Hochschule Merseburg (FH) - Postbank
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Merseburg
Hochschule Merseburg (FH)
Lehren aus der Finanzkrise
Individualvergütung anhand der Data Envelopment
Analysis
Betreuender Hochschullehrer:
Prof. Dr. Barbara Streit
Studentische Teammitglieder:
Wiebke Liebau
Matthias Mannstedt
Andreas Sieber
Marcus Wolbert
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Postbank
Finance Award
2009
Individualvergütung anhand der
Data Envelopment Analysis
I
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Inhalt
Inhalt.......................................................................................................................................... II
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ IV
Symbolverzeichnis .................................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. VI
Tabellenverzeichnis .................................................................................................................VII
1 Einleitung ...................................................................................................................... - 1 -
2 Vergütungssysteme im Fokus ....................................................................................... - 2 -
2.1 Aktuelle Problematik der Vergütungssysteme ....................................................... - 2 -
2.2 Fallbeispiel Bayerische Landesbank ...................................................................... - 3 -
2.3 Fallbeispiel Dresdner Kleinwort ............................................................................. - 4 -
2.4 Auswirkungen der Krise ......................................................................................... - 5 -
3 Die Grundlagen der Vergütung ..................................................................................... - 6 -
3.1 Die Entgeltformen im Überblick ............................................................................ - 6 -
3.2 Die Vergütungspolitik im Rahmen des Personalmanagements .............................. - 7 -
3.3 Die Vergütungssysteme und ihre Funktionen ........................................................ - 8 -
3.4 Die Bestandteile der Vergütungssysteme ............................................................. - 10 -
3.5 Die erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung .................................................. - 13 -
3.6 Die wertorientierte Vergütung .............................................................................. - 13 -
3.7 Die Anforderungen an Vergütungssysteme in der Zukunft.................................. - 14 -
4 Die Data Envelopment Analysis als Instrument der Effizienzermittlung ................... - 16 -
4.1 Begründung der Notwendigkeit............................................................................ - 16 -
4.2 DEA und Effizienzanalyse ................................................................................... - 17 -
4.3 Die Methodik der Data Envelopment Analysis .................................................... - 17 -
4.4 Mathematische Grundlagen .................................................................................. - 21 -
4.5 DEA und Kennzahlen ........................................................................................... - 23 -
5 Kennzahlen im Vergütungssystem .............................................................................. - 24 -
5.1 Charakteristika von Kennzahlen ........................................................................... - 24 -
5.2 Definition der Kennzahlen.................................................................................... - 25 -
5.2.1 Economic Value Added ................................................................................ - 25 -
5.2.2 Krankenstand/Krankheitstage ....................................................................... - 26 -
5.2.3 Managementaudits ........................................................................................ - 26 -
5.2.4 Berufserfahrung ............................................................................................. - 27 -
5.2.5 Kreditausfallquote ......................................................................................... - 27 -
II
Beitrag zum Postbank Finance Award 20095.2.6 Mitarbeiterfluktuation ................................................................................... - 28 -
5.2.7 Return on Capital Employed ......................................................................... - 28 -
5.2.8 Kennzahl zur Messung der Risikobereitschaft .............................................. - 29 -
6 Umsetzung der DEA für Vergütungssysteme ............................................................. - 30 -
6.1 Entwicklung eines DEA-Modells ......................................................................... - 30 -
6.1.1 Zielsetzung .................................................................................................... - 30 -
6.1.2 Gegenstand des dargestellten Modells .......................................................... - 30 -
6.1.3 Modellstruktur ............................................................................................... - 31 -
6.1.4 Softwareunterstützung ................................................................................... - 31 -
6.1.5 Ergebnisbetrachtung ...................................................................................... - 32 -
6.2 Generierung eines fiktiven Beispielunternehmens und seiner Werte ................... - 32 -
6.3 Praktische Umsetzung mit Hilfe des DEA Excel Solvers .................................. - 34 -
6.3.1 Eingabe der Daten ......................................................................................... - 34 -
6.3.2 Darstellung der Effizienzanalyse .................................................................. - 34 -
6.3.3 Auswertung der Daten ................................................................................... - 35 -
6.4 Kritische Würdigung ............................................................................................ - 36 -
6.4.1 Auswahl der Entscheidungseinheiten............................................................ - 37 -
6.4.2 Zusammenstellung der Kennzahlen .............................................................. - 37 -
6.4.3 Beurteilung der Grundannahmen der Data Envelopment Analysis .............. - 37 -
7 Resümee ...................................................................................................................... - 38 -
Literatur ............................................................................................................................... - 41 -
Anhang ................................................................................................................................ - 44 -
Eidesstattliche Erklärung....................................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
III
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Abkürzungsverzeichnis
ABS Asset Backed Securities
AG Aktiengesellschaft
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CEO Chief Executive Officer
CFROI Cash Flow Return on Investment
CCR Charnes-Cooper-Rhodes
DCF Discounted Cash Flow
DEA Data Envelopment Analysis
d.h. das heißt
DMU Decision Making Unit
EBIT Earnings before Interest and Taxes
ERA Entgeltrahmenabkommen
etc. et cetera
EVA Economic Value Added
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
i.d.R. in der Regel
i.H.v. in Höhe von
IZA Institut zur Zukunft der Arbeit
LB Landesbank
Mio Million
NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated Quotations
NOPAT Net Operating Profit After Taxes
No. Number
Nr. Nummer
Plc Public Limited Company
ROCE Return on Capital Employed
ROI Return on Investment
RWTH Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule
S. Seite
s.g. so genannt
u.a. und andere
u.a. unter anderem
URL Uniform Resource Locator
US United States of America
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
WACC Weighted Average Cost of Capital
z.B. zum Beispiel
z.T. zum Teil
IV
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Symbolverzeichnis
AB Strecke zwischen den Punkten A und B
∀ für alle
C’ virtuelle DMU zum Punkt C
c* durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensatz
∆ Veränderung zur vorangegangenen Periode
€ Euro
f0 zu minimierende Zielfunktion
g0 zu maximierende Zielfunktion
h0 Effizienzkennzahl der j0-ten Entscheidungseinheit
h* 0 optimale Effizienzkennzahl der j0-ten Zieleinheit
i Laufvariable des Inputfaktors
j Index der Zieleinheit
j0 j0-te Zieleinheit
λj Dualvariable der j-ten Entscheidungseinheit zur Konstruktion einer hypotheti-
schen Vergleichseinheit
m Summand des Inputfaktors
max g0 Funktion, die g0 maximiert
min f0 Funktion, die f0 minimiert
n Summand der Zieleinheit
µr Gewichtung für den Output r
μ r0
*
optimale Gewichtung für Output r bei Programmlösung für die j0-te Zieleinheit
% Prozent
QKa Kreditausfallquote
r Index des Outputfaktors
rGK Gesamtkapitalrentabilität
s Summand des Outputfaktors
Σ Summe
yrj Wert des r-ten Output der j-ten Vergleichseinheit
yr0 Wert des r-ten Output der j0-ten Zieleinheit
ωi Gewichtung für den Input i
ωr 0
*
optimale Gewichtung für Input i bei Programmlösung für die j0-te Zieleinheit
xij Wert des i-ten Input der j-ten Vergleichseinheit
xi0 Wert des i-ten Input der j0-ten Zieleinheit
V
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Chancen-Risiko-Profil einer Führungskraft .................................................... - 3 -
Abbildung 2: Entgeltformen.................................................................................................. - 6 -
Abbildung 3: Anforderungen an die Vergütungspolitik ....................................................... - 8 -
Abbildung 4: Wertorientierte Vergütungssysteme .............................................................. - 10 -
Abbildung 5: Aktienkursorientierte Vergütungsinstrumente .............................................. - 11 -
Abbildung 6: Grafische Darstellung der normierten Daten ................................................ - 20 -
Abbildung 7: Gliederungsmöglichkeiten für Kennzahlen .................................................. - 24 -
Abbildung 8: Kennzahlen des Vergütungssystems ............................................................. - 25 -
Abbildung 9: Faktoren des DEA-Modells .......................................................................... - 31 -
Abbildung 10: Organigramm X-AG ................................................................................... - 32 -
Abbildung 11: Komponenten des Vergütungssystems ....................................................... - 38 -
VI
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Der Zusammenhang zwischen Produktivität und Effizienz ............................... - 18 -
Tabelle 2: Ausgangsdaten der DEA .................................................................................... - 20 -
Tabelle 3: Normierte Daten ................................................................................................. - 20 -
Tabelle 4: Kennzahlen für das DEA-Modell....................................................................... - 33 -
Tabelle 5: Inputfaktoren ...................................................................................................... - 34 -
Tabelle 6: Ergebnisse der Effizienzanalyse ........................................................................ - 34 -
Tabelle 7: Benchmarks ........................................................................................................ - 35 -
Tabelle 8: Ausschüttungshöhe nach Effizienz .................................................................... - 35 -
Tabelle 9: Zielwerte zur Erreichung der DEA-Effizienz .................................................... - 36 -
VII
Beitrag zum Postbank Finance Award 20091 Einleitung
Ausgehend von der Krise auf dem US-Immobilienmarkt im Juni 2007, begann im weiteren
Verlauf eine internationale Banken- und Finanzkrise, welche am Ende des Jahres 2008 auf die
Realwirtschaft übergriff. 1 Besonders auf dem US-amerikanischen Markt wurden auf Grund
der niedrigen Leitzinsen in den vergangenen Jahren immer mehr Kredite und Hypotheken
abgeschlossen, ohne die Kreditwürdigkeit der einzelnen Kreditnehmer zu überprüfen. Durch
die Verbriefung dieser Kredite wurden diese in so genannten „Asset Backed Securities“ 2auf
dem Kapitalmarkt gehandelt. Dabei war nicht erkennbar, dass die diversen Kleinkredite, wel-
che hinter diesen Paketen standen, ein sehr hohes Ausfallrisiko in sich trugen. Viele Kredit-
nehmer konnten ihre Verbindlichkeiten nicht erfüllen, somit stieg die Ausfallquote bei den
Krediten enorm an, was zu einer Wertvernichtung führte. Die weiteren Folgen sind bekannt…
In der nachfolgenden Arbeit werden die bisher angewandten Vergütungssysteme in Frage
gestellt und als eine Ursache der internationalen Finanzkrise betrachtet. Mit der Wahl eines
leistungsorientierten Vergütungssystems sollen Führungskräfte dazu veranlasst werden, die
Vorteilhaftigkeit von riskanten Geschäften sowie deren positive Nachhaltigkeit genauer zu
betrachten. Ein dynamisches Vergütungssystem muss genau an dieser Stelle ansetzen und die
vielen leistungsrelevanten Faktoren der Führungskräfte mit einbeziehen. 3 Zusätzlich müssen
wertorientierte Unternehmenskennzahlen 4 berücksichtigt werden, da sie eine solide Bezugs-
basis für den nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellen.
In dieser Ausarbeitung werden wir einen Ansatz für ein Vergütungssystem mittels der Data
Envelopment Analysis zeigen. Mit dieser Analyse ist es möglich, eine Auswahl von Kennzah-
len so zu verwenden und damit die Vergütung in der Art auszurichten, dass sie die individuel-
le Leistung des Entscheidungsträgers sowie dessen Beitrag zur Steigerung des Unterneh-
menswertes auf strategische Sicht beinhaltet.
Wir möchten im Rahmen dieser Arbeit aufzeigen, dass variable Vergütungsbestandteile, die
sich an der Effizienzanalyse orientieren, in Kombination mit einer Bonus-Malus-Regelung5
die Nachhaltigkeit der Handlungen der Führungskräfte beeinflussen können.
1
Vgl. Braun, A. (2008), http://boerse.ard.de/druck.jsp?key=dokument_312492, 23.02.2009.
2
ABS sind Zahlungsansprüche gegenüber Finanzierungsgesellschaften, die in handelbaren Wertpapieren gebün-
delt werden. (Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/asset-backed-securities-abs.htm, 04.03.2009.)
3
Dazu zählen beispielsweise Risikobereitschaft, Berufserfahrung und Kreditausfallquote.
4
Wertorientierte Kennziffern sind Economic Value Added, Return on Capital Employed etc..
5
Dahinter steckt folgendes Prinzip: Die Zielerreichung und -festsetzung erfolgt weiterhin auf jährlicher Basis.
Jedoch wird nur ein Anteil von z.B. 50 Prozent des erreichten Bonus an die Führungskraft ausgeschüttet, der
übrige Teil wird einbehalten. Sollte die tatsächliche Zielerreichung im Folgejahr geringer oder gar negativ sein,
kann auch eine negative Gutschrift gegen das „Guthaben“ auf der Bonusbank aufgerechnet werden.
-1-
Beitrag zum Postbank Finance Award 20092 Vergütungssysteme im Fokus
2.1 Aktuelle Problematik der Vergütungssysteme
Angesichts der Tatsache, dass überall in der Finanzwelt Kreditinstitute in schwere Krisen ge-
raten sind, regt sich mittlerweile in vielen Ländern Widerstand gegen die Bonuszahlungen in
Millionenhöhe für Banker und Führungskräfte, trotz diverser Fehlentscheidungen ihrerseits in
den letzten Jahren. Arbeitsminister Olaf Scholz betonte bereits, wenn auf der einen Seite Ar-
beitnehmer auf Lohn verzichten und Kürzungen der Arbeitszeit in Kauf nehmen, könnten
nicht auf der anderen Seite Boni in Millionenhöhe gezahlt werden. 6
Nach Ansicht der Führungskräfte sind diese Bonuszahlungen jedoch berechtigt, da sie sich
zum einen auf Geschäftsvorfälle beziehen, die nicht im Zusammenhang mit der aktuellen Kri-
se stehen, da sie ihre Wirkung noch nicht entfalten konnten. Zum anderen wurden Bonuszah-
lungen den Entscheidungsträgern vertraglich zugesichert.
In vielen Ländern werden seitens der Politik vermehrt Forderungen laut, dass die geplanten
Zahlungen aufgehoben und bereits geleistete Zahlungen zurückerstattet werden müssten.
Schon im November 2008 betonte Bundespräsident Horst Köhler, dass die Finanzmanager auf
ihre Boni verzichten sollten, um Härtefälle der Finanzkrise aufzufangen. 7
Die Ursachen der Entscheidungen, die zur Finanzkrise führten, sind einerseits im asymmetri-
schen Chancen-Risiko-Profil und andererseits in der operativen Betrachtung des Unterneh-
menszyklus, ohne Berücksichtigung der unterschiedlichen Cash-Flow-Profile, begründet. Die
Asymmetrie des Chancen-Risiko-Profils ergibt sich hierbei aus den nach oben offenen per-
sönlichen Gewinnen und den nach unten begrenzten individuellen Verlusten. Um die Höhe
der Bonuszahlungen zu maximieren, gingen viele Führungskräfte bei ihren Entscheidungen
ein unverhältnismäßig hohes Unternehmensrisiko ein. Aus persönlicher Sicht ist diese Ein-
stellung insofern nachvollziehbar, dass im schlimmsten Fall der Verlust des Arbeitsplatzes
droht, meistens begleitet von einer vertraglich vereinbarten Abfindung. 8
6
Vgl. Balzli, B.; Dettmer, M.; Hornig, F. u.a. (2009), S. 62.
7
Vgl. Balzli, B.; Dettmer, M.; Hornig, F. u.a. (2009), S. 63.
8
Im Sprachgebrauch wird dies als „Goldener Handschlag“ bezeichnet.
-2-
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Unternehmensrisiko
persönlicher Bonus
„Goldener Handschlag“
Unternehmensrisiko persönlicher Verlust
Abbildung 1: Chancen-Risiko-Profil einer Führungskraft
Die aktuellen Vergütungssysteme führen somit zu falschen Anreizen. Aus diesem Grund wird
es entscheidend sein, in zukünftigen Entgeltsystemen die persönliche Risikobereitschaft eines
Entscheidungsträgers zu analysieren und zu integrieren, um eine positive Nachhaltigkeit 9 ih-
rer Handlungen zu sichern. Weiterhin wird es unabdingbar sein, ein Vergütungssystem mit
Malus-Wirkung einzuführen. Diese Thematik wird an späterer Stelle ausführlicher erläutert. 10
Um die Notwendigkeit dieser Forderungen zu verdeutlichen, möchten wir nachfolgend zwei
Fallbeispiele für Finanzinstitutionen anführen, die besonders in den Fokus der öffentlichen
Diskussionen geraten sind.
2.2 Fallbeispiel Bayerische Landesbank
Die Bayerische Landesbank, als zweitgrößte Landesbank Deutschlands, fungiert als Haus-
bank für den Freistaat Bayern und betreut aktiv Finanzinstitutionen, mittlere und große Un-
ternehmen sowie Immobilienkunden. Diese Finanzsektoren ergaben sich jedoch erst im Lauf
der Zeit. Ihr ursprüngliches Kerngeschäft belief sich auf die Betreuung des bayerischen Mit-
telstandes und die Koordination der bayerischen Sparkassen. 11
Durch die Erweiterung ihrer Geschäftsfelder auf spekulative Geschäfte im Hypothekenmarkt,
erwirtschaftete sie im Zuge der Finanzkrise bis April 2008 einen Verlust aus diesen riskanten
Tätigkeiten i.H.v. 4,3 Milliarden Euro. Im September 2008 gab die Bayern LB zudem be-
9
Unter Nachhaltigkeit wird hier die nachweisbare positive Wirkung von Tätigkeiten der Geschäftsführung, über
einen mehrperiodischen Zeitraum betrachtet, verstanden.
10
Vgl. Kapitel 3.7 dieser Arbeit.
11
Vgl. Network Information Service (2008), http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/Finanzen-BayernLB -
Finanzkrise;art130, 2673611, 24.02.2009.
-3-
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009kannt, dass weitere Kreditausfälle i.H.v. 300 Millionen Euro durch die Insolvenz der US-
Investmentbank Lehman Brothers drohen.
Insgesamt benötigte die Bayerische Landesbank einen Kapitalbedarf i.H.v. 6,4 Milliarden
Euro und war zugleich die erste Bank, die Hilfe aus dem „Rettungspaket“ der Bundesregie-
rung beantragte. Zusätzlich beschloss die Bayerische Landesregierung, dass sich die Bayern
LB wieder mehr auf das Mittelstands-, sowie auf das Osteuropageschäft und die Direktbank-
Tochter Deutsche Kreditbank konzentrieren soll. Infolge dieser Situation wurden die Bonus-
zahlungen für das Geschäftsjahr 2008 vollständig gestrichen. 12
An dieser Stelle zeigt sich, dass die Landesbank durch die fehlende Konzentration auf das
Kerngeschäft, sowie die Ausdehnung des Geschäftsvolumens über das sinnvolle Maß hinaus,
die Nachhaltigkeit vernachlässigt hat und die Maximierung der Bonuszahlung die Manage-
mententscheidungen bestimmte.
Die Banker der Bayern LB haben im Gegensatz zur Dresdner Kleinwort, auf welche im näch-
sten Kapitel eingegangen wird, bisher noch keinen Versuch unternommen, ihren Anspruch
auf Bonuszahlungen durchzusetzen.
2.3 Fallbeispiel Dresdner Kleinwort
Die Dresdner Kleinwort, eine hundertprozentige Tochter der Dresdner Bank AG, dient uns als
weiteres Beispiel, um die negativen Auswirkungen fehlender Nachhaltigkeit durch das Täti-
gen riskanter Geschäftsabschlüsse im Investmentbereich zu verdeutlichen.
Die Dresdner Bank gehörte ursprünglich zur Allianz. Von dieser wurden noch im November
2008 Bonuszahlungen i.H.v. etwa 400 Millionen Euro zugesichert, wovon allein 120 bis 130
Millionen Euro für die Dresdner Kleinwort vorgesehen waren. Im Geschäftsjahr 2008 erzielte
die Dresdner Bank im Kerngeschäft (Privat- und Firmenkundengeschäft) ein positives Ergeb-
nis i.H.v. 537 Millionen Euro, im Investmentbereich (durch die verlustreichen Aktivitäten der
Dresdner Kleinwort) jedoch einen Verlust i.H.v. 6,3 Milliarden Euro. Dies saldierte sich zu
einem Verlust von 6,2 Milliarden Euro, welcher die Commerzbank im März 2009, nach der
abgeschlossenen Übernahme der Dresdner Kleinwort, in die „roten Zahlen“ stürzte. 13
12
Vgl. Deutsche Presseagentur (2008), http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/art271,2642105, 09.03.2009.
13
Vgl. Manager Magazin (2009), http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,610003,00.html,
09.03.2009.
-4-
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Angesichts der aktuellen finanziellen Situation der Commerzbank, sollen die Bonuszahlungen
um 90% gekürzt bzw. Sonderzahlungen ganz gestrichen werden. 14 Aus diesem Grund erwä-
gen die Banker der Dresdner Kleinwort eine Sammelklage gegen die Commerzbank als Mut-
terkonzern einzureichen. 15
2.4 Auswirkungen der Krise
Anhand der Beispiele der Bayern LB und der Dresdner Kleinwort zeigt sich, wie die fehlende
Berücksichtigung der Nachhaltigkeit Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann.
Infolge der Finanzkrise beabsichtigt die Commerzbank insgesamt 1200 Stellen im Invest-
mentbereich zu streichen. Die Dresdner Kleinwort wird davon am stärksten betroffen sein.
Seitens der Bayern LB sind ebenfalls Stellenstreichungen vorgesehen, die genaue Zahl steht
zur Zeit nicht fest, wird jedoch ca. ein Viertel der Angestellten betreffen. 16
Somit wirkten sich die Fehlentscheidungen der Banker der Dresdner Kleinwort und der
Bayern LB nicht nur negativ auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg, sondern vielmehr
auch direkt auf ihren Arbeitsplatz aus.
Beide zuvor genannten Fallbeispiele dienten uns dazu, um einen kritischen Blick auf aktuelle
Geschehnisse zu werfen. Besonders die Vergütung der Führungskräfte ist im Rahmen der
Finanzkrise in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion geraten, da sie als eine der Haupt-
ursachen gesehen wird. 17
Die Vergütungssysteme der Finanzinstitute weisen unserer Meinung nach insofern Mängel
auf, dass sie eine zu starke erfolgsorientierte Ausrichtung aufweisen und eine objektive Be-
wertung der Effizienz der einzelnen Führungskräfte nicht gegeben ist.
Aus diesem Grund ist eine Umgestaltung der Vergütungssysteme notwendig, damit die dy-
namischen und personenbezogenen Faktoren mit einbezogen werden und die individuelle
Ermittlung der Bonuszahlung jedes einzelnen Entscheidungsträgers ermöglicht wird.
Das nachfolgende Kapitel dient als Basis zur Generierung eines dynamischen Vergütungssys-
tems, indem es einen Überblick über die theoretischen Grundlagen liefert.
14
Vgl. Maisch, M. (2009), http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken-versicherungen/boni-bescheren-
neuen-aerger;2189283, 09.03.2009.
15
Vgl. Luttmer, N. (2009), http://www.ftd.de/unternehmen/finanzdienstleister/:Boni-Forderung-Dresdner-
Kleinwort-Banker-machen-ernst/482858.html, 09.03.2009.
16
Vgl. Capital (2008), http://www.capital.de/unternehmen/100017399.html, 03.03.2009.
17
Vgl. Thomaszik, B. (2008), http://www.mercer.de/summary.htm?idContent=1330455, 03.03.2009.
-5-
Beitrag zum Postbank Finance Award 20093 Die Grundlagen der Vergütung
3.1 Die Entgeltformen im Überblick
„Unter Vergütung wird im Folgenden das gesamte Arbeitseinkommen aus beruflicher Arbeit
verstanden. Der Begriff gilt dabei als Sammelbegriff für Termini mit gleichen oder ähnlichen
Begriffsinhalten, wie z.B. ‚Lohn‘, ‚Entlohnung‘ (beides hat sich bei Führungskräften nicht
eingebürgert), sowie ‚Entgelt‘. Rechtliche Basis der Vergütung ist vor allem der Arbeitsver-
trag, der die Pflicht des Arbeitgebers zur Zahlung einer Vergütung begründet.“ 18 Im Folgen-
den soll das Schema der Abbildung 2 verwendet werden, um die verschiedenen Typologien
zu erläutern, die eine Vielzahl von Autoren verwendet haben, um die verschiedenen Entgelt-
formen zu klassifizieren.
Struktur der Entgeltformen
Leistungsbezug
Reine Entgeltformen Zusammengesetzte Entgeltformen
Nicht Leistungsreagibel Zeitlohn / Gehalt / Zeitengelt 19 Standardlohn / Polyvalenzlohn 20
Prämienentgelt 22
Zielentgelt
Leistungsreagibel Akkordentgelt 21
Zeitentgelt mit Leistungszulagen /
Zeitentgelt mit Ergebnisbeteiligung 23
Abbildung 2: Entgeltformen 24
18
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2.
19
Beim Zeitlohn wird ein bestimmter Lohnsatz pro Zeiteinheit gezahlt. Dies bedeutet, dass die Arbeitszeit als
Leistungskriterium dient und als Monats-, Wochen-, Tages- oder Stundenlohn an den Leistungsempfänger
ausbezahlt wird. Somit beruht der Zeitlohn auf einer festen Vergütung und ist damit nicht unmittelbar leis-
tungsreagibel. (Vgl. Olfert, K. (2005), S. 345.)
20
Diese Art der Entlohnung setzt sich zusammen aus einem anforderungsorientierten Grundlohn und einer Kön-
nenszulage, die das Ziel verfolgt, die Qualifizierungsbereitschaft und die individuelle Kompetenz zu fördern.
(Vgl. Bernard, U. (2006), S. 14.)
21
Der Akkordlohn ist eine unmittelbar leistungsreagible Form des Entgeltes. Die Anwendung des Akkordlohns
ist umsetzbar, wenn der Ablauf der zu leistenden Arbeit im Voraus bekannt, gleichartig, regelmäßig wieder-
kehrend, leicht und genau messbar ist und die Leistungsmenge von der Arbeitskraft beeinflusst werden kann.
(Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A. u.a. (2008), S. 355.)
22
Der Prämienlohn oder das Prämienentgelt stellt sich wesentlich flexibler als der Akkordlohn dar. Dabei beruht
das Prämienentgelt auf einem leistungsunabhängigen Teil – dem Grundlohn – und einem leistungsabhängigen
Teil – der Prämie. (Vgl. Olfert, K. (2005), S. 346.)
23
Bei dieser Form handelt es sich um ein Grundentgelt, welches durch eine Prämie ergänzt wird, die sich an
Soll-Werten orientiert. Das Zielentgelt mit einer Beteiligung eröffnet die Möglichkeit, sich am Umsatz oder
am Gewinn vor Steuern zu beteiligen. (Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A. u.a. (2008), S. 355.)
24
Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A., u.a. (2008), S. 354.
-6-
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Generell werden auf der ersten Stufe die zusammengesetzten und die reinen Entgeltformen
unterschieden. Während reine Entgeltformen auf einem einzigen Vergütungsprinzip beruhen
und sich ausschließlich entweder an der Arbeitszeit, der Arbeitsschwierigkeit oder der Ar-
beitsleistung orientieren, kombinieren die zusammengesetzten Entgeltformen mehrere dieser
Eigenschaften. 25 Des Weiteren unterscheiden sich Entgeltformen darin, ob sie unmittelbar auf
Leistung reagieren (leistungsreagibel) oder das Entgelt unveränderlich (nicht leistungsreagi-
bel) ist. Diese Entgeltformen finden sich im Unternehmen als Anreiz- oder Vergütungssyste-
me wieder. Mit diesen wird das Ziel verfolgt, den Mitarbeiter zur Leistungsbereitschaft zu
motivieren, damit die unternehmensspezifischen Ziele erreicht werden können.
3.2 Die Vergütungspolitik im Rahmen des Personalmanagements
Der Begriff „Vergütungspolitik“ umfasst grundsätzlich alle strategischen, taktischen und ope-
rativen Ausrichtungen und die damit verbundenen Entscheidungen des Unternehmens, welche
die wie auch immer geartete Vergütung der Mitarbeiter betreffen. 26
In Folge des stetig steigenden Wettbewerbs kann sich auch das Personalmanagement der Fra-
ge nicht entziehen, was es dazu beitragen könnte, das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu
machen. Im Rahmen der Vergütungspolitik, die traditionell sowohl mit Kosten- als auch mit
Motivationsfragen verbunden ist, ergeben sich dabei generell zwei Möglichkeiten zur Steige-
rung der Wettbewerbsfähigkeit: 27
die Senkung der Personalkosten und
die Steigerung der Produktivität des Unternehmens durch wirksame Anreize.
In der jüngsten Vergangenheit wurde die Problematik der Flexibilisierung der Personalkosten
immer stärker diskutiert und parallel rückte der Einsatz von variablen Leistungsanreizen in
den Mittelpunkt des Interesses. Vor allem durch den Druck im internationalen Wettbewerb
kam die Frage auf, ob die Personalkosten pauschal gesenkt werden sollten. Auf Grund der
gestiegenen Wertschätzung der Humanressourcen setzte sich dagegen zunehmend die Erkenn-
tnis durch, dass einer Senkung der Personalkosten insofern Grenzen gesetzt sind, dass hier-
durch leistungsstarke und für den Unternehmenserfolg wichtige Mitarbeiter nicht verloren
25
Vgl. Arnold, D.; Isermann H.; Kuhn, A. u.a. (2008), S. 354.
26
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 13.
27
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 17.
-7-
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009gehen sollen. 28 Aus diesem Ansatz entwickelten sich neue Anforderungen an die Vergütungs-
politik (Abbildung 3), um vor allem neue und qualifizierte Mitarbeiter zu fördern oder unpo-
puläre Entlassungen zu vermeiden.
Flexibilisierung der Personalkosten
Anpassung der Personalkosten an die Ertragslage des Unternehmens bzw. die Leistung der Mitarbeiter
Wirksame Leistungsanreize
Anreize zur Erhöhung der individuellen und kollektiven Leistung der Mitarbeiter
Individualisierung der Vergütung
Nutzenoptimale Ausgestaltung der Leistungsarten
Förderung der Beschäftigung und der Beschäftigungsfähigkeit
Anreize zum Erhalt und Ausbau der Mitarbeiterqualifikationen und Anpassung an neue Anforderungen
Abbildung 3: Anforderungen an die Vergütungspolitik
3.3 Die Vergütungssysteme und ihre Funktionen
Vergütungssysteme werden häufig in einem Atemzug mit Anreizsystemen genannt. Dabei ist
der Begriff Anreizsystem der umfassendere. „Unter ‚Anreizsysteme‘ werden im Unternehmen
die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen
(durch positive Anreize, Belohnungen, etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens
anderer dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen), verstanden.“ 29 Diesen An-
reizsystemen liegen verschiedene theoretische Modelle zugrunde. Unter Berücksichtigung des
Umfangs dieser Arbeit möchten wir auf eine nähere Erläuterung der Modelle verzichten und
stattdessen auf die Literatur von Becker und Seifert sowie Falkenstein verweisen, die diese
ausführlicher beschreiben.
Die Ausgangsbasis für solche Anreizsysteme bilden die Prinzipal-Agenten-Theorie (Jensen &
Meckling, 1976), die Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard 1938, Simon 1957, March/Simon
1958, Simon 1976), die Erwartungs-Valenz-Theorie (Vroom, 1964) und die Equity-Theorie
(Adams, 1963).
28
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 18.
29
Vgl. Seifert, T. (2001), S. 8.
-8-
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Das Vergütungssystem (hier Synonym: Entgeltsystem) ist die Summe aller vom Unterneh-
men, i.d.R. auf Grund vertraglicher Vereinbarungen, zu zahlenden materiellen Belohnung für
die durch die Mitarbeiter erbrachten Arbeitsleistungen (Leistungsverhalten und/oder Leis-
tungsergebnis). 30 Zu einem solchen System zählen z.B. die Elemente der Vergütungsberech-
nung und –auszahlung sowie auch verschiedene Sozial- und Nebenleistungen. In der heutigen
Literatur wird oft der Begriff „Total Compensation“ verwendet, der all diese materiellen Be-
lohnungen beinhaltet. 31
Im Einzelnen kommen dem Vergütungssystem folgende Funktionen zu: 32
Motivationsfunktion: Mitarbeitermotive sollen aktiviert und umgesetzt werden.
Steuerungsfunktion: Durch eine Verknüpfung der Vergütung direkt mit den Unterneh-
menszielen, soll das Mitarbeiterverhalten nachhaltig beeinflusst
werden.
Informationsfunktion: Vergütungssysteme vermitteln Informationen über z.B. Führungs-
politik. So werden explizite wie hintergründige Signale gesendet,
die den Mitarbeitern angeben, welches Verhalten angesehen ist
oder nicht.
Kooperationsfunktion: Die Kooperationsbereitschaft im Unternehmen bedarf i.d.R. einer
Förderung (z.B. bei der Vergütungskonzeption).
Veränderungsfunktion: Im Rahmen einer Unternehmensentwicklung können Vergütungs-
systeme dazu genutzt werden, veränderte Anforderungen zu ver-
deutlichen.
Selektionsfunktion: Ein für die Mitarbeiter attraktives Vergütungssystem erhöht nicht
nur die Bleibemotivation (Bleibeanreiz) für bereits beschäftigte und
entsprechend motivierbare Führungskräfte und Mitarbeiter. Für Ex-
terne schaffen sie zudem die Voraussetzung für eine Teilnahmemo-
tivation (Beitrittsanreiz).
Besonders zu beachten ist an dieser Stelle, dass es relativ unwahrscheinlich ist, alle Funktio-
nen in ein Vergütungssystem integrieren zu können. Auf welche Punkte der Fokus gesetzt
werden soll, müssen die Gestalter des jeweiligen Vergütungssystems individuell entscheiden
und dies an die Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen anpassen.
30
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2.
31
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2.
32
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 10.
-9-
Beitrag zum Postbank Finance Award 20093.4 Die Bestandteile der Vergütungssysteme
Grundlegend unterscheidet die Literatur für die außertarifliche Vergütung von Führungskräf-
ten drei Hauptkomponenten:
1. Grundvergütung
Die Grundvergütung ist der fixe Anteil der Vergütung, dessen Höhe individuell festgelegt
wird. Das Grundgehalt richtet sich nach den Anforderungen, der unternehmensinternen
Grundgehaltspolitik und orientiert sich auch an marktbezogenen Aspekten.
2. Variable Bestandteile
Die variablen Bestandteile stellen eine Erweiterung der fixen Bestandteile dar und beruhen
auf kurzfristig oder langfristig zu realisierenden Erfolgs- bzw. Leistungsgrößen. Die kurzfris-
tigen variablen Bezüge (auch Short-Term-Incentives genannt) basieren vor allem auf der Be-
urteilung der individuellen Leistung und/oder einer Beteiligung am Geschäftsbereichs- oder
Unternehmenserfolg und werden in Form einer Tantieme, eines Jahresbonus oder einer Prä-
mie einmal im Jahr ausgezahlt. 33 In der Fachliteratur verweisen die Autoren an dieser Stelle
auf die Möglichkeit des Cafeteria-Systems. 34
Die langfristig variable Vergütung (auch Long-Term-Incentives genannt) richtet den Fokus
auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Somit steht dieser Ansatz im Ein-
klang mit den Interessen der Anteilseigner, sowie denen der Führungskräfte und dient als In-
strument zur Bindung von Mitarbeitern. 35 Bei dieser Art von Vergütungssystemen gliedern
sich die Anteile in aktienbasierte und kennzahlenbasierte Instrumente.
Variable Vergütungsbestandteile
Aktienkursorientiert Kennzahlenorientiert
Koppelung der Vergütung an Koppelung der Vergütung an
die Entwicklung des Aktienkur- wertorientierte Steuerungs-
ses kennzahlen
Abbildung 4: Wertorientierte Vergütungssysteme 36
33
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 24.
34
Vgl. Hartmann, B. (2008), S. 21.
In diesem Zusammenhang möchten wir aber auf eine Erklärung dieses Modells verzichten, da weitere Ausfüh-
rungen den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würden.
35
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 25.
36
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 96.
- 10 -
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Kern der aktienkursorientierten Vergütung ist es, den Führungskräften im Unternehmen die
Möglichkeit zu bieten, Unternehmensanteile (i.d.R. unter Marktwert) zu erwerben. Es können
ihnen aber auch Rechte zugestanden werden, die es ihnen erlauben, Unternehmensanteile zu
festgelegten Konditionen zu beziehen bzw. sich die Wertänderung der Anteile auszahlen zu
lassen (Stock-based Compensation). 37 Mit diesem Ansatz wird das Ziel verfolgt, einen Anreiz
zu schaffen, das Eigentümervermögen welches in den Aktien verkörpert ist, zu maximieren.
Die Herausforderung dieses Ansatzes ist die Tatsache, dass die Kursentwicklung der Unter-
nehmensaktien nicht nur vom tatsächlichem Wert des Unternehmens beeinflusst wird, son-
dern zahlreiche andere Einflussfaktoren (wie spekulative Kursschwankungen) eine nicht un-
wesentliche Rolle spielen, die sich bei einer direkten Koppelung der Vergütung an den Ak-
tienkurs auch direkt auf die Vergütung des betroffenen Mitarbeiters auswirken.
Echte Eigenkapitalinstrumente Virtuelle Eigenkapitalinstrumente
Aktienbasis Belegschaftsaktien/Mitarbeiteraktien Virtuelle Aktien/Phantomaktien
Optionsbasis Aktienoptionen/Stock Options Virtuelle Optionen/Stock Apprecia-
tions Rights
Abbildung 5: Aktienkursorientierte Vergütungsinstrumente 38
Bei der aktienkursorientierten Vergütung kann generell zwischen echten und virtuellen Ei-
genkapitalinstrumenten unterschieden werden. 39 Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, echte
Eigenkapitalinstrumente (z.B. Wertpapiere) zu erwerben, die sie entweder in die Stellung ei-
nes Gesellschafters rücken, oder aber ihnen zumindest das Recht auf den Erwerb echter An-
teile einräumen. Im Rahmen der virtuellen Eigenkapitalinstrumente werden die wirtschaftli-
chen Wirkungen echter Eigenkapitalinstrumente nachgebildet und den Mitarbeitern in Form
von Gehaltszahlungen seitens des Unternehmens gewährt. 40
Neben der Unterscheidung zwischen echten und virtuellen Eigenkapitalinstrumenten besteht
die Möglichkeit, zwischen Aktien- und Optionscharakter zu unterscheiden. Aktienprogramme
ermöglichen den direkten Erwerb von Unternehmensanteilen durch die Mitarbeiter. Dagegen
haben Mitarbeiter bei Aktienoptionen (Stock Options) das Recht, innerhalb eines bestimmten
Zeitraums, Aktien zu einem vorher bestimmten Preis zu erlangen. Bei den virtuellen Optionen
werden dem Mitarbeiter keine echten Rechte zum Bezug einer Aktie eingeräumt, sondern er
beteiligt sich hier, in einem von ihm selbst bestimmten Zeitraum innerhalb des Ausübungs-
37
Vgl. Schnabel, H. (1998), S. 6.
38
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 98.
39
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 97.
40
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 98.
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Beitrag zum Postbank Finance Award 2009zeitraumes, am Wertzuwachs. 41 Die Diskrepanz ergibt sich aus dem Wertunterschied zwi-
schen Ausgabe- und Ausübungszeitpunkt. Die Zuteilung der virtuellen Aktien oder Aktienop-
tionen kann einheitlich, im Verhältnis zur Grundvergütung, leistungsabhängig oder gekoppelt
an andere Faktoren erfolgen. 42 Um Mitarbeiter darüber hinaus an das Unternehmen zu binden,
werden solche aktienbasierten Vergütungsprogramme mit Ausübungsfristen 43 versehen.
Die auf Kennzahlen basierenden Vergütungsbestandteile orientieren sich, je nach Art der
Vergütung, entweder an reinen Erfolgs- oder Leistungsgrößen wie z.B. Return on Investment
(ROI) oder Earnings before Interests and Taxes (EBIT), bzw. an wertorientierte Kennzahlen
wie z.B. dem Economic Value Added (EVA) oder dem Return on Capital Employed (ROCE).
Die aktienbasierten Komponenten, die auf Grund der Kursorientierung nur von börsennotier-
ten Unternehmen praktiziert werden können, beruhen auf Möglichleiten von z.B. Beleg-
schaftsaktien, Performance Shares, Aktienoptionen oder Wertsteigerungsrechten. Die kenn-
zahlenbasierten Instrumente können dagegen von allen Unternehmen angewandt werden.
3. Zusatz- und Nebenleistungen
Neben der variablen und der fixen Vergütung gibt es die Möglichkeit, dem Mitarbeiter ver-
schiedene Zusatz- und Nebenleistungen zu gewähren. Diese beinhalten z.B. Altersversorgung,
Firmenwagen, individuelle Urlaubsregelungen, Personalentwicklungsangebote etc.
Zusammenfassend kann man diese Bestandteile als Paket betrachten, welches dann als Ge-
samtvergütung oder, wie bereits oben erläutert, als „Total Compensation“ deklariert wird.
An dieser Stelle schließt sich der Kreis aus Anreizen, der Vergütungspolitik und den einzel-
nen Möglichkeiten der Vergütungsinstrumente. Alle diese Komponenten müssen aufeinander
abgestimmt sein. Die Höhe und Zusammensetzung hängt oft von der aktuellen Marktsituati-
on, vom Marktwert, von Branchennuancen, aber auch von der Gerechtigkeit ab, dass die Hö-
he der Vergütung auch der Verantwortung sowie der Leistung des Mitarbeiters entsprechen
sollte. Diese Bestandteile ergeben zusammen das Zieleinkommen, welches nur erreicht wird,
wenn die variablen Bestandteile auch wirklich verdient werden.
41
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 99.
42
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 100.
43
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 100.
D.h. die erhaltenen Aktien oder Optionen dürfen erst nach Ablauf einer bestimmten Frist verkauft bzw. ausge-
übt werden. Somit soll ein Anreiz geschaffen werden, den Unternehmenswert auch auf langfristige Sicht zu
steigern. Diese Regel wird in der Literatur auch als zeitliche Ausübungshürde bezeichnet. (Vgl. Femppel, K.;
Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 103.)
- 12 -
Beitrag zum Postbank Finance Award 20093.5 Die erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung
„Das erfolgs- und leistungsorientierte Vergütungssystem (synonym: Bonussystem) ist derje-
nige Teil des Vergütungssystems, der Teile des materiellen Belohnungsangebots variabel
i.d.R. an bestimmte, vorab festgelegte Erfolgs- oder Leistungsgrößen (Bemessungsgrundla-
gen) koppelt. Die individuellen, zeit- und situationsspezifischen Beziehungen zwischen va-
riabler Vergütungshöhe einerseits und Bemessungsgrundlage andererseits sind in einem Bo-
nusplan festgelegt“. 44 Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütungssysteme bestehen aus va-
riablen, d.h. nicht sicheren, Vergütungsbestandteilen. Dabei unterteilt sich diese Art der Ver-
gütung in kennzahlen- und aktienkursorientiert. Die kennzahlenorientierte Vergütung richtet
sich bei dieser Variante an reinen Erfolgs- bzw. Leistungsgrößen wie ROI oder dem EBIT
aus. Erfüllt der Mitarbeiter die individuell geforderte Leistung, kommt es zur Auszahlung der
materiellen Belohnung. Oft ist jedoch dieser Teil in der Praxis mit Risiken behaftet, so dass
die Gestalter eines Vergütungssystems an dieser Stelle einem Konflikt gegenüber stehen.
Denn die Höhe des variablen Anteils der Vergütung kann zwar die Verhaltenswirkung positiv
beeinflussen, jedoch wird ein Teil des Risikos auf den Mitarbeiter übertragen, wenn die zu
erreichende Erfolgsgröße nicht nur von seiner Leistung, sondern auch von der Realisierung
einer Zufallsgröße abhängig ist (z.B. bei aktienbasierten Vergütungsbestandteilen). Im Endef-
fekt wird der Mitarbeiter nach einem Ausgleich für das übernommene Risiko verlangen oder
er wird das Unternehmen - real oder mental - verlassen.
3.6 Die wertorientierte Vergütung
Bei der wertorientierten Vergütung von Führungskräften handelt es sich um ein strategisches
Anreizsystem, das sich in Form vertraglicher Regelungen zwischen den Unternehmenseignern
und den Führungskräften des Unternehmens konkretisiert und auf Grund dessen die Entloh-
nung des Managers mit der Wertveränderung des Eigenkapitals des Arbeit gebenden Unter-
nehmens positiv korreliert. 45 Die zentrale Forderung dieses Instrumentariums ist die Ausrich-
tung aller Aktivitäten am Marktwert des Eigenkapitals unter der Berücksichtigung der lang-
fristig zu maximierenden Gewinnausschüttungen. Dabei gliedert sich die wertorientierte Ver-
44
Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. (2006), S. 2.
45
Vgl. Schnabel, H. (1998), S. 5.
- 13 -
Beitrag zum Postbank Finance Award 2009gütung, ähnlich der erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung in kennzahlen- und aktien-
kursorientierte Bestandteile.
Die auf Kennzahlen basierenden unternehmenswertorientierten Vergütungsinstrumente leiten
die Zahlungen aus verschiedenen Kennzahlen des Unternehmens ab. 46 Jedoch rücken an die
Stelle der klassischen Kennzahlen, Kennziffern, die den aktuellen Unternehmenswert abbil-
den. Bei der herkömmlichen Erfolgsmessung durch konventionelle Maßgrößen wird regelmä-
ßig nur eine periodenbezogene Erfolgsbetrachtung ohne Berücksichtigung der Eigenkapital-
kosten ermöglicht. Sollen bei den aus der Unternehmensbewertung abgeleiteten Kennzahlen
auch periodenübergreifende Maßnahmen zur Schaffung von Erfolgspotenzialen Beachtung
finden, müssen im Bereich der Vergütung die am weitesten verbreiteten Kennzahlen zur Mes-
sung des Unternehmenswertes (wie Economic Value Added, Discounted Cash Flow, Cash
Flow Return on Investment und Return on Capital Employed) einbezogen werden. Diese
Kennzahlen und ihre Herleitung werden an späterer Stelle näher erläutert.
Die aktienkursorientierte Vergütung erfolgt dabei in der gleichen Art und Weise, wie es im
Kapitel „Die Bestandteile der Vergütungssysteme“ beschrieben wurde.
3.7 Die Anforderungen an Vergütungssysteme in der Zukunft
Die Vergütungssysteme sind in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt personal-
wirtschaftlicher Diskussionen gerückt. Das Personalmanagement sah sich neuen Herausforde-
rungen gegenüber, wobei zentrale Fragestellungen die Forschung bestimmten. Die Basis für
diese Forschungsarbeiten lag in den theoretischen Ansätzen der Prinzipal-Agenten-Theorie.
Ziel war es, ein Anreizsystem zu entwickeln, mit dem der Mitarbeiter motiviert wird, die un-
ternehmensspezifischen Ziele zu erreichen. Dabei soll er für seine Leistung entsprechend der
Verantwortung, die er übernommen hat, entlohnt werden.
Sowohl bei der wertorientierten, als auch bei der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung
erlangten die variablen Anteile immer größere Bedeutung. Diese flexiblen Komponenten war-
en meist aktienkursorientiert, um den Mitarbeiter zu motivieren im Sinne des Unternehmens
zu handeln. Zusätzlich gab es Prämien und Boni für abgeschlossene Kredite, Verträge usw.
Die Bonuszahlungen wurden zudem ohne Beachtung der Folgewirkungen jährlich und ohne
Begrenzung ausgeschüttet. Die erfolgsorientierte Ausrichtung von Vergütungssystemen auf
46
Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H. (2002), S. 103.
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Beitrag zum Postbank Finance Award 2009Ergebnis- oder Renditegrößen war dominant. Dabei ging die Nachhaltigkeit verloren, den
Unternehmenswert auch auf strategische Sicht zu steigern. Das dabei eingegangene Risiko
wurde dagegen stark vernachlässigt.
Die Führungskräfte und Gestalter solcher Vergütungssysteme waren zudem keinem Rechtfer-
tigungsdruck gegenüber Aktionären, Mitarbeitern, Kunden oder anderen Interessensgruppen
ausgesetzt. Die Bereitschaft mehr Risiko einzugehen, um den Aktienkurs steigen zu lassen,
und in Folge dessen das eigene Jahresgehalt, stieg.
Die weiteren Folgen sind noch jeden Tag anhand der Börsennachrichten zu erkennen. Die
Konkursmeldungen von Unternehmen reißen nicht ab, wie auch die Nachfrage von Banken
nach mehr staatlicher Hilfe. Die Öffentlichkeit erregt aber vor allem die Tatsache, dass die so
genannten „Top-Manager“ einen Bonus erhalten haben, obwohl das Unternehmen Insolvenz
angemeldet hat. Ein Beispiel war die amerikanische Investmentbank Lehmann Brothers.
Die zuvor beschriebenen Vergütungssysteme führten somit zu falschen Anreizen und Unver-
hältnismäßigkeiten. Die Entscheidungsträger müssen für die Risiken, welche sie eingehen,
mehr zur Verantwortung gezogen werden, aber gleichzeitig auch dafür entlohnt werden, wenn
sie Entscheidungen getroffen haben, die den Unternehmenswert auf strategische Sicht steigen
lassen. Zusätzlich sollte für qualifizierte potenzielle Führungskräfte der Anreiz bestehen, in
das Unternehmen einzutreten. Besonders zu beachten sind hier Kenngrößen des Risikomana-
gements, aber auch Aspekte, die die Nachhaltigkeit der getroffenen Entscheidungen deutlich
abbilden. Um eine Nachhaltigkeit der Entscheidungen zu erreichen, muss es das Ziel sein,
soziale Faktoren (z.B. die Einräumung von Möglichkeiten zur Förderung der Mitarbeiterqua-
lifikation) zu bewerten und mit in das Vergütungssystem zu integrieren. Die Zahlungen soll-
ten in ein Bonussystem mit „Malus-Wirkung“ 47 umgewandelt werden. 48 Mit diesem System
werden Bonuszahlungen nicht mehr jährlich voll, sondern zeitversetzt ausgeschüttet. Damit
soll erreicht werden, dass vor allem kurzfristig erzielte Leistungen auf ihre Nachhaltigkeit
überprüft werden. Zusätzlich muss die Auszahlungshöhe des Bonus an die gesamte Unter-
nehmensentwicklung gekoppelt werden.
In dieser Arbeit soll nun eine Möglichkeit dargestellt werden, verschiedene Komponenten zu
integrieren, um daraus ein Anreizsystem zu entwickeln, welches die zuvor beschriebenen An-
forderungen erfüllt.
47
Dahinter steckt folgendes Prinzip: Die Zielerreichung und -festsetzung erfolgt weiterhin auf jährlicher Basis.
Jedoch wird nur ein Anteil von z.B. 50 Prozent des erreichten Bonus an die Führungskraft ausgeschüttet, der
übrige Teil wird einbehalten. Sollte die tatsächliche Zielerreichung im Folgejahr geringer oder gar negativ
sein, kann auch eine negative Gutschrift gegen das „Guthaben“ auf der Bonusbank aufgerechnet werden.
48
Vgl. Thomaszik, B. (2008), http://www.mercer.de/summary.htm?idContent=1330455, 03.03.2009.
- 15 -
Beitrag zum Postbank Finance Award 20094 Die Data Envelopment Analysis als Instrument der
Effizienzermittlung
4.1 Begründung der Notwendigkeit
Aus öffentlicher Sicht liegt das größte Defizit im Zusammenhang mit der Führungskräftever-
gütung im Bankensektor darin begründet, dass sich zwischen der Höhe der Vergütung und der
Effizienz der erbrachten Arbeitsleistung sowie deren Nachhaltigkeit kein objektiv nachvoll-
ziehbarer Zusammenhang herstellen lässt. So erhielten etwa Manager noch Gehaltszahlungen
in Millionenhöhe, obwohl die Finanzinstitute, bei denen sie beschäftigt waren, bereits auf die
Finanzkrise zusteuerten oder sich bereits mitten in ihr befanden. Deshalb ist es wichtig, einen
Ansatzpunkt für die Fundierung der Vergütungshöhe zu generieren, der auf sachlichen Fakto-
ren beruht und objektiv nachvollziehbar ist.
Eine Möglichkeit hierzu bieten Kennzahlen, mit Hilfe derer die Leistungsfähigkeit beurteilt
werden kann. Anhand einer vergleichenden Beurteilung dieser Kennzahlen kann dann eine
differenzierte Vergütung je nach Effizienz entwickelt werden. Ein Problem in diesem Zu-
sammenhang ergibt sich daraus, dass zahlreiche Leistungsgrößen zu einer Kennzahl zusam-
mengefasst werden, was zu einem Gewichtungsproblem bei der Aggregation der Daten
führt. 49
Um dieser Problematik entgegenzuwirken bietet sich insbesondere die Data Envelopment
Analysis (DEA) als Instrument der Leistungsbeurteilung an. Hierbei handelt es sich um ein
Verfahren, welches zahlreiche Input- und Outputdaten 50 in eine Gesamtkennzahl, welche die
Maßzahl der Gesamtleistung darstellt, transformiert. Ein mathematisches Modell gewährleis-
tet, dass die besten Organisationseinheiten 51 als Leistungsmaßstab für alle anderen Vegleichs-
einheiten herangezogen werden. Auf Grund dieser speziellen Form der Leistungsmessung ist
eine Effizienzanalyse möglich, die Leistungslücken identifiziert, systematisch aufbereitet und
Verbesserungspotentiale aufzeigt.
49
Die Gewichtungsproblematik basiert vor allem darauf, dass die einzelnen Kennzahlen in verschiedenen Ein-
heiten vorliegen und aus diesem Grund eine direkte Vergleichbarkeit nicht gegeben ist.
50
Unter Inputdaten werden in diesem Zusammenhang Faktoren verstanden, die sich auf den Mitteleinsatz bezie-
hen. Im Gegensatz hierzu sind Outputdaten Größen, die den Erfolg oder die erreichte Leistung definieren.
51
Der Terminus „Organisationseinheiten“ wird in diesem Zusammenhang synonym mit „Vergleichseinheiten“
oder „Entscheidungseinheiten“ verwendet. Es kann sich hierbei um Unternehmen, Unternehmensteile, Perso-
nen etc. handeln.
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