PLAYBOOK KIC@BW Spielzüge und Praktiken für kommunale Innovation & Digitalisierung in Baden-Württemberg
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PLAYBOOK KIC@BW Spielzüge und Praktiken für kommunale Innovation & Digitalisierung in Baden-Württemberg Ergebnisse des Kommunalen InnovationsCenter@bw in der Pilotphase der Digitalakademie@bw 2018 – 2020 KOMMUNALES INNOVATIONSCENTER
Vorwort Das Kommunale InnovationsCenter@bw ist eines der zentralen Module in der vom Ministerium für Inneres, Digitalisierung und Migration Baden-Württemberg gefördertem Kompetenznetz- werk »Digitalakademie@bw« mit dem Fokus auf kommunale Digitalisierung und Innovationsprozesse für Städte, Gemeinden, Landkreise und Zivilgesellschaft. In den zwei Jahren der Pilotpha- se 2018-2020 sind dabei in Zusammenarbeit und Austausch mit über 200 Kommunen unterschiedliche Formate, Angebote und Lösungsansätze entstanden, die im KIC@bw-Playbook zusam- mengefasst und aufbereitet sind. Es beinhaltet Spielzüge und Entwurfsmuster für innovative Ideen und neue Impulse für die eigene Verwaltungspraxis, Politik sowie Wirtschaft, Forschung und Zivilgesellschaft. Denn Digitalisierung & Innovation macht nicht an Rathausgrenzen halt und erfordert neue Kooperationen über alle Bereiche hinweg. Das KIC@bw dankt an dieser Stelle allen Kooperationspartnern, die hierzu beigetragen haben, für das tolle Engagement, neue Ideen und spannende Impulse, ihre Zeit und die konstruktive Zu- sammenarbeit.
Übersicht Co- Kreation & Qualifikation 08 – 13 Digital.Labor Gemeinsam etwas neues Schaffen 14 – 15 Next.Lab Digitales Applikations- und Demonstrationslabor 16 – 17 Verwaltung mal anders Interaktives Format zur Reflexion bürokratischer Strukturen 18 – 19 Getting it Started 01 02 03 04 05 Spielerische Projektplanung mit Projektmanagement Methoden DL NL Vma GiS CCC 20 – 23 Civil City Challenge Innovative Stadtplanungsprozesse in der Verwaltung wagen Wissen & Austausch 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Tb 1101 FM GIS CD 26 – 27 Meisterklasse Mk IN Ba St EK Studierende und ihre Abschlußarbeiten im Kontext von Digitalisierung und Innovation im öffentlichen Sektor 28 – 41 Innovationsnetzwerke 16 17 18 19 Gemeinsam Herausforderungen und kommunale Bedarfe untersuchen InT InF MW GD 42 – 43 Bable@bw Informationsquelle und Grundlage der eigenen Planung für Kommunen und Landkreise 44 – 55 Studien Vielfältige Publikationen rund um Fragen und Heraus- forderungen der Digitalisierung im kommunalen Kontext 56 – 57 Expert*innenkreis für digitale Innovationen Intersektoraler Austausch für digitale Innovationen 58 – 59 Toolbox Methoden und Werkzeuge für innovative, kreative und pragmatische Lösungen 60 – 61 ElfNullEins Mensch und Gesellschaft im digitalen Wandel 62 – 63 Fördermittelberatung Aktuelle Förderprogramme auf einen Blick 64 – 65 GIS Portal Erhebung, Kartierung und/oder Visualisierung von und mit Daten und Information 66 – 67 Corona Dashboard Visualisierung von infektiologischen Lagebildern Veranstaltungen 70 – 75 Kommunale Innovationstage Regionale Veranstaltungsreihe zum Austausch und Netzwerken 76 – 79 Innovationsfrühstück Ein Austauschformat mit abwechslungsreichen Impulsvorträgen 80 – 85 Morgenstadt Werkstatt Das Innovations-Festival für digitale Zukunftskommunen in Baden-Württemberg 86 – 87 Genial. Digital. Kommunalverwaltung in Baden-Württemberg - Digitaltag 2020
WISSEN & AUSTAUSCH 7 Verwaltung mal anders interakt. Format zur Reflexion bürokratischer Strukturen 01 02 03 04 05 Co- Kreation & Qualifikation DL NL Vma GiS CCC 08 – 13 Digital.Labor Gemeinsam etwas neues Schaffen 14 – 15 Next.Lab Digitales Applikations- und Demonstrationslabor 16 – 17 Verwaltung mal anders Interaktives Format zur Reflexion bürokratischer Strukturen 18 – 19 Getting it Started Spielerische Projektplanung mit Projektmanagement Methoden 20 – 23 Civil City Challenge Innovative Stadtplanungsprozesse in der Verwaltung wagen »Verwaltung mal anders« bietet einen spielerischen Rahmen, innerhalb dessen Verwaltungsmit- arbeiter den Verwaltungsalltag auf eine neue Art und Weise erleben und reflektieren können. Das interaktive Veranstaltungsformat sensibilisiert die Teilnehmenden für die Relevanz von Führung, Kommunikation und Teamgeist, indem diese spür- und sichtbar gemacht wird. Das Format kann mit einer Teilnehmerzahl von sechs bis 32 Personen durchgeführt werden und dauert ca. drei Stunden. Link zur Webseite Die Ihr folgenden Formate sind mit Icons derer Ansprechpartner jeweiligen Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Ziel- und Bedarfsdimension gekennzeichnet. Sven Funk Kommunalverwaltung als Ganzes Qualifikation T +49 711 970-2370 Fachabteilung kommunaler Verwaltung Innovation M sven.funk@iao.fraunhofer.de (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) Wissenstransfer Digitallotsen Kultureller Wandel Kommunale Unternehmen Bürgerinnen und Bürger Qualifikation Innovation Wissenstransfer Kultureller Wandel
CO-KREATION & QUALIFIKATION 9 Um die Möglichkeiten der Digitalisierung in diesem Rahmen zu erproben, hat das Fraunhofer IAO 01 einen Prototyp für Designprozesse entwickelt. Zentral ist hierbei der »Makeathon« als Format, bei dem lokale Akteure aus der Stadtverwaltung, Politik, Zivilgesellschaft, Wirtschaft und dem Kreativ- DL Digital.Labor sektor zusammengebracht werden. Im dem 3-Phasen-Prozess, welcher vom Fraunhofer IAO mode- riert wird, werden nicht nur Ideen entwickelt und konzeptioniert, sondern diese auch als Prototyp umgesetzt. Das Format ist individuell anpassbar und ermöglicht es, alle Fragestellungen rund um die urbane Digitalisierung gemeinschaftlich anzugehen. Dies reicht von Gamificationlösungen bis hin Gemeinsam etwas neues Schaffen zum Einsatz von smarter Sensorik zur Datenerhebung und Verarbeitung. In Vorgesprächen werden in der Durch den Einsatz von Kreativmethoden Vorbereitung Themen und Fragestellungen aus dem Bereich Design Thinking Innovative Lösungen für Städte, Gemeinden, Landkreise und Regionen benötigen sowohl Ex- für die Partner identifiziert und mögliche werden die Teilnehmer an neue perimentier- und Erfahrungsräume als auch den Austausch zwischen Verwaltung, Wirtschaft, Locations sowie Werkzeuge besprochen. Lösungskonzepte herangeführt. Wissenschaft und Zivilgesellschaft. Digital.Labore ermöglichen hierzu die gemeinschaftliche Er- arbeitung neuer Lösungsansätze im Kontext der Digitalisierung. Zentral ist dabei das Format des »Makeathon« (von »to make« und »Marathon«). Dieser ist individuell anpassbar und ermöglicht es, alle Fragestellungen rund um die urbane Digitalisierung gemeinschaftlich anzugehen. Somit wird Digitalisierung im öffentlichem Sektor greifbar Link zur Webseite Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Ob in unserem mobilen Labor oder in Wir helfen die entstandenen Ideen unserem Makerspace kreieren wir mit und Prototypen projektbasiert in Sven Funk Kommunalverwaltung als Ganzes Qualifikation den Teilnehmenden innovative Modelle die Praxis zu überführen und unter- sven.funk@iao.fraunhofer.de Landkreisverwaltungen Fachabteilung kommunalerals Ganzes Verwaltung Innovation (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) Digitallotsen und Prototypen – sowohl analog stützen den Partner bei Förder- Digitallotsen Kommunale Unternehmen als auch digital. mittelanträgen. Kommunale Bürgerinnen Unternehmen und Bürger Bürgerinnen und Bürger
Digital.Labor CO-KREATION & QUALIFIKATION 11 digital.labor@Konstanz digital.labor@Biberach 01 Visualisierung von Stadtentwicklungsprojekten LoRa-Sensorik zur Verkehrsevaluation DL Datenerhebung mittels Sensorik. Echtzeitdaten stellen im Kontext der intelligenten Stadt die wich- Das gemeinsame Digital.Labor Illertal der entwickelt, konzeptioniert und als Proto- tigste Grundlage für die Entwicklung neuer Services für Städteplaner und -planerinnen sowie die Gemeinden Kirchdorf, Erolzheim, Kirch- typen und Modelle umgesetzt. Bürgerschaft dar. Dabei können durch Sensordaten wichtige Prozesse in der Stadt beobachtet und berg und Dettingen widmete sich dem Dabei stand die Frage im Vordergrund, antizipiert werden. Die Erhebung solcher Daten ist allerdings häufig mit Großprojekten und einem Thema Mobilität im Kontext der Digita- wie die Digitalisierung genutzt werden erheblichen finanziellen Aufwand verbunden. lisierung und dem ländlichen Raum. Zu- kann, um die Attraktivität alternativer sammen mit Vertretern aus der Politik, Mobilitätsangebote zu steigern. Wirtschaft und Zivilgesellschaft wurden in einem kreativen Designprozess Ideen „Eine offene Diskussion ohne Berührungsängste ist uns das Wichtigste. Oft sind es Fehler oder unbedarfte Fragen, die uns Sachverhalte neu betrachten lassen und schlussendlich zu überraschenden Prototyp-Lösungen führen.“ Sven Funk, Fraunhofer IAO digital.labor@Bad-Dürrheim Quick Guide THEMA 1 THEMA 2 THEMA 3 Um Angebote von Gastronomie und Handel für Touristen und die Bürgerschaft sichtbar zu ma- Smart Sensor Kits Datenerhebung mittels Sensormodule Datenschutz bei der Datenerhebung mit- chen haben die Teilnehmenden innerhalb des Digital.Labors neue Methoden über Smartphones Die Teilnehmenden widmeten sich unter Die Teilnehmenden nahmen zusätzliche tels Sonsorik ausprobiert. Dafür kam die Technologie Beacons zum Einsatz, die via Bluetooth Push-Nachrichten anderem der Fragestellung, wie Sensoren Umwelt-Daten wie Feinstaub, Luftfeuch- Bei der Aufnahme von Sensordaten im auf Smartphones in der Nähe senden kann, ohne dass vorher eine App installiert werden muss. Der kostengünstig designt und selbst entwi- tigkeit und Lärm an mehreren Mess- öffentlichen Raum nimmt das Thema erste Prototyp des »Quick Guide Bad Dürrheim« wurde direkt vor Ort entwickelt und bereits online ckelt werden können. Ziel des Konzepts punkten der Stadt über die fertigen Sen- Datenschutz einen besonders hohen gestellt. »Smart Sensor Kits« ist es, Akteure in der sormodule des Digital.Labors auf, die in Stellenwert ein. Besonders die Auf- Thematische Schwerpunkte in Bad Dürrheim Stadt durch einfache Bauanleitungen und Echtzeit über ein Dashboard dargestellt nahme personenbezogener Daten bei Komponenten zu befähigen. Deshalb ent- wurden. Bewegungsströmen erfordert deshalb • Attraktivierung der Innenstadt wickelten die Teilnehmenden innerhalb ein spezielles Vorgehen mit den Daten- Der Themenpate Alexander Stengelin, Wirtschaftsförderer der des Workshops mehrere Prototypen zur schutzbehörden. Um die Situation bei Stadt Bad Dürrheim, diskutierte mit den Teilnehmenden wie die Messung von Bewegungsströmen in der der Planung neuer Sensorik-Projekte in Attraktivität der Innenstadt sowohl für die Bürgerschaft als auch Stadt auf Basis günstiger, handelsüblicher der Stadt für Entscheidungsträger trans- für Gäste unterschiedlicher Generationen gestärkt werden kann. Komponenten. Als Indikator für die Be- parenter zu gestalten, wurde deshalb das wegungsmessung wurden die mobilen Konzept eines Entscheidungsunterstüt- • Bürger*innen und Touristen – gerne in Bad Dürrheim Geräte über Bluetooth und W-LAN ge- zungssystems entwickelt. Durch dieses Die Teilnehmenden nahmen zusätzliche Umwelt-Daten wie Fein- scannt. Tool können sich Stadtplanerinnen und staub, Luftfeuchtigkeit und Lärm an mehreren Messpunkten der -planer über die Abfrage von Entschei- Stadt über die fertigen Sensormodule des Digital.Labors auf, die dungspfaden wichtige Praxis-Tipps ein- in Echtzeit über ein Dashboard dargestellt wurden. holen und werden damit über verbun- dene rechtliche Auflagen informiert. Am Beispiel der Erhebung von Bewegungs- daten in der Stadt wurden so Entschei- dungspfade und Kategorien abgeleitet, welche den Entscheidenden in der Stadt eine ganzheitliche Orientierung bieten.
Digital.Labor CO-KREATION & QUALIFIKATION 13 digital.labor@Tuttlingen Intelligentes Halteverbotsschild Die Teilnehmenden haben sich mit Lösungen für zwei unterschiedliche Themenfelder befasst: Während eine Laborgruppe neue Ansätze zur attraktiveren Gestaltung der Innenstadt entwickelte, widmeten sich die übrigen Teilnehmenden der Verkehrssicherheit im Umfeld der örtlichen Schulen. Durchgeführt wurde die Laborveranstaltung im Innovations- und Forschungs-Centrum Tuttlingen (IFC) der Hochschule Furtwangen. digital.labor@Baden-Baden Digitaler Fluss Das Digital.Labor in Baden-Baden widmete sich den Themen Mobilität und Ehrenamt. Teilnehmende aus Verwaltung, Vereinen und Schulen entwickelten innovative Lösungen im alten E-Werk der Stadt, um den Pendelverkehr sowie die Bekanntmachung von Vereinen durch den Einsatz digitaler Werk- zeuge zu optimieren. Lösung 1: Gamification für den öffentli- Lösung 2: Personenseilbahn Lösung 3: Gamification für den öffentli- chen Nahverkehr Da der Bahnhof Baden-Baden von der In- chen Nahverkehr Um neue Anreize zur Nutzung des ÖPNV nenstadt entkoppelt ist, besteht ein ho- Baden-Baden besitzt eine vielfältige Ver- zu schaffen, entwickelten die Teilneh- hes Verkehrsaufkommen im Kernbereich einslandschaft. Allerdings haben viele menden des Digital.Labors einen neuen, der Stadt. Für viele Reisende und Pendler Bürgerinnen und Bürger nur wenige Be- spielerischen Ansatz, der integraler Be- ist die Bahn aufgrund der ungünstigen rührungspunkte mit den unterschied- standteil der bestehenden ÖPNV-Ap- Anbindung des Bahnhofs an die Stadt lichen Vereinen und ehrenamtlichen In- plikation werden könnte. Das Konzept keine attraktive Alternative für regelmä- stitutionen. Um die Sichtbarkeit dieser belohnt die Nutzung öffentlicher Ver- ßige Fahrten von und nach Baden-Baden. Angebote in der Stadt zu erhöhen, erfan- kehrsmittel durch das Sammeln von Um die viel befahrene Pendelstrecke zwi- den die Teilnehmer*innen einen »digita- Bonuspunkten. Die Punkte können bei schen dem Bahnhof und der Innenstadt len Fluss«, der sich neben der Oos durch Partnern wie örtlichen Unternehmen zu entlasten, entstand daher die Idee Baden-Baden ziehen soll. Beim »digitalen oder in Einzelhandelsfilialen im Stadtzen- einer Personenseilbahn. Fluss« handelt es sich um einen Social- trum eingelöst werden. Mittels GPS oder Media-Feed, der als Projektion oder auf standortbezogener Dienste können den Bildschirmen mit Gestensteuerung im Fahrgästen während der Fahrt oder beim öffentlichen Raum aktuelle Informatio- Ausstieg zudem individuelle Angebote nen und Veranstaltungshinweise aus den oder weitere Informationen übermittelt Instagram- oder Twitter-Kanälen der Ver- werden. Somit erhöht sich zum einen die eine bereitstellt. Eine kunstvolle und öf- Attraktivität der öffentlichen Verkehrs- fentliche Installation des Flusses schafft mittel, zum anderen werden aber auch Aufmerksamkeit, soll bei den Passanten Anreize geschaffen, sich länger in der In- Baden-Badens die Neugier wecken und nenstadt aufzuhalten. zu einer Beteiligung anregen. Die visuelle Darstellung und einfache Zugänglichkeit der Informationen schafft eine breite, altersunabhängige Zugänglichkeit. digital.labor@Nordschwarzwald Steigerung der Sichtbarkeit des Mitfahrbänkles Das Digital.Labor im Nordschwarzwald widmete sich den Themen Mobilität und Tourismus, Forst und Tourismus sowie Bildung und Kommunikation. Teilnehmende aus den Gemeinden Bad Peterstal-Griesbach, Oberwolfach und Bad Rippoldsau-Schapbach entwickelten gemeinsam innovative Lösungen. Eine Aufgabenstellung umfasste die Stärkung des bestehenden Mobilitätsangebots in der Region. Zudem stand im Fokus, wie Forstarbeiten und deren Folgen erfasst und an Betroffene kommuniziert werden können.
CO-KREATION & QUALIFIKATION 15 Im Next:Lab wird im ZVE des Fraunhofer IAO auf über 200 qm ein Begegnungsort für Kommunen 02 geschaffen, um den Wissenstransfer und Innovationen in Baden-Württemberg voran zu bringen. Somit bietet das Next:Lab allen Akteuren im Land eine Anreise innerhalb von zwei Stunden. Neben NL Next:Lab der Vorstellung von bereits etablierten Lösungen werden im Applikationslabor insbesondere auch visionäre Lösungen vorgestellt und mit den Besucher*innen diskutiert. Dadurch ergibt sich auch für Vorreiter digitaler Lösungsangebote die Möglichkeit, neue Leistungen in einem geschützten Bereich gemeinsam mit kommunalen Akteuren zu testen und auf deren Bedarfe anzupassen. Digitales Applikations- und Demonstrationslabor Um innovative Lösungen in die Breite tra- Innerhalb des Projektes wurde deshalb gen und replizieren zu können, ist es not- ein stationäres Applikationslabors und wendig ihre Potenziale und Mehrwerte zu Demozentrums für digitale Innovatio- verdeutlichen und erlebbar zu machen. nen in Kommunen mit den Experten des Auf diese Weise können mögliche Ein- Fraunhofer IAO entwickelt. Dies umfasst stiegshürden verringert und ein breites die räumliche Konzeption mit Architek- Verständnis für den Mehrwert und die ten und Konzeptern, die Auswahl von Anwendbarkeit von Lösungen erlangt Demonstratoren, Werkzeug und Ver- werden. brauchsmaterial sowie die Vergabe und Bau. Des Weiteren wurde ein Kommuni- kationskonzept inklusive Homepage für das Labor erarbeitet. Ziel des Labors ist es, neuartige digitale Lösungen aufzuzeigen und direkt mit kommunalen Akteuren zu erproben. Das Next:Lab verfügt neben verschiedenen Showrooms über einen digitalen Maker- space und Kreativraum um hier in ko-kreativen Formaten eine Austauschplattform für die Kommu- nen in Baden-Württemberg und darüber hinaus zu schaffen. Link zur Webseite Als stationäres Demonstrationszentrum verdeutlicht das Next:Lab die Chancen und Möglichkeiten der kommunalen Digitalisierung anhand von konkreten Exponaten und Prototypen wie Daten-Cockpits, Sensorinfrastruktur im Stadtraum bis zu Virtual-Rea- lity-Anwendungen. Das Next:Lab besteht aus einem Demonstrationsraum mit diversen Exponaten zum Thema Digitalisierung, Co-Working-Plätzen, einem Makerspace mit Projektkojen, Ar- beitsplätzen für handwerkliche Arbeiten und Elektronikentwicklungen. Hier können zum einen bestehende Konzepte und Exponate aus den Digital.Laboren des KIC@BW Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension weiterentwickelt werden und zum anderen ko-kreative Workshops, Schulungsformate Martin Feldwieser Kommunalverwaltung als Ganzes Qualifikation und Makeathons abgehalten werden. martin.feldwieser@iao.fraunhofer.de Fachabteilung kommunaler Verwaltung Innovation (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) Wissenstransfer Digitallotsen Kommunale Unternehmen Bürgerinnen und Bürger
CO-KREATION & QUALIFIKATION 17 Das Planspiel richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeitende der öffentlichen Verwaltung, die 03 sich mit der Herausforderung des Kulturwandels in ihrer Organisation befassen möchten. Das For- mat kann innerhalb einer Verwaltung oder gemeinsam mit mehreren Verwaltungen durchgeführt Vma Verwaltung mal anders werden. Auf der Morgenstadt Werkstatt 2020 wurde das Planspiel erstmals als Testlauf mit ca. 35 Teilnehmenden durchgeführt. Sie wurden auf zwei fiktive Kommunen aufgeteilt und erhielten je- weils eine Rolle innerhalb ihrer Kommune (Bürgermeister*in bis zur City Manager*in). Die Aufgabe war es, das Tagesgeschäft durch das gemeinsame Bearbeiten von Anträgen aufrechtzuerhalten und Interaktives Format zur Reflexion bürokratischer Strukturen die Kommune fit für eine umweltfreundliche Zukunft zu machen. Dabei musste auch auf die Finan- zen, die Bürger*innenzufriedenheit und die Standortfaktoren geachtet werden. Bei der Umsetzung gab es räumliche und zeitliche Hürden, die durch starre Prozesse kaum mehr zu bewältigen waren. Dadurch wurde eine Reflexion der eigenen Arbeitsweisen provoziert. Es zeigte sich, dass beide Gruppen trotz Dadurch empfanden sie das Spiel als we- der gleichen Spielregeln zu unterschied- niger überfordernd und konnten die Auf- lichen Spielprozessen und Spielergebnis- gaben leichter erfüllen. sen gekommen sind. Während die eine Diese unterschiedlichen Erfahrungen der fiktive Kommune sich weitestgehend bis beiden Kommunen waren eine gute Dis- zum Schluss an ihren Startprozess gehal- kussionsgrundlage für die an das Spiel ten hat, was zu Frust und Überforderung anschließende Reflexion im Plenum. An- führte, organisierten sich die Spieler*in- gestoßen durch verschiedene Fragen der nen der zweiten Kommune bereits nach Referentinnen wurde reflektiert, was das der ersten Runde neu. Sie wechselten ihre Spiel für die reale Arbeitswelt bedeutet. Arbeitsplatzaufteilung, um die Dienstwe- Überdies wurde das Spiel als solches be- ge zu verkürzen und um gemeinsame Ab- wertet. stimmungen zu vereinfachen. Die Teilnehmenden berichteten von folgenden Erfahrungen: • Oft fasst man Regeln als sehr eng auf, um nichts falsch zu machen. Dabei hält man sich sogar an Vorgaben, die als solche nirgends festgeschrieben sind. • Es lohnt sich, einen Schritt zurückzutreten und die eigenen Prozesse gemeinsam »Verwaltung mal anders« bietet einen spielerischen Rahmen, innerhalb dessen Verwaltungsmit- zu reflektieren und zu verändern. Auch wenn das anfangs mehr Zeit kostet, wird arbeiter*innen den Verwaltungsalltag auf eine neue Art und Weise erleben und reflektieren kön- die Arbeit langfristig deutlich effizienter. nen. Das interaktive Veranstaltungsformat sensibilisiert die Teilnehmenden für die Relevanz von • Von der Unterstützung überlasteter Abteilungen, profitiert am Ende die gesamte Führung, Kommunikation und Teamgeist, indem diese spür- und sichtbar gemacht wird. Das Format Organisation. Vor allem in Zeiten geringer Arbeitsauslastung der eigenen Abtei- kann mit einer Teilnehmerzahl von sechs bis 32 Personen durchgeführt werden und dauert ca. drei lung, sollte man Kolleg*innen helfen. Stunden. • Um sich gegenseitig zu unterstützen, bildet die räumliche Aufteilung des Arbeits- platzes einen wichtigen Anhaltspunkt. Verkürzen sich die physischen Dienstwege, Link zur Webseite wird es einfacher mal eben kurz etwas abzusprechen. • Kennzahlen, wie z. B. Geld, werden unter Zeitdruck zum einzigen Anhaltspunkt für Entscheidungen. Dabei rückt die inhaltliche Bedeutung von Entscheidungen in den Hintergrund. Die allgemeine Bewertung des Spielformats fiel sehr positiv aus. So wurde angemerkt, dass eine Identifikation mit der fiktiven Rolle und Organisation schnell möglich war. Die haptische Aufmachung des Spiels wurde von vielen als positiv empfunden, da so der hohe Workload sichtbar wurde. Die räumliche Trennung der Büros, die zu Fuß ab- gelaufen werden mussten, um einen Antrag zu bearbeiten, verdeutlichen die kompli- zierten Dienstwege. Durch die schnelle Taktung der einzelnen Spielrunden wurde das Spiel als sehr kurzweilig empfunden. Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Veronika Prochazka Kommunalverwaltung als Ganzes Kultureller Wandel Aufgrund der positiven Rückmeldung wird das interaktive Format daher verstetigt veronika.prochazka@iao.fraunhofer.de Landkreisverwaltungen Fachabteilung als Ganzes kommunaler Verwaltung und steht zukünftig weiteren interessieren Kommunen z.B. im Rahmen von Qualifizie- (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) Digitallotsen Jennifer Krauß Digitallotsen Kommunale Unternehmen rungsmaßnahmen oder Organisationsentwicklungsprojekten zur Verfügung. jennifer.krauss@iao.fraunhofer.de Kommunale Unternehmen Bürgerinnen und Bürger
CO-KREATION & QUALIFIKATION 19 Getting it started richtet sich an Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in der Verwaltung, die ein 04 strategisches Projekt starten möchten, eine bestimmte Zielvorgabe erreichen müssen oder ein Vor- haben „in Gang bringen wollen“. GiS Getting it Started Das kollaborative Format verbindet fundierte und seriöse Methoden aus dem Projektmanagement mit einem spielerischen Ansatz, der komplexe Inhalte eingänglich visualisiert. Ein Moderationsteam mit Expert*innen aus Projektmanagement und Forschung kümmert sich um die Vor- und Nachberei- tung sowie die Durchführung. Teilnehmende bekommen einen Einblick in Methoden der effizienten Spielerische Projektplanung mit Projektmanagement Methoden und fundierten Projektplanung, der passgenauen Entwicklung von Vorgehensweisen und der Mei- lensteinplanung. Getting it Started wurde an der Morgenstadt Werkstatt 2020 zum ersten Mal durch- geführt. An zwei Tagen beteiligten sich knapp 30 Teilnehmende in vier Sessions. Die hauptsächlichen Mehrwerte können wie folgt zusammengefasst werden: • Die Teilnehmenden empfanden die visuelle Darstellung von sonst unsichtbaren Zusammenhängen im Planungsprozess sehr hilfreich, was zu fundierteren Ent- scheidungen führte • Führungskräfte sowie Verwaltungsangestellte konnten sich auf Augenhöhe in den Entscheidungsprozess einbringen • Der Spielcharakter des Formats bewegte die Teilnehmenden dazu, weitere Ideen in den Entscheidungsprozess einzubinden, die nicht direkt mit dem geplanten Ziel in Verbindung standen, jedoch für innovativere Ansätze sorgten • Der konsensgetriebene Charakter des Spiels schafft Mehrheiten und beschleu- nigt den strategischen Entscheidungsprozess Getting it started ist ein eintägiges Planungsspiel, das Ihre Ziele wirksam, lösungsorientiert, kreativ und mit Spaß in die Konkretisierung bringt. Ein Spielfeld und Spielsteine als Visualisierung helfen, komplexe Inhalte gemeinsam im Team effizient und präzise in eine Planung zu überführen. Gemein- sam bündeln wir Ressourcen und denken das geplante Vorhaben detailliert vor. Zusätzlich kann aus den erarbeiteten Inhalten ein Projektstrukturplan entwickelt werden. Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Philipp Ciziroglou Kommunalverwaltung als Ganzes Qualifikation philipp.ciziroglou@iao.fraunhofer.de Landkreisverwaltungen Fachabteilung kommunalerals Ganzes Verwaltung Innovation (WiFö, Hauptamt, Fachabteilung Amt für Digitalisierung, kommunaler Verwaltung etc.) Wissenstransfer (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) Digitallotsen Kultureller Wandel DigitallotsenUnternehmen Kommunale Kommunale Unternehmen Bürgerinnen und Bürger
CO-KREATION & QUALIFIKATION 21 Die Civil City Challenge hat den Anspruch, konventionelle, oftmals von Wirtschaftlichkeit und der 05 etablierten Planungsweise getriebene Quartierskonzepte am »Ground-Zero« der Ideenentwicklung zu unterbrechen und mit konsequenter Offenheit auf Gestaltungspotenziale des lokalen Kontextes CCC Civil City Challenge einzugehen. Die Interdisziplinarität schafft Kreativität, die Modularität eine vielfältig anwendba- re Logik der Kollaboration. Unter Einbezug des aktuellen technologischen Stands und deren pers- pektivischen Entwicklung entstehen innovative Raum- und Gebäudekonstellationen, die nicht nur im Konsens der beteiligten Akteure entstehen, sondern auch Trends wie bspw. der Digitalisierung, Innovative Stadtplanungsprozesse in der Verwaltung wagen des Klimawandels und der städtischen Resilienz einbeziehen. Kommunen und Stadtplanungsämter werden letztendlich befähigt, zukunftsfähige und krisenbeständige Quartiere unter Einbindung jeg- licher Akteursgruppen zu gestalten. Die Smart City gilt im stadtplanerischen Diskurs als populärer Begriff eines ressour- censchonenden Stadtsystems. Untergeordnete Teilsysteme wie Smart Grids, Smart Home und Smart Mobility werden als infrastrukturelle Lösungen in der Realisierung sicherer, sauberer und effizienter Städte (Hajer & Dassen, 2014) beschrieben. In städ- tischen Neubauprojekten wird jedoch zunehmend festgestellt, dass die rein techni- sche Weiterentwicklung nicht zwingend zur Steigerung der gefühlten Lebensqualität beiträgt (Hajer & Dassen, 2014). Sogenannte “soft dimensions” städtischer Infrastruk- turen, wie z.B. Orientierung, Lärmempfinden und räumliche Ästhetik, werden in der Planungspraxis nicht ausreichend berücksichtigt. Die Einbindung des lokalspezifi- schen Know-hows der Stadtbewohner*innen ist essenziell in der Implementierung gesellschaftlich akzeptierter und nachhaltig genutzter Infrastrukturprojekte (Messer- schmidt and von Zadow, 2013). Seit 2015 sind partizipative Formate obligatorisch und laut §3 des BauGB “Beteiligung der Öffentlichkeit” frühzeitig in den Planungsprozess zu integrieren. Weder die Art der Beteiligung noch der genaue Zeitpunkt sind festgelegt, was größere Spielräume in der Durchführung erlaubt. Untersuchungen zeigen: die bisher unzureichende Anwendung der Partizipationsmodelle empfinden Bürgerinnen und Bürger die eigene Beteiligung an Planungsprozessen eher als Legitimierung bereits stattgefundener Entscheidun- gen, nicht als Möglichkeit der Gestaltung (Messerschmidt & von Zadow, 2013). Ebenso Die »Civil City Challenge« ist ein rollenbasiertes Planspiel, bei dem verschiedenste Interessens- sind gängige Partizipationsformate nicht ausreichend interaktiv und orientieren sich gruppen eines Stadtgebiets gemeinsam den urbanen Raum planen. Als ein Partizipationsformat, an den gegebenen Strukturen des Ausschreibungsprozess, der für die Teilnehmenden das nicht nur Bürgerinnen und Bürger beteiligt, sondern alle Interessensgruppen einlädt, aktiv die nur wenig transparent ist. Schwer nachzuvollziehen sind auch Alternativen zum ge- Stadt von morgen mitzugestalten, bildet es eine fruchtbare Grundlage zu Beginn eines Planungs- gebenen Konzept des Entwicklers, der im Auftrag möglicher Investoren wirtschaftlich verfahrens. attraktive Lösungen zur Diskussion stellt. Innovative Ansätze der nachhaltigen Mo- bilität, Energieversorgung, Digitalisierung, grünen Infrastrukturen und allgemein zu- Link zur Webseite kunftsweisenden Planung werden für Bürgerinnen und Bürger nicht sichtbar, sollten diese nicht vom Gesetzgeber vorgeschrieben sein. Link zur Webseite Neue Formate der Partizipation können das sehr technische Verständnis der Smart City erweitern und Potenziale heben, die im sozio-technischen Zusammenspiel zu langfristig erfolgreichen Quartieren im Sinne einer hohen Lebensqualität führen. Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Claudius Schaufler Kommunalverwaltung als Ganzes Qualifikation claudius.schaufler@iao.fraunhofer.de Fachabteilung kommunaler Verwaltung Innovation (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) Wissenstransfer Kommunale Unternehmen Digitallotsen Bürgerinnen Unternehmen Kommunale und Bürger Bürgerinnen und Bürger
CIVIL CITY CHALLENGE CO-KREATION & QUALIFIKATION 23 Die Civil City Challenge ist inspiriert durch das Spieldesign „Generative City Gaming“ 02 (Tan, 2014, S. 134-140), das entwickelt wurde, um Herausforderungen des realen Lebens zu bewältigen, bei denen mehrere Interessenvertreter*innen mit unterschiedlichen oder gegensätzlichen Interessen beteiligt sind und „bestehende Machtverhältnisse NL zwischen Politiker*innen, Technokrat*innen, Markt und Gemeinschaft die mögliche Umsetzung bestimmen“. Es entstehen unvorhergesehene Partnerschaften, die sich während des Spiels formieren. Die Civil City Challenge wurde im Rahmen der Morgenstadt Werkstatt 2018 urauf- geführt. In Kooperation mit der Stadt Stuttgart und dem Polizeipräsidium Stuttgart wurde der direkte Transfer der Erkenntnisse in die Praxis angestrebt. Besonders her- vorzuheben waren die folgenden Erkenntnisse: • Das Format ermöglicht die Beteiligung aller Stakeholder eines Stadtentwick- lungsprojekts, ohne Bevorzugung bestimmter Gruppen • Es bietet eine Kommunikationsplattform, die zu Austausch und Kooperation zwi- schen den am Projekt beteiligten Ämtern der Stadtverwaltung führen kann • Das Format schafft ein hohes Maß an Transparenz in komplexen Stadtplanungs- prozessen • Es ermöglicht auf innovative Weise die Konformität mit §3 des BauGB “Beteili- gung der Öffentlichkeit” in Bauprojekten • Es erlaubt die Einbindung des aktuellen Wissensstands der Forschung • Die Lokalexpertise der ansässigen Bürgerinnen und Bürger kann durch das Plan- spiel nutzbar und erfahrbar gemacht werden • Sie hilft dabei, potenzielle Herausforderungen und Schwierigkeiten im zu planen- den Gebiet zu identifizieren In der Auswertung (über 360° Videoaufnahme) des Spielverlaufs wurden die einge- gangenen Kooperationen analysiert und auf ihre Praxistauglichkeit überprüft. Die ent- standenen und teilweise sehr von der Norm der städtebaulichen Praxis abweichenden Prozesse wurden der Stadt Stuttgart dargelegt, welche als Inspiration im Change Ma- nagement Prozess der Verwaltung genutzt werden.
06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Wissen & Austausch Mk IN Ba St EK Tb 1101 FM GIS CD 26 – 27 Meisterklasse Studierende und ihre Abschlußarbeiten im Kontext von Digitalisierung und Innovation im öffentlichen Sektor 28 – 41 Innovationsnetzwerke Gemeinsam Herausforderungen und kommunale Bedarfe untersuchen 42 – 43 Bable@bw Informationsquelle und Grundlage der eigenen Planung für Kommunen und Landkreise 44 – 55 Studien Vielfältige Publikationen rund um Fragen und Heraus- forderungen der Digitalisierung im kommunalen Kontext 56 – 57 Expert*innenkreis für digitale Innovationen Intersektoraler Austausch für digitale Innovationen 58 – 59 Toolbox Methoden und Werkzeuge für innovative, kreative und pragmatische Lösungen 60 – 61 ElfNullEins Mensch und Gesellschaft im digitalen Wandel 62 – 63 Fördermittelberatung Aktuelle Förderprogramme auf einen Blick 64 – 65 GIS Portal Erhebung, Kartierung und/oder Visualisierung von und mit Daten und Information 66 – 67 Corona Dashboard Visualisierung von infektiologischen Lagebildern Die folgenden Formate sind mit Icons derer jeweiligen Ziel- und Bedarfsdimension gekennzeichnet. Qualifikation Innovation Wissenstransfer Kultureller Wandel
WISSEN & AUSTAUSCH 27 In der »Meisterklasse« kommen Studierende unterschiedlicher Fachrichtungen zusammen, die im 06 Kontext von Digitalisierung und Innovation im öffentlichen Sektor ihre Abschlussarbeit verfassen, um sich auszutauschen, voneinander und miteinander zu lernen und Digitalisierung in den Kommu- Mk Meisterklasse nen im Land mitzugestalten. Studierende haben die Möglichkeit sich innerhalb der Meisterklasse zu vernetzen und auszutauschen. Sie erhalten fachliche Expertise und Hilfestellungen bzgl. relevanter Forschungsfragen. Sie erhalten ebenso Einblicke in die wissenschaftliche Arbeit der Themen rund um Digitalisierung und Innovation im öffentlichen Sektor. Dabei finden monatliche Bar Camps zum Studierende und ihre Abschlußarbeiten im Kontext von Digitalisierung interdisziplinären Austausch und zur Vernetzung inkl. Reisekostenerstattung statt. Ebenso wer- und Innovation im öffentlichen Sektor den Kontakte zu Pilotkommunen, kommunalen Unternehmen, Expert*innen oder Fachverbänden vermittelt. Die Meisterklasse wurde zum ersten Mal im Wintersemester 2018/2019 angeboten. Sie dauert jeweils pro Jahrgang ein Semester und bietet den Studierenden, die Lust haben, ihre Abschlussarbeit (Diplom/Master) in einem innovativen, interdisziplinären Format zu schreiben, eine Plattform zur Vernetzung und dem (Wissens-)Austausch. Bearbeitete Themen einzelner Masterthesen waren u. a.: 1.) Verwaltungskultur der Zukunft – Ana- 2.) Wo stehen wir? Entwicklung einer Be- 3.) Partizipationsformate im Vergleich: lyse aktueller Entwicklungstrends der wertungsmethode zum Stand der Digita- Evaluation verschiedener Beteiligungs- kommunalen Verwaltungskultur in Ba- lisierung in Kommunen formate im Kontext der Projekte „Rosen- den-Württemberg Mit dem entwickelten Modellentwurf stein“ in Stuttgart und „Nördlich Hafner“ Es wurde festgestellt, dass eine zukünfti- konnte die Hoffnung verbunden werden, in Konstanz und Ableitung von Hand- ge Verwaltungskultur Elemente einer agi- dass sich mehr Kommunen trauen, das lungsempfehlungen für ähnlich gelagerte len Verwaltungskultur beinhaltet sowie Thema offene Verwaltungsdaten auf Projekte im Zusammenhang mit der Ambidextrie ihre Agenda aufzunehmen und durch die Wie gestalten sich Partizipationsforma- steht. Dabei zeigte sich, dass die Ver- praxisnahen Hilfestellungen erste Schrit- te und wie unterschiedlich und vielfältig waltung und ihre Kultur moderner ist als te auf einem bisher eher unbekannten können diese bei größeren Bauvorhaben allgemein angenommen. Ebenso konnte Terrain zu wagen. Besonders vor dem auf kommunaler Ebene gestaltet sein? festgestellt werden, dass der Wunsch Hintergrund der Corona-Krise bietet das In dieser Arbeit werden Beteiligungs- nach Verwaltungsmodernisierung inner- Modell viele Chancen für die Kommunen, verfahren in Stuttgart und Konstanz Im Rahmen der Meisterklasse werden motivierte Studierende gesucht, die Lust haben, ihre halb der öffentlichen Verwaltung vorhan- sich den Bürgerinnen und Bürger als mo- untersucht. Ziel ist es, die einzelnen Be- Abschlussarbeit (Diplom/Master) in einem innovativen, interdisziplinären Format zu schreiben. den ist. derner Dienstleister zu präsentieren und teiligungsformate im Verfahren zu ana- gleichzeitig auch einen Mehrwert für sich lysieren, zu charakterisieren und zu be- selbst zu generieren. werten. Link zur Webseite Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Jennifer Krauss Kommunalverwaltung als Ganzes Qualifikation jennifer.krauss@iao.fraunhofer.de Landkreisverwaltungen als Ganzes Innovation Studierende Wissenstransfer Kultureller Wandel
WISSEN & AUSTAUSCH 29 Im KIC@bw wurden drei Netzwerke zu folgenden Themen ins Leben gerufen: 07 1) Innovationskultur(en) in der öffentlichen Verwaltung 2) Mobility as a Service IN Innovationsnetzwerke 3) Datengestütztes Parkraummanagement In den Netzwerken kommen vielfältige Akteure aus der kommunalen Praxis (50%), Unternehmen, Kreativ- schaffende, Interessenvertretungen, Verbände und je nach Fragestellung weitere gesellschaftliche Akteure Gemeinsam Herausforderungen und kommunale Bedarfe untersuchen (50%) zusammen, um die Herausforderungen im jeweiligen Themenfeld aus den unterschiedlichen Pers- pektiven zu diskutieren, vorhandene Lösungen zu sammeln und zu bewerten, Leerstellen zu identifizieren und Handlungsempfehlungen für die kommunale Praxis sowie Pilotprojekte zum Füllen der Leerstellen zu formulieren. Ziel der Veranstaltungsreihe ist es, die verschiedenen Akteure untereinander zu vernetzen, Wissen auszutauschen und gemeinsam an der Lösung bestehender Herausforderungen zu arbeiten. Die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen werden in einer gemeinsamen Publikation veröffentlicht. Das Netzwerk-Format erwies sich als stark an den Bedarfen der Zielgruppen ausge- richtet und wurde insbesondere in der kommunalen Praxis sehr gut angenommen. Die Veranstaltungen waren jeweils bestens besucht und konnten durch die Vielfalt der teilnehmenden Akteure zu einem perspektivenreichen Diskurs und zu einer ganzheit- lichen Betrachtung des Themenfelds als Basis der Lösungsentwicklung beitragen. In den Netzwerken waren zu ca. 50% kommunale Akteure beteiligt und zu 50% ein Mix aus weiteren Akteuren unterschiedlicher Branchen und Gesellschaftsbereiche. Dieser Mix war für die inhaltliche Auseinandersetzung ideal, um den Fokus auf öffentliche Belange zu stärken, gleichzeitig aber auch die Expertise anderer Bereiche aktiv und konstruktiv einzubeziehen. Das Format der Innovationsnetzwerke verfolgte darüber hinaus noch folgende Ziele: 1. Operativ • Strukturierung von Themen und Wissen • Vernetzung von Akteuren • Initiierung von Aktivitäten und Projekten In den Innovationsnetzwerken kommen Akteure aus der kommunalen Praxis, der Industrie, der Wis- 2. Strategisch senschaft, der Kreativszene und ggf. weiterer gesellschaftlicher Bereiche zusammen, um gemeinsam • Aufzeigen von Handlungsbedarfen die Herausforderungen, die kommunalen Bedarfe, die Zielbilder sowie Handlungsempfehlungen und • Ideen für Leuchtturmprojekte Pilotprojekte zu einem definierten Thema zu erarbeiten. Im Innovationsnetzwerk werden dazu je • Flankierung politischer Gestaltung drei Workshops in einem Zeitraum von ca. neun Monaten durchgeführt. Den Abschluss bildet eine gemeinsame Publikation. 3. Beitrag zu digital@bw • Wissensvermittlung Link zur Webseite • Impulse für andere KIC@bw Arbeitspakete • Netzwerk-Publikationen als „Produkt“ Link zur Webseite Der Aufbau der Workshop-Serie (1) Bedarfe erheben, Zielbilder formulieren, (2) vor- handene Lösungen identifzieren, (3) Handlungsempfehlungen und Pilotprojekte for- mulieren unterstützte die Zielerreichung insb. der operativen Ziele ideal. Auch die strategischen Ziele konnten großteils erreicht werden, wobei die Flankierung der poli- tischen Gestaltung einen längeren Zeitraum umfasst und daher über den Horizont der Veranstaltungsreihe hinausgeht. Auch die angestrebten Beiträge zum Digitalisierungs- programm der Landesregierung digital@bw wurden erreicht und zahlreiche Impulse aus dem Netzwerk für andere Arbeiten in Projekten gegeben. Ihr Ansprechpartner Konkrete Zielgruppen Ziel- und Bedarfsdimension Veronika Prochazka Fachabteilung kommunaler Verwaltung Innovation Die inhaltlichen Ergebnisse der drei Innovationsnetzwerke sind nachstehend detail- (WiFö, Hauptamt, Amt für Digitalisierung, etc.) veronika.prochazka@iao.fraunhofer.de Wissenstransfer liert beschrieben. Kommunale Unternehmen Kultureller Wandel Bürgerinnen und Bürger Unternehmen, Kreativschaffende, Interessens- verbände u.a.
INNOVATIONSNETZWERKE WISSEN & AUSTAUSCH 31 Innovationsnetzwerk Innovationskultur(en) Im Netzwerk kamen insgesamt 24 verschiedene Akteure aus Politik, Verwaltung, Pri- 07 vatwirtschaft, Kreativszene, Kommunalwirtschaft und Wissenschaft zusammen, um in der öffentlichen Verwaltung die kulturellen Herausforderungen in der öffentlichen Verwaltung zu strukturieren, Zielbilder für die innovative Verwaltung von morgen zu erarbeiten und aufzuzeigen, IN Im Netzwerk haben Verwaltungspraktiker, Kreativschaffende, privatwirtschaftliche Akteure sowie wie der Weg zu mehr Beidhändigkeit und Innovationsfähigkeit in der öffentlichen Ver- Vertreter*innen aus Forschung und Lehre diskutiert, wie es der öffentlichen Verwaltung gelingen waltung gelingen kann. Das Netzwerk verstand sich dabei selbst als Experimentierfeld, kann einerseits transparent, rechtssicher und effizient zu arbeiten und andererseits Innovativität das Raum zum Erproben neuer Formate und Vorgehensweisen bot. und Kreativität zur Lösung komplexer Probleme ausbilden können. Dazu wurden Zielbilder für die Im ersten Workshop wurde mit Symbolbildern erarbeitet, was die Teilnehmenden Verwaltung von morgen entwickelt, vorhandene Lösungen gesammelt und Handlungsempfehlungen unter einer innovativen Verwaltung verstehen. Zudem wurden aktuelle kulturelle He- für die Praxis abgeleitet. rausforderungen der öffentlichen Verwaltung strukturiert. Im zweiten Workshop wur- den mit Hilfe von Lego Serious Play und Collagen auf kreative Art und Weise die Ziel- bilder für die Verwaltung von morgen entwickelt. Im dritten Workshop wurden dann im Format der „Höhle des Löwen“ vielfältige Maßnahmen zur Förderung von Innova- tivität in der öffentlichen Verwaltung vorgestellt und diskutiert. Nachstehend sind die zentralen Ergebnisse kurz dargestellt: „Auch wenn Digitalisierung und Innovation in jeder Kommune individuell gestaltet wird, stehen die Kommunen doch oft vor ähnlichen Herausforderungen. Und die lassen sich am besten gemeinsam und unter Einbeziehung weiterer Experten aus der Privat- wirtschaft, der Kreativszene, der Politik und aus Forschung und Lehre bewältigen.“ Veronika Prochazka Herausforderung: Die Verwaltung von heute ist mit zahlreichen komplexen Herausforderungen konfron- tiert, die sie mit herkömmlichen Mitteln und Wegen kaum mehr bewältigen kann (z.B. Klimawandel, Mobilitätswende, demografischer Wandel, ...). Zudem leidet sie vieler- orts unter Personal- und Ressourcenmangel. Darüber hinaus ist das derzeitige Perso- nal häufig schon etwas älter und nicht im Zeitalter der Digitalisierung sozialisiert. Vor diesem Hintergrund stellt es für viele Verwaltungen eine Herausforderung dar, Inno- vation und Kreativität zu fördern, während gleichzeitig die rechtssichere Bearbeitung verschiedener Anliegen gewährleistet sein muss. Neues wird zudem häufig als Belas- tung empfunden und der Beitrag einer Maßnahme oder innovativen Herangehens- Das Innovationsnetzwerk „Innovationskultur(en) in der öffentlichen Verwaltung“ befasst sich mit der Fra- weise zum Erreichen eines (häufig gar nicht erst definierten) Zielbilds ist oftmals un- ge, wie die öffentliche Verwaltung eine sogenannte Beidhändigkeit ausbilden kann. Einerseits rechtssicher, klar. Auch scheint der politische Wille zur kulturellen Transformation nicht mit letzter transparent und effizient zu arbeiten und gleichzeitig Kreativität und Innovativität zur Lösung komplexer Konsequenz gegeben. Wissen über vorhandene Innovationsmethoden und Lösungen, Herausforderungen auszubilden. Dazu fanden drei Workshops statt (April 2019 in Stuttgart, Juli 2019 in die in anderen gesellschaftlichen Bereichen bereits Anwendung finden, ist häufig nicht Karlsruhe, Oktober 2019 in Heilbronn), die sich mit der Strukturierung der Herausforderungen und kommu- ausreichend vorhanden. nalen Bedarfe, den Zielbildern einer Verwaltung von morgen und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele befasst haben. Darüber hinaus fand ein vierter Workshop (Nov 2019 in Tübingen) beim Netzwerk-Partner VSC-Team statt, um gemeinsam Personas zur prototypischen Darstellung der Personen, Typen und Qualifi- kationen zu erarbeiten, die die innovative Verwaltung von morgen braucht. Die Ergebnisse wurden bei der Morgenstadt-Werkstatt 2020 in Stuttgart vorgestellt.
INNOVATIONSNETZWERKE WISSEN & AUSTAUSCH 33 Zielbilder der Verwaltung von morgen: Darüber hinaus gilt es, die Einzelnen mitzunehmen und die jeweiligen Stärken und Im Netzwerk wurden drei verschiedene Zielbilder für die Verwaltung von morgen ent- Kompetenzen gezielt einzubinden. Wie dies gelingen kann, ist in der Netzwerk-Pub- wickelt, die jedoch auch einiges an Gemeinsamkeit aufweisen. Die Verwaltung von likation „Die öffentliche Verwaltung und ihre Kultur - ein Manifest für mehr Offenheit morgen zeichnet sich demnach insbesondere durch folgende Eigenschaften aus: und Innovationsfähigkeit“ ausführlicher entlang von sechs Personas beschrieben: • Ihrer Arbeit liegt ein gemeinschaftlich erarbeitetes Zukunftsbild für die Entwick- • Ronja Häberle, die ambitionierte Bürgermeisterin lung der Kommune zugrunde, an dem sie sich orientiert und an dem sie ihr Han- • Hans-Günther Schulze, der verlässliche Mitarbeiter deln ausrichtet. • Julia Witschinski, die überarbeitete Führungskraft • Sie orientiert sich konsequent an den Menschen vor Ort und geht auf diese zu: ob • Natalia Papadakis, die Verwaltungsmitarbeiterin auf dem Absprung als Kundin, Bürgerin oder Mitgestalterin des Gemeinwesens. • Yannick Walter, der herausstechende Bürger • Sie sieht die Kommune als Gesamtsystem und gestaltet dieses so, dass das ge- • Thomas Maihofer, der innovative Ausbilder meinsame Miteinander gelingt. Sie schafft Orte der Selbstwirksamkeit. • Sie hat die Routineaufgaben stark standardisiert und digitalisiert und kann sich Darüber hinaus hat das Netzwerk drei Handlungsfelder definiert, die bearbeitet wer- so den komplexeren Gestaltungsaufgaben widmen. Da es viel um die Gestaltung den müssen, um die öffentliche Verwaltung auf dem Weg hin zu mehr Innovativität von Prozessen geht, legt sie einen großen Wert auf Kommunikation. zu fördern: • Ihre Haltung ist offen, ambiguitätstolerant, kunden- und ergebnisorientiert. • Die Mitarbeitenden zeichnen sich durch ein hohes Maß an Proaktivität und Eigen- 1. Ausbildungsstätten als Katalysator verantwortung aus. 2. Kommunen als Katalysator • Die Strukturen halten eine gesunde Balance zwischen Stabilität und Flexibilität. 3. Politik als Katalysator Um dies zu erreichen, hat das Netzwerk den Weg zu mehr Innovativität in zehn Schrit- ten beschrieben: 1. Am Anfang steht die Erfahrung: Die Öffnung und Weiterentwicklung der Verwal- tung macht Spaß! 2. Zudem zeigt sich: Die Verwaltung hat diese Öffnung und Weiterentwicklung – ganz überwiegend selbst in der Hand. 3. Alle beteiligten Akteure erkennen: Wir haben kein Analyse-, sondern ein Verant- wortungsproblem. 4. Die Politik auf Landes- und Bundesebene zeigt, dass ihr Wille zur Förderung von Digitalisierung und Innovationsfähigkeit in der öffentlichen Verwaltung echt ist. 5. Die IT-Dienstleister beweisen den Kommunen und Landkreisen, dass sie verläss- liche und professionelle Partner für die Digitalisierung der Verwaltung sind. 6. Die Aus- und Weiterbildung für Nachwuchskräfte in der öffentlichen Verwaltung wird an die digitalen Erfordernisse angepasst. 7. Bund und Länder schaffen die geeigneten (rechtlichen) Rahmenbedingungen für Experimente. 8. Die Interessensvertretungen. Die Länder oder – noch besser – der Bund schaffen zentrale Anlaufstellen für – kritische! – Erfahrungsberichte aus »Leuchtturm- Projekten«, um aus Leuchttürmen Lichterketten zu machen. 9. Fördermittel lösen nicht alle Probleme, aber einige. Die Politik setzt daher Akzen- te und verstetigt Mittel an entsprechenden Stellen. 10. Innovation braucht Perspektivenvielfalt in belastbaren Netzwerken.
INNOVATIONSNETZWERKE WISSEN & AUSTAUSCH 35 MaaS@bw - Innovationsnetzwerk Potenziale: 07 Für die Gestaltung zukünftiger Mobilität stellt die Digitalisierung ein zentrales Poten- zur Digitalisierung kommunaler Mobilität zial da. Dabei sind die Entwicklungs- und Anwendungsmöglichkeiten vielfältig. So können zum Beispiel durch die Integration von verschiedenen privaten und öffentli- IN Kommunales Innovationsnetzwerk zum Vordenken der Digitalisierung kommunaler und regionaler chen Mobilitätsangeboten über digitale Plattformen alternative Angebote zum MiV Mobilität sowie zur Entwicklung von konkreten Umsetzungsansätzen und Handlungsempfehlungen. und ergänzende Angebote zum ÖPNV gefördert und vernetzt werden. Im Sinne von Mobility-as-a-Service (MaaS) können im Idealfall unterschiedliche Mobilitätsangebote über einzelne Nutzerschnittstellen planbar, buchbar und bezahlbar gemacht werden. Gleichzeitig können durch die Integration von unterschiedlichen mobilitätsrelevanten Daten Verkehrsmanagement und –planung optimiert, Parkverkehre durch intelligen- tes Parkraummanagement reduziert oder durch umweltorientiertes Verkehrsmanage- ment und -routing verkehrsbedingte Emissionen reduziert werden. Herausforderungen: Trotz der Vielfalt an möglichen Nutzungspotenzialen stehen die Entwicklungen noch am Anfang. Insbesondere die Erhebung und strategische Nutzung von mobilitätsrele- vanten Daten stellen Kommunen vor große Herausforderungen. Hierbei wirken nicht nur die Vielfalt an Datenarten, -schnittstellen und -formaten hemmend, sondern auch die Neuheit des Themas und damit verbundene Unsicherheiten sowie fehlende Erfah- rung. Konkret wurden im Innovationsnetzwerk als zentrale, kommunale Barrieren bei der Digitalisierung der Mobilität folgende Aspekte identifiziert: • Fehlende Fachkenntnisse und Kompetenzen im Bereich Digitalisierung und IT innerhalb der Verwaltung und den verantwortlichen Stäben • Fehlende strategische Ausrichtung und Verantwortungsregelungen zum Thema Digitalisierung der Mobilität • Unwissen zu Potenziale digitalisierter Mobilität • Unzureichende Datenverfügbarkeit (verschiedene Formate, unvollständige Ver- kehrsdaten) und fehlende Regelungsstrukturen zur Datenbereitstellung Im Rahmen des kommunalen Innovationsnetzwerk MaaS@bw wurde mit den kommunalen Vertreter*innen Umsetzungsansatz: von 20 Kommunen in Baden-Württemberg und der Nahverkehrsgesellschaft Baden-Württemberg NVBW Zur Nutzung der Potenziale der Digitalisierung im Mobilitätsbereich als Baustein für digitale Mobilität in Baden-Württemberg vorausgedacht und in konkrete Umsetzungsempfehlungen über- die Verkehrswende bis 2030, betreibt das Land Baden-Württemberg bei der Nahver- führt. Hierzu wurden im Zeitraum von Januar bis September 2020 drei aufeinander aufbauende Innova- kehrsgesellschaft Baden-Württemberg die Mobilitätsdatenplattform MobiData BW. tionsworkshops durchgeführt, um im ersten Schritt Potenziale und Herausforderungen der Digitalisierung Mit dieser sollen zukünftig Mobilitätsdaten des Landes gebündelt und den Kommu- im Mobilitätsbereich zu identifizieren, im zweiten Schritt Ansätze zur Umsetzung zu erarbeiten und im nen und allen weiteren Akteuren mit Ideen zur Verbesserung der Mobilität - wie Ver- dritten Schritt Handlungsempfehlungen abzuleiten. Um den Wissenstransfer zu gewährleisten, wurden kehrsunternehmen, Forschung oder Privatpersonen - zur Verfügung gestellt werden. Vorreiter*innen und Entwickler*innen von Lösungen als Referent*innen aktiv in die Zusammenarbeit ein- Entsprechend wird MobiData BW als kostenfreie Open-Data-Plattform zur Verfügung gebunden. gestellt und um weitere kostenfreie Services rund um die Etablierung von Baden- Württemberg als Mobilitätsland ergänzt. Die Grundlage für vielfältige Lösungen und innovative Ansätze stellen Daten dar. Derzeit sind schon Informationen zu Fahrplänen, Parkplätzen, Sharing-Angeboten, Ereignisdaten, Wegenetzen und Floating Car Daten auf der MobiData BW integriert, der Vielfalt der Daten sind jedoch keine Grenzen ge- setzt.
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