehen sich nicht kon- trär gegenüber, sie ergänzen sich vielmehr. Die genannten Beispiele von Remanufacturing und Second-Life-Konzepten in der Automobilindustrie zeigen, dass mit einem cleveren Kreis- laufwirtschaftskonzept zur langfristigen Nutzung von Bautei- len nicht nur Ressourcen gespart, sondern weitere Erlöse re- alisiert werden können. Der Remanufacturing-Markt und der Bedarf an Second-Li- fe-Lösungen wird weiterwachsen. Durch die Wiederaufberei- tung von klassischen Komponenten wie Getriebe, Motoren oder Lichtmaschinen lassen sich heute gezielt Ressourcen sparen. Zudem ist es durch die Ersparnis an Rohstoffen auch wirtschaftlich ein interessantes Betätigungsfeld für Fahrzeug- hersteller und Zulieferer. Mit zunehmender Elektromobilität steigt zudem die Notwen- digkeit nach Verwendungs- und Entsorgungskonzepten für die erforderlichen und teuren Hochvoltbatterien der Elektro- autos. Hier können sowohl das Remanufacturing durch Repa- ratur und Wiederverkauf, als auch das Second-Life-Angebot durch die Weiternutzung in anderen Bereichen einen positi- ven Beitrag leisten. Besonders die Weiternutzung der Akkus in Stationärspeichern, z.B. zum Ausgleich von Spannungsspitzen im Stromnetz, ist wirtschaftlich eine sinnvolle Einsatzmöglich- keit. Daher ist besonders in diesem Bereich mit weiterführen- den Lösungen zu rechnen.
SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 15
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GmbH.SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 17
Diana Erb, Pia Drechsel und Alexander H. Kracklauer
NACHHALTIGE MODE
ENTWICKLUNG EINER VERTRIEBSSTRATEGIE FÜR DIE GENERATION Y UND Z
Die Modebranche befindet sich in einem Wandel in Richtung Erwartungen vorheriger Generationen. Ziel dieses Papers ist
einer zunehmenden Fokussierung auf das Thema Nachhal- die Entwicklung einer Vertriebsstrategie für nachhaltige Mo-
tigkeit. Der Einsturz des Fabrikgebäudes Rana Plaza im Jahr deanbieter, angepasst auf die Anforderungen der jüngeren
2013 stärkte bei vielen Konsumenten das Bewusstsein für Altersgruppen.
die schlechten Herstellungsbedingungen von Kleidung.
Zusätzlich erfordern Megatrends wie Digitalisierung und Der Fokus der Vertriebsstrategieentwicklung liegt dabei auf
Neo-Ökologie und ein Generationenwechsel ein Umdenken den Themen Markt, Kunde, Leistungsportfolio und Absatz-
in der Textilindustirie. planung. Zusätzlich wird eine Persona mit den entscheiden-
den Kau�riterien erstellt. Außerdem wird eine Shopper
Die Anforderungen und Bedürfnisse der jungen Generatio- Journey dargestellt. Die Ausarbeitung der Vertriebsstrategie
nen, hier Generation X und Z, unterscheiden sich von den erfolgt kundenzentriert.SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 18
Der Einsturz des Rana Plaza Gebäudes in Bangladesch 2013, Ein Positionierungskreuz bietet eine gute Übersicht der aktu-
bei dem 1.134 Menschen starben und ungefähr 2.500 verletzt ellen Marktsituation sowie einen Ausblick in die Zukunft (De-
wurden, bewirkte, dass weltweit die schlechten Zustände in troy et al., 2009, S. 27ff).
der Modeindustrie aufmerksamer betrachtet werden (ILO,
2018, S. 1). Nach Henninger et al. (2017, S. 2) war dies ein ent- Als nächster Schritt folgt die Analyse der potentiellen Ziel-
scheidender Auslöser dafür, dass das Thema Nachhaltigkeit gruppen. Mittels einer Kundensegmentierung können at-
an Bedeutung in der Modebranche zunimmt. Für viele Unter- traktive Kundensegmente identifiziert und priorisiert werden
nehmen und Kunden spielt Nachhaltigkeit in Zeiten von Fast (Homburg & Fargel, 2007, S. 17). Da Kunden heutzutage sehr
Fashion nur eine untergeordnete Rolle. Neben Skandalen, hybrid sind, ist eine Segmentierung anhand von Benefits
wie dem Rana Plaza Kollaps, sind Bewegungen, wie Fridays besser geeignet als eine Segmentierung anhand von demo-
for Future (Pohl n.d.) oder Extinction Rebellion (Berg et al., grafischen Merkmalen. Zudem können Kunden besser durch
2019, S. 14), entscheidende Einflüsse für die Veränderung der Benefits beeinflusst werden als durch Preise (Homburg et al.,
Modeindustrie. Diese führen zu einer gesteigerten Aufmerk- 2012, S. 28ff). Da die Bedürfnisse und die Erwartungen der
samkeit für nachhaltige Mode. Zudem sind der Megatrend Kunden stark variieren, ist eine Segmentierung und anschlie-
Neo-Ökologie und der Generationenwechsel Einflussfakto- ßende Fokussierung von entscheidender Bedeutung (Zoltners
ren. Sich verändernde Werte, Technologie-Affinität und Ver- et al., 2004, S. 56f.). Des Weiteren ist es wichtig die Gains (po-
änderungen im Informations- und Konsumverhalten tragen sitiven Beeinflusser), Pains (Schmerzpunkte) und Erwartun-
dazu bei, dass Unternehmen ihre Vertriebsstrategien anpas- gen (Jobs-to-be-done) des angestrebten Kundensegments
sen müssen (Katzengruber & Pförtner, 2017, S. 67f.). Durch möglichst detailliert zu ermitteln und diese beispielsweise in
die mobilen Endgeräte können die Kunden "Always- On" sein, eine Persona zu transformieren (Kracklauer 2019; Osterwal-
wobei die Grenzen zwischen on- und offline immer mehr ver- der et al., 2014, S. 3, 9). Die Persona dient in diesem Paper
schwimmen (Katzengruber & Pförtner, 2017, S. 9; QVC Han- als Basis, um die aktuelle und zukünftige Shopper Journey zu
del LLC & Co. KG/Trendbüro/TNS Infratest 2016, S. 56). Zudem visualisieren (Kracklauer, 2019). Die Shopper Journey wird im
besteht verstärkt die Gefahr, dass Kunden zur Konkurrenz ab- vierten Schritt der Strategieentwicklung integriert.
wandern, wenn das Produkt nicht schnell in der erwarteten
Qualität geliefert wird (Ismail, 2019). Als nächstes folgt die Definition des Leistungsportfolios.
Dabei ist es wichtig, entsprechend den Wünschen des Kun-
Mit den Veränderungen in dieser Branche ändern sich auch densegments, die Produkt-, Preis- und Servicegestaltung zu
die Anforderungen und Bedürfnisse der jungen Kundenge- erörtern (Kracklauer, 2019, S. 72; Zoltners et al., 2004). Die
neration, genauer der Generationen Y und Z.* Infolgedessen passende Value Proposition – im deutschsprachigen Raum
ist das Ziel dieses Forschungsvorhabens die Erarbeitung einer auch als Nutzenversprechen bekannt – kann mithilfe diver-
passenden Vertriebsstrategie, welche die Erwartungen der ser Tools von Osterwalder et al. (2014, S. 8f.), wozu auch das
Zielgruppe berücksichtigt. Dafür wurde folgende Forschungs- Value Proposition Canvas zählt, abgeleitet werden.
frage aufgestellt:
Ein essenzieller Bestandteil der Vertriebsstrategieentwicklung
sind die Touchpoints, an welchen ein Unternehmen seine
„Wie muss die Vertriebsstrategie Kunden ideal erreicht. Hierbei wird definiert, wie die jeweilige
für die Generationen Y und Z Kaufphase und der Kontakt zum potenziellen Kunden gestal-
gestaltet werden, damit nachhaltige tet wird. Der Kaufprozess beinhaltet die Aufmerksamkeits-,
Mode von ihnen gekauft wird?“ Informations-, Kauf-, Übergabe- und Bindungsphase (Zoltners
et al., 2004, S. 80). Neben der Auswahl der Kanäle und der
Kanalarchitektur ist es von Bedeutung, die Rolle der Kanäle zu
definieren, wodurch Kanalkonflikte minimiert werden können
VERTRIEBSSTRATEGIE (Friedman, 2002, S. 191ff). Je nach Kanalarchitektur können
vernetzte Services, wie Click & Collect, in die Vertriebsstrate-
Der Prozess der Vertriebsstrategieentwicklung geht auf die gie integriert werden (Tripp, 2019, S. 190). Nach Neslin & Sh-
Themen Markt, Kunde, Leistungsportfolio, Vertriebskanalar- ankar (2009, S. 72ff.) sind Kunden, die mehrere Kanäle nutzen,
chitektur und Implementierung ein. Bei allen Überlegungen attraktiver, da diese tendenziell ein höheres Kaufvolumen als
sollte der Kunde im Fokus stehen (Kracklauer, 2019; Homburg Single-Channel-Kunden haben. Mehrere Kanäle können den
et al., 2012, S. 23ff). Der erste Punkt geht auf die Fragen zum Kauf positiv beeinflussen, da Sie den Kunden holistischer an-
Markt ein. Dabei werden der Markt, das Unternehmen und sprechen, wodurch oft auch die Kundenloyalität steigt. Wie
die Wettbewerber analysiert (Kracklauer, 2019). Basierend bereits erwähnt, ist eine Darstellung der Shopper Journey in
auf der Wettbewerbsanalyse können das Unternehmen und diesem Schritt enthalten.
die Wettbewerber in einem Positionierungskreuz eingeord-
net werden. Dadurch wird eine mögliche Positionierungslü-
cke sichtbar und die Positionierung des Unternehmens in der
identifizierten Lücke kann angestrebt werden.
*Personen der Generation Y sind zwischen 1980 und 1994 ge-
boren. Zur Generation Z werden Personen der Jahrgänge 1995
bis 2010 gezählt (Francis & Hoefel, 2018). Der empirische Teil
dieses Papers beinhaltet nur Personen der Generationen Y und
Z, die zum Zeitpunkt der empirischen Untersuchung 18 Jahre
oder älter waren.SALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 19
NACHHALTIGE MODE sum zu schaffen (Wahnbaeck & Roloff, 2017, S. 2). Das Ver-
wenden von Siegeln kann ein hilfreiches Tool sein, um den
Zum Thema Nachhaltigkeit im Bekleidungsbereich gehören Verbrauchern die Möglichkeit zu geben, nachhaltige Mode
verschiedene Aspekte, die in der folgenden Grafik in die drei an bestimmten Standards zu erkennen. Bewusstes Einkaufen,
Oberthemen, ökologische Aspekte, soziale Aspekte und di- das Achten auf Qualität und Langlebigkeit sind Aspekte, die
verse Komponenten des ökonomisch nachhaltigen Konsums, Verbraucher aktiv mitbeeinflussen können. Möglichkeiten für
unterteilt sind. Diese werden nachfolgend zusammenfassend eine lange Lebensdauer sind Wiederverwendung, Recycling
beschrieben. oder Upcycling von Kleidung (Becker-Leifhold & Iran, 2018,
S. 190). Weitere Möglichkeiten, nachhaltige Mode zu kaufen,
Ökologisch
Sozial
Ökonomisch
ABBILDUNG 1: ASPEKTE NACHHALTIGER FASHION
Eigene Darstellung in Anlehnung an Balderjahn, 2018, S. 85
Nachhaltigkeit beginnt bereits beim Design des Produktes. bieten Secondhand-Läden oder Anbieter, die Kleidung zur
Zudem ist die Verwendung nachhaltiger Materialien essen- Miete anbieten. Auf der Website www.stay-awhile.de kann
tiell. Beispielsweise kann Bio-Wolle oder eine alternative Fa- Kleidung beispielsweise gemietet werden (Relenda GmbH
ser für die Herstellung nachhaltiger Kleidungsstücke genutzt n.d.).
werden (Social Fashion Company GmbH, 2019; Lenzing Akti-
engesellschaft, 2019; BMU, 2019; Henninger et al., 2016, S.
412). Darüber hinaus kann nachhaltige Mode und nachhalti- ENTWICKLUNG DER VERTRIEBSSTRATEGIE
ges Wirtschaften das Erreichen wirtschaftlicher Ziele fördern
(Zukunftsinstitut GmbH). Während des Herstellungsprozesses Zur Entwicklung einer adäquaten Vertriebsstrategie für nach-
sind ökologische Standards wichtig, um eine weitere Ver- haltige Mode wurde eine qualitative Vorstudie und eine
schmutzung der Erde zu verhindern. Verkürzte Transportwe- quantitative Online-Umfrage durchgeführt. Die Vorstudie be-
ge können ebenfalls einen positiven Beitrag leisten. inhaltet acht Tiefeninterviews mit Personen aus den Genera-
tionen Y und Z. Zudem wurde eine Mystery-Shopping-Unter-
Zu nachhaltiger Kleidung gehört auch die Einhaltung und suchung in Ulm und Stuttgart sowie Online durchgeführt. Die
Sicherung sozialer Standards, wie zum Beispiel sichere Ar- qualitativ erhobenen Informationen dienten als Basis für die
beitsbedingungen oder faire Löhne (BMZ, 2019, S. 8ff.; Hen- Entwicklung des quantitativen Fragebogens. Eine Benefit-Seg-
ninger et al., 2016, S. 412). Übermäßiger Konsum ist in der mentierung der 211 vollständigen Fragebögen wurde mittels
Bekleidungsindustrie, vor allem durch schnell wechselnde einer Latent-Class-Analyse durchgeführt. Die im Folgenden
Trends, ein weitverbreitetes Phänomen. Dies verstärkt die dargelegte Strategie basiert auf den Ergebnissen der quali-
Wichtigkeit, ein erhöhtes Bewusstsein für nachhaltigen Kon- tativen und quantitativen Forschung. Die VertriebsstrategieSALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 20
wird beispielhaft für ein Unternehmen, welches nachhalti- Ein paar der großen Modeunternehmen gehen bereits aktiv
ge Mode verkauft, erarbeitet. Dieses wird im Folgenden mit in Richtung Nachhaltigkeit. Zudem weisen große Modeunter-
"Eco-Brand" bezeichnet. nehmen mit digitalen und stationären Einkaufsmöglichkei-
ten eine hohe Verfügbarkeit auf. Allerdings ist es bei einigen
Modeanbietern, die ursprünglich aus dem konventionellen
MARKT- UND WETTBEWERBSANALYSE Modebereich kommen, aktuell noch schwierig, nachhaltige
Produkte zu finden. Dementgegen stehen kleinere Modean-
Im Jahr 2018 erwirtschaftet der Mode- und Bekleidungsmarkt bieter und mittelständische Unternehmen, deren Sortiment
einen Umsatz von 12,28 Milliarden Euro (Destatis, 2018). Der bereits nachhaltig produzierte Produkte enthalten. Jedoch
Umsatz von Fairtrade-Textilien im Jahr 2018 betrugt etwa 146 liegen diese in Bezug auf den Aspekt der Verfügbarkeit eher
Millionen Euro, bei einer Veränderung von plus 13 Prozent im im hinteren Feld. Daraus ergibt sich eine Positionierungslücke
Vergleich zum Vorjahr (TransFair e.V., 2019, S. 7). Genaue Zah- im Bereich einer umfassenden, nachhaltigen Sortimentsbrei-
len zum Anteil nachhaltiger Mode sind kaum verfügbar, da es te gepaart mit einer guten Verfügbarkeit für den Kunden. Da-
keine klare Abgrenzung darüber gibt, was zu diesem Markt- bei ist es wichtig, dass die Bemühungen eines Unternehmens
sektor gezählt wird. Jacob Hörisch, Nachhaltigkeitsforscher, in Richtung Nachhaltigkeit von den Kunden als glaubwürdig
schätzt den derzeitigen Umsatzanteil nachhaltiger Mode am angesehen werden. Das durchgeführte Mystery Shopping
gesamten deutschen Modemarkt auf einen niedrigen ein- unterstreicht das Potential dieser Positionierungslücke. Ein
stelligen Prozentsatz (Zuehlsdorff & Hörisch, 2019; Gärtner & Ergebnis des Mystery Shoppings ist, dass in stationären Ein-
Hörisch, 2019). Im Jahresbericht „The State of Fashion 2020” kaufsmöglichkeiten das Angebot an nachhaltiger Kleidung oft
von Berg et al. (2019, S. 10ff.) ist neben dem Thema Digitali- schwer zu finden ist. Zudem ist die Verfügbarkeit nicht auf
sierung zum ersten Mal das Thema Nachhaltigkeit in der Liste gleichem Niveau, wie bei dem konventionellen Bekleidungs-
der größten Herausforderungen für die Modebranche im Jahr angebot.
2020 enthalten. Ein Grund dafür ist die steigende Nachfrage,
woraus sich schließen lässt, dass der Markt für nachhaltige
Mode weiterwächst und Zukunftspotentiale bietet. KUNDENANALYSE
Bei der Wettbewerbsanalyse wurden große, mittelständische Auf Basis der quantitativen Umfrageergebnisse wurde eine
und kleinere Modeanbieter aus dem On- und Offline Bereich Latent-Class-Analyse, mit dem Ziel Kundensegmente zu iden-
betrachtet. In diesem Paper bezeichnet der Begriff der Ver- tifizieren, durchgeführt. Zu den vier ermittelten Segmenten
fügbarkeit, ob Produkte sowohl on- als auch offline erhältlich gehören die Try-On-Lovers (20%), die Eco-Friends (32%), die
sind. Ein Unternehmen, das seine Produkte über einen oder Variety-Lovers (20%) und die Convenience-Seekers (28%). Aus
mehrere Online-Kanäle vertreibt und stationär seine Produk- diesen vier möglichen Zielgruppen wurde das Segment der
te nicht ausschließlich in Großstädten anbietet, weist bei- Eco-Friends als das Attraktivste für nachhaltige Mode iden-
spielsweise eine hohe Verfügbarkeit auf. tifiziert. Es besitzt ein kurzfristiges, positives Akquisitionspo-
tential, denn das Interesse für nachhaltige Mode ist bereits
PERSONA "Nachhaltige Fashion sollte
so ähnlich wie konventionelle
Informationen zur Nachhaltigkeit
Mode angeboten werden" des Kleidungstücks
Ranking Top 5
Probiermöglichkeit vor dem Kauf
GAINS
Textil-Siegel
Anna, 25 Jahre alt
Stuttgart Made in Germany
Junior Marketing
Manager Kompetentes Verkaufspersonal
~75€ monatl. Budget
~1 Stück pro Monat
Zu teuer
JOBS-TO-BE-DONE
Ranking Top 5
Nicht leicht zu erkennen, ob
PAINS
nachhaltig
• Weitere Infos zu Produkt, Nachhaltigkeit und schlechte Verfügbarkeit
Preis
• Leichte Verfügbarkeit - auch online Nicht glaubwürdig/ intransparent
• Einfaches Erkennen nachhaltiger Produkte
Zu geringe Auswahl
• Lange Nutzung der Produkte sollte möglich
sein
ABBILDUNG 2: PERSONA ANNA
Eigene DarstellungSALES MANAGER | NACHHALTIGKEIT 21
vorhanden und dieses Segment besitzt den größten Anteil wartungen bestmöglich erfüllen. Die Value Proposition einer
an Konsumenten (14,9 Prozent), die bereits nachhaltig ein- solchen Marke sollte es sein, dem Kundensegment „Eco-Fri-
kaufen. Zudem ist Secondhand den Eco-Friends wichtig. Des ends“, das gerne nachhaltige Kleidung kaufen möchte, die
Weiteren ist das Design der aktuell erhältlichen nachhaltigen Möglichkeit zu bieten, diese einfach und bequem zu kaufen.
Mode nicht unter den fünf wichtigsten Kaufbarrieren. Mit- Dies wird erreicht, indem die Angebote on- und offline leicht
glieder des Segments sind bereit, einen gerechtfertigten Preis verfügbar sind und relevante, detaillierte Zusatzinformatio-
zu bezahlen. 65,7 Prozent der Befragten aus dem Eco-Friends nen zur Herstellung und zu verwendeten Materialien ange-
Segment gaben an, dass der Aspekt Nachhaltigkeit bereits zu boten werden.
den Kaufkriterien gehört.
Das Sortiment von „Eco-Brand“ beinhaltet aktuell hauptsäch-
Basierend auf den Ergebnissen des „Eco-Friends“-Segments lich Frauen- und Herrenoberbekleidung. Aufgrund der geäu-
wurde die Persona Anna, die in der Abbildung 2 dargestellt ßerten Präferenzen des Eco-Friends-Segments sollte das Sor-
ist, entwickelt. Die Grafik liefert Angaben zu den Kauferwar- timent um Unterwäsche und Secondhand-Artikel in näherer
tungen von Anna. Kleidung stellt für Anna eine Möglichkeit Zukunft ergänzt werden. Das Secondhand-Sortiment beinhal-
dar, ihre Persönlichkeit und Stimmung auszudrücken. Wenn tet Produkte der Eco-Brand, welche entweder noch in einem
Anna sich schlecht fühlt, geht es ihr durch das Tragen ihres guten gebrauchten Zustand sind oder einer kleinen Reparatur
Lieblingsstücks besser. Zudem trägt sie ihre Kleidung bis diese unterzogen wurden (Wiederannähen von Knöpfen, Reparatur
kaputt ist oder nicht mehr passt. Seit kurzem hat sie ihre Liebe von Nähten). Der Kunde erhält beim Abgeben von gut erhal-
zu Secondhand-Kleidung entdeckt. Anna mag es, zusammen tenen Eco-Brand-Produkten einen Rabatt auf seinen nächsten
mit Freunden shoppen zu gehen und beschäftigt sich gerne Einkauf. Henninger et al. (2016, S. 404f.) haben herausgefun-
mit dem Thema Mode. Nachhaltigkeit beim Einkaufen wird den, dass Preise für nachhaltige Mode teurer wahrgenom-
für sie immer wichtiger und durch ihre Freunde lernt sie oft men werden als die für Fast Fashion. Zudem werden Preise
neue Marken kennen. Social Media, speziell Instagram, ist ein für nachhaltige Mode von Personen, die bisher keine nachhal-
wichtiger Bestandteil im Leben von Anna – sie kann dadurch tige Mode gekauft haben, als hoch eingestuft. Als möglichen
leicht mit ihren Freunden in Kontakt bleiben, erhält Inspirati- Grund nennen Branchenexperten, dass es Verbrauchern nicht
onen von Anderen und erfährt einfach Neuigkeiten von ihren bewusst ist, dass nachhaltige Mode preiswerter sein kann, als
Lieblingsmarken. sie denken. Generell besteht im Segment der Eco-Friends,
zu dem auch Anna gehört, eine Bereitschaft für nachhaltige
Für Anna bedeutet nachhaltige Mode vor allem, dass nach- Mode mehr Geld auszugeben. Für einen nachhaltigen Pul-
haltige Materialien verwendet werden, eine umweltfreundli- lover sind sie bereit 64 Prozent mehr zu zahlen. Bei einem
che Herstellung stattfindet und soziale Standards eingehalten T-Shirt sind es 57 Prozent und bei einer Jeans 55 Prozent. Die-
werden. Außerdem ist ihr der Verzicht auf Schadstoffe wichtig se Angaben dienen einer ersten Einschätzung der Zahlungs-
damit das Produkt beim Tragen hautfreundlich ist. Eine lan- bereitschaft. Durch das Angebot von Secondhand-Artikeln
ge Nutzungsdauer, Recycling und kurze Transportwege sind können sich auch Personen mit einem kleineren Budget Pro-
ebenfalls relevante Kaufaspekte für sie. Ein nachhaltiges Pro- dukte der Eco-Brand leisten.
duktdesign ist für Anna genauso von Bedeutung, allerdings
sind die vorher genannten Aspekte wichtiger. Abbildung 3, auf der folgenden Seite, zeigt drei zusätzliche
Serviceangebote von Eco-Brand. Das Serviceportfolio kann
Anna kauft Kleidung meist aufgrund eines Bedarfs oder weil mit einem kostenlosen Reparaturservice, einer virtuellen Um-
sie etwas Neues möchte. Manchmal kauft sie spontan oder kleide für Online-Shopper und Workshops zu nachhaltigen
als Belohnung. Design, Passform, Preis, Qualität sowie Mate- Themen ergänzt werden. Die Workshops finden in den Stores
rial und Nachhaltigkeit zählen zu ihren wesentlichen Kaufkri- von Eco-Brand statt. Diese Services haben unter anderem das
terien. Im Hinblick auf das Sortiment findet Anna es gut, wenn Ziel, die nachhaltigen Unternehmensleitlinien und Standards
nicht nur Oberbekleidung für Frauen und Männer angeboten an interessierte Kunden zu kommunizieren, Wettbewerbs-
wird. Ihr ist ein eher breites Sortiment wichtig. Aktuell kauft vorteile zu schaffen und die Kundenbindung zu fördern. Der
Anna Kleidung vor allem in Bekleidungsgeschäften mit ver- Service einer virtuellen Umkleide ermöglicht es dem Kunden
schiedenen Marken oder in Online-Shops. Am liebsten würde auch online Produkte vor dem Kauf anzuprobieren, denn eine
sie in Zukunft nachhaltige Mode auch in einem Bekleidungs- Probiermöglichkeit vor dem Kauf ist für die Eco-Friends sehr
geschäft, das verschiedene Marken anbietet, einkaufen. Ge- wichtig. Dadurch besteht die Chance, die Zahl der Retouren
nerell ist es Anna wichtig, dass on- und offline miteinander zu verringern. Dieser Service zielt auf den, in der Value Pro-
vernetzt ist – sei es vor, während oder nach dem Kauf. Eine position genannten, Bequemlichkeitsaspekt und die einfache
angenehme Atmosphäre im Laden und freundliches Personal Verfügbarkeit ab. Der Reparatur-Service und die Workshops
sind für sie wichtige Gründe, damit sie gerne wiederkommt. unterstützen beispielsweise den Langlebigkeits- und Nachhal-
Anna geht am Liebsten in die Geschäfte, die sie bereits kennt. tigkeitsaspekt der Value Proposition. Einige kanalübergreifen-
Dort findet sie bisher aber keine oder nur wenig nachhaltig de Services erhalten im Kundensegment von Anna eine hohe
hergestellte Kleidung. Selbst auf Nachfrage beim Personal Zustimmung. Die nachfolgende Grafik zeigt die einzelnen Op-
wird sie oft nicht fündig. Online gibt es bereits ein großes An- tionen mit den jeweiligen Prozentangaben. Daraus wird er-
gebot, allerdings würde sie neue Marken vor dem Kauf gerne sichtlich, dass die Services "Online-Verfügbarkeitsanzeige der
anprobieren – auch um unnötige Retouren zu verhindern. Artikelbestände im stationären Laden", "In-Store-Return",
"Click & Collect" und "Click & Reserve" für die Integration in
das Serviceportfolio von Eco-Brand geeignet sind. Sie fördern
LEISTUNGSPORTFOLIO die Möglichkeit online und stationär einfach und bequem ein-
zukaufen.
Das Leistungsportfolio einer nachhaltigen Modemarke, fol-
gend „Eco- Brand“ genannt, sollte Annas Bedürfnisse und Er-Sie können auch lesen
