SOZIAL? DIGITAL? MIT POTENZIAL? - Personalentwicklung aus Sicht des Betriebsrats Aus der Broschürenserie Gewerkschaft GPA - Abteilung Arbeit & Technik
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SOZIAL? DIGITAL? MIT POTENZIAL? Personalentwicklung aus Sicht des Betriebsrats Aus der Broschürenserie Gewerkschaft GPA – Abteilung Arbeit & Technik 1
„Bildung soll allen zugänglich
sein. Man darf keine Standes-
unterschiede machen.“
Konfuzius, eigentlich Kong Qiu, K'ung Ch'iu, chinesischer Philosoph, ca. 551 - 479 vor Chr.
„[Wir arbeiten mit] lernender
Technologie um Daten aus jedem
Segment der Beschäftigten
sammeln und analysieren [zu
können und] die Kluft zwischen
Performance und Gehalt zu
identifizieren“
Website des Software-Unternehmens Cornerstone am 01.08.2021
„Ich halte – ehrlich gesagt – vom
Big-Data-Einsatz im Personalbereich
überhaupt nichts.“
Thilo Weichert, ehem. Datenschutzbeauftragter des Landes Schleswig-Holstein in einem Interview 2015
IMPRESSUM:
Herausgeber: Gewerkschaft GPA, 1030 Wien, Alfred-Dallinger-Platz 1
Redaktion: Clara Fritsch, Gewerkschaft GPA – Abteilung Arbeit & Technik
Layout: Christina Schier, Gewerkschaft GPA – Abteilung Organisierung und Marketing
Bilder/Fotos: iStock, Edgar Ketzer
ÖGB ZVR-Nr.: 576439352
Stand: September 2021AUTORIN
© Edgar Ketzer
Mag.a Clara Fritsch
ist Soziologin und arbeitet in der Abtei-
lung Arbeit & Technik der Gewerkschaft
GPA. Sie beschäftigt sich schwerpunkt-
mäßig mit den Themen Kontrolle am
Arbeitsplatz, Beschäftigten-Datenschutz
sowie IKT-Systemen und berät zur Ge-
staltung von Betriebsvereinbarungen.
Die Inhalte sind nach bestem Wissen erstellt und sorgfältig geprüft. Es besteht jedoch keine Haftung seitens der AutorInnen
oder der Gewerkschaft GPA. Inhalte dürfen unter Angabe der AutorInnen weiterverbreitet werden (CC-Urheberrecht).
3INHALT
Kurzer Einblick in die Personalentwicklung........................................................................................... 6
Methoden der Personalentwicklung....................................................................................................... 8
Praktika.................................................................................................................................................................... 8
Einführungs- und Traineeprogramme.............................................................................................................. 9
Job-Rotation, Job-Enlargement und Job-Enrichment.................................................................................10
Coaching, Supervision und Mentoring...........................................................................................................10
Lernpartnerschaften/kollegiale Fallberatung..............................................................................................10
Projektarbeit.........................................................................................................................................................10
Seminare/Workshops/Kurse.............................................................................................................................11
Selbstlernen/digitales Lernen...........................................................................................................................11
Lernen am Arbeitsplatz......................................................................................................................................11
Weiterbildung im Arbeitsverlauf........................................................................................................... 12
Die Bewerbung....................................................................................................................................................12
Die Personal-Einsatzplanung............................................................................................................................14
Weiterbildung während der Beschäftigung...................................................................................................15
Weiterbildung in der Führungsetage...............................................................................................................15
Die Personal-„Verabschiedung“.......................................................................................................................17
Recht....................................................................................................................................................... 18
Allgemeines Vorschlags- und Überwachungsrecht.....................................................................................18
Information, Beratung, Mitbestimmung.......................................................................................................... 19
Betriebsvereinbarung......................................................................................................................................... 19
Aus- und Weiterbildungskosten........................................................................................................................21
Europäische Rechtsetzung ist in Arbeit...........................................................................................................23
Evidenzbasierte, digital angereicherte Personalentwicklung............................................................ 24
Die Anbieter..........................................................................................................................................................26
Die Anwendung....................................................................................................................................................28
Kritische Stimmen................................................................................................................................................29
Handlungsoptionen und Strategien für den Betriebsrat..................................................................... 32
Diskussion im Betriebsratsgremium.................................................................................................................32
Tipps und Gestaltungsmöglichkeiten..............................................................................................................33
Eckpunkte einer Betriebsvereinbarung zum Schulungs- und Bildungsmanagement...........................37
Muster-Vereinbarung zum Rückersatz von Ausbildungskosten..................................................................39
Forderungen der Gewerkschaft GPA zu beruflicher Qualifikation und Weiterbildung..........................40
4VORWORT
Personalentscheidungen sind im gesamten Arbeitsleben präsent; man bewirbt sich, wird aufgenommen, bildet sich
weiter, wird mit neuen Aufgaben betraut, bei neuen Projekten eingesetzt, mit neuen Teams und deren Arbeitswei-
se vertraut gemacht, macht Karriere (oder auch nicht) und verlässt den Betrieb früher oder später wieder. Bei all
diesen Schritten geht es um Personalentscheidungen. Es wird abgewogen, wer aufgrund welcher Qualifikationen
zu welchen Kosten für welche Aufgaben am besten geeignet ist. Entscheidungen darüber welche Aus- und Weiter-
bildungen gefördert werden, welche Qualifikationen benötigt werden, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten erlernt
werden sollen, ob das in speziellen Seminaren, international hochkarätig besetzten Kursen oder auch direkt mit den
KollegInnen am Arbeitsplatz stattfinden soll, diese Entscheidungen sind ein zentraler Bestandteil des Arbeitslebens.
Im Hintergrund von Personalentscheidungen sind digitale Entscheidungshilfen im Einsatz. In Software sind Kriterien
abgebildet, die die Entscheidungsfindung unterstützen sollen und darauf basierende Berechnungen sollen den/
die passenden ArbeitnehmerIn finden. In den letzten Jahren hat sich das Personalmanagement immer mehr auf die
digitale Ebene verlagert, was durch das Corona-bedingte Arbeiten auf Distanz einen Schub erhalten hat.
Personalentwicklung? – Ja bitte, aber sozial gestaltet!
Diese Broschüre zeichnet die Trends nach, die es in der Personalentwicklung und bei Personalentscheidungen gibt.
Fragen hinsichtlich rechtlicher Zulässigkeit, strategischer Ausrichtung, gängiger Methoden sowie möglicher Hand-
lungsoptionen für den Betriebsrat sind in dieser Broschüre aufgerollt. Wenn BetriebsrätInnen und ArbeitnehmerIn-
nen sich über die praktischen Möglichkeiten der Mitgestaltung und Mitsprache informieren möchten, wenn sie hin-
ter die Kulissen der Personalentwicklung und über den Tellerrand des eigenen Betriebs blicken möchten, dann ist
diese Broschüre die Richtige für sie.
Beim Erstellen dieser Broschüre haben viele Menschen ihr „Scherflein“ beigetragen. Im Beirat für Arbeit & Technik
wurde das Thema von den BetriebsrätInnen aufgegriffen, die wesentlichen Aspekte zusammengetragen und dis-
kutiert. Nur in diesem gemeinsamen Werken, konnte die vorliegende Broschüre geschaffen werden. Vielen Dank an
die engagierten KollegInnen!
Beispiele
Wertvolle Tipps
Wichtige Hinweise
5KURZER EINBLICK
IN DIE PERSONAL-
ENTWICKLUNG
I
n der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde in oder sie überhaupt „outgesourct“ wird. Zwischen der
den Personalabteilungen entschieden, wer wie lan- Rolle als Erfüllungsgehilfe für sämtliche Wünsche der
ge zu welchen Bedingungen Arbeit hatte – und wer Geschäftsführung und der Servicestelle für sämtli-
nicht. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts beka- che Anliegen der ArbeitnehmerInnen, kann die HR-
men Personalabteilungen immer stärker den Charak- Abteilung ganz schön „in die Bredouille“ geraten.
ter von Verwaltungsapparaten. Die „PersonalerInnen“ Gegenwärtig liegt die Hauptaufgabe von Personal-
waren beschäftigt mit der Lohnverrechnung, Berech- abteilungen darin darauf zu achten, dass Wissen und
nung bevorstehender Gehaltssprünge, Auszahlung Kompetenzen nicht verloren gehen.
von Prämien, zu besuchende Aus- und Weiterbildun-
gen, Urlaubsgenehmigung, Krankenstandmeldung, Personalentscheidungen werden in der Regel von di-
steuerrechtliche Beurteilungen etc. Personalabteilun- rekten Vorgesetzten getroffen und meist mit „Leistung“,
gen waren zuständig für die gesamte Verwaltung der „Eignung“ oder „Seniorität“ begründet. Inoffiziell er-
Arbeitsverhältnisse eines Betriebs. Diese Machtfülle folgen Beförderungen auch aufgrund von Loyalität
ließen sie mitunter als eigene kleine „Königreiche“ er- oder es hat etwas mit „Vitamin B“ zu tun, also Netz-
scheinen. Vielen ArbeitnehmerInnen trat die Personal- werken und Seilschaften, wie BetriebsrätInnen im-
abteilung als einflussreicher – mitunter fast eigenstän- mer wieder beobachten können. Davon hofft sich so
dig agierender – Machtapparat gegenüber. manche/r PersonalistIn zu befreien, indem er/sie auf
datenbasierte Entscheidungshilfen zurückgreift. Sub-
Seit der Jahrtausendwende wurden diese Verwaltungs- jektive Personalpolitik könnte durch Zahlen, Daten und
apparate merklich abgebaut. Die Aufgabengebiete Fakten minimiert werden. Ein evidenzbasiertes Perso-
verlagert, die Lohnverrechnung in ein externes Unter- nalmanagement bezieht wissenschaftlich erwiesene
nehmen ausgelagert, die steuerlichen Aspekte einem/ Fakten in Entscheidungen mit ein. Eine Laufbahn- bzw.
einer SteuerberaterIn anvertraut, die Entscheidung Karriereplanung auf Basis von Daten und Fakten (also
über Weiterbildungsmaßnahmen weniger zentralistisch evidenzbasiert) soll improvisierte, von persönlichen
organisiert. Personaleinsparung, Ausgliederung, Stan- Befindlichkeiten abhängige Beförderungs- oder Ver-
dardisierung und Digitalisierung machen vor Personal- setzungsentscheidungen ablösen. Eine strukturierte
abteilungen nicht halt. Auch die „Human Ressource“ Karriere sollte Cliquenwirtschaft und Beförderungsseil-
(HR)-Abteilungen müssen ihre „Kosten-Nutzen-Effizienz“ schaften ablösen. Durch ein für alle gleich definiertes
unter Beweis stellen, damit ihnen nicht die Auflösung Verfahren im Personalmanagement wird der Legitima-
ins Haus steht, weil ihre Aufgaben entweder von den tionszwang für abweichende Personalentscheidungen
Beschäftigten selbst übernommen werden, sich eine höher – und der Einfluss des Betriebsrates und der Be-
andere Abteilung um die Personalagenden kümmert triebsrätin kann zunehmen.
6KURZER EINBLICK IN DIE PERSONALENTWICKLUNG
© iStock
Digitale Instrumente eignen sich nicht nur für eben- aus unternehmensinternen als auch -externen Quellen)
diese zahlenbasierten Personalentscheidungen, sie sammeln, aufbereiten und dem Management in geeig-
sind auch ideal, wenn es um ortsunabhängiges Ar- neter Form (führungsadäquat) zur Verfügung stellen.”
beiten geht. Wenn Vorgesetzte und deren Beschäf-
tigte nicht an einem Ort ihrer Arbeit nachgehen (z. B. In der Praxis bedeutet das, dass die individuellen Ei-
Matrix-Struktur, Home-Office), können sie mittels digi- genschaften der ArbeitnehmerInnen möglichst um-
taler Personalentwicklung Karriereschritte planen und fangreich dargestellt werden, um sie mit denen an-
durchführen. derer zu vergleichen und so herauszufinden, wer für
vorhandene Arbeitsplätze und Aufgaben, Projekte und
Wikipedia definiert: „Als Führungsinformationssystem Teams, KundInnenanfragen und Spezialwünsche am
oder Management-Unterstützungs-Systeme bezeichnet besten geeignet ist. Ausbildung, Weiterbildung, Berufs-
man in der Wirtschaft jene Informationssysteme, welche erfahrung und mitunter auch persönliche Eigenschaf-
Informationen über alle das betrachtete Unternehmen ten der ArbeitnehmerInnen werden also in Software
oder Organisation betreffenden Sachverhalte (sowohl dargestellt und ausgewertet.
7METHODEN DER
PERSONAL-
ENTWICKLUNG
E
uropaweit werden Aus- und Weiterbildungs- PRAKTIKA
daten alle fünf Jahre im Continuing Vocatio-
nal Training Survey (CVTS) erhoben. Das letzte Studierende oder noch in Ausbildung befindliche
fand 2015 statt. Die Statistik Austria brachte in Erfah- Menschen arbeiten im Rahmen von Praktika für einen
rung, dass vorwiegend Tagungen und Konferenzen in begrenzten Zeitraum im Unternehmen, um berufs-
österreichischen Betrieben zur Weiterbildung genutzt spezifische Erfahrungen zu sammeln bzw. weil es ver-
wurden. Das Feld der Weiterbildungsangebote und pflichtender Teil der Ausbildung ist. Das Unternehmen
Methoden ist vielfältig. Einige sollen hier beschrieben hat dadurch auch die Möglichkeit, geeignete Nach-
werden, um einen groben Überblick zu schaffen und wuchskräfte auszuwählen.
vielleicht die eine oder andere Anregung zu erhalten:
FORMEN DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG IN ÖSTERREICH 2015
Darunter mit Weiterbildung durch
Anzahl aller On-the- Tagungen, Lern- oder Sebstge-
Wirtschaftszweige (ÖNACE 2008), Job-
Unter- Job Konferen- Qualitäts- steuertes
Beschäftigtengrößenklassen Rotation
nehmen Training zen etc. zirkel Lernen
in % aller Unternehmen
Insgesamt 39.535 48,7 17,1 65,4 26,5 21,6
Quelle: Statistik Austria 20171
1 https://www.statistik.at/web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/bildung/erwachsenenbildung_weiterbildung_lebenslanges_lernen/
betriebliche_weiterbildung/index.html
8METHODEN DER PERSONALENTWICKLUNG
© iStock
Abteilungen, FachexpertInnen und KollegInnen stehen
hier auf dem Plan – in multinationalen Konzernen auch
Praktika werden nicht immer entsprechend oft im Ausland. In diesen Programmen werden den neu
entlohnt und gestaltet. PraktikantInnen sind Hinzugekommenen auch erfahrene KollegInnen aus
oftmals im Rahmen ihrer Ausbildung zu Prak- dem Team zur Seite gestellt, um sie in der Einarbeitungs-
tika verpflichtet und dieser Umstand kann von phase zu begleiten und ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu
ArbeitgeberInnen ausgenutzt werden. Bei dies- stehen; diese BegleiterInnen werden mitunter „Buddies“
bezüglichen Fragen gibt es Informationen in genannt und die Weiterbildungen „Buddy-Programm“.
der Jugendabteilung der Gewerkschaft GPA.
EINFÜHRUNGS- UND TRAINEEPROGRAMME Einschulungspläne erleichtern es den neu Hin-
zugekommenen, sich zurechtzufinden. Der BR
Das Einarbeiten neuer MitarbeiterInnen in die Un- sollte jedenfalls darauf achten, dass die Neuen
ternehmensabläufe, ihr Bekanntmachen mit dem auch im Betriebsratsbüro vorbeikommen.
Unternehmensleitbild, Kennenlernen der relevanten
9METHODEN DER PERSONALENTWICKLUNG
JOB-ROTATION, JOB-ENLARGEMENT UND Austausch von den Erfahrungen ihres/ihrer Mentors/in
JOB-ENRICHMENT profitieren. Mentoring ist ein langfristiger Prozess.
Um Qualifikationen generell zu fördern und dadurch
Arbeitszufriedenheit, Flexibilität und Lernmöglichkei- LERNPARTNERSCHAFTEN/
ten in der Arbeit zu erhöhen, werden Arbeitsinhalte KOLLEGIALE FALLBERATUNG
vielfältiger gestaltet und die Aufgaben wechseln ab.
Werden regelmäßig und routinemäßig die Arbeits- Bei Lernpartnerschaften kann der Wissenstransfer zu
aufgaben getauscht, spricht man von „Job Rotation“. zweit oder in einer kleinen Gruppe erfolgen. Es geht
Dies kann auch mit dem Hintergrund gemacht werden, darum, das Wissen einer Person weiterzutragen und/
dass besonders schwierige, verantwortungsvolle oder oder besondere Fähigkeiten, die jemand besitzt oder
belastende Arbeiten nicht zu lange ausgeführt werden sich im Laufe der Erwerbstätigkeit angeeignet hat,
sollen.2 weiterzugeben. ArbeitnehmerInnen treffen sich dabei
regelmäßig und beraten einander. Das Lernen erfolgt
Wechseln die Aufgaben auf einer Ebene, sind also durch systematische Diskussion zwischen KollegInnen
gleich fordernd hinsichtlich der Qualifikationen, (z. B.: bei der realistischen Definition von Zielen, Hilfe
spricht man von einer Tätigkeitserweiterung , einem bei Entscheidungen, Planung eines Projekts etc.).
„Job-Enlargement“, was eher keine hohe Qualifika-
tionsmaßnahme darstellt. Handelt es sich hingegen Die kollegiale Fallberatung ist eine Form der gegen-
um eine Arbeitsbereicherung, also eine Arbeitsauf- seitigen Unterstützung bei der konkret ein Fall nach
gabe mit einem anderen Qualifikationsniveau, spricht verschiedenen Gesichtspunkten hin „abgeklopft“ und
man von Arbeitsbereicherung „Job-Enrichment“, was in einer bestimmten Reihenfolge durchgegangen wird,
durchaus ein Angebot zur innerbetrieblichen Weiter- unterschiedliche KollegInnen in unterschiedlichen Rol-
bildung darstellt. len nehmen zum vorgelegten Problem Stellung und su-
chen gemeinsam nach einer gangbaren Lösung.3
COACHING, SUPERVISION UND MENTORING
PROJEKTARBEIT
Coaches und SupervisorInnen sind externe, profes-
sionelle BeraterInnen, die sich spezieller Fragen an- Eine Gruppe von ArbeitnehmerInnen aus verschiede-
nehmen und gemeinsam mit den Beschäftigten nach nen Bereichen arbeitet zeitlich befristet an einer klar
Lösungen für auftretende Probleme suchen. Während begrenzten Aufgabe.
Supervision eher im pädagogischen oder sozialarbei-
terischen Bereich stattfindet und das Augenmerk auf Dabei kann eine interdisziplinäre Zusammenarbeit
Beratungssituationen und Gruppenprozesse legt, wird Sinn machen, sodass Beschäftigte mit unterschiedli-
Coaching von einzelnen leitenden Angestellten in An- chem Qualifikationshintergrund und aus unterschied-
spruch genommen und soll „Hilfe zur Selbsthilfe“ bei lichen Bereichen in einem Projekt zusammenarbeiten.
Führungsaufgaben bieten. Das Ergebnis ist meist klar definiert (z. B. die Entwick-
lung von neuen Produkten oder Verfahren, die Ein-
Mentoring wird hier nur der Vollständigkeit halber an- führung einen neuen IT-Systems, das Entwerfen einer
geführt, da es sich nicht um Weiterbildung im eigent- Marketing-Kampag etc.), nicht unbedingt auch der
lichen Sinn handelt, sondern sich vor allem mit Fragen Weg dahin. Die selbstverantwortliche Arbeit in der Pro-
der Persönlichkeitsbildung als Führungskraft widmet. jektgruppe kann auch eine Form der Qualifizierung
Nachwuchs-Führungskräfte sollen durch regelmäßigen darstellen.4
2 itunter sehen ArbeitgeberInnen darin auch ein Mittel zu Vorbeugung kriminellen Handelns wenn es sich um Arbeitsstellen mit Zugang zu hohen
M
Geldbeträgen handelt und die dort Beschäftigten nicht „in Versuchung“ kommen sollen.
3 Eine sehr stark und streng strukturierte Methode stellt das sogenannte „Heilbronner Modell“ dar, das jedoch nur unter professioneller Leitung
durchgeführt werden sollte.
4 Eine derzeit weit verbreitete Art der Projektgruppe ist das „Scrummen“ im Rahmen des Konzeptes Agiler Arbeit. Dazu hat die Gewerkschaft GPA im Juni
2021 eine Information herausgebracht, die bei den RegionalsekretärInnen erhältlich ist.
10METHODEN DER PERSONALENTWICKLUNG
SEMINARE/WORKSHOPS/KURSE Manchmal ist die Teilnahme verbindlich (z. B. bei Schu-
lungen zu Sicherheitsrichtlinien), was in Verbindung mit
Diese Lernformen werden meist von externen Anbie- der Datenverarbeitungen kritisch betrachtet werden
tern zu einem bestimmten Thema angeboten. Die muss. So wäre es beispielsweise bei einer verpflichten-
Gruppe trifft dabei ein- oder mehrtägig zusammen, den Schulung zulässig festzuhalten, ob jemand die Ab-
was in der Regel außerhalb des Unternehmens statt- schlussprüfung bestanden hat, aber nicht unbedingt
findet, um eine gewisse Distanz zu erhalten. Ein/e Mo- wieviel Wiederholungen dafür benötigt wurden.
deratorIn soll für einen reibungslosen Ablauf sorgen,
ist jedoch nicht zwangsläufig auch für die Sachinhalte
eines Seminars oder für die Endprodukte eines Work-
shops selbst zuständig. Um das digitale Lernen auf Plattformen im Sin-
ne der ArbeitnehmerInnen und unter Schutz der
Innerbetriebliche Seminar- und Kursangebote richten Privatsphäre zu gestalten, ist der Abschluss ei-
sich an die Beschäftigten innerhalb des Unternehmens. ner Betriebsvereinbarung gut geeignet. Siehe
Vortragende sind entweder KollegInnen oder Externe. Abschnitt „Betriebsvereinbarung“ im Kapitel
„Recht“ (Seite 19 ff).
Je nach Branche werden in Unternehmen bei Semina-
ren auch fachspezifische Zertifizierungen angeboten
(z. B. Zertifizierungen für bestimmte Programmier-
sprachen für MitarbeiterInnen der IT-Abteilung) Die LERNEN AM ARBEITSPLATZ
Zertifizierungen werden in der Regel von akkreditierten
Stellen durchgeführt und sind somit unternehmensun- Dabei werden konkrete Probleme der Arbeitstätigkeit
abhängig. und des Arbeitsumfeldes in Angriff genommen. Diese,
auch unter „Training on the job“ bekannten Methode,
ist eine zweckgerichtete, maßgeschneiderte Vermitt-
SELBSTLERNEN/DIGITALES LERNEN lung von Qualifikationen durch unmittelbare Übung
am Arbeitsplatz, oft unter Anleitung eines/r Vorgesetz-
Für das eigenständige Lernen bieten sich neben Fach- ten oder von KollegInnen. Diese Lernform ist im Pro-
literatur, Internet-Recherche, Videos und Podcasts duktionsbereich vorhanden, wo „auf dem Hallenbo-
auch e-learning an. Es können Lernplattformen im In- den“ Innovationen entwickelt werden.5 Gemeinsames
ternet genutzt werden. Wissen kann so zeitlich und ört- Ausprobieren, Partizipation und die enge Verbindung
lich flexibel vermittelt werden. „Computer based trai- zur konkreten Tätigkeit sind die tragenden Säulen die-
ning“, „Web based training“ oder Webinare sind (meist ser Methode. Die erworbenen Qualifikationen haben
interaktive) Systeme, die besonders auf das Vermitteln allerdings den kleinen „Schönheitsfehler“, dass sie nur
von Fachwissen spezialisiert sind. Lernplattformen soll- bedingt auf andere Arbeitsplätze übertragbar sind –
ten ergänzend zu Lernangeboten mit physischer An- und damit am Arbeitsmarkt eher weniger brauchbar.
wesenheit angeboten werden, also herkömmliche Bil-
dungsmaßnahmen nicht vollständig ersetzen. Eine Möglichkeit für arbeitsplatznahes Lernen sind die
sogenannten „Brown Bag Sessions“. Diese Treffen zum
Hier sind insbesondere Aspekte des Datenschutzes zu Erfahrungsaustausch sind kurz und bündig, finden am
beachten, da digitale Schulungen natürlich die Tä- Arbeitsplatz (bzw. in der nächsten Umgebung) statt
tigkeiten der Lernenden aufzeichnen, mitverfolgen, und jede/r kann sich schnell die Jause im „braunen
speichern, auswerten, vergleichen etc. Insbesonde- Sackerl“, also im „brown bag“, mitnehmen. Ad-hoc
re bei Modulen mit abschließender Bewertung durch Arbeitsgruppen können mit dieser Methode auch über
Testfragen muss darauf geachtet werden, dass die da- Abteilungsgrenzen hinaus gebildet werden, um rasch
tenschutzrechtlichen Grundsätze eingehalten werden. und unbürokratisch Anstehendes zu bereden.
5 vgl. Interviews und Publikationen von Prof. Sabine Pfeiffer https://www.sabine-pfeiffer.de/blog
11WEITERBILDUNG
IM ARBEITSVERLAUF
A
n verschiedenen Stellen im beruflichen Ver-
lauf wird eine Personalentscheidung gefällt.
Wer in einem (neuen) Betrieb arbeitet, wird
im Laufe der Jahre verschiedene Funktionen kennen- Eine Betriebsrätin erinnert sich an ihre Studi-
lernen – und vielleicht auch hierarchische Ebenen. enzeit an der Wirtschaftsuni. In einer Vorlesung
Jeder Wechsel bringt neue Anforderungen mit sich. ging es um „Assessment-Center“, also Aufnah-
Um die für die neuen Positionen erforderlichen Fä- meverfahren. Der Dozent erörterte: Es wurde
higkeiten zu erlangen, werden ArbeitnehmerInnen in mehreren Betrieben untersucht, ob fünf bis
intern geschult, absolvieren Weiterbildungen bei ex- zehn Jahre nach einem Assessment-Center zwi-
ternen Instituten, werden gefördert und erhalten so schen dem Verhalten der damals ausgewählten
zusätzliche im Betrieb (und anderswo) einsetzbare Führungskräfte und deren wirtschaftlichem Er-
Kompetenzen. folg ein Zusammenhang bestünde. Die heuti-
ge Betriebsrätin und damalige Studentin kann
sich erinnern, dass überraschender Weise kein
DIE BEWERBUNG signifikanter Unterschied festgestellt werden
konnte zwischen Führungskräften, die das Auf-
Am Anfang steht die Bewerbung, das Recruiting, die nahmeverfahren bestanden hatten, und denen,
Aufnahme. Werden Bewerbungen in Präsenz durchge- die zwar nicht bestanden, dennoch aber aus
führt, geht dies bei einer größeren Anzahl von Arbeits- anderen Gründen aufgenommen wurden. Der
suchenden meist so vonstatten, dass in einer ersten Dozent erwähnte, dass immer die Gefahr beste-
Runde mehrere BewerberInnen gleichzeitig bestimmte he, dass man eigentlich gute Leute zu vorschnell
Fragen beantworten und praktische Übungen absol- „aussortiert“. Wissenschaftlich dürfte es also
vieren müssen – sogenannte „Assessment Center“. umstritten sein, inwieweit in Aufnahmeverfahren
die „Richtigen“ ausgewählt werden.
Dabei werden mitunter die Reaktionen der Bewerbe-
rInnen auf ausgedachte typische Arbeitssituationen
getestet. Unterschiedliche Methoden können dabei
angewandt werden. Meist sind es Fragebatterien, Besonders in großen Unternehmen ist es üblich,
die (digital) beantwortet werden müssen. Es können im Laufe des Einstellungsverfahrens nicht nur die
aber auch Bilder interpretiert, Geschichten komplet- fachlichen, sondern auch persönliche soziale Kompe-
tiert oder Situationen mit verteilten Rollen gespielt tenzen (auch „social skills“ oder „soft skills“ genannt)
werden. im Bewerbungsprozess miteinzubeziehen.
12WEITERBILDUNG IM ARBEITSVERLAUF
© iStock
In Bewerbungssituationen tritt generell das Risiko nicht jedem und jeder persönlich ausreichend Zeit
ein, dass die Privatsphäre beeinträchtigt wird, da die gewidmet werden. Online-Plattformen sollen daher
KandidatInnen Verhaltens- und zwangsläufig auch anhand von bestimmten Merkmalen (z. B. Ausbildung,
Persönlichkeitsmerkmale oder politische Einstellun- Berufserfahrung und Ähnlichem) eine Vorauswahl
gen offenlegen, die sie ohne die Drucksituation einer treffen.
Bewerbung nicht preisgeben würden.
Obwohl der Betriebsrat keine direkte Vertretungsbe-
Ziel der Bewerbungsprozesse ist es unter allen Be- fugnis für (noch) nicht im Betrieb Angestellte hat, ist
werberInnen den oder die Beste für den Betrieb bzw. es von Vorteil, wenn er/sie sich bei der Gestaltung von
den jeweiligen Arbeitsplatz auszuwählen. Bei einer Assessment-Centern einbringt. Die zukünftigen Kolle-
dreistelligen Bewerberanzahl auf nur eine Handvoll gInnen können schon hier von der Expertise und den
Ausschreibungen kann schon aus zeitlichen Gründen Schutzmaßnahmen des Betriebsrats profitieren.
13WEITERBILDUNG IM ARBEITSVERLAUF
Recruiting-Unternehmen bieten Tests an, in denen Be-
werberInnen ihre persönliche Eignung für eine Stelle
in einem Unternehmen testen können. Die dabei ge-
Asssessment-Center: machten Angaben und Testergebnisse können mit Da-
ten aus Social Media-Netzwerken kombiniert werden,
● BetriebsrätInnen können sich die Bewer- was das Ergebnis für die personalsuchende Firma an-
bungsfragen vorab ansehen und hinterfra- geblich treffsicherer macht. Axciom oder Cornerstone
gen. arbeiten mit einem solchen Geschäftsmodell. Siehe Ab-
● BetriebsrätInnen erfahren die Aufnahme- schnitt „Die Anbieter“ im Kapitel „Evidenzbasierte, digi-
kriterien vorab und können sie hinterfra- tal angereicherte Personalentwicklung“ (Seite 26 ff).
gen.
● bei Aufnahmeverfahren mit großen Grup-
pen in Präsenz: Die Schulung der Beobach- DIE PERSONAL-EINSATZPLANUNG
terInnen erfordert viel Zeit und Sorgfalt. Da-
her sollten diese BeobachterInnen entweder Um die richtige Person und den richtigen Arbeitsplatz
bereits Erfahrung gesammelt haben oder zusammenzubringen, kommen in größeren Unter-
zumindest eine ausführliche Schulung er- nehmen Datenbanken zum Einsatz. Personenbezo-
halten haben. gene Daten der ArbeitnehmerInnen, wie vereinbarte
● bei Übungen im Assessment-Center: Auf- Arbeitszeit (-modelle), Ausbildung und berufsspezifi-
nahme- und Beobachtungskriterien sollen sche Zusatzqualifikationen, Führerscheinbesitz oder
im direkten Zusammenhang mit dem ausge- Sprachkenntnisse werden dort hinterlegt und für die
schriebenen Arbeitsplatz stehen (z. B. ist das Erstellung von Personalplänen, Schichtplänen, Pro-
fließende Sprechen einer Fremdsprache nur jekt-Teams etc. verwendet. Es kommt auch vor, dass
dann zu prüfen, wenn es die zukünftige Tä- die Daten in der Software weitläufig verknüpft werden
tigkeit auch tatsächlich erfordert). (z. B. bei mobilen Einsatzplänen wird der konkrete
● Auszuschließen sind Testverfahren mit psy- Aufenthaltsort per GPS ermittelt, um eine möglichst
chologischen Selbsteinschätzungen oder schnellen Einsatz zu gewährleisten).
Beurteilungen durch andere BewerberIn-
nen Bei der Zusammenstellung von Teams werden mitunter
● Übungen, die Rückschlüsse auf besonders soziale Rahmenbedingungen miteinbezogen. Beispiels-
schutzwürdige Daten der BewerberInnen zu- weise kann es zu Problemen kommen, wenn sich zu viele
lassen ( das sind: politische Einstellung, se- Urlaubswünsche von Eltern schulpflichtiger Kinder in
xuelle Orientierung, religiöse Überzeugung der Schulferienzeit zusammenballen. Bei derartigen Kri-
etc.) sowie Übungen, die dazu beitragen, terien lässt sich ein Geschlechterbias ablesen. So wird
dass die Teilnehmenden herabgewürdigt es eher in die Berechnung und Planung einfließen, dass
werden oder sich als „VerliererInnen“ sehen Frauen schulpflichtige Kinder zu betreuen haben, als
dürfen nicht stattfinden dass Männer Fußballfans sind, obwohl es sich zu Zeiten
● BetriebsrätInnen sollten das Recht auf stille von internationalen Fußballgroßereignissen schon zu-
Beobachtung bei Assessment-Centern ha- getragen haben soll, dass zu viele (männliche) Fußball-
ben. fans in einer Abteilung einen zeitgleichen Konsum von
● KandidatInnen sollten das Recht auf Teilnah- Zeitguthaben beantragen. Soziale Rahmenbedingun-
mewiederholung haben. gen sollten jedenfalls nicht als Rechengrundlage für
eine Maschine herhalten, sondern von Menschen nach
fairen Kriterien für alle gestaltet werden.
Prinzipiell ist es von Vorteil, wenn Menschen an jenen
Ergänzend zu den Ergebnissen von Bewerbungstests Arbeitsplätzen eingesetzt werden, für deren Arbeits-
werden von den Unternehmen, die sich das leisten kön- aufgaben sie geeignet sind. Was in der Praxis mitunter
nen und wollen, auch Daten aus dem Internet analysiert.6 allerdings vergessen wird ist, dass
6 http://derstandard.at/2000037259645/Trend-mit-Makel-Wenn-der-Algorithmus-den-Mitarbeiter-findet?ref=rec [21.03.2021]
14WEITERBILDUNG IM ARBEITSVERLAUF
● zwischenmenschliche Beziehungen bei den Ein- falsch ein. ArbeitnehmerInnen schätzen ihr eigenes
satzplänen mit zu berücksichtigen sind (z. B. Klien- Karrierepotenzial falsch ein, sodass sie unrealistische
tInnen- und KundInnenwünsche, Erfahrung etc.) Laufbahnziele und Erwartungen haben. Der Aufstieg
● allfällige Änderungen in Einsatzplänen rechtzeitig erfolgt nach Kriterien, die für die ArbeitnehmerInnen
bekannt gegeben werden müssen (vgl. § 19c AZG) nicht zu durchschauen und/oder nicht akzeptabel
● es für „SpezialistInnen“ nicht zu einer Arbeitsüber- sind. Ein weites Feld für Missinterpretationen und Fehl-
lastung kommt, wenn sie aufgrund ihrer in der Da- einschätzungen.
tenbank hinterlegten Fähigkeiten gleichzeitig von
verschiedenen Stellen angefordert werden.
WEITERBILDUNG IN DER FÜHRUNGSETAGE
Um aber innerbetrieblich Weiterbildung und
Je mehr Angaben in einem Personalinformati- Qualifizierung von ArbeitnehmerInnen anbieten zu
onssystem (PIS) zur Einsatzplanung enthalten können, ist es erforderlich, dass jemand derartige An-
sind, desto mehr kann ausgewertet werden und gebote veranlasst. In der Regel wird das die jeweilige
desto mehr Rechtfertigungsgründe können ent- Führungskraft sein. Führungskräfte haben also Einfluss
stehen. Daher ist es bei der Regelung derartiger auf das Wie und Was der Qualifizierung – nicht zuletzt
Datenbanken ratsam, die Angabe zu den per- durch ihre Vorbildwirkung.
sönlichen Qualifikationen den ArbeitnehmerIn-
nen weitgehend freizustellen, welche ihrer indi- Die Schlüsselfigur „Führungskraft“ sollte die geeigne-
viduellen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Beruf ten Voraussetzungen mitbringen, die auch das Lernen
Verwendung finden sollen und daher ins PIS ein- für die ArbeitnehmerInnen begünstigen. Folglich sollte
getragen werden. auch die Führungskraft selbst Weiterbildungen durch-
laufen, die Wissen und Fähigkeiten auf dem Gebiet der
Weiterbildung vermitteln. Welche Art des Angebots ist
für welche/n MitarbeiterIn geeignet? Welche Metho-
WEITERBILDUNG WÄHREND DER den passen zu den Zielen, die erreicht werden sollen?
BESCHÄFTIGUNG Welche Angebote gibt es derzeit am Markt? Diesen
Fragen muss sich eine Führungskraft stellen (lernen),
Die Anforderungen an einen einmal angetretenen Ar- wenn sie die ArbeitnehmerInnen für die Arbeit gut rüs-
beitsplatz können sich im Laufe der Zeit verändern. Es ten will. Für Führungskräfte stellt sich einerseits das
kann sich auch herausstellen, dass eine Person besser Problem, MitarbeiterInnen anleiten zu sollen, deren
an einem anderen Arbeitsort passen würde oder sich Fachwissen nicht dem ihren gleicht: „Autonome, gut
weiterentwickeln möchte. Die klassische Frage im Mit- ausgebildete Spezialisten sind von Führungskräften zu
arbeitergespräch „wo sehen sie sich in fünf Jahren“ führen, die die Inhalte der Expertentätigkeit nicht mehr
nimmt darauf Rücksicht und es soll mit ihrer Hilfe fest- ausreichend beurteilen können.“7 Außerdem sind Füh-
gestellt werden, wo der Weiterbildungsbedarf gege- rungskräfte selbst nicht immer ExpertInnen für die ih-
ben ist. nen anvertrauten Führungsaufgaben.
Im Idealfall sollte der betriebliche Bedarf an Kompe-
tenzen und die individuellen Ziele einander ergänzen.
In der Praxis finden sich allerdings folgende Prob- Ein Betriebsrat erzählt: Bei uns werden die Füh-
lemlagen, die dem entgegenstehen. Es sind bisweilen rungskräfte zu Führungskräften, indem der eine
weniger Aufstiegspositionen vorhanden als Personen, zum andern sagt: „Ab morgen bist du Führungs-
die nach Aufstieg streben. BetriebsinhaberInnen se- kraft.“ Der legt sich dann ins Bett und am nächs-
hen ArbeitnehmerInnen für Positionen vor, die diese ten Tag glaubt er, er hat sich von der Raupe in
etwa nicht anstreben. Vorgesetzte erkennen das Po- einen Schmetterling verwandelt.
tenzial von ArbeitnehmerInnen nicht bzw. schätzen es
7 Artikel „Arbeiten und Leben 4.0“ von Prof. Dr. Manfred Becker in: „Wirtschaft + Weiterbildung“ 11/12 2015 S. 24ff
15WEITERBILDUNG IM ARBEITSVERLAUF
Damit der Betriebsrat/die Betriebsrätin in der Füh- Von Weiterbildung profitieren heute v. a. jene, die oh-
rungskraft eine/n gute/n VerhandlungspartnerIn hat, nehin bereits als BildungsgewinnerInnen bezeichnet
ist es unumgänglich Führungskräften bestimmte Wei- werden können. Niedrigqualifizierte, Ältere und Teil-
terbildungsinhalte zu vermitteln. Das Dauerthema zeitbeschäftigte sind deutlich unterrepräsentiert. Das
Arbeitszeit kann beispielsweise nur dann sinnvoll im Erlernen von Grundkompetenzen und das Nachholen
Betrieb ausdiskutiert werden, wenn beide Verhand- von Bildungsabschlüssen müssen auch nach der Schul-
lungspartnerInnen wissen, welche gesetzlichen Ar- und Ausbildungspflicht in jedem Alter und für alle mög-
beitszeitvorgaben gelten. lich sein. Das verlangt nach Förderung der Durchlässig-
keit im Bildungssystem. Siehe Abschnitt „Forderungen
Dem kann entgegengehalten werden, dass gerade bei der Gewerkschaft GPA zu beruflicher Qualifikation
höherqualifizierten Beschäftigten, die auch eher in der und Weiterbildung“ (Seite 40).
Führungsebene zu finden sind, auch mehr in Aus- und
Weiterbildung investiert wird. Im Bereich der weiter- Aktuelle Zahlen aus Deutschland, belegen: Je höher
führenden beruflichen Qualifizierung und der betrieb- die abgeschlossene formale Bildung desto höher die
lichen Weiterbildung greift in hohem Maß das Prinzip Teilnahme an beruflicher Weiterbildung.8
„Wer hat, dem wird gegeben“.
WER NIMMT AN AUS- UND WEITERBILDUNG TEIL
TeilnehmerInnen an beruflicher Weiterbildung nach beruflichen Bildungsabschlüssen,
in Prozent der jeweiligen Erwerbsbevölkerung
Hochschulabschluss
Lehre/Berufsausbildung
Bevölkerung 19–64 insgesamt
Meister-, andere Fachschule
% Keine Berufsausbildung
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2007 2010 2012 2014 2016 2018
Quelle: Hans-Peter Klös. IW_Policy Paper 12/21: Berufliche Weiterbildung in Deutschland:
Status Quo und Weiterentwicklung9
8 achdem das duale Ausbildungssystem in Deutschland und Österreich sowie die Wirtschaftsstruktur einander ähneln, kann davon ausgegangen werden,
N
dass die diesbezüglichen Befunde ähnlich aussehen, wenn auch der Effekt spezieller politischer Fördermaßnahmen für den niedrig qualifizierten Bereich
in Deutschland nicht herausgerechnet wurde.
9 https://www.iwkoeln.de/studien/hans-peter-kloes-status-quo-und-weiterentwicklung.html [21.07.2021]
16WEITERBILDUNG IM ARBEITSVERLAUF
© iStock
DIE PERSONAL-„VERABSCHIEDUNG“ Mitunter wird das Ausscheiden eines/r Arbeitneh-
mers/in begleitet. Dazu können eigene TrainerInnen
Dieser Vorgang wird im Sprachgebrauch des Manage- herangezogen werden, die sowohl die verbleibenden
ments auch „off-boarding“ genannt; wir nennen es KollegInnen als auch die ausscheidende Person un-
„Kündigung“. Manche Aspekte der Kündigung können terstützen, die entstandene Lücke in der alten Firma
digital standardisiert unterstützt werden, da es bei einer schließen, neue Perspektiven für den/die Betroffenen
Kündigung immer auch um administrative Prozesse, wie erarbeiten. Schön wäre es, wenn die Beschreibung in
die Rückgabe von Arbeitsmitteln (z. B. mobile Geräte, wikipedia zuträfe: „Das professionelle Offboarding
Schlüssel etc.) oder das Übertragen von Aufgaben an durch entsprechend ausgebildete Personalverantwort-
andere ArbeitnehmerInnen bzw. den/die Nachfolge- liche oder einen externen Coach soll dem Mitarbeiter
rIn geht. Auch technische Aspekte, wie das Leeren von helfen, die Trennung als natürlichen Abschluss einer
Ordnern, Löschen von Daten, das Übertragen von Zu- Lebensetappe zu ‚begreifen‘, die Erkenntnisse aus sei-
griffsberechtigungen können in einer Personalverwal- nen Erlebnissen bewusst für den neuen Lebens- und
tungssoftware hinterlegt sein. Aber es sind immer auch Berufsabschnitt zu nutzen. So geht der Mitarbeiter ori-
soziale Aspekte mit im Spiel, die sich schwer in automa- entiert ‚von Bord‘, um sich – mit sicherem Boden unter
tisierten Prozessen wiedergeben lassen. den Füßen, nämlich im positiven Bewusstsein seiner
Mitunter sind Schulungen auch nur vorgeschobene persönlichen wie beruflichen Talente und Motive – zu
Gründe, um sich von MitarbeiterInnen „zu trennen“. neuen Zielen aufzumachen.“ Natürlich sind derarti-
ge Maßnahmen immer auch ein Stück weit der Ver-
such des Unternehmens ökonomischen Schaden oder
Imageverlust hintanzuhalten.
Eine Betriebsrätin erzählt, wie in ihrem Unter-
nehmen der Finanzbranche Assessment-Center
eingesetzt wurden: Bei uns wurden auch Grup-
penleiterfunktionen im Rahmen einer Umstruk-
turierung komplett neu über Assessment-Center
vergeben. Dabei wurden Führungskräfte „ab-
gesägt“, die zwar fachlich und sozial kompetent
waren, aber zum Teil kritisch und für die Ge-
schäftsführung unbequem und eben nicht zu
einhundert Prozent angepasst.
17RECHT
D
er Betriebsrat hat einige arbeitsrechtliche He- Rechtsvorschriften zu überwachen.“ (§ 89 ArbVG)
bel, an denen er ansetzen kann, um bei (Wei- Dieses allgemeine Überwachungsrecht bezieht sich
ter-)Bildungsmaßnahmen mitzureden. Diese auch auf Rechtsvorschriften im Zusammenhang mit
Rechtsgrundlagen sind in verschiedenen Materien den betrieblichen Aus- und Weiterbildung, also bei-
verstreut. Regelungen finden sich im Arbeitsverfas- spielsweise ob eine Betriebsvereinbarung diesbezüg-
sungsgesetz (ArbVG), dem Arbeitsvertragsrechtsan- lich abgeschlossen wurde und eingehalten wird.
passungsgesetz (AVRAG) sowie der Betriebsrats-
geschäftsordnung (BRGO). § 90 ArbVG normiert die allgemeinen Interventi-
onsrechte des BR. „Der Betriebsrat hat das Recht,
(…) Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsbedin-
ALLGEMEINES VORSCHLAGS- UND gungen, der betrieblichen Ausbildung (…) sowie zur
ÜBERWACHUNGSRECHT menschengerechten Arbeitsgestaltung zu machen.“
(§ 90 Abs 1 Z 2 ArbVG). Ein Betriebsratsmitglied kann
„Der Betriebsrat hat das Recht, die Einhaltung also Vorschläge zur Verbesserung der betrieblichen
der die Arbeitnehmer des Betriebs betreffenden Ausbildung einbringen.
RECHTE DES BETRIEBSRATS
Quelle: Gewerkschaft GPA
18RECHT
INFORMATION, BERATUNG, MITBESTIMMUNG
jedoch nicht erzwingen – ausgenommen im
Der Betriebsinhaber muss den Betriebsrat allge- Zusammenhang mit deren Auflösung und
mein über geplante Vorhaben informieren und ist einem Sozialplan. Bestehen solche Einrich-
verpflichtet sich mit dem Betriebsrat zu vierteljähr- tungen (z. B. eine Ausbildungsstätte für Lehr-
lichen Beratungen zusammenzusetzen (§ 91 und 92 linge) oder Maßnahmen (z. B. ein Einschu-
ArbVG). lungsplan für neu eingetretene KollegInnen),
kann der Betriebsrat erzwingen, an ihrer Ver-
§ 94 ArbVG widmet sich explizit der betrieblichen Be- waltung teilzunehmen.
rufsausbildung (wobei Spezialkenntnisse theoretischer
und praktischer Art vermittelt werden, die auch in ande- …
der Betriebsrat an allfälligen Verhandlun-
ren Unternehmen verwendet werden können), der Ein- gen mit dem Arbeitsmarktservice teilnehmen
schulung (wobei der/die Beschäftigte mit den Eigen- kann.
heiten der vorgesehenen Tätigkeit vertraut gemacht
wird), Schulung (worunter die berufliche Weiterbildung
zwecks Ausbau oder Erhaltung von Qualifikationen
zu verstehen ist) und Umschulung (die notwendig ist, BETRIEBSVEREINBARUNG
wenn die vorhandene Qualifikation nicht mehr nach-
gefragt ist). Die breite Definition von „Schulungsmaß- Werden personenbezogene Daten der Arbeitneh-
nahmen“ lässt darauf schließen, dass der Gesetzgeber merInnen so erfasst, dass es eine Kontrolle darstellt
hier sämtliche Weiterbildungsmaßnahmen umfassen und berührt diese Kontrolle die Menschenwürde (z. B.
möchte und dass er hier eine wichtige Angelegenheit übermäßig detaillierte Daten zu Arbeitsverhalten als
der betriebsrätlichen Mitwirkung sieht – sonst hätte er Grundlage für Personalentscheidungen), kommt der
sich wohl nicht so ausführlich und umfassend mit der § 96 Abs 1 Z 3 ArbVG zu tragen, d. h. die Systeme sind
Thematik auseinandergesetzt. zustimmungspflichtig. Ohne eine Zustimmung des Be-
triebsrats mittels Betriebsvereinbarung (BV) dürfen sie
nicht eingeführt werden.
Die wesentlichen Punkte sind, dass: Werden im Zuge des Personalmanagements Frage-
bögen verwendet und sind darin Fragen enthalten,
… der Betriebsrat zeitgerecht informiert werden die über die konkrete berufliche Notwendigkeit hi-
muss (§ 94 Abs 1 ArbVG), nausgehen (z. B.: Wie beurteilen sie ihre Position im
Team? Können sie sich gut durchsetzen? Sind sie zufrie-
…
der Betriebsrat eigene Vorschläge zu kon- den mit ihrer Arbeit?), handelt es sich um sogenannte
kreten Weiterbildungsmaßnahmen machen „qualifizierte Personalfragebögen“. Diese sind (egal ob
kann und über diese auch mit dem/der Ar- auf Papier, digital oder verbal) nur zulässig, wenn es
beitgeberIn beraten werden muss (§ 94 Abs 2 dazu eine BV gibt (siehe § 96 Abs 1 Z 2 ArbVG). In Mit-
ArbVG) arbeiterInnengesprächen sowie deren Dokumentation
handelt es sich meist um qualifizierten Fragebögen.
… der Betriebsrat bei der Planung und konkre-
ten Durchführung Mitwirkungsrecht hat und Heutzutage sind Schulungsmaßnahmen in der Regel
auch eine BV dazu abgeschlossen werden in größere Personalmanagement-Systeme integriert.
kann (§ 94 Abs 3 ArbVG), Nachdem hier umfassend personenbezogene Daten
der ArbeitnehmerInnen erfasst werden, sind derartige
…
Betriebsvereinbarungspflicht (gem. § 97 Systeme zustimmungspflichtig. Gesetzlich geregelt ist
Abs 1 Z 5 ArbVG) besteht bzgl. der Verwal- die BV-Pflicht bei Systemen, die automationsunterstützt
tung von unternehmenseigenen Schulungs- personenbezogene Daten der ArbeitnehmerInnen ver-
und Bildungseinrichtungen. Der Betriebsrat arbeiten und die über allgemeine Angaben hinausrei-
kann Bildungs- und Schulungseinrichtungen chen in § 96a Abs 1 Z 1 ArbVG.
19RECHT
§ 96a Abs 1 Z 2 kann bei Beurteilungssystemen eben-
falls zum Tragen kommen. Wenn nämlich die (erfolg-
reiche) Teilnahme der Beschäftigten an Ausbildungen,
Schulungen, Kurse etc. systematisch dokumentiert und Der OGH fordert folglich eine im Einzelfall
nach bestimmten Kriterien in irgendeiner Art und Wei- durchzuführende Beurteilung, ob „ein betrieb-
se beurteilt wird (z. B. Smileys, Schulnoten) bzw. die liches Interesse“ oder die Persönlichkeitsinteres-
Beschäftigten in eine Rangreihenfolge gebracht wer- sen der ArbeitnehmerInnen überwiegen (OGH
den. Umfassende Persönlichkeits- und Leistungsbeur- 20.08.2008 9 ObA 95/08y). Auf die freiwillige Teil-
teilung unterliegt in der Regel der BV-Pflicht. Beurtei- nahme an den Tests durch die ArbeitnehmerIn-
lungskriterien können sein: Arbeitsmenge, Flexibilität, nen kommt es dabei nicht an (OGH 27.02.2018,
Kreativität, Durchsetzungsvermögen, Teamfähigkeit, 9ObA94/17i).
Verantwortungsbewusstsein, Risikobereitschaft, Zuver-
lässigkeit, Selbstständigkeit etc.10
Betriebsvereinbarungspflicht besteht ferner bei der
Verwaltung von innerbetrieblichen Schulungs- und
Wohlfahrtseinrichtungen (§ 97 Abs 1 Z 5 ArbVG).
Die RegionalsekretärInnen der Gewerkschaft
GPA unterstützen gerne beim Verhandeln einer Eine freiwillige BV kann nach § 97 Abs 1 Z 19 ArbVG da-
Betriebsvereinbarung und helfen mit einem ei- rüber abgeschlossen werden, auf welche Art und Weise
gens zusammengestellten Muster beim Einsatz der Betriebsrat bei der Planung und Durchführung von
von e-learning und Datenbanken zum digitalen Bildungsmaßnahmen zu beteiligen ist.
Personalmanagement.
Weiters kann eine freiwillige BV abgeschlossen werden,
wenn es sich um Boni, Gewinnbeteiligung, oder Ähnli-
ches handelt, die aufgrund der Teilnahme an Weiter-
In der Judikatur wurden bestimmte Kriterien heraus- bildungsveranstaltungen oder dem „Erfolg“ bei selbi-
gebildet, anhand derer festzustellen ist, ob der Einsatz gen gewährt werden (§ 97 Abs 1 Z 16 ArbVG).
eines Systems „durch die betriebliche Verwendung ge-
rechtfertigt“ ist, ob also BV-Pflicht vorliegt: Abgesehen von Mitbestimmungsrechten in Zusam-
menhang mit Betriebsvereinbarungen, steht dem Be-
triebsrat mitunter auch Mitbestimmung bei Personal-
entscheidungen zu. Sollten Personalentscheidungen
zu verschlechternden Versetzungen führen, kann das
● Je stärker sich die Beurteilung auf zukünf- nur mit Zustimmung des Betriebsrats erfolgen (§ 101
tige, mit dem aktuellen Arbeitsplatz kaum ArbVG). Vor einer normalen Versetzung ist eine Infor-
in Zusammenhang stehende Weiterbildung mation, vor einer längerfristigen oder dauerhaften
bezieht, desto eher liegt eine BV-Pflicht vor. Versetzung eine Beratung mit dem Betriebsrat durch-
● Je weniger die Weiterbildungsinhalte mit zuführen.
der konkreten betrieblichen Verwendung zu
tun haben, desto eher liegt eine BV-Pflicht
vor.
● Je schwerer die Beurteilungskriterien mess-
bar sind, desto eher liegt eine BV-Pflicht vor.
● Je mehr die Beurteilung negativer Eigen-
schaften im Fokus steht, desto eher liegt
eine BV-Pflicht vor.
10 Siehe Elias Felten und Jochen Preiss in „Arbeitsverfassungsrecht Band 3, Befugnisse der Arbeitnehmerschaft und Rechte der Betriebsratsmitglieder“
von Susanne Auer-Mayer, Sieglinde Gahleitner et al. ÖGB-Verlag 2020
20RECHT
AUS- UND WEITERBILDUNGSKOSTEN Um den Kostendruck hintanzuhalten, verlangen Arbeit-
geberInnen Aus- und Weiterbildungskosten mitunter
Insgesamt haben 2015 82 % der Betriebe in Österreich zurück, insbesondere wenn es zu einer Beendigung des
Weiterbildungen angeboten. „Der Verzicht auf Weiterbil- Arbeitsverhältnisses seitens des/der Arbeitnehmers/Ar-
dungsaktivitäten wurde von 88 % der abstinenten Unter- beitnehmerin kommt. Ob und in welchem Ausmaß eine
nehmen mit ausreichenden Fähigkeiten der Beschäftigten derartige Rückerstattung zulässig ist, regelt der 2015 in
begründet. Am zweithäufigsten wurde argumentiert, die Kraft getretene § 2d AVRAG.
benötigten Kompetenzen wären durch Neueinstellungen Ausbildungskosten sind von dem/der ArbeitgeberIn tat-
entsprechend qualifizierter Mitarbeiter/innen gewonnen sächlich aufgewendete Kosten für eine erfolgreich absol-
worden (50 %)“, so die Statistik Austria.11 Hohe Kosten für vierte Ausbildung, die dem Arbeitnehmer/der Arbeitneh-
Aus- und Weiterbildung stellen zusätzlich ein ernstzu- merin Spezialkenntnisse theoretischer und praktischer
nehmendes Hemmnis dar (siehe Grafik). Art vermittelt, die auch bei anderen ArbeitgeberInnen
HEMNISSE FÜR EIN HÖHERES AUSMASS AN BETRIEBLICHER WEITERBILDUNG 2015
Hemmnisfaktoren
Weiterbildungsumfang entsprach
Neueinstellungen entsprechend
dem Bedarf des Unternehmens
Beschäftigte sehr ausgelastet
Bedarf schwer zu beurteilen
Jüngst erst in Weiterbildung
Schwerpunkt auf Lehrlings-
Kursangebot unzureichend
qualifizierter Personen
Anzahl der
Hohe Kurskosten
Andere Gründe
weiter-
ausbildung
investiert
Wirtschaftszweige (ÖNACE 2008), bildungs-
Beschäftigtengrößenklassen aktiven
Unter-
nehmen
Zeilenprozent (Mehrfachantworten)
Insgesamt 34.813 62,3 23,5 15,5 17,0 42,3 13,0 28,9 64,6 12,9
Quelle: Statistik Austria, Continuing Vocational Training Survey – CVTS5 2015
11 https://www.statistik.at/web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/bildung/erwachsenenbildung_weiterbildung_lebenslanges_lernen/
betriebliche_weiterbildung/index.html
21RECHT
eingesetzt werden können. Bloße Einschulungskosten
(bei einer Einschulung wird der/die Beschäftigte mit
den Eigenheiten der vorgesehenen Tätigkeit vertraut
gemacht) sind keine Ausbildungskosten. Ein Betriebsrat erzählt: Einem Arbeitnehmer in
einem internationalen Konzern wurde ein Auto-
Ein Urteil des Obersten Gerichtshofs stellt fest: Kosten CAD-Kurs bezahlt (Auto-CAD ist ein technisches
einer für den Arbeitnehmer nicht verständlichen und Zeichenprogramm für IngenieurInnen). Angeb-
damit wertlosen Ausbildung können nicht zurückgefor- lich sollte der Kurs 6.000 Euro wert sein, was für
dert werden. Ein Arbeitnehmer hatte in seinem Dienst- den Betriebsrat nur schwer vorstellbar war, da
vertrag die Verpflichtung, eine bestimmte Ausbildung es sich hauptsächlich um pdf-Files handelte, die
zu absolvieren bzw. bei Selbstkündigung deren Kosten per e-learning durchzuarbeiten waren. Zwischen
aliquot selbst zu bezahlen. Er bekam als Ausbildung dem Arbeitnehmer und seinem Vorgesetzten
einen Computerkurs für Systemadministratoren vorge- war als Kostenanteil des Arbeitnehmers 5 % des
schlagen, obwohl er in dem System bislang ausschließ- Gehalts festgelegt worden. Bei genauer Analy-
lich als Benutzer und nicht als Administrator gearbei- se durch den Betriebsrat zeigte sich, dass diese
tet hatte. Die Fachkenntnisse des Beklagten reichten anteilig vereinbarten Kosten des Arbeitnehmers
nicht aus, um dem Kurs überhaupt folgen zu können. dazu führten, dass sein Gehalt unter das kollek-
Der Oberste Gerichtshof hielt ausdrücklich fest „… tivvertraglich festgeschriebene Mindestmaß ge-
dass auch unter Berücksichtigung einer angemessenen langte. Ein Gespräch des Betriebsrates mit dem
Interessenabwägung zwischen den Vorteilen des Arbeit- Vorgesetzten reichte in diesem Fall aus, um die
nehmers am Arbeitsmarkt aus der besseren Ausbildung Vereinbarung als rechtswidrig zu entlarven und
und dessen Nachteilen aus der Bindungsdauer durch die den Rückforderungsanspruch des Arbeitgebers
Kostenrückersatzverpflichtung eindeutig abzuleiten ist, außer Kraft zu setzen.
dass eine für den Arbeitnehmer völlig wertlose, weil nicht
verständliche Ausbildung nicht als erfolgreich absolvier-
te Ausbildung qualifiziert werden kann“ (OGH: 8 ObA
51/12a 27.11.2012). Fortbildungskosten können auch dann nicht rückge-
fordert werden, wenn bloß eine bereits vorhandene
Ein weiteres Urteil des OGH legt fest, dass selbst nach Ausbildung auf aktuellem Stand gehalten wird (OGH
einer erfolgreich absolvierten Ausbildung das wäh- 27.01.2016 9 ObA 131/15b). Es muss sich also um Aus-
rend der Ausbildungszeit ausgezahlte Entgelt nicht bildungsinhalte handeln, die tatsächlich zusätzlich
einfach zurückgefordert werden darf, selbst wenn eine oder neu zum vorhandenen Wissen erworben werden.
allgemeine Vereinbarung dazu im Dienstvertrag fest-
gelegt war. Hier gilt der Schutz vor Sittenwidrigkeit. Die wesentlichsten Bedingungen dafür, dass Arbeitge-
Der OGH sagt, dass die Rückforderung des Entgelts berInnen Teile der Ausbildungskosten zurückverlangen
nur zulässig wäre, wenn diese in einer eigenen Ver- dürfen sind zusammengefasst12:
einbarung, bezogen auf den konkreten Einzelfall, ge-
regelt worden wäre. Eine allgemeine Regelung über
den Kostenersatz im Dienstvertrag reicht also nicht
aus. Aus einer solchen speziellen Vereinbarung muss ● Der/die ArbeitnehmerIn ist volljährig.
die konkrete Höhe der zu ersetzenden Ausbildungs- ● Der/die ArbeitgeberIn hat die Kosten tat-
kosten hervorgehen. Andernfalls kann der Arbeitgeber sächlich bezahlt (und nicht etwa durch Dritt-
keinen Ersatz für die aufgewendeten Ausbildungs- mittel finanziert wie z. B. mittels eines vom
kosten verlangen (OGH 21. 12. 2011 9 ObA 125/11i). AMS zur Verfügung gestellten Förderfonds).
12 Ein Muster zur Rückzahlungsvereinbarung findet sich im Abschnitt „Muster-Vereinbarung zum allfälligen Rückersatz von Ausbildungskosten“
(Seite 39) [21.07.2021]
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