Digital@EVU 2021 - Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 2021 - BDEW
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Photo by Rachael Rinchiuso
Kearney, Chicago
Digital@EVU 2021 —
Wie ist der Stand der digitalen
Transformation in der
Energiewirtschaft?
2021
Inhalt Vorwort
Liebe Leserinnen und Leser,
die digitale Transformation ist eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Energiewende
und Treiber für Wachstum und neue Geschäftsfelder in der Energiewirtschaft.
Um Unternehmen dabei zu unterstützen, zu erkennen, was das konkret für das eigene Unternehmen
bedeutet und wie die eigenen Aktivitäten im Vergleich zur Branche einzuordnen sind, hat der BDEW
zusammen mit Kearney und IMP³ROVE bereits 2016 den Digitalisierungscheck „Digital@EVU“ entwickelt.
Seitdem können Energieversorger einmal im Jahr kostenlos an dem Digitalisierungscheck teil-
nehmen und erhalten wertvolle Impulse und individuelle Verbesserungsvorschläge für ihre
Unternehmenspraxis. Zusätzlich können wir einen spannenden Einblick in den Digitalisierungsstand der
Branche erhalten und stellen fest: Jahr für Jahr nimmt die Dynamik bei den Energieversorgern zu.
Seit dem Start haben wir dieses wertvolle Unterstützungsangebot kontinuierlich weiterentwi-
ckelt und u.a. mit den Energieverbänden VSE und OE zunehmend internationalisiert – denn
digitale Transformation und technische Entwicklung kennt keine nationalen Grenzen.
An „Digital@EVU 2021“ haben Energieversorger aller Wertschöpfungsstufen und Größenklassen
aus zehn Ländern teilgenommen. Neben Energieversorgern aus Deutschland, der Schweiz und
Österreich haben wir auch Unternehmen aus Italien, Japan, Australien, der Türkei, Portugal, Rumänien
und Indien für die Umfrage gewinnen können. Der Digitalisierungscheck bietet daher einen
authentischen Einblick, wo die Energiewirtschaft bei der Digitalisierung steht und ermöglicht den teil-
nehmenden Unternehmen erstmals auch einen Vergleich zu anderen internationalen Playern.
Die Gesamtergebnisse weisen auch dieses Jahr spannende Trends und Chancen für die
Energiewirtschaft auf. Daher wollen wir sie in vorliegender Publikation wieder anonymisiert veröf-
fentlichen und einen Impuls für die digitale Transformation in der Energiewirtschaft geben.
Vorwort 1
Die Ergebnisse des diesjährigen Digitalbarometers zeigen klar, dass die Branche auf dem Weg in eine
Auf einen Blick 2 digitale Zukunft ist. Die überwiegende Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen hat eine
Digitalisierungsstrategie - eine klare Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren.
Das Digitalisierungsbarometer Digital@EVU 4 Beobachtbar ist auch, dass die Corona-Pandemie das Bewusstsein für die Notwendigkeit
und die Geschwindigkeit für die digitale Transformation verstärkt hat.
Handlungsfelder 7
A) Veränderung der Wertschöpfung: Bedeutende Die Bedeutung von digitaler Transformation für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg ist klar auf der
Ambitionen innerhalb der nächsten drei Jahre Agenda erkennbar: Immer mehr Unternehmen entwickeln neue digitale Geschäftsfelder und
nutzen diese als primäre Hebel für Umsatzwachstum. Im Durchschnitt gaben die befragten
B) Digitale Kundenzentrierung: Schwachstellen
Unternehmen an, dass in den nächsten drei Jahren ein Umsatzwachstum von über zehn
erkannt und beseitigt?
Prozent pro Jahr für digitalbasierte Produkte und Dienstleistungen erwartet wird.
C) Digitales Unternehmen: Alles bleibt anders
Instrumente 21 Wir bedanken uns an dieser Stelle herzlichst bei allen teilnehmenden Unternehmen
1) Datenanalyse & KI: Datenschätze werden oft und wünschen Ihnen, liebe Leser und Leserinnen, eine spannende Lektüre.
nicht genutzt
2) Partnerschaften: Erfolgsfaktor für große und
kleine Energieversorger
3) Digitalisierung von Prozessen: Zentraler Faktor
für Wettbewerbsfähigkeit
Kerstin Andreae Michael Frank
4) Datenschutz und IT: In den kommenden Jahren
Vorsitzende der Haupt- Unterschrift Direktor
ist mit einem verstärkten Aufschwung zu rechnen Mittwoch, 7. März 2018 16:45
geschäftsführung VSE
Ausblick 38 BDEW
Kontaktpersonen 39
Horst Dringenberg Dr. Martin Ruppert
Partner Managing Director
Kearney IMP³ROVE
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 1
Auf einen Blick Im Durchschnitt erwarten die Unternehmen in
den nächsten drei Jahren ein Umsatzwachs-
Veränderung der Wertschöpfung Kundenzentrierung Digitales Unternehmen tum von >10% pro Jahr für digitalbasierte
Für E-Mobilität
und dezentrale
A Reifegrad und Business Impact der
Digitalstrategie und zusätzlicher
Fokus auf Smart City und E-Mobility
B Ansatz und Anwendungen zur
Steigerung der digitalen
Kundenzentrierung sowie Deep
C Fokus auf die digitale
Organisation, Kultur und Führung
Produkte und Dienstleistungen
Erzeugungsanlagen wird ein
Dive in digitalen Vertriebskanälen durchschnittliches
Von den bewerteten Umsatzwachstum von
>15%
Datenanalyse und KI
Unternehmen bieten
1
62%
Reifegrad von (Big) Data Analytics
Digitale Transformation und Künstlicher Intelligenz (KI)
Smart City
der Energiewirtschaft
Produkte und p.a. erwartet
Handlungsfelder Partnerschaften -Dienstleistungen an
Veränderung der Kunden- Digitales
2 Reifegrad und Erfolgsfaktoren der
Hohe Aktivität im Bereich der
80%
A B C Zusammenarbeit mit Partnern
Wertschöpfung zentrierung Unternehmen
digitalen Kundenzentrierung:
78%
Instrumente Fast der Unternehmen der EVU planen
Prozessdigitalisierung
sind mit der Verbreitung von digitalisie- derzeit neue
1 Datenanalyse und KI
3 Reifegrad der Prozessdigitalisierung
mit tiefen Einblicken in Blockchain
und Smart Grid/Meter
rungsrelevanten Kompetenzen im Anwendungsfälle
2 Partnerschaften
Unternehmen nicht sehr zufrieden
71%
IT und Datenschutz
der Unternehmen haben ein „New Normal
4
3 Prozessdigitalisierung Grundlagen und aktueller Stand
der IT und des Datenschutzes Working“ eingeführt und planen, dieses
sowie deren Transformation
4 IT und Datenschutz fortzusetzen
76%
Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
der Unternehmen nennen die haben eine klare
Optimierung und Digitalisierung
7 5
Vorstellung von
Bei Digital@EVU wurden sieben Geschäftsbereiche von Prozessen als oberste den in Zukunft
Dimensionen bewertet: werden vorrangig Priorität für die Kompetenzentwicklung 50% benötigten
Veränderung der Wertschöpfung, digitale als Hebel für das digitalen
Kundenzentrierung, digitales Unternehmen, Umsatzwachstum Advanced Data Analytics ist am Fähigkeiten
Datenanalyse und KI, Partnerschaften, gesehen: häufigsten im Handel und im
Prozessdigitalisierung sowie IT und Datenschutz Risikomanagement der
a. Angebote für dezentrale
Wertschöpfungskette und am wenigsten
12%
Erzeugungsanlagen
Bei der Umsetzung einer in den Unterstützungsfunktionen sowie der Unternehmen haben
56%
Digitalisierungsstrategie b. Automatisierter Strom- der Verbrauchsmessung anzutreffen einen Chief Digital Officer
der handel
wird die Integration (CDO) benannt
50%
unter-
von Altlasten meist als c. Smart City IT
suchten
Herausforderung
Unternehmen, und damit d. E-Mobility
gesehen Fast der befragten Unternehmen
38%
12% mehr als im Vorjahr,
verfügen über eine digitale e. Energiemanage- mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz planen
Strategie mentlösungen für Kom- den Einsatz von Blockchain
munen und Industrieun-
ternehmen haben ihr altes Ab-
77%
Der Umsatzbeitrag digitaler Produkte
oder Dienstleistungen lag 2019 bei rechnungssystem
53% der Unternehmen bei 1% nutzen bereits
Cloud-Dienste
bereits ersetzt oder
planen es in den
18%
nächsten drei Jahren
59%
und
der Unternehmen entwickeln derzeit MVPs 1
weitere planen sie in zu ersetzen
oder befinden sich in der Pilotphase für den kommenden drei Jahren zu
mindestens ein neues digitales Produkt
nutzen
1
MVP – Minimal Viable Product Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 2 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 3
Das Digitalisierungsbarometer beantwortet werden. Nach der Auswertung der Abbildung 2
Antworten profitieren die Teilnehmenden von Selbsteinschätzung der Unternehmen pro Handlungsfeld
Digital@EVU einem individuellen Feedbackgespräch sowie einer
umfassenden schriftlichen Analyse ihrer unter-
Die digitale Transformation ist ein entschei-
nehmensspezifischen Digitalisierungspotenziale. Werte der Vergleichsgruppe
dender Wegbereiter der Energiewende und ein
wichtiger Motor für Wachstum und Entwicklung
Neben der individuellen Analyse werden die
neuer Geschäftsfelder in der Energiewirtschaft. Reine Netz-
Umfragedaten einmal im Jahr in aggregierter 38,0% 27,5% 49,3% 27,2% 59,9% 40,9% 51,6%
betreiber
und anonymisierter Form zu einem Branchen-
Doch was bedeutet das konkret für mein
Benchmark zusammengefasst. Insgesamt nahmen
Unternehmen? Wo steht mein Unternehmen Große EVU
108 Unternehmen aus 10 Ländern an der Digital@ 43,4% 39,9% 50,2% 33,4% 49,2% 37,9% 55,0%
im Vergleich zur Branche und wo gibt ≥250 Mio. €
EVU-Studie 2021 teil. Davon kamen 93 Firmen
es Verbesserungspotenzial?
aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich,
Mittlere EVU
Schweiz). Die befragten Unternehmen wurden 34,4% 24,3% 35,3% 15,1% 47,2% 26,0% 47,6%
Um Unternehmen der Energiewirtschaft bei der 35 Mio. €
Ermittlung ihres individuellen Digitalisierungsgrades
eingeteilt: 42 „Große EVU“ (≥250 Mio. € Umsatz),
zu unterstützen und Verbesserungspotenziale zu Kleine EVU
31 „Mittlere EVU“ (35 Mio. € Umsatz),
identifizieren, haben wir bereits 2016 „Digital@EVU“ ≤35 Mio. € 35,5% 22,1% 33,5% 18,8% 56,7% 30,7% 44,5%
21 „Kleine EVU“ (≤35 Mio. € Umsatz) und 14 reine
entwickelt und bieten das Tool jährlich kostenlos
Netzbetreiber. Diese werden im Folgenden auch
an. Seitdem wird der Benchmark kontinuierlich A B C 1 2 3 4
mit den entsprechenden Kategorien betitelt. Wie in
weiterentwickelt und zunehmend internationalisiert Veränderung der Kunden- Digitales Daten- Partner- Prozess- IT und
den Vorjahren haben wir den Digitalisierungsgrad Wertschöpfung orientierung Unternehmen analyse schaften digitalisierung Datenschutz
– zunächst mit Fokus auf Unternehmen aus der DACH-
der Unternehmen anhand von Fragen zu drei
Region und in diesem Jahr auch darüber hinaus.
Handlungsfeldern und vier Dimensionen analysiert.
50%
Alle erhobenen Daten beruhen auf Selbstauskünften
Der Digitalisierungs-Check besteht aus qualita-
der befragten Unternehmen. Auch an der
tiven und quantitativen Fragen zu Organisation, Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
Vorjahresstudie haben sich über 100 Unternehmen
Unternehmenskennzahlen und konkreten
mit ähnlicher Größenstruktur beteiligt, so dass
Handlungsfeldern der Digitalisierung. Die Fragen
wir ausgewählte Vergleiche tätigen können.
können einfach über einen Online-Fragebogen
Abbildung 1 Wie schneiden nun Energieversorger und Unter den besten 10 Prozent des Rankings, die in
Korrelation zwischen Digital@EVU Score und Umsatz Netzbetreiber in unserem Benchmarking ab? Unsere dieser Studie im Folgenden als „Top-Digitalisierer“
Studie zeigt, dass die Größe mit einem höheren bezeichnet werden, waren 60 Prozent große EVU.
Digital@EVU Score in % Score korreliert (siehe Abbildung 1). Dies gilt Das höchste Verbesserungspotenzial ist im Bereich
sowohl für den Status quo als auch für die geplante der digitalen Kundenzentrierung (Durchschnittswert:
100
Entwicklung oder Etablierung verschiedener digitaler 30,9 Prozent) und der Datenanalyse
Produkte, Arbeitsmethoden oder Anwendungen. (Durchschnittswert: 24,7 Prozent) zu erkennen. Dies
wird durch ein hohes Maß an Aktivitäten in diesen
80
Das Schaubild zeigt, dass die Größe nicht der einzige Bereichen untermauert. So planen beispielsweise 78
Faktor für ein gutes Abschneiden hinsichtlich des Prozent der EVU derzeit neue Anwendungsfälle im
Digitalisierungsgrades ist, da auch kleine und mittlere Bereich der digitalen Kundenzentrierung. Am besten
60
Unternehmen bemerkenswerte Ergebnisse erzielen. schneiden die Analysebereiche Partnerschaften
(Durchschnittswert: 52,9 Prozent) sowie IT und
Datenschutz (Durchschnittswert: 50,9 Prozent) ab.
40
Trendlinie
20
0
≤35 Mio. € 35 Mio. €
Unternehmen
Kreisgröße bezieht sich auf Umsatzgröße
Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 4 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 5
Abbildung 3 Handlungsfelder Das insgesamt wichtigste Geschäftsfeld sind
Digitale Produkte/Dienstleistungen nach aktuellem und erwartetem Umsatzpotenzial die dezentralen Erzeugungsanlagen, die bereits
jetzt den höchsten Umsatz aller untersuchten
A) Veränderung der Wertschöpfung: Kategorien generieren. Zudem wird in diesem
Bedeutende Ambitionen innerhalb der Bereich ein durchschnittliches Umsatzwachstum
Platzierung nach durchschnittlich erzieltem Umsatz
1 Angebote zur dezentralen Energieerzeugung nächsten drei Jahre von 10 bis 15 Prozent p.a. erwartet. Im Bereich
Platzierung nach durchschnittlich erwartetem Umsatzwachstum
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0 2 Automatisierter Stromhandel Digitalisierung ist auch die E-Mobilität nennens-
Übersicht
4 1
3 Smart City-IT wert, da sie ebenfalls zu den stärksten
1 Digitalisierungsstrategien werden bei
2
4 E-Mobility Umsatztreibern zählt und für die im Durchschnitt
Energieversorgern und Netzbetreibern immer
2 3 ein Wachstum von über 15 Prozent erwartet wird.
5 4
5 Energiemanagementlösungen/ Management der Nachfrageseite für verbreiteter. Schon 56 Prozent verfügen über
Kommunen und Industriekunden
3 eine digitale Strategie, das sind 12 Prozent mehr
Smart City IT und E-Mobilität
5
6 Automatisierter Gashandel als im vergangenen Jahr. Darüber hinaus planen
10 6
7 7
7 Angebote zur dezentralen Stromspeicherung nur 6 Prozent aktuell nicht, in der Zukunft eine
Digitalisierungsstrategie einzuführen, gegenüber Die Themen Smart City IT und E-Mobilität wurden
8 8 8 Dienstleistungen für dezentrale Erzeugungsanlagen von Endkunden
6 9 9 Installation/ Management von ZEV/ Microgrids 39 Prozent im letzten Jahr. Die Covid-19 Pandemie bei Digital@EVU 2021 vertiefend betrachtet.
9 10 hat diesen Trend weiter gefördert, denn 36 Prozent Im Bereich Smart City IT bieten 62 Prozent
10 Smart Home
11 11 der Unternehmen haben ihre digitale Strategie der teilnehmenden Unternehmen bereits
11 Apps für Energiedienstleistungen
12 12 weitgehend oder vollständig aktualisiert, um Produkte und Dienstleistungen an. Das unter-
12 Virtuelle Kraftwerke und Aggregation von verteilten Energiequellen streicht die Wirtschaftlichkeit und das Potenzial
15 13 die digitale Transformation zu beschleunigen.
14 14 13 (Wettbewerblicher) Messstellenbetrieb möglicher Geschäftsmodelle. Unternehmen,
13 15 14 Schwachlastdienste
Mit der fortschreitenden Digitalisierung steigen die die keine Dienstleistungen in dieser Kategorie
16 16 15 P2P-Plattform für lokale Energiemärkte Umsatzerwartungen der Unternehmen an digitale anbieten, gaben am häufigsten fehlende
17
16 Smart Grid-Plattform für die Nutzung durch andere Versorgungsun- Produkte. Von den untersuchten Unternehmen Ressourcen als Grund an. Die meistgenannten
18 ternehmen
misst etwa die Hälfte die zukünftigen finanziellen Smart City Produktangebote sind Infrastruktur
Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021) Entwicklungen. Davon prognostizieren 67 Prozent für integrierte Kommunikationsplattformen
einen Anteil von über 5 Prozent und 47 Prozent und dezentrale Erzeugungsanlagen. Letztere
sogar einen Anteil von über 10 Prozent am geplanten haben zudem neben virtuellen Kraftwerken die
Umsatzwachstum der kommenden 3 Jahre. höchste Erfolgsquote. Weniger fortgeschrit-
tene Smart City Produkte sind intelligente
Hinsichtlich der geplanten Kostensenkungen für die Verkehrsinfrastrukturen und Ansätze für städti-
kommenden drei Jahre prognostizieren 81 Prozent sche Dienstleistungen und Zahlungen (Chipkarten,
einen Digitalisierungsanteil von mehr als 5 Prozent One-Ticket-Ansatz für Mobilitätsoptionen). Beide
Abbildung 4 und 57 Prozent einen Digitalisierungsanteil von werden von einer Minderheit von 5 Prozent der
Zusätzliche E-Mobility-Services nach Kundensegmenten über 10 Prozent. Ferner ist zu beachten, dass die ausgewerteten Unternehmen angeboten.
Unternehmen, die die monetären Auswirkungen
% der Befragten, die E-Mobility-Dienstleister sind Bezogen auf die E-Mobilität lässt sich ein analoger
messen, bereits zuvor Erfolge bei der Kostensenkung
durch Digitalisierung verzeichnen konnten. 53 Eindruck festhalten. Die meisten der befragten
Mobile App Ladesäulen- Wallbox Fahrzeug- Finainzierung Analytik Versicherung
Prozent haben eine Gesamtkostensenkung von Unternehmen (82 Prozent) bieten in diesem Bereich
buchung verkauf Einblicke Lade-Infra.
mehr als 2 Prozent und 35 Prozent sogar eine Produkte an. Häufig angebotene E-Mobility Produkte
Gesamtkostensenkung von über 5 Prozent durch sind derzeit Roaming-Plattformen (z.B. Apps/Dienste
B2C digitale Optimierung erreicht. Wir beobachten zur Einbindung aller öffentlichen Ladestationen in
außerdem, dass immer mehr EVU ihre digitale der geografischen Nähe des Verbrauchers) und
Strategie in die Unternehmensstrategie integrieren. Sharing-Dienste (Apps/Lösungen zur Vermietung von
E-Bikes/E-Scootern/E-Motorrädern/E-Autos). Unter
B2B In Bezug auf die Potenziale für Umsatzwachstum den abgefragten E-Mobilitätsdienstleistungen werden
haben die befragten Unternehmen fünf Wallboxen in allen untersuchten Kundensegmenten,
Geschäftsbereiche als primäre Hebel B2C, B2B und B2G, am häufigsten angeboten.
für Umsatzwachstum identifiziert: Weitere prominente Angebote sind mobile Apps und
B2G
Ladesäulenbuchungen. Bemerkenswert ist, dass
— Angebote für dezentrale Erzeugungsanlagen
die genannten Produkte im B2C- und B2B-Bereich
— Automatisierter Stromhandel stärker vertreten sind als im B2G-Bereich.
— Smart City IT
Fall: Gasnetz Hamburg GmbH Zweitens: Bewertung und Prioritätensetzung der Frage 3: Welche Ergebnisse wurden erzielt?
Aktionsliste Antwort: Rückblickend hat das Projekt die folgenden
Ergebnisse erzielt:
Initiative Digitale Roadmap Im zweiten Schritt des Projekts haben wir die — Das Projekt analysierte 39 Kern- und
Frage 1: Warum wurde die Initiative “Digitale Maßnahmen bewertet. Die Priorisierung erfolgte auf Unterstützungsprozesse und ermittelte insgesamt
Roadmap” gestartet? Basis des erwarteten Wertbeitrags und der damit einen Reifegrad für GNH.
Antwort: Die Schwerpunktthemen unserer digitalen verbundenen Kosten. So mussten alle Maßnahmen
— Es wurden spezifische North Star-Aussagen in 5
Roadmap sind die drei Themen Energiewende mit eine positive Kosten-Nutzen-Analyse aufweisen
Themenbereichen definiert, die durch konkrete
Wasserstoff, demografischer Wandel sowie die (zusätzlich wurde bei der Priorisierung unterschieden,
Visionen für 15 Kern- und Unterstützungsprozesse
Digitalisierung. Ende 2018 hat das Unternehmen ob eine Maßnahme einen zentralen Werthebel oder
aufgeschlüsselt und durch 61 detaillierte
bereits eine eigene Stelle in der Abteilung nur unterstützenden Charakter hat). Ein wesentlicher
Maßnahmen und Erfolgskennzahlen
Unternehmensentwicklung für die strategische Erfolgsfaktor bei dieser Priorisierung war die
operationalisiert wurden.
Entwicklung seiner Digitalisierungspläne geschaffen. Einbindung verschiedener Funktionen der GNH in
den Prozess, wodurch eine ganzheitliche — Eine endgültige Roadmap mit einem Zeitplan für 61
In den folgenden 1,5 Jahren wurde eine Vielzahl von
Unternehmensperspektive und nicht ein rein abtei- Maßnahmen bis 2024 wurde erstellt.
Digitalisierungsprojekten angestoßen. Themen sind
beispielsweise die Modernisierung des Workforce lungsbezogener Nutzen sichergestellt wurde. — Verabschiedung mehrerer “Fast-Track-Maßnahmen”
Managements, die Automatisierung von SAP- zur Umsetzung im Jahr 2021 (einschließlich
Prozessen (Robotic Process Automation), die Prüfung Drittens: Entwicklung der digitalen Roadmap LoRaWAN und einer agilen Arbeitsumgebung
von intelligenten Gaszählern (Smart Metering), die “Flex-Desk”).
Fernauslesung von Sensoren über LoRaWAN und der Im dritten Schritt wurde die endgültige digitale
verstärkte Einsatz von digitalen Roadmap entwickelt, beginnend mit der Definition Frage 4: Was waren für Sie die wichtigsten
Kollaborationswerkzeugen in der Büroarbeit. Über die einer spezifischen North Star Vision pro Prozess. Die Erfolgsfaktoren?
laufenden Projekte hinaus stieg der Bedarf an daraus resultierende North-Star-Vision umfasste fünf Antwort: Der zentrale Erfolgsfaktor bei der
Digitalisierungsmaßnahmen in allen Bereichen des Elemente: Umsetzung des Projekts war die konsequente Arbeit
Unternehmens. Im Jahr 2021 fiel der Startschuss für — Agile Kultur und modernes Arbeitsumfeld am Reifegradmodell. Dies ermöglichte zum einen
die Gestaltung einer digitalen Roadmap, die zukünf- eine genaue Bestimmung der Ausgangssituation für
— Daten, Analytik und Technologie
die Prozesse. Andererseits ermöglichte die intensive
tige digitale Projekte stärker an strategischen
— Zusammenarbeit Arbeit am Reifegradmodell die Erfassung aller
Christian Heine,
Prozessen ausrichtet.
— Kunde Aktivitäten in den unterschiedlichsten Geschäftsführer,
Frage 2: Was war Ihr Ansatz? — Prozessdigitalisierung und -automatisierung Umsetzungsgraden. Dadurch wurde der tatsächliche Gasnetz Hamburg
Antwort: Bei der Umsetzung des Projekts verfolgt Status quo der Organisation sichtbar. Vor allem aber
unser Unternehmen einen vierstufigen Ansatz: Zu den herausragenden Maßnahmen gehörten die ermöglichte der Prozess einen Gesamtüberblick über
Erstens: Bewertung der aktuellen Situation auf der
Entwicklung von Sensortechnik für das Gasnetz und
die Einführung eines digitalen Workforce-
alle Aktivitäten, die anschließend strukturiert werden
mussten.
“Mit unserer neuen
Grundlage eines Reifegradmodells und Entwicklung Managements aber auch die Einführung neuer
Frage 5: Welche Impulse konnten Sie aus Ihrer
digitalen Roadmap
einer Aktionsliste Arbeitsweisen.
Teilnahme an der Initiative Digital@EVU
mitnehmen?
stellen wir uns für die
Ausgangspunkt war eine detaillierte Bewertung
einschließlich einer Reflexion über den Antwort: Die Teilnahme an der Initiative Digital@EVU Zukunft auf: Gasnetz
erwies sich als ideale Grundlage für eine erste
Digitalisierungsgrad der Organisation. Zu diesem
Zweck wurde eine Status-quo-Klassifizierung für alle Einschätzung der aktuellen Situation und des Hamburg wird mit
jedem Schritt digitaler –
Kern- und Unterstützungsprozesse (grundlegend bis Vergleichs in der Branche.
erstklassig) vorgenommen. Darüber hinaus wurden
die laufenden Aktivitäten mit der Strategie und den
zukünftigen Ambitionen verglichen. Als Ergebnis der
das führt zu einfachen
Analyse wurde eine Liste von 61 Maßnahmen extrahi- Prozessen, steigert den
ert, die jeweils mit dem Kern- oder
Unterstützungsgeschäft verknüpft sind. Maßnahmen Kundennutzen und ist
mit übergreifendem Charakter und ganzheitlichen
Auswirkungen auf die Organisation wurden ebenfalls für uns ein zentraler
erfasst. Die systematische Analyse aller Prozesse half
uns auch, Synergien zwischen Maßnahmen zu Baustein zur Erreichung
identifizieren, die auf verschiedene Prozesse abzielen.
unserer
Unternehmensziele. “
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 8 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 9
Fall: GEN-I, trgovanje in prodaja Mit der zunehmenden Kapazität von Elektroauto- Frage 4: Was waren die wichtigsten
Batterien und angesichts der durchschnittlich Erfolgsfaktoren für das Projekt?
električne energije, d.o.o. gefahrenen Strecken in Slowenien ist uns bewusst, Antwort: Die systematische Anleitung durch Experten
dass mehr als 80 Prozent der Ladevorgänge von während des gesamten Prozesses und die frühzeitige
E-mobility innovation Elektrofahrzeugen zu Hause durchgeführt werden. Identifizierung testbarer Hypothesen für den
Deshalb haben wir unser Angebot an Markterfolg beschleunigten die Entwicklung von
Frage 1: Warum haben Sie das Projekt initiiert?
Solarkraftwerken für die autarke Stromversorgung einzigartigen Lösungen. Diese mussten bereits
Antwort: Der E-Mobilitätsdienst von GEN-I wurde
um Ladestationen ergänzt. Auf diese Weise bieten wir während des Projekts mehrere interne und Markttests
2019 als Reaktion auf die komplizierte
unseren Kunden einen kompletten durchlaufen.
Benutzererfahrung bei der Registrierung und
E-Mobilitätsservice.
Bezahlung von Ladevorgängen für Elektrofahrzeuge
Wir denken immer zuerst an die Nutzerperspektive,
an öffentlichen Ladestationen in Slowenien und
Frage 3: Welche Ergebnisse wurden erzielt? um sicherzustellen, dass wir ein hervorragendes
Kroatien entwickelt. Wir haben die Chance auf dem
Antwort: Auf der Grundlage der Projektergebnisse Kundenerlebnis mit einfacher Registrierung,
Markt erkannt, eine wichtige Rolle bei der
haben wir unsere strategischen Ambitionen erhöht Identifizierung und Bezahlung von Dienstleistungen
Energiewende und der Mobilität insgesamt zu spielen.
und das Wachstum des neuen Geschäftsbereichs bieten.
beschleunigt. GEN-I verzeichnete im Jahr 2020 ein
Als hochinnovatives und zukunftsorientiertes
Wachstum bei den E-Mobilitätsdienstleistungen, als Ein weiterer Erfolgsfaktor war die direkte
Unternehmen wollen wir anders sein und unseren
wir mehr als 20.000 Ladevorgänge für Unterstützung und das Engagement der
Kunden die besten und fortschrittlichsten Lösungen
Elektrofahrzeuge verzeichneten und die Zahl der Vorstandsebene. So konnten wir schnell und effizient
bieten. Daher haben wir eine breit angelegte
Nutzer im Vergleich zu 2019 um 78 Prozent erhöhten. Entscheidungen treffen.
E-Mobilitätsstrategie initiiert, die B2C- und B2B-
Dies ist ein Zeichen dafür, dass unsere Kunden die
Angebote einschließlich E-Mobilitätsinfrastruktur und
Vorteile von Elektroautos erkennen und mit unseren
E-Mobilitätsmanagement umfasst. Das
E-Mobilitätsdiensten bereits schneller, günstiger und
Innovationsprojekt sollte von den besten globalen
mit weniger Planungsaufwand fahren. Außerdem
Lösungen lernen und vollständig digitale Lösungen
konnten wir mit unserer Lösung neue Partnerschaften
für alle Aspekte der Kundeninteraktion nutzen.
eingehen, z.B. mit Hrvatski Telekom. In
Zusammenarbeit mit Hrvatski Telekom haben wir die Dr. Robert Golob,
Frage 2: Was war Ihr Ansatz?
Antwort: Wir sind die Strategie- und
oben erwähnten Dienstleistungen auf 150 neue CEO, GEN-I
Ladestationen im gesamten Grenzgebiet ausgeweitet.
Geschäftsmodellinnovation auf agile Weise angegan-
Die Nutzer von GEN-I zahlen für die
gen. Es waren drei Hauptprogrammphasen geplant:
E-Mobilitätsdienste als Teil ihrer monatlichen
Ideenfindung, Erprobung und Skalierung, jeweils mit
Stromrechnung.
“Erneuern,
mehreren Sprints. Wir entwickelten klare Meilensteine
und Erwartungen für jeden Sprint, zogen interne und
externe Experten hinzu und involvierten unsere
bestehenden und neuen Partner, um schnell erste
Pilotprojekte zu entwickeln, die auf dem Markt experimentieren,
skalieren”
getestet werden sollten (z. B. B2B-Kundengespräche
zur Verfeinerung von Wertvorschlägen). Dank des
agilen Ansatzes konnten wir das Projekt und die
Strategie schnell anpassen und in einer Rekordzeit
von 8 Wochen ein Marktangebot entwickeln. Eines
der Projektziele war auch, die neuen Lösungen und
Prozesse vollständig zu digitalisieren, fortschrittliche
Analysen zu nutzen und die beste Kundenerfahrung
auf dem Markt zu bieten.
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 10 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 11
B) Digitale Kundenzentrierung: Insgesamt lassen sich tendenziell Unterschiede Abbildung 6
Schwachstellen erkannt und beseitigt? zwischen größeren und kleineren Unternehmen fest- Digitale Kundenorientierung: Status einzelner Instrumente
stellen (siehe Abbildung 5). Große EVU schneiden
Übersicht bei der Selbsteinschätzung zur Kundenorientierung
Analog zur Vorjahresstudie werden im Bereich der im Durchschnitt besser ab als Netzbetreiber und Personalisiertes Targeting und Retargeting über 25%
17%
digitalen Kundenzentrierung noch nicht alle tech- mittlere/kleine EVU. Nichtsdestotrotz schneidet
(digitale) Kanäle – "Segment of 1" Micro-Targeting 2%
33%
nischen Möglichkeiten umfassend ausgenutzt, so die Spitzengruppe der kleinen Versorger bei der Omni-Kanal-Marketingoptimierung (On- & Offline)
4%
24%
dass hier für EVU große Verbesserungspotenziale Umsetzung eines Teils der Anwendungsfälle immer "Near-real time" - reagierende Verkaufsstellen 27%
12%
(Preise, Pakete, Kommunikation usw.)
liegen. Gleichzeitig ist bei den teilnehmenden noch außergewöhnlich gut ab. Dazu gehören
4%
30%
Unternehmen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit Online-Zahlungsoptionen oder der Online-Zugang
"Near-real time" Churn Scores und Prognosen
4%
8%
von Verbesserungen in diesem Bereich festzu- für Kunden zu Verbrauchs- und Abrechnungsdaten. Next Best Activity/- Next Best Offer/- veranstaltungsbezogenes
11%
37%
- Marketing 5%
stellen und vielfältige Initiativen und Projekte sind Das zeigt, dass die Größe des Unternehmens nicht Kontextuelle Live-Unterstützung von Agenten und 27%
7%
in Planung. Digitale Assistenzsysteme werden in alleiniger Faktor ist, und dass die Potenziale von Mitarbeitern über Kundenkontaktpunkte hinweg 5%
Automatisierte Interaktion mit Kunden (Chatbots) 39%
diesem Bereich nur gelegentlich genutzt. So nutzen digitaler Kundenzentrierung auch von kleinen im Sales-Funnel oder in In-Service-Prozessen 13%
5%
nur 17 Prozent der Unternehmen die datengestützte Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Eröffnung/ Übertragung/ Auflösung von Konten 29%
26%
Abwanderungsprognose und -prävention, um die vollständig online durch den Kunden 15%
Kunden Online-Zugang zu Verbrauchs- und Abrechnungs- 29%
Abwanderung von Kunden vorherzusagen und zu daten und Vergleiche mit regionalen Benchmarks 14%
48%
verhindern. Darüber hinaus unterstützen bisher Auswahl an Online-Zahlungsoptionen für Kunden
29%
28%
15%
lediglich 27 Prozent ihre Vertriebsmitarbeiter digital. Wechsel zu anderen Tarifpaketen vollständig 37%
online durch den Kunden 34%
16%
Weiteres Verbesserungspotenzial sehen wir in der Hinzubuchen/ Bündeln von anderen Produkten zu
bestehendem Vertrag online durch Kunden 21%
48%
7%
grundlegenden Datenpflege: So speichern über 40
Prozent der Unternehmen ihre Kundendaten nicht
Geplant Umgesetzt Wirkung gezeigt
vollständig und korrekt in einer zentralen Datenbank.
Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
Abbildung 5 EVU ≤35 Mio. € Umsatz EVU >35 Mio. €,
C) Digitales Unternehmen: Alles bleibt Schulungen und Mitarbeiter-„Self-Service“ (bspw. für
Fall: e.kundenservice Netz GmbH Frage 3: Welche Ergebnisse wurden erzielt?
die Aktualisierung von Stammdaten, Erfassung von
Antwort: Derzeit befindet sich das Projekt in einer anders
Benchmarking-Phase, d.h. das System arbeitet in der Urlaubsanträgen) bis hin zur persönlichen
MaLoMat (Marktstandortabgleich) produktiven Umgebung und die Ergebnisse werden
Covid-19 als Motor für “New Normal Working” Weiterentwicklung via E-Learning reicht. Allerdings
Im Zuge von Covid-19 waren die Unternehmen und lassen sich auch hier Unterschiede nach
Frage 1: Warum haben Sie das Projekt initiiert? gespeichert. Allerdings wird das gespeicherte
ihre Teams gezwungen, flexibler zu arbeiten und Unternehmensgröße feststellen. 65 Prozent der
Antwort: Im Lieferantenwechselprozess werden Ergebnis noch nicht für die endgültige Entscheidung
zusammenzuarbeiten, und zwar möglichst online. großen Versorger und Netzbetreiber unterstützen
eingehende Anträge anhand der erhaltenen verwendet. Mögliche Ergebnisse sind die
Dieser Veränderungsdruck zeigt sich in veränderten ihre Mitarbeiter digital, während dies nur bei 35
Parameter (z.B. Lieferadresse, Zählernummer, Name, Identifizierung eines Marktstandortes, eine Ablehnung
Verfahren bei den untersuchten Unternehmen. So Prozent der mittleren und kleinen Versorger der Fall
etc.) einer Marktlokation zugeordnet oder bei oder die Übergabe an einen Sachbearbeiter, falls keine
gaben 71 Prozent an, dass sie veraltete Verfahren ist. Fast 80 Prozent der Unternehmen sind mit der
fehlender Identifikation abgelehnt. Mit unserem Entscheidung getroffen wurde. In dieser Phase wird
ersetzt und neue Arbeitsmethoden eingeführt haben. Verbreitung digitalisierungsrelevanter Kompetenzen
bestehenden IT-System können ungefähr 90 Prozent geprüft, wie hoch der Automatisierungsgrad ist und
Dazu gehört z.B. die Einführung von “New Normal noch nicht zufrieden. Gleichzeitig fehlt den
der Fälle automatisch bearbeitet werden. Die restli- inwieweit der Algorithmus die gleichen oder bessere
Working”, z.B. durch Mobil-/Home-Office und Unternehmen häufig ein Plan für die Zukunft: 50
chen ~10 Prozent werden bisher in einem manuellen Entscheidungen trifft als der Sachbearbeiter. Falsche
Flexibilisierung der Arbeit. Große EVU und Prozent haben eine Vorstellung von benötigten
Prozess mit unseren Stammdaten abgeglichen, um Identifizierungen oder falsche Ablehnungen sind nicht
Netzbetreiber scheinen sich schneller an ein digitales Kompetenzen und 30 Prozent haben diese bereits in
die Anmeldung abzulehnen oder dem richtigen zulässig. Sobald die Ergebnisse den Erwartungen
und sich wandelndes Umfeld angepasst zu haben: eine klare Personalstrategie zur
Marktstandort zuzuordnen. Um diesen manuellen entsprechen, ist geplant, dass der Algorithmus die
Mehr als 85 Prozent haben neue Arbeitsweisen Kompetenzentwicklung übertragen. Dieser
Aufwand im Sinne von Prozesszeit, Effizienz, manuellen Prozesse ersetzt. Im derzeitigen
eingeführt. Im Gegensatz dazu gaben weniger als 60 Aufholbedarf wird noch verstärkt durch eine fehlende
Vermeidung von Handarbeit und Entwicklungsstadium erreichen wir eine
Prozent der mittleren und kleinen EVU dies an. Ausbildungsstruktur, da nur 22 Prozent der
Qualitätsoptimierung zu reduzieren, wurde die Automatisierung von mehr als 95 Prozent, und die
Qualität der Entscheidungen ist bereits mit denen der Unternehmen Ausbildungspläne zur Entwicklung der
Initiative gestartet. Strategie für digitale Kompetenzen und
Sachbearbeiter vergleichbar. Zusammen mit den 90 wichtigsten digitalen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter
Humanressourcen entwickelt haben, um ihre Personalstrategien zu
Frage 2: Was war Ihr Ansatz? Prozent der Anträge, die bereits durch das vorgela-
Generell zeigt sich, dass die digitale Kultur in der operationalisieren. Darüber hinaus haben 65 Prozent
Antwort: In einem gemeinsamen Workshop zwischen gerte System automatisiert sind, erreichen wir damit
Energiewirtschaft ausbaufähig ist. Die Ergebnisse der Unternehmen noch keine neuen Berufsrollen (z. B.
den Fachbereichen und unserem Center of einen Automatisierungsgrad von insgesamt 99,5
zeigen, dass ungefähr 50 Prozent der Unternehmen Lösungsarchitekten, UI/ UX-Designer und Product
Excellence in Artificial Intelligence (CoE AI) wurde der Prozent.
ihren Mitarbeitern eine starke digitale Unterstützung Owner) definiert, die den künftig benötigten
Anwendungsfall im Detail definiert, ein erster Pilot bieten, die von der Rekrutierung über Onboarding,
Frage 4: Was waren die wichtigsten Erfolgsfaktoren Fähigkeiten entsprechen.
entwickelt und die Machbarkeit nachgewiesen.
Anschließend wurde ein Projekt aufgesetzt, in dem für das Projekt?
alle Entscheidungsoptionen betrachtet wurden. Zur Antwort: Enge Zusammenarbeit zwischen den
Identifizierung des richtigen Treffers wurde “Fuzzy Abteilungen und dem Center of Excellence in Artificial
Matching” eingesetzt (unscharfe Suche nach bestim- Intelligence. Außerdem die ausgewogene Zielsetzung,
mten Zeichenfolgen). Die Schwellenwerte für die den Prozess vollständig zu automatisieren und dabei
optimale Entscheidungsfindung, d.h. ob ein mindestens die gleiche Qualität der Entscheidungen
Stammdatensatz zugewiesen oder abgelehnt werden beizubehalten und Fehlentscheidungen vollständig zu
Abbildung 7
kann, wurden im Laufe des Projektes weiter optimiert. vermeiden.
Priorisierung der digitalen Kompetenzen
in %
“Es ist beeindruckend zu sehen, 80 76%
welche technischen Möglichkeiten 74% 74% 76%
73%
68%
es gibt, das Bauchgefühl und die 60 56%
61%
Erfahrung der Kollegen in eine 50%
47%
43%
Logik zu codieren. Dank der guten 40 38% 36%
29%
Zusammenarbeit zwischen 20
21% 21%
18% 19%
16% 16% 16% 15%
Experten und den Ingenieuren von 10% 9%
6%
10%
3%
6%
3%
8%
AI Center of Excellence konnten 0
Kooperation mit Verständnis von Mitwirkung an Entwicklung Digitale Weiterent- Digitalisierung IT Gewährleistung Anwendung
wir eine tolle Lösung entwickeln.”
externen und digitalen Trends, der Entwicklung neuer Interaktion mit wicklung von und Kompetenz des agiler
internen Technologien digitaler Geschäfts- Kunden Datenanalyse- Optimierung Datenschutzes Methoden
Partnern und Impulsen Innovationen modelle definitionen von Prozessen und der
Datensicherheit
Stefan Schröder, Product keine/ niedrige Priorität mittlere / hohe Priorität oberste Priorität
Owner und Spezialist für
Marktkommunikation, Source: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
e.kundenservice Netz GmbH
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 14 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 15
Abbildung 8 Fall: Energias de Portugal SA
Anwendung agiler Methoden
(EDP)
in %
Digitale Transformation für den Erfolg in
einer neuen Ära
80 78%
Frage 1: Wann haben Sie Ihre digitale Reise
begonnen, und was war der Auslöser dafür?
60% 60% Antwort: Seit 2017, als nur wenige EVU über “digital”
60
53% 53% sprachen, steht die Digitalisierung ganz oben auf
49% 49% unserer strategischen Agenda. Wir haben in der
42% festen Überzeugung gehandelt, dass diejenigen, die
40 38%
36% früh handeln letztlich gewinnen werden, während Frage 3: Welche Ergebnisse wurden erzielt?
26% Nachzügler letztendlich untergehen werden. Daher Seit Beginn unserer digitalen Reise haben wir
19% strebte unser Vorstand an, dass EDP eine weltweite mehrere hundert digitale MVPs entwickelt, um unsere
20
digitale Referenz in der Versorgungsbranche wird, Vision von Intelligent Power innerhalb der
und hat daher erhebliche Ressourcen und Aktionsfelder “Kunde”, “Vermögenswerte & Betrieb”
Investitionen dafür bereitgestellt. sowie “Unternehmen” umzusetzen. Zu den
0
Vorzeigeprodukten gehören die folgenden:
Business Model A/B- Kanban Design Scrum- Product
Canvas Testing Thinking Framework Owner Frage 2: Was war Ihr Ansatz?
Antwort: Wir wussten von Anfang an, dass die — Die EDP EV.X App, mit der Kunden die finanziellen
Digitalisierung eine Herausforderung ist, die von den und ökologischen Einsparungen simulieren
Verwendet Verwendet mit Mehrwert Menschen ausgeht. Daher wollten wir die können, die durch den Austausch eines
Geschäftsbereiche in die digitale Transformation Verbrennerfahrzeugs durch ein Elektrofahrzeug
Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
einbinden, anstatt sie als großes IT-Projekt zu verwal- nach Wahl des Kunden erzielt werden.
ten. Wir haben uns auf 3 Prioritäten konzentriert: — Analytics 4 Assets, das zwei Hauptsegmente
— Einführung agiler Arbeitsweisen umfasst: eines zum Erstellen einer Reihe von
cloud-basierten Data Lakes zur Unterstützung des
— Hinzufügen von Talenten
Projekts zusammen mit zukünftigen Projekten und
— IT-Modernisierung Analysemodellen und ein weiteres zum Erstellen
Erstens haben wir uns die Unterstützung von von Analysemodellen und Dashboards zur
Führungskräften gesichert, um den Wandel während Unterstützung des erweiterten Asset-
Was die zukünftige Entwicklung digitaler Fähigkeiten Agile Methoden der Führung des Unternehmens anzunehmen, und Managements in das Spannungsfreileitungsnetz,
betrifft, so nennen die meisten der befragten wir bauten eine digitale Fabrik, in der kleine Teams, Hochspannungs-Leistungsschalter und Hoch-/
Agiles Arbeiten hat sich in den letzten Jahrzehnten
Unternehmen die Digitalisierung und Optimierung die im agilen Modus eng mit der Unternehmensseite Mittelspannungstransformatoren.
allmählich zu einem Industriestandard entwickelt,
von Prozessen, gefolgt von Datenschutz und zusammenarbeiten, als Start-up-Beschleuniger
auch in der Energiewirtschaft. Mittlerweile setzen 86 — Die edpON App, die mehrere von den Mitarbeitern
Sicherheit sowie der digitalen Interaktion mit Kunden fungierten. Zweitens wussten wir, dass wir eine Lücke
Prozent der befragten Unternehmen agile Methoden der EDP Group genutzte Tools an einem Standort
als höchste Entwicklungsprioritäten. Auffällig ist bei den digitalen Talenten schließen mussten, wenn
ein. Auch hier lassen sich Unterschiede nach der bündelt, um unter anderem Reisen zu buchen,
jedoch, dass der Beitrag zur Innovation und zur wir alle Wertpools, die die Digitalisierung in allen
Größe feststellen. Während 98 Prozent der großen Abwesenheiten zu begründen und Vorfälle zu
Erschließung neuer Geschäftsfelder häufig verbesse- Geschäftsbereichen und Regionen bietet, voll
Energieversorger und 86 Prozent der Netzbetreiber erfassen.
rungswürdig ist. ausschöpfen wollten. Schließlich haben wir die Public
agile Methoden einsetzen, ist der Anteil der mittleren Von 2021 bis 2025 planen wir mit einem
Cloud als Standardoption zum Hosten von
und kleinen Energieversorger mit 77 Prozent bzw. 75 Investitionsvolumen von einer Milliarde Euro für
Anwendungen genutzt (85 Prozent unseres gesamten
Prozent nur unwesentlich geringer. Digitalisierung, um rund 500 MVPs zu entwickeln,
Anwendungsuniversums), während wir gleichzeitig
1100 Mitarbeiter für digitale und innovative
von monolithischen All-in-One-Systemen zu einer
In Bezug auf die erzielten positiven Auswirkungen Aktivitäten einzusetzen und 90 Prozent unserer
modularen API-basierten Architektur übergegangen
sind A/B-Testing, Kanban und Design Thinking die Mitarbeiter für die Digitalisierung zu schulen oder
sind und zunehmend DevOps als Möglichkeit einge-
drei erfolgreichsten Methoden. Trotz des positiven umzuschulen. Unsere digitale Transformation wird
führt haben zur Bereitstellung von Anwendungen und
Erscheinungsbildes dieser drei Methoden ist zu zum Beispiel neue Geschäftsfelder im Bereich der
Diensten.
beachten, dass sie von maximal 60 Prozent genutzt E-Mobilität ermöglichen. Darüber hinaus werden 70
werden, was weitere Potenziale eröffnet. Prozent der Kundeninteraktionen im Self-Service
erfolgen, fortschrittliche Analysen werden zu 90
Prozent in die vorausschauende Wartung für erneuer-
bare und konventionelle Stromerzeugung einfließen,
95 Prozent der Prozesse werden digitalisiert, und bei
der IT-Bereitstellung wird eine Quote von 75 Prozent
für agile Lösungen erreicht.
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 16 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 17Abbildung 9 Vermögenswerte & Betrieb Frage 5: Was waren die wichtigsten
Action Streams
Digital Asset Management
Digitale Arbeit
Erfolgsfaktoren?
und digitale Enabler NextGen Power (Gen&Ren) Antwort: Auch wenn die potenziellen Vorteile der
Intelligentes Netz (Dist)
zur Beschleunigung Handelsoptimierung Digitalisierung für EVU klar und beträchtlich sind, ist
von Intelligent Power die Umgestaltung einer Versorgungsorganisation
Digital Vision besonders schwierig. Dies liegt an der vorsichtigen
von EDP Kultur, die auf lang etablierte Arbeitsmethoden zur
Minimierung betrieblicher Risiken, komplexe Altlasten
Kunde Unternehmen
oder IT-Architekturen und die Wahrnehmung von
Intelligente Kundenlösungen Intelligente Prozesse
Intelligente Operationen Digital Mitarbeitererfahrung EVU als ehemalige Unternehmen des öffentli-
Neuen Downstream aktivieren Business Digitale Arbeit antreiben
chen Sektors zurückzuführen ist. Diese Aspekte
erschweren es, digitale Talente anzuziehen. Das
Intelligent wussten wir von Anfang an, und deshalb haben
Power wir uns entschieden, den Menschen mindestens
Daten & Technologie Menschen & Organisation
genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie
Digital der Technologie. Wir haben eine kühne Vision mit
APIs Organisation & Governance
Enablers
Cloud Platforms
Continuous delivery
Neue Arbeitsweisen & Arbeitsplatz
Ausbildung & Umschulung
quantifizierten Zielen definiert, das Engagement der
Cybersecurity HR-Sourcing neuer Fähigkeiten obersten Führungsebene sichergestellt, die digitale
Data lakes & Big Data Kultur
IoT Platforms Fabrik aufgebaut, um die Mitarbeiter in die Lage zu
versetzen, auf völlig neue Art und Weise zu arbeiten, João Nascimento,
Partnerschaften mit Start-ups, Universitäten und
Technologieanbietern eingegangen, in Technologien
Head of EDP Digital
Ökosystem
Start-ups & Beschleunigung investiert und unseren Ansatz bei der Beschaffung Global Unit, Energias de
Portugal SA
Forschung & Entwicklung
Partner & Lieferanten von Anbietern völlig neu überdacht. Gleichzeitig
Quelle: EDP
förderten wir die Beibehaltung eines Ansatzes, bei
dem wir groß denken, klein anfangen und schnell
skalieren.
„Digitalisierung stand im
Mittelpunkt unserer Strategie und
wir sind stolz auf unsere bisherige
digitale Reise. Wir sind uns der
Frage 4: Wie haben Sie “EDPX” eingerichtet und Frage 6: Welche Impulse haben Sie durch die
Bis 2019 haben wir unser Anwendungsportfolio Tatsache bewusst, dass die
welche Ziele haben Sie sich gesetzt? Teilnahme an Digital@EVU erhalten?
umstrukturiert, Altanwendungen außer Betrieb
Antwort: EDPX war das Beschleunigungsprogramm für
genommen und mehr als 100 Anwendungen in
Antwort: Die Studie bestätigte unsere digitale Transformation auch in
die Digitale Fabrik von EDP. Das Programm wurde im Selbsteinschätzung in bestimmten Bereichen, in
die Cloud migriert. Derzeit streben wir an, dass 85 den kommenden Jahren
November 2017 gestartet und war bis Juni 2018 aktiv. denen wir glaubten, zu den führenden Unternehmen
Prozent unserer Systeme bis Ende 2022 in die Cloud
Sein Zweck war es, die Grundlagen für die digitale
migriert werden. Die Entwicklung von APIs ist für
zu gehören. Am wichtigsten ist jedoch, dass die kontinuierliche Anstrengungen
Transformation in der gesamten Wertschöpfungskette Bewertung einige Schlüsselbereiche aufgedeckt
unser Unternehmen ebenfalls von großer Bedeutung, erfordern wird. Um mit dieser
von EDP zu schaffen, von der konventionellen hat, in denen sich im Vergleich zu den besten
mit mehr als 100 aktiven APIs bis Ende 2019, die
Erzeugung und den erneuerbaren Energien über den
Altsysteme mit neuen digitalen Anwendungen
Unternehmen der Branche Chancen bieten. Zum Transformation Schritt halten zu
Energieeinzelhandel, die Übertragung und den Beispiel die Beschleunigung der Monetarisierung
verbinden. Darüber hinaus haben wir ein Partner- können, müssen wir digitale
Vertrieb bis hin zu den Unternehmens- und digitaler Produkte und Dienstleistungen, die
Ökosystem mit mehr als 30 Organisationen
Supportbereichen des Unternehmens. Zu Beginn des
aufgebaut, um die Entwicklung digitaler Projekte
Verbesserung des digitalen Erlebnisses für Kunden Talente und die digitale Kultur
Projekts verfolgten wir 3 grundlegende Ziele: und Mitarbeiter sowie die Ausweitung fort-
zu unterstützen und digitales Lernen und neue stärken, zunehmend mit neuen
— Verständnis des digitalen Reifegrads des schrittlicher Analysen im kommerziellen Bereich
Arbeitsweisen innerhalb der Organisation zu fördern.
Unternehmens. Zu diesem Zweck führten wir eine Wir haben digitale Boost-Projekte (hohe Komplexität
(z. B. vorausschauende Abwanderung) und im digitalen Technologien nahtlos
Anlagenmanagement (vorausschauende Wartung).
Bewertung aller digitalen Initiativen durch, die in und 6 bis 9 Monate Implementierungsdauer), über und schnell entlang der gesamten
allen Geschäftsbereichen weltweit laufen Der besondere Wert der Erkenntnisse ergab sich
150 MVPs und weitere 65 Quick-Win-Projekte
(ungefähr 2 Wochen Implementierungsdauer) abge-
aus dem hohen Detaillierungsgrad der verglichenen Wertschöpfungskette
— Schaffung einer gemeinsamen Vision für die
digitalen Praktiken, der Granularität der Vergleiche
digitale Transformation. schlossen. Auch die agile Methodik hat sich mit über experimentieren und diese
und der Breite der Abdeckung. Darüber hinaus war
700 geschulten Mitarbeitern, über 80 zertifizierten
— Definition eines Plans, um diese Vision in kurzer
Product Ownern und über 60 zertifizierten Scrum
die Studie eine wertvolle Hilfe bei der Gestaltung einsetzen, um belastbare
Zeit umzusetzen. unserer digitalen Agenda für die kommenden
Insgesamt wurden mehr als 500 digitale Initiativen
Mastern weiter verbreitet. Ergebnisse zu liefern für Kunden,
Jahre und bei der Ausrichtung der gesamten
identifiziert und in drei Aktionsbereiche und drei Unternehmensführung und -organisation auf diese Aktionäre, Partner und die
Gruppen digitaler Enabler oder Tools unterteilt, um Agenda.
die digitale Vision der Gruppe Intelligent Power zu
Gesellschaft als ganzes.”
beschleunigen.
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 18 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 19Fall: Stadtwerke München GmbH Instrumente
Robotergestützte Prozessautomatisierung 1) Datenanalyse & KI: Datenschätze
(RPA) werden oft nicht genutzt
Frage 1: Warum wurde die Initiative gestartet? Status quo und Hürden
Antwort: Der Anstoß zum Einsatz von RPA bei den SWM Die vielfältigen Potenziale von Datenanalyse und KI
kam 2017 bei einer externen Veranstaltung zu dieser werden noch nicht umfassend genutzt (siehe
Technologie. Daraufhin beschlossen wir, sie auszupro- Abbildungen 10 und 11). Dies liegt an erheblichen
bieren, da es in unserem Unternehmen Prozesse gibt, Hürden, denen sich ein großer Teil der Unternehmen
die als “langweilig” oder “zeitaufwendig” bezeichnet
noch gegenübersieht und die die Entwicklung in
werden können.
diesem Bereich behindern. Die größten Hürden sind
uneinheitliche Datenbanken, fehlende
Frage 2: Was war Ihr Ansatz?
Antwort: Wir haben zunächst unsere Anforderungen in Mitarbeiterqualifikationen und Silos zwischen
einem Lastenheft beschrieben und dann eine Geschäftsfunktionen und Datenanalyseteams. Der
Ausschreibung durchgeführt. In einem Proof-of- Mangel an digitalen Kompetenzen wurde bereits als
Concept haben wir drei kleine Prozesse robotisiert und Schwachstelle im Rahmen der Personalstrategie
das Vorgehen und die Möglichkeiten kennengelernt. identifiziert und wirkt sich folglich auf diesen Bereich
Anschließend haben wir analysiert, ob wir bei den aus. Diese Hürde könnte mit einer geeigneten
Stadtwerken genügend Prozesse identifizieren können,
Claudia Bernard, die sich über RPA abwickeln lassen, so dass es sich
HR-Strategie oder einer Neudefinition der
Aufgabenbereiche überwunden werden.
Projektleiterin, lohnt, diese Technologie dauerhaft einzusetzen und ein
Expertenteam aufzubauen. Das Ergebnis war positiv,
Stadtwerke München weshalb wir mit der intensiven Bewerbung dieser
GmbH Automatisierungsmöglichkeit im Unternehmen und
dem Aufbau eines RPA-Kompetenzzentrums begonnen
haben.
“In Zeiten des Frage 3: Welche Ergebnisse wurden erzielt?
Antwort: Wir haben ein Kompetenzzentrum mit 2,5
Fachkräftemangels Mitarbeitern, die sich um alle RPA-Prozesse kümmern:
Bewerbung, Durchführung von Erst- und
ist es hilfreich, die
Beratungsgesprächen, Aufnahme der Prozesse, Bau
und Test der Workflows, Inbetriebnahme, Change- und
Incident-Management. Inzwischen haben wir rund 20
Menschen von
Abbildung 10
Prozesse automatisiert und fünf, die nur einmal liefen, Hürden für Big Data Analytics
aber einfach zu bauen waren (z.B. Migrationen und
drögen
Stammdatenbereinigungen). Dadurch, dass sich die
Fachbereiche mit Prozessen auseinandersetzen
mussten, wurden auch Prozessoptimierungen in
Tipparbeiten zu Bereichen angeregt, die keine Kandidaten für RPA
waren. Insofern ist der Nutzen , den das RPA-Team
Keine eineitliche Datenbank 53%
entlasten. Sie
erbringt, größer als die Summe der FTE-Äquivalente,
die der Bot leistet. Mangel Fähigkeiten Mitarbeiter 52%
haben Besseres
Silos zwischen betriebswirtschaftlichen
Frage 4: Was waren für Sie die wichtigsten Funktionen und Datenanalyseteams 44%
Erfolgsfaktoren?
verdient.”
Antwort: Die offene Kommunikation und Einbindung Verarbeitung nicht angemessen möglich 28%
des Betriebsrats, die positive und intensive Bewerbung
des Themas (wir haben einen kleinen Flyer erstellt, viele
Vorträge gehalten, das Thema in der Mitarbeiterzeitung,
Geringer erwarteter Nutzen 26%
im Intranet und auf zwei internen
Digitalisierungsmessen vorgestellt). Fehlen finanzieller Ressourcen 19%
Außerdem haben wir klare Leitlinien entwickelt, z. B. für Rechtsunsicherheiten 18%
die Vorgehensweise, die Dokumentation der Prozesse,
die Erstellung des Business Case und die Festlegung Andere 13% Bspw. Zeit, Mitarbeiterressourcen,
der Zuständigkeiten. nicht kompatible IT
Die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen verläuft
sehr konstruktiv und wird auch von den Fachbereichen Quellen: Kearney, IMP³ROVE, BDEW, VSE (2021)
selbst als sehr positiv beschrieben.
Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 20 Digital@EVU – Wie ist der Stand der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft? 21Sie können auch lesen
