Transformation RUAG: le point 20 ans après - 1 | RUAG AG - UNAB
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Transformation RUAG: le point 20 ans après 1 | RUAG AG
2 | RUAG AG
RUAG emploie des collaborateurs dans toute la Suisse
L’Oberland bernois et la Suisse centrale sont les centres
Berne Obwald 33 sites et 4314 collaborateurs
1640 135 en Suisse (31.12.18)
Genève Saint-Gall
82 59
ZH
Glaris Tessin JU
2 114 SG
Grisons Uri LU
130 GL
13 NW
BE
OW
Jura Vaud UR
74 77 GR
VD
Lucerne Valais
1193 5
TI
Nidwald Zurich
GE
180 610 VS
3 | RUAG AG
-
0
2000
4000
6000
8000
10000
500
1’000
1’500
2’000
199 8
4 | RUAG AG
199 9 199 9
200 0 200 0
Collaborateurs
200 1 200 1
200 2 200 2
200 3 200 3
200 4 200 4
200 5 200 5
200 6
Chiffre d’affaire en mio. CHF
200 6
200 7
200 7
200 8
200 8
200 9
200 9
201 0
201 0
201 1
201 1
201 2
201 2
201 3
201 3 201 4
201 4 201 5
201 5 201 6
201 6 201 7
201 7 201 8
201 8
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
0
199 8
0
199 9 1999
0
200 0 2000
5.8
0
Ce que RUAG a réalisé en 20 ans
200 1 2001
8.4
7
200 2 2002
7.3
7
200 3 2003
3.5
6.4
7
200 4 2004
3.6
7
200 5 2005
Dividende en mio. CHF
Marge EBIT en pourcent
3
1.6
200 6 2006
7
200 7 2007
5.7
200 8 2008
15
5.4
200 9 2009
10
3.7
0
2010
(2009: -160 Mio. suite à la crise financière)
201 0
-6.7
2011
Les ventes et les employés ont plus que doublé
201 1
5.5
201 2 2012
6.2
201 3 2013
6.5
2014
6.6
201 4
201 5 2015
6.5
20 20 20 20 21
2016
7.9
201 6
47
2017
8.1
201 7
40
2018
6.1
201 8
30
5.3
CA: Part civile supérieure à 50% depuis 2012
Postes: Part à l’étranger supérieure à 50% dep. 2017
Expansion de RUAG
EPT au
Année Pays
30.11.2017
Depuis 2000 États-Unis 113
Depuis 2002 Allemagne 2664
Depuis 2002 Suède 662
Depuis 2002 Autriche 252
Depuis 2002 Angleterre 164
Depuis 2002 France 117
Depuis 2007 Belgique 5
Depuis 2008 Hongrie 557
Part civile / militaire Depuis 2012 Malaisie 8
2000
Depuis 2013 Australie 167
1500
Depuis 2016 Finlande 48
1000
Depuis 2016 EAU 7
500
Depuis 2017 Italie 8
0
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
VBS Militär Ausland Zivil
5 | RUAG AG
Objectifs atteints Développement continu de RUAG depuis 1999 § Promesses tenues - Diversification pour garder les sites en Suisse § Produits / clients - réduction de la dépendance du client principal (de 90% à 30%) - synergies sur les marchés militaires internationaux (10%) - développement des marchés civils (60%) § Effectifs en Suisse restés au niveau de 1999 § Production dans 16 pays § Mais: difficulté grandissante à concilier origine et avenir 6 | RUAG AG
Entreprises d’état : 20 ans de politique 7 | RUAG AG
Entreprises d’état : 20 ans de politique Tendances (I): Pilotage des entreprises d’état : Trois «époques» § Au début : anciens membres de gouvernement cantonal ou chefs de la fonction publique en tant que représentants fédéraux au conseil d'administration. § Il y a environ 15 ans : Influences du secteur privé souhaitées § Aujourd’hui : l’accent sur le pilotage par la Confédération. 8 | RUAG AG
Entreprises d’état : 20 ans de politique Tendances (II): Décision du Conseil fédéral (26.6.2019) Conclusions du rapport du professeur Lienhard : § Pilotage, échange d’information et modèle duale fonctionnent bien. Les instruments sont suffisants. Mesures prises par le Conseil fédéral : § Développer la compliance § Plus de transparence pour l'élection des membres du Conseil d'administration § Systématiser l'échange d'informations § Renforcement juridique du système duale (répartition des responsabilités entre les départements) § Renforcement du personnel au niveau fédéral § Retenue dans les contacts informels. Mais : renoncement à la priorisation des objectifs stratégiques 9 | RUAG AG
Entreprises d’état : 20 ans de politique Tendances (III): Les entreprises fédérales en vedette § Diversité § Responsabilité sociale des entreprises : Durabilité § Gestion des risques § Trade compliance § Transparence § Plus de CdF § Financement croisé § Salaire des cadres §… 10 | RUAG AG
Exkurs: Ausbau der Eignerziele (1/6)
Der Bundesrat erwartet vom VR der RUAG:
Eignerstrategie 99 – 02 03-06 07-10 11-14 16-19
Führung Vertreter des Vertreter VBS und § Vertreter VBS im § Berücksichtigt Dito 11 - 14
Eigners im VR: EFD im VR VR Unabhängigkeit
Gst C, RC, Vertreter § Führung via als privatrechtliche
EFD strategischen Firma
Zielen und § Langfristige Ziele
Aktionärsrechte im Interesse als
§ Quartals- Eigentümer
gespräche (Prio1) und Kunde
§ Quartals-
gespräche
Allgemeine Ziele Keine § Wettbewerbs- § Strategische Nur strategische Nur strategische
fähigkeit Kundenbezieh- Schwerpunkte: Schwerpunkte:
§ Nachhaltige und ungen im zivilen § Sicherstellung der § Fokus auf Ih und
ethische Strategie und militärischen Ausrüstung der Einsatz-
§ Konkurrenzfähig Armee als bereitschaft
§ Internationales Kernauftrag § Vorhandene
Technologie- wahrnimmt Fähigkeiten im In-
unternehmen § Zivile und und Ausland, mil.
§ Beitrag zur militärische und zivil ausbauen
Senkung der Ih- Fähigkeiten im In- § VBS hat Priorität
kosten und Ausland § Integrale
§ Technologiefokus weiter entwickelt Sicherheit
auf künftige Kern- § Unternehmerische berücksichtigt
bereiche der Führung § Schlüsselkompet-
Armee sicherstellt enzen in der
ausgerichtet Schweiz behält
11 | RUAG AGExkurs: Ausbau der Eignerziele (2/6)
Der Bundesrat erwartet vom VR der RUAG:
Eignerstrategie 99 – 02 03-06 07-10 11-14 16-19
Strategische § Instandhaltung, Dito 99-02, Dito 03-06, § Sicherheits- § Substantieller
Schwerpunkte Kampfwert- zusätzlich: zusätzlich: relevante Anteil des
steigerung § VBS Aufträge im § Know-How zum Technologiefelder Umsatzes in F&E
§ Kapazität zur Kerngeschäft Bezug von mit Dritten investieren
Grundversorgung haben Priorität Grosskaliber- ausbauen § Regionale
mit Munition § Beizug bei munition erhalten (Kommunikation, Anliegen
§ Ziviles- und System- § Integrations- Navigation, berücksichtigen
Auslandgeschäft abklärungen, um fähigkeit für Aufklärung) § Anti – Korruptions-
ausbauen und Anpassungen Sensoren § Synergien mit der massnahmen
Synergien nutzen selbst durchführen sicherstellen Armee nutzen ergreifen
zu können § Produktneutrale § Nicht strate- § KMV und GüKG
§ Ausbau der Kompetenzen im gisches abstossen auch an Ausland-
militärischen und Bereich Führung § Im Kerngeschäft standorten
zivilen und Aufklärung dem VBS Priorität anwenden
Marktleistung § Unterhalt- und beimessen (Ih))
Integrations- § Space festigen
fähigkeit für und ausbauen
Systeme der § Im Bereich
Luftwaffe durch Instandhaltung ein
zivile und mil. ausgewogenes
Aktivitäten sichern Verhältnis
§ Produktionsfähig- zwischen zivil –
keit in der mil. sowie in- und
Kleinkaliber- ausländischer
munition halten Aktivitäten
anstreben
§ Ammotec weiter
international
12 | RUAG AG
ausbauenExkurs: Ausbau der Eignerziele (3/6)
Der Bundesrat erwartet vom VR der RUAG:
Eignerstrategie 99 – 02 03-06 07-10 11-14 16-19
Finanzielle Ziele § Angemessene § Gewinn über § Finanzierung aus § Wertschöpfend ist § Unternehmens-
Kapitalrendite Gesamt- eigener Kraft und den Wert wert steigert
§ Steigerung unternehmung § Angemessene steigert § Rentabilität
Unternehmens- § Branchenübliche Eigenkapital- § Finanzierung aus vergleichbar mit
wert Renditen rendite eigener Kraft europäischen
§ Gewinn zur § Einsichtsrecht bei § Stetige Dividende § Mit europäischen Tech-Firmen
Sicherung des Monopolaufträgen (rund 20% des Unternehmen § Verschuldung
Fortbestandes der § Vom Aktionär Profit) vergleichbare max. 1.5 x
Unternehmung nicht § Nicht Leistung aufweist EBITDA
einsetzen beanspruchte beanspruchte § Branchenüblicher § Mind. 40%
§ Dividende ist Gewinne in den Gewinne zur Gewinn (EBIT 6- Dividende
sekundär Fortbestand der Wertsteigerung 8%)
Unternehmung einsetzen § Netto-
investieren § Min. 6% EBIT verschuldung
max. 2x EBITDA)
§ 20% Dividende
Personalpolitische § Interessen der § Fortschrittliche, Dito 03-06, Dito 07-10, § Fortschrittliche
Ziele Mitarbeiter ethische und zusätzlich: zusätzlich: Personalpolitik im
berücksichtigen sozialverantwort- § Aktives § Vergütung am In- und Ausland
§ Gesamtarbeits- liche Engagement in nachhaltigen § Förderung der
verträge Personalpolitik der Berufsbildung Erfolg des Berufsbildung
§ Personalpolitische § Einhaltung Unternehmens § Nachhaltige
Grundsätze Kaderlohn- ausgerichtet ist Vergütungspolitik
betreffend verordnung § Attraktive § Kaderlohn-
Kaderlöhnen § VR Honorare an Arbeitsplätze verordnung
einhalten der GV festlegt schafft
werden
13 | RUAG AGExkurs: Ausbau der Eignerziele (4/6)
Der Bundesrat erwartet vom VR der RUAG:
Eignerstrategie 99 – 02 03-06 07-10 11-14 16-19
Kooperationen und § Kapital- und § Kapital- und § Organisches Dito 7-10, § Massvolle
Beteiligungen Stimmenmehrheit Stimmenmehrheit Wachstum im zusätzlich: Internationali-
an den für die an den für die Vordergrund § Beteiligungen sierungsstrategie
Landes- Landes- § Beteiligungs- konform zu den welche die
verteidigung verteidigung strategie welche strategischen Technologiebasis
wichtigen Tochter- wichtigen Tochter- Markt- und Zielen sind und stärkt
gesellschaften gesellschaften Zulieferposition der § Enge Führung der
§ Verkauf von § Neue stärkt, zur Wert- schweizerischen Beteiligungen
Beteiligungen nur, Kooperationen und Ergebnis- Aussenpolitik nicht § Keine Klumpen-
wenn Wettbewerb und Beteiligungen steigerung beiträgt entgegenlaufen Risiken
nicht zur sowie kein § ein auf die § Keine
eingeschränkt Wertsteigerung Klumpen-Risiko strategischen Auslandbeteiligun
wird beitragen und das darstellt Ziele gen zu Lasten der
§ Kooperationen Gesamtergebnis § Ausland- ausgerichtetes Wertschöpfung im
und Beteiligungen steigern und kein beteiligungen zur Beteiligungs- Inland, wenn
zur Klumpen-Risiko Wertschöpfung im controlling führt möglich
Wertsteigerung entsteht Inland beitragen Rückverlagerung
beitragen § Beteiligungen § Bei Beteiligungen aus dem Ausland
massgeblich im grösser 50 Mio. § Information des
operativen (CH) resp. 10 Mio. Aktionärs bei
Geschäft (Ausland) die bedeutenden
beeinflusst Zustimmung des Beteiligungen
werden können Eigner abholt § Nicht strategische
§ Nichtstrategische Felder verkauft
Einheiten
veräussert
14 | RUAG AGExkurs: Ausbau der Eignerziele (5/6)
Der Bundesrat erwartet vom VR der RUAG:
Eignerstrategie 99 – 02 03-06 07-10 11-14 16-19
Berichtswesen und § Konkrete § Jährlicher Bericht Dito 07-10, § Jährliche
Controlling Zielvorgaben an den Eigner zusätzlich: Berichterstattung
§ Regelmässiger betreffend • Nachweis eines über Erreichung
Bericht an den Einhaltung der angemessenen der strategischen
Eigner betreffend strategischen Risiko- Ziele
Einhaltung der Ziele managements
strategischen § Informationen • Segment-
Ziele (jährlicher über die Reporting
Bericht und Unternehmenspla einführt
quartalsweise nung und die
Zwischenbericht) Einhaltung der
KMV abgibt
Weitere § Angemessenes • Erreichung eines
Risiko- Zielekorridors für
management EBIT und
RONOA pro
Segment (als
Anhang)
15 | RUAG AGExkurs: Ausbau der Eignerziele (6/6) Eignerziele ab 2020 neu mit Indikatoren Auszug aus Entwurf Eignerziele 2020 - 2023 16 | RUAG AG
Entreprises d’état : 20 ans de politique Tendances (IV): Traitement non résolu des contradictions Les trois contradictions : § Les différents chapeaux restent (Confédération à la fois propriétaire, acheteur, client, régulateur, législateur, payeur de subventions, ...) § Importance du service public en baisse, augmentation des exigences Part du chiffre d'affaires - augmentation dans les affaires internationales et civiles - diminution pour les affaires en monopole Augmentation des exigences du propriétaire § Objectifs contradictoires du propriétaire, p. ex. rendement et restrictions 17 | RUAG AG
Transformation La dissociation de RUAG et DDPS aboutit à une nouvelle structure du groupe dès 2020 18 | RUAG AG
Objectifs de la dissociation
Dissociation de RUAG en deux entités
juridiques autonomes
Amélioration de la sécurité informatique
Fourniture de prestations transparente et
optimisée en termes de coûts vis-à-vis du DDPS
Opportunité pour RUAG International de développer
les activités avec des tiers et d’ouvrir son actionnariat
19 | RUAG AGNouvelle structure du groupe
Nouvelle société de portefeuille conformément à la loi fédérale sur les entreprises
d’armement de la Confédération (LEAC) avec MRO Suisse et RUAG International
Société de
participation au
sens de la LEAC
MRO Suisse
RUAG International
(CCM Armée Suisse
(libre concurrence)
- souveraineté)
MRO = Maintenance, Repair and Overhaul (maintenance, réparation et entretien)
CCM = Centre de Compétences au niveau du Matériel
20 | RUAG AGInformations clés de «RUAG Intl.» et de «MRO CH»
Décision du Conseil fédéral du 15.3.2019: Scission en deux entités distinctes
«RUAG International» devient un groupe «MRO CH» devient centre de compétence au
technologique niveau du matériel de l’armée suisse
§ Composé de Space, Aerostructures, Ammotec, § Suivi et maintenance des systèmes critiques de
MRO International et Cyber Security l’armée suisse (p. ex. F/A-18)
§ Comprend ca. 6’500 collaborateurs § Comprend ca. 2’500 collaborateurs
§ Sites suisses et internationaux § Sites en Suisse uniquement (dans toutes les
régions)
§ Possibilité d’avoir un actionnariat ouvert
§ 100 pourcent propriété de la Confédération
§ DDPS est le principal client (les postes de travail
dépendent des décisions d’armement armasuisse)
21 | RUAG AGRUAG est désenchevêtré et transformé pas par pas
2019 2020 Zukunft
RUAG BGRB BGRB
Holding Holding Holding
100% 100% 100%
Space Aerostr. Ammotec Cyber MRO IntlMRO CH RUAG Intl MRO CH MRO CH
Aerospace
MRO Intl Ammotec
Aerospace
22 | RUAG AG
2
2RUAG MRO Schweiz
Portfolio
Luft Boden
Führungs- und
Luftsysteme Subsysteme Aufklärungssysteme Fahrzeug- und Waffensysteme
§ Kampfjets § Triebwerksysteme § Informationssysteme § gepanzerten Fahrzeuge
§ Propellerflugzeuge § Avioniksysteme § Kommunikationssysteme § Radfahrzeuge
§ Helikopter § Test-, Integrations- und § Führungssysteme § Container
§ Drohnen Simulationssysteme § Aufklärungssysteme § Waffensysteme
§ Luftverteidigungssysteme § Selbstschutzsysteme § Überwachungssysteme § Schutzsysteme
§ Lenkwaffensysteme
Life Cycle Management
Instandhaltung, Reparatur, Upgrade
Produkte
23 | RUAG AGLuft- und Raumfahrttechnologiekonzern
Ein einzigartig positionierter globaler Luft- und Raumfahrtanbieter
1 Attraktive Aussichten für die Endmärkte Raumfahrt und Flugzeugstrukturen
Optimale Positionierung im Hinblick auf künftige Flugzeugprogramme
2 globaler Flugzeughersteller und Erstausrüster
Breites Produktportfolio mit branchenführenden technologischen
3 Kompetenzen
Internationale und modern ausgestattete Produktionsstätten mit
4 umfassenden Fertigungskapazitäten
Luft- und
Raumfahrt-
technologie-
konzern 5 Kontinuierlicher Fokus auf Effizienz der Betriebsabläufe
Starkes Finanzprofil mit Optimierungspotenzial und Plattform zur
6 Branchenkonsolidierung
7 Management Team mit langjähriger Industrieerfahrung und Expertise
24 | RUAG AGEntreprises d’état : - Peut-on apprendre de RUAG? - Regard vers l’avenir 25 | RUAG AG
Qu'est-ce qui vient dans les prochaines années ? Les tendances se poursuivent § Faire face aux contradictions: l'équilibre entre l'origine et l'avenir est de plus en plus difficile à trouver § La Confédération suit les entreprises étatiques bientôt à la «loupe» § Les tendances se poursuivent: - Peu de contrepoids (manque de compréhension, manque de lobbying, manque de nouveau modèle de leadership, manque d'impulsions de la science, manque d'associations d'entreprises d'État, etc.) 26 | RUAG AG
Qu'est-ce qui vient dans les prochaines années ? Complications § Chaque entreprise d'État a des conditions préalables différentes § 4 partis au sein du Conseil fédéral § Les offices fédéraux tirent chacun dans sa direction § La pression des médias "scandalisation, moralisation et personnalisation" conduit au contrôle accru par le propriétaire. § La responsabilité incombe au final au Conseil fédéral. La réduction au rôle de propriété est difficile § L'ère de la transparence paralyse les entreprises fédérales 27 | RUAG AG
Qu’est-ce qui vient dans les prochaines années? Approches de solutions (I): Apprendre de RUAG? § Introduction d'un système de pilotage moniste? § Les entreprises fédérales en tant que conglomérats? § Les engagements à l'étranger en tant que risque? § Séparation des tâches souveraines et concurrence? - PostFinance § Traiter le financement croisé? § Égalité des chances (l'état-actionnaire peut être un désavantage)? § Idée : Nouvelle loi sur les entreprises publiques? 28 | RUAG AG
Qu’est-ce qui vient dans les prochaines années? Approches de solutions (II): Recommandation OCDE § Concept de neutralité concurrentielle § Égalité de traitement réglementaire et fiscal § Interdiction des subventions croisées § Séparation comptable et structurelle des unités § Privatisation partielle et réduction de la part fédérale § Respect de la bonne gouvernance (gestion de rôles multiples) § Forme de neutralité de financement § Transparence au sujet de la politique de propriété 29 | RUAG AG
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