Magazin HealthCareAUSGABE WINTER 2020 - Gesundheits-standort Deutschland - EY
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HealthCare
AUSGABE WINTER 2020
Magazin
Gesundheits-
standort
Deutschland
xxxxx | xxxxx
83 Mio. 1.900
Bürgerinnen und Bürger Krankenhäuser
Dass das deutsche Gesundheitssystem so stark ist, hat sich insbesondere in der Anfangsphase
der COVID-19-Pandemie gezeigt. Der Ausbruch des Coronavirus stellt weltweit Regierungen,
Gesundheits- und Wirtschaftssysteme sowie Bevölkerungen vor ungekannte Herausforderungen.
Mehr Infos: ab Seite 6
53%Unter 200 befragten Humanmedizinern gehen 53 Prozent davon aus, dass es immer weniger
freiberuflich tätige Ärzte geben wird. Denn neben dem bürokratischen Aufwand, dem finanziellen
Risiko und der unternehmerischen Verantwortung empfinden viele auch die Arbeitsbelastung als
zu hoch.
Mehr Infos: ab Seite 16
5.000 neue Stellen
5.000 neue Stellen sollen bis Ende 2022
geschaffen werden. Das ist gut gemeint.
Allerdings fehlen diejenigen, die sie besetzen.
Mehr Infos: ab Seite 38
2 HealthCare Magazin | Winter 2020
Liebe Leserinnen,
liebe Leser,
was man unter normalen Umständen als selbstverständlich hinnimmt, weiß man erst in
Krisensituationen zu schätzen. Das gilt auch für unser Gesundheitssystem: Die Pandemie
führt uns vor Augen, wie stark die medizinische Versorgung in Deutschland grundsätzlich
aufgestellt ist.
Dennoch ist die Pandemie auch für den Gesundheitsstandort Deutschland ein echter Belas-
tungstest und bringt alle an ihre Grenzen: Mediziner, Pflegekräfte, Patienten, Angehörige,
Krankenhäuser, Gesundheitsämter etc. Wie unter einem Brennglas werden dabei Schwach-
stellen im Gesundheitssystem zutage gefördert. Dabei handelt es sich nicht nur um akute
Schwächen, die die Pandemie direkt betreffen, wie z. B. die anfängliche Knappheit an Schutz-
masken und -kleidung; vielmehr offenbaren sich ganz grundlegende, chronische Schwächen,
die langfristig und nachhaltig angegangen werden müssen.
Darauf möchten wir uns in diesem Heft fokussieren: den Gesundheitsstandort
Deutschland unter die Lupe nehmen und aufzeigen, wie er sich stärken kann.
Wir werfen zunächst einen Blick auf die europäischen Nachbarländer und schauen uns an,
was wir von ihnen lernen können, um die drängendsten Herausforderungen zu meistern
(Seite 6). Ein wichtiger Schwerpunkt ist in der aktuellen Ausgabe die Frage: Wie können
Leistungserbringer mit dem steigenden wirtschaftlichen Druck umgehen? Antworten
darauf geben unsere Beiträge zu strategischen Zusammenschlüssen von Krankenhäusern
(Seite 12), zum Zukunftsmodell medizinisches Versorgungszentrum (Seite 16), zu
Strategien gegen den Investitionsstau (Seite 20) und zu innovativen Modellen der Finan-
zierung (Seite 24). Aus Sicht der Krankenkassen nehmen wir das strategische Immobilien-
Portfoliomanagement in den Fokus und zeigen, wie sie das Potenzial ihres Anlagevermögens
besser ausschöpfen können (Seite 44).
Des Weiteren hat die Pandemie einen Schub für die Digitalisierung des Gesundheitssystems
gebracht. Viele Entwicklungen, die normalerweise Jahre gebraucht hätten, vollziehen
sich nun im Zeitraffer. Das eröffnet Chancen, zeigt aber auch die Hürden — regulatorische,
finanzielle, technische und menschliche. Wir erläutern, was das für Krankenhäuser (Seite 26)
und Krankenkassen bedeutet (Seite 40) und wie die Modernisierung des öffentlichen
Gesundheitsdienstes gestaltet werden kann (Seite 38). Wir blicken in die Zukunft auf die
Revolution durch den Mobilfunkstandard 5G — ohne dabei die aktuelle Wirklichkeit aus
den Augen zu verlieren (Seite 28). Und in regulatorischer Hinsicht erhalten Sie eine Über-
sicht über alle wichtigen Gesetze und Regelungen zur Digitalisierung (Seite 32).
Ich hoffe, die Lektüre bietet Ihnen Orientierung und stärkt Ihre Motivation zum Verän
derungsimpuls. Wenn Sie Fragen haben, kontaktieren Sie gerne mich, die Autoren und
unsere Ansprechpartner (Seite 46).
Mit den besten Grüßen
Christian Egle
Leiter EY Gesundheitswirtschaft
Deutschland, Österreich und Schweiz
HealthCare Magazin | Winter 2020 3
HealthCare Magazin | Inhalt
16
Der ambulante Markt boomt. Krankenhäuser,
niedergelassene Ärzte und Investoren drängen
in diesen Bereich. Doch in dem Spannungsfeld
aus Herausforderungen, Chancen und Risiken
wird eines immer relevanter: eine zielorientierte
strategische Ausrichtung.
20 28
Im Notfall ist schnelles Handeln gefragt. Der
Mobilfunkstandard 5G ermöglicht den Austausch
enormer Datenmengen in Echtzeit — und bietet
das Potenzial für eine Revolution. Doch diese
Oftmals wird beim Bau von Krankenhäusern ist noch weit entfernt. Was jetzt zählt, sind inno-
unnötig Geld verschenkt. Was dagegen hilft? vative Ideen und Pragmatismus.
Eine vorausschauende Planung von Kapazi-
täten und Ressourcen — nicht nur im eigenen
Haus, sondern auch bei Bauunternehmen,
Ämtern und Prüfstellen sowie Wissens- und
Entscheidungsträgern.
4 HealthCare Magazin | Winter 2020
HealthCare
Winter 2020
32
03 Vorwort
Seit 2018, als Jens Spahn Bundes
46 Ansprechpartner
minister für Gesundheit wurde, wird die
47 Impressum
Digitalisierung des Gesundheitswesens
mit Hochdruck vorangetrieben. Nun
jagt ein Reformgesetz das nächste. Wir
FOCUS geben eine Übersicht.
06 Gesundheitsstandort Deutschland
Die drängendsten Herausforderungen und
Best-Practice-Strategien europäischer Nachbarn
PROVIDER
12 Gemeinsam zu neuer Stärke
Wie strategische Zusammenschlüsse die deutsche
Krankenhauslandschaft verbessern können
16 Zukunftsmodell MVZ
Symbiose von Krankenhäusern, Einzelpraxen und privaten
Investoren als neue Chance und Strategien der Zusammenarbeit
20 M
ehr Geld allein reicht nicht
Um den Investitionsstau aufzulösen, braucht es
auch ein ganzheitliches Management der Bauprojekte
40
24 Innovative Modelle der Finanzierung
So können Krankenhäuser Factoring, Fundraising Technologischer Fortschritt, regula
und Crowdinvesting für Investitionen nutzen torische Reformen, veränderte Erwar-
tungen der Versicherten — dadurch
steigt der Druck auf Krankenkassen,
DIGITAL HEALTH sich zu transformieren.
26 D
ie Pandemie als Katalysator
Chancen und Grenzen der Digitalisierung in Krankenhäusern
28 Science-Fiction trifft Realität
Wie die 5G-Technologie die Notfallversorgung
revolutionieren wird — und was bis dahin zu tun ist
32 R
eformen zur Digitalisierung des Gesundheitswesens
Ein Überblick über neue Gesetze, Regelungen und Fristen
38 Vernetzt, digital — und dennoch individuell und persönlich
Warum Investitionen in die IT des öffentlichen Gesundheits
dienstes allein nicht reichen
PAYER
40 V
om Payer zum Player — und irgendwann zum Pacemaker
Wie die Digitalisierung im Gesundheitswesen die Rolle
Fotos: GettyImages
der gesetzlichen Krankenversicherungen verändert
44 Strategisches Portfoliomanagement
Wie Krankenkassen das Potenzial ihrer Immobilien
besser ausschöpfen
HealthCare Magazin | Winter 2020 5
Focus | Gesundheitsstandort Deutschland
Gesundheits-
standort
Deutschland
Der Gesundheitsstandort Deutschland zeichnet sich vor allem durch
eine hohe medizinische Behandlungsqualität und eine ausgeprägte
Versorgungsdichte mit mehr als 1.900 Krankenhäusern aus.1 Hier-
durch stellt das deutsche Gesundheitssystem eine funktionierende,
umfassende medizinische Versorgung der ca. 83 Millionen Bürger-
innen und Bürger sicher.
Dass das deutsche Gesundheitssystem so stark ist, hat sich insbe-
sondere in der Anfangsphase der COVID-19-Pandemie gezeigt. Der
Ausbruch des Coronavirus stellt weltweit Regierungen, Gesundheits-
und Wirtschaftssysteme sowie Bevölkerungen vor ungekannte
Herausforderungen. Dank eines stabilen, leistungsfähigen Gesund-
heitssystems und der frühzeitigen Maßnahmen seitens der Regie-
rung sind die medizinischen Auswirkungen in Deutschland im euro-
päischen und internationalen Vergleich bisher moderat gewesen.
Selbst Länder in direkter europäischer Nachbarschaft waren und
sind mit wesentlich höheren Infektionszahlen, Todesfällen und pha-
senweise mit stark überlasteten Versorgungskapazitäten konfron-
tiert. Ein Blick auf Deutschland zeigt, dass es bisher ausreichend
Intensivkapazitäten gab und medizinisch notwendige Behandlungen
jederzeit durchgeführt werden konnten. Trotz stellenweiser Liefer-
engpässe, insbesondere bei kritischen Arznei- und Hilfsmitteln, war
die Gesundheitsversorgung in Deutschland sichergestellt.
1 Statistisches Bundesamt, „Grunddaten der Krankenhäuser“, 2020
6 HealthCare Magazin | Winter 2020
_Was sind die aktuellen und künftigen Herausforderungen?
_Wie lassen sich diese meistern?
_Und was können wir dabei von anderen Ländern lernen?
Fotos: GettyImages
HealthCare Magazin | Winter 2020 7
Focus | Gesundheitsstandort Deutschland
Ineffizienzen gegensteuern Darüber hinaus führen ebenjene Maßnahmen
Doch auch dieses anscheinend so belastbare zu einer Verstärkung der Grenzen zwischen
System steht im Wandel und wird mit vielfälti- ambulanter und stationärer Versorgung. Neue
gen Herausforderungen konfrontiert: Gesetze und der Personal- und Fachkräfteman-
gel machen einen weiteren Wandel unumgäng-
Hier spielen insbesondere gegenläufige Kosten- lich — von der Notwendigkeit der Digitalisierung
und Erlösentwicklungen eine Rolle. Im interna- ganz zu schweigen. Und auch die ambulante
tionalen Vergleich liegt die Krankenhausdichte Versorgung sieht sich mit zukünftigen Heraus-
in Deutschland deutlich über dem Durchschnitt, forderungen konfrontiert — unbesetzte Arzt-
sowohl im Bereich der Regel- und Schwerpunkt- sitze, lange Wartezeiten, hohe Investitionsvolu-
versorger als auch — gebietsweise — der Maxi- mina für den medizinisch-technischen Fortschritt.
malversorger. Dieses flächendeckende Angebot, Die Kostenträger stehen vor allem unter poli-
das ein umfassendes Spektrum medizinischer tischem Druck, beispielsweise durch die Gesetz-
Leistungen enthält, wird insbesondere in bevöl- gebung rund um die Telematikinfrastruktur
kerungsärmeren Gebieten nicht vollumfänglich und durch die Verschiebungen von Heilung zu
ausgeschöpft. Die vorgehaltenen Kapazitäten Prävention.
und Ressourcen sind daher nur gering ausge-
lastet und die Leistungserbringung ist ineffizient. Um das deutsche Gesundheitssystem nicht an
Darunter leidet die finanzielle Stabilität. Dies die Grenzen seiner Strukturen zu bringen, ohne
ist ein Grund dafür, dass 40 Prozent der Kran- Optimierungspotenziale nutzenstiftend heben
kenhäuser Verluste verzeichnen und für rund zu können, bedarf es flankierender Innovatio-
ein Zehntel erhöhte Insolvenzgefahr besteht.2 nen und die bestehenden Paradigmen müssen
hinterfragt werden. Angesichts der vielfältigen
Um die Effizienz zu steigern und Kosten zu Anforderungen und des sich rapide wandeln-
reduzieren, will man die Digitalisierung stärker den Marktes ist eine Neuorientierung notwendig.
forcieren, die Verweildauern reduzieren und Hierbei kann und müssen sich die Verantwort-
mehr auf ambulante Behandlungen setzen. lichen wegweisende Fragen stellen:
Diese Maßnahmen treffen jedoch aufgrund lang-
fristiger Trends wie etwa der demografischen • Wie kann eine hochqualitative und gleich-
Entwicklung auf gegenläufige Anforderungen zeitig ökonomisch sinnvolle Versorgung der
bezüglich der Versorgung von Patienten mit Bevölkerung aussehen?
Mehrfacherkrankungen. In Kombination mit • Wie müssen Krankenhäuser und Kranken
wirtschaftlich instabilen, unzureichend ausge- kassen agieren, um sich innovativ und
lasteten und nicht investitionsfähigen Häusern zukunftssicher aufzustellen?
treffen somit immer komplexere Krankheits- • Wie können die Rahmenbedingungen der
bilder auf immer veraltetere Strukturen — Leistungserbringung effizienter gestaltet
zulasten des gesamten Systems: Leistungs- werden?
erbringer, Kostenträger und Patienten. • Was können wir von unseren Nachbar-
ländern lernen?
Investitionsfähigkeit der deutschen Krankenhäuser3
100
50 59 57 59 49
50
13 18
12 13 14
37 29 29 27 32
0
2013 2014 2015 2016 2017
Nicht investitionsfähig Schwach investitionsfähig Voll investitionsfähig Angaben in Prozent
2 Bundesrechnungshof, 2020
3 RWI, Krankenhaus Rating Report 2019
8 HealthCare Magazin | Winter 2020
Best-Practice-Beispiele unserer
europäischen Nachbarn
Heute schon sinken in Deutschland durch die Krankenhausbetten je 1.000 Einwohner in ausgewählten Ländern4
Verschiebung von Leistungen in den ambulan-
ten Markt und stellenweise geringere Versor- Japan 13,1
gungsbedarfe die Fallzahlen kontinuierlich. Der
Trend hin zur ambulanten Behandlung wird
Russland 8,1
beschleunigt durch die Reform des AOP-Kata-
logs mit der Aufnahme weiterer Leistungen,
die künftig verpflichtend ambulant erbracht Deutschland 8,0
werden müssen. Sofern diese Entwicklung mit
einer sinnvoll gestalteten Leistungskonzen Frankreich 6,0
tration insbesondere schwerer Fälle und ent-
sprechenden Vorgaben zu Mindestmengen
Schweiz 4,5
einhergeht, kann sie durchaus die Qualität der
stationären Patientenversorgung steigern.
Reduziert man das Leistungsportfolio in den China 4,3
jeweiligen Fachbereichen, kann sich eine
gebündelte Expertise und Routine an insge- Norwegen 3,6
samt weniger Standorten etablieren.
Italien 3,2
Bündelung von Expertise —
Beispiel Dänemark
Wie eine landesweite Bündelung von Expertise Dänemark 2,6
an wenigen Standorten eine Versorgung von
ca. 5,8 Millionen Bürgern sichern kann, zeigt ein Vereinigtes 2,5
Blick nach Dänemark — und auch, welche Fol- Königreich
gen dies für die Qualität der Gesundheitsversor-
gung haben kann.
den Erfolg dieser Strategie: Die durchschnitt
In einer Region im westlichen Jütland (West- liche Lebenserwartung der Dänen ist von 2005
Dänemark) entsteht derzeit ein Krankenhaus- bis heute um drei Jahre gestiegen, während
neubau mit 400 Betten, der ab Anfang 2021 im gleichen Zeitraum die Anzahl der Kranken-
fünf Krankenhäuser der Region mit insgesamt hausbetten um 35 Prozent gesunken ist. Darüber
1.000 Betten ersetzen soll. Die Planungen hinaus ist die Zahl der Todesfälle bei Herzer-
gehen weit über das Krankenhaus hinaus. Sie krankungen um 25 Prozent und die Wartezeit
berücksichtigen auch die Infrastruktur, inklusive für chirurgische Eingriffe um 20 Prozent gesun-
Neubau von Autobahnen und Regionalbahn ken. Die Verweildauer nach stationären Ein
höfen. Das Gesamtkonzept soll die Versorgung griffen hat sich dabei verkürzt. Und trotz der
von 300.000 Einwohnern in einer Region Reduktionen der Kliniken (Bettenkapazitäten,
sicherstellen, die doppelt so groß ist wie das Anzahl stationärer Patienten etc.) ist mehr
Saarland. Dies ist kein Einzelfall: In ganz ärztliches und pflegerisches Personal angestellt
Dänemark soll es langfristig einzelne Super- als zuvor.5
Versorger geben, die hocheffizient modernste
Hochleistungsmedizin unter minimalem Auch im Bereich Digitalisierung und Versor-
Kosteneinsatz betreiben, um dem enormen gung ländlicher Regionen ist Dänemark ein Vor-
Investitionsaufwand gerecht zu werden — und reiter, der die Chance zur Neustrukturierung
gleichzeitig die Patientensicherheit und die genutzt hat. Beispielsweise bietet Odense, eine
medizinische Versorgungsqualität zu erhöhen. Region mit Krankenhausneubau, eine telemedi-
Fotos: GettyImages
Erste Analysen und Untersuchungen bestätigen zinische Betreuung Frühgeborener an.
4 OECD, „Health at a Glance 2019“, 2019
5 OECD.Stat, „Health Care Resources“, 2020
HealthCare Magazin | Winter 2020 9
Focus | Gesundheitsstandort Deutschland
Hier wird Eltern, die außerhalb von Ballungs heitsinformationen angeschlossen. Dieses
gebieten wohnen, eine digitale Betreuung mit- System dient primär dem Abruf und Austausch
tels Tablets angeboten. Zweimal wöchentlich von Daten und der Nutzung telemedizinischer
spricht eine Krankenschwester per Videotelefonie Dienste. Innerhalb des Netzwerks wird der indi-
mit der betroffenen Familie, während Unter viduelle Krankheitsverlauf eines jeden Bürgers
suchungswerte wie beispielsweise das Gewicht festgehalten. Theoretisch kann jeder Arzt auf
mittels einer digitalen Waage direkt an das die individuellen Patientendaten zugreifen — so-
Krankenhaus übertragen werden. fern der Patient dies zulässt. Denn er ist Eigen-
tümer seiner Daten und hat die Möglichkeit,
Digitalisierung — Beispiel Niederlande Eintragungen für einen gewählten Bereich un-
Auch andere Nachbarn im europäischen Aus- zugänglich zu machen. So gewinnt Estland
land setzen auf die Digitalisierung im Gesund- eindeutig den Digital-Health-Index7 im Länder-
heitswesen: Ein Beispiel ist das Smart Hospital vergleich der Bertelsmann Stiftung.8
im Medical Center Rotterdam. Von der digitalen
Terminvergabe bis hin zur telemedizinischen Verbesserung der Versorgungsstrukturen —
Nachsorge hat sich das Krankenhaus umfänglich Beispiel Niederlande
Ein Best-Practice-Beispiel digital aufgestellt. Dies führt zu einer nachweis- Ein Blick in die Nachbarländer lohnt sich auch,
aus den Niederlanden:
Lernen Sie das Smart Hospital lich höheren Patientensicherheit, zu geringeren wenn es um die Verbesserung der Versorgungs-
im Medical Center in Rotter- Wartezeiten und zu zufriedeneren Patienten.6 strukturen geht, insbesondere um die Verzah-
dam im Video kennen. nung ambulanter und stationärer Strukturen.
Digitalisierung — Beispiel Estland Während in Deutschland vergleichsweise freie
Auch ein Blick nach Estland lohnt sich: Neben Arztwahl herrscht, fungieren in den Nieder
dem E-Rezept und der elektronischen Patienten- landen niedergelassene Allgemeinmediziner als
akte gehören auch Videosprechstunden und Gatekeeper. Sie sind in einer bedeutenden
Ferndiagnosen seit 2012 zum Alltag der Bevöl- Schlüsselposition, da sie erste Anlaufstelle für
kerung. Sämtliche Krankenhäuser, Ärzte, Fach- die medizinische Versorgung sind und über den
ärzte und Apotheken sind an das etablierte Behandlungsweg der Patienten entscheiden.
Netzwerk (ENHIS) zum Austausch von Gesund- Ohne Überweisung des Hausarztes kann keine
Vergleich des Digital-Health-Index und der Sub-Indizes zwischen Deutschland und Estland
in Prozent der maximal zu erreichenden Punktzahl
88,1 86,1
Digital-Health-Index 81,9
Sub-Indizes:
Policy-Aktivität 71,7
Digital Health Readiness
Tatsächliche Datennutzung
Quelle: Bertelsmann Stiftung
44,2
30,0 30,1
15,8
Deutschland Estland
6 www.ey.com/en_gl/health/as-technology-become-smarter-is-your-hospital-keeping-up
7 Der
DHI legt das Augenmerk auf die Strategien, die technische Readiness und die tatsächliche Datennutzung in den einzelnen
Ländern (n = 17) und führt anhand von drei entsprechenden Sub-Indizes zu einer Bewertung jedes Landes und einem entsprechen-
den Platz im Digital-Health-Ranking: „Policy-Aktivität“: das politisch-strategische Vorgehen der Länder, der gegebene Rechts-
rahmen, die institutionelle Verankerung und Zuständigkeiten; „Digital Health Readiness“: die technische Implementierung und
der digitale Reifegrad; tatsächliche Datennutzung: der vernetzte Austausch von Gesundheitsdaten
8 Bertelsmann Stiftung, #SmartHealthSystems Digitalisierungsstrategien im internationalen Vergleich, 2018
10 HealthCare Magazin | Winter 2020fachärztliche Behandlung erfolgen. Letztere Krankenhausversorgung ist nur in Notfällen
wird meist im Krankenhaus vorgenommen — möglich. Doch die starren Grenzen zwischen
stationär oder ambulant. Davon profitiert der ambulanter und stationärer Versorgung öffnen
einzelne Patient, da er einen festen Ansprech- sich mit einer zunehmenden Leistungsver
partner hat, genauso wie das gesamte Gesund- schiebung vom stationären in den ambulanten
heitssystem, da es nicht zu unabgestimmten Bereich. Zum Beispiel können kleinere Opera
Untersuchungen oder redundanten Arztbesu- tionen und spezialisierte Diagnoseverfahren über
chen kommt und demzufolge Kosten gespart den GP oder in Tages- und Polikliniken durch
werden.9 geführt werden.10
Auch die Finanzierung dieses Systems ist an-
ders als in Deutschland: Mit der Krankenver
sicherungsreform 2006 wurde ein einheitlicher
Krankenversicherungsmarkt eingeführt, der
Und in Deutschland?
Mit zunehmender Ambulantisierung verkürzen sich auch die
über eine Basisversicherung für alle verpflich-
Kontaktzeiten zwischen Arzt und Patient. Um eine patien-
tend ist und allen das gleiche Versicherungs
tenzentrierte Versorgung zu gewährleisten, gilt es, einen
niveau bietet. So wird unabhängig von Geschlecht,
Informationsaustausch zwischen den einzelnen Sektoren zu
Alter oder Einkommen ein Pauschalbeitrag
optimieren. Soll in Deutschland eine weitere Leistungsver-
gezahlt.
schiebung in den ambulanten Sektor mit einer strukturierten,
bedarfsgerechten Informationsübermittlung einhergehen,
Verbesserung der Versorgungsstrukturen —
braucht es die Digitalisierung als treibenden Faktor im Ge-
Beispiel Großbritannien
sundheitssystem. Ein möglicher Hebel ist die Einführung der
Eine ähnliche Versorgungsstruktur wie das
elektronischen Patientenakte (ePA), die perspektivisch
niederländische System gibt es in Großbritan-
die einfache Übermittlung von Informationen zwischen Leis-
nien durch den National Health Service (NHS).
tungserbringern entlang der gesamten Patientenreise er-
Das staatlich finanzierte Gesundheitssystem
möglicht. Dabei steht eine sichere, vertrauensvolle und nut-
unterteilt die medizinische Versorgung in
zerfreundliche digitale Kommunikation im Vordergrund.
primäre (Hausarzt) und sekundäre Bereiche
Ab 1. Januar 2021 müssen gesetzliche Krankenversiche-
(Krankenhaus). Auch ist der Allgemeinmedi
rungen ihren Versicherten eine ePA bereitstellen. Dies stellt
ziner (General Practitioner [GP]) in einer
nicht nur Krankenversicherungen vor große Herausforde-
Schlüsselposition (Gatekeeper): Die Bürger
rungen, sondern auch niedergelassene Ärzte, Krankenhäu-
können ihren GP zwar frei wählen, dies bedarf
ser und Apotheken.11
jedoch der Zustimmung des jeweiligen GP.
Ein direkter Zugang zu Krankenhausleistungen,
Das deutsche Gesundheitssystem ist nach wie vor eines
ob ambulant-fachärztlich oder stationär, setzt
der leistungsstärksten weltweit. Damit dies jedoch so bleibt,
eine Überweisung des GP voraus. Eine direkte
lohnt ein Blick ins Ausland. Insbesondere unsere europäi-
schen Nachbarländer zeigen Ansätze, die aufgrund ähnlicher
Bevölkerungsstrukturen, ähnlicher infrastruktureller Vor-
aussetzungen, ähnlicher gesellschaftlicher Orientierung
und ähnlichem medizinischen Wissensstand zumindest in
Grundzügen auf das deutsche Gesundheitssystem über-
Autorinnen tragbar sind. Bei allen internationalen Vergleichen müssen
Lisa Mezger jedoch stets Besonderheiten und die Gegebenheiten vor
lisa.mezger@parthenon.ey.com Ort berücksichtigt werden, insbesondere die solidarisch
Eva-Lotta Hinzpeter aufgebaute Versorgungsversicherung, die duale Finanzie-
eva-lotta.hinzpeter@parthenon.ey.com rung oder der Digitalisierungsstand in Deutschland.
Sarah Putzke
sarah.putzke@parthenon.ey.com
Fotos: GettyImages
9 S
chölkopf, Martin, Das Gesundheitswesen im internationalen Vergleich: Gesundheitssystemvergleich und die europäische Gesundheitspolitik, MWV
10 www.nhs.uk
11 Bundesministerium für Gesundheit, 2019
HealthCare Magazin | Winter 2020 1112 HealthCare Magazin | Winter 2020
Provider | Mergers & Akquisitions
Gemeinsam zu
neuer Stärke
Wie strategische Zusammenschlüsse die deutsche Krankenhauslandschaft verbessern können
Seit Jahren schreitet die Konsolidierung der die nötige infrastrukturelle Ausstattung, die
deutschen Krankenhauslandschaft voran — personellen Kapazitäten und die Erfahrung, um
durch Betriebsschließungen und Fusionen bzw. Patienten bei allen Krankheitsbildern best
Übernahmen. Diese Entwicklung resultiert möglich zu behandeln.12 Allgemeine volkswirt-
aus dem stetig steigenden politischen und wirt- schaftliche Leistungsindikatoren wie das
schaftlichen Druck auf die Krankenhäuser. Laut Verhältnis von medizinischem Personal zur
Statistik des Bundesrechnungshofs waren im Gesamtbevölkerung und die Pro-Kopf-Ausgaben
September 2020 rund 40 Prozent der Kranken- für medizinische Versorgung sind in Deutsch-
häuser defizitär und rund 10 Prozent insolvenz- land zwar im internationalen Vergleich auf einem
gefährdet. hohen Niveau; gleichzeitig ist jedoch die Be-
treuungsquote in den Krankenhäusern ver-
Doch Konsolidierung muss per se nicht negativ gleichsweise niedrig und die Anzahl vermeid-
sein. Schließlich lassen sich so auch Kräfte barer Sterbefälle hoch.13 Die Zusammenlegung
bündeln, was nicht nur wirtschaftliche, sondern von Kapazitäten kann hier Synergiepoten-
Fotos: GettyImages
auch qualitative Potenziale birgt. Denn eine ziale und Effizienzen heben und die Qualität der
Vielzahl der Krankenhäuser verfügt nicht über deutschen Krankenhauslandschaft stärken.
12 Bertelsmann Stiftung, „Zukunftsfähige Krankenhausversorgung“, 2019
13 Barmer, „Barmer Krankenhausreport 2020“, 2020
HealthCare Magazin | Winter 2020 13Provider | Mergers & Akquisitions
Die Trends der Branche begünstigen die Entwicklung der deutschen
Konsolidierung Krankenhauslandschaft 1991–201814
Der wirtschaftliche Druck, Ineffizienzen in den Krankenhäuser
organisatorischen und prozessualen Strukturen
1800 1900 2000 2100 2200 2300
zu beseitigen, ist in den vergangenen Jahren
stark gestiegen. Die Betriebskostenfinanzierung 1991
ist seit der Einführung des wettbewerbsorien-
1992
tierten DRG-Systems (Diagnosis Related Groups)
deutlich enger kalkuliert. In der Investitions- 1993
kostenfinanzierung besteht eine große Lücke.
Die Bundesregierung hat bereits im Jahr 2016 1994
den Krankenhausstrukturfonds aufgesetzt, 1995
der den Abbau von Überkapazitäten, die Konzen-
tration stationärer Versorgungsangebote und 1996
die Umwandlung von Krankenhäusern in nicht
Durch den Trend hin zur 1997
Ambulantisierung und den akutstationäre Versorgungseinrichtungen
medizinisch-technischen fördert. Durch den Trend hin zur Ambulantisie- 1998
Fortschritt sinkt bereits rung und den medizinisch-technischen Fort-
heute das stationäre Fallauf- 1999
schritt sinkt bereits heute das stationäre Fall-
kommen, die Verweildauer
ist kürzer und der Kapazitäts- aufkommen, die Verweildauer ist kürzer und 2000
bedarf verschiebt sich. der Kapazitätsbedarf verschiebt sich.
2001
Vorteile für Wirtschaftlichkeit, regionale
2002
Versorgung und medizinische Qualität
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Fusionen 2003
und Übernahmen in vielerlei Hinsicht attraktiv:
Das Leistungsangebot lässt sich verbessern, 2004
das Know-how erweitern und Synergie- und 2005
Skaleneffekte lassen sich heben. Mit steigender
Unternehmensgröße kann die bestehende 2006
Infrastruktur effizienter genutzt, Aufgaben in
2007
den Sekundär- und Tertiärbereichen zentra
lisiert, ein Personalpooling aufgebaut und die 2008
Bereiche Verwaltung und Einkauf verschlankt
werden. 2009
2010
Einen strategischen Zusammenschluss streben
typischerweise jene Krankenhäuser an, die 2011
das Leistungsangebot horizontal und/oder ver-
2012
tikal erweitern wollen. Doppelvorhaltungen
sind dabei in der Regel nicht nötig. Im Zuge der 2013
Zusammenlegung sollte die Medizinstrategie
auf heutige Standards (z. B. Interdisziplinarität 2014
in Zentrenstrukturen) und im Hinblick auf 2015
den Versorgungsbedarf an die Gegebenheiten
des Marktes angepasst werden. So lassen 2016
sich mit der Neuaufstellung deutliche Vorteile
2017
hinsichtlich medizinischer Qualität, regionaler
Versorgung und Wirtschaftlichkeit erzielen. 2018
0 500.000 1.000.000
Aufgestellte Betten
14 Statistisches Bundesamt, „Krankenhäuser — Einrichtungen, Betten und Patientenbewegung“, 2020
14 HealthCare Magazin | Winter 2020Die Risiken von Fusionen werden häufig Fazit
unterschätzt In den kommenden Jahren dürfte sich der Kon-
Die Praxis zeigt jedoch, dass Zusammenschlüsse solidierungsprozess deutscher Krankenhäuser
und Übernahmen nicht immer zum gewünsch- fortsetzen. Die Branchentrends und politischen
ten Ziel führen. Die erwarteten Synergien und Beschlüsse befeuern den Abbau des Angebots-
Effizienzen werden häufig über- und die Kom- überhangs. Strategische Vorüberlegungen,
plexität, die mit der Unternehmensgröße zu- kalkulatorische Analysen und eine fundierte,
nimmt, unterschätzt. Die Herausforderungen nachfrageorientierte Medizinstrategie sind da-
sind vielfältig. Das fängt damit an, dass IT-Sys- bei wesentlich für den Umsetzungserfolg.
teme und das Berichtswesen vereinheitlich Ein strategischer Zusammenschluss kann die
werden müssen. Des Weiteren sollten die Mitar- Güte der Häuser in Bezug auf Wirtschaftlich-
beiter in den Prozess des Zusammenwachsens keit, regionale Versorgung und medizinische
eingebunden werden. Und schließlich müssen Qualität erhöhen. Voraussetzung dafür bleiben
auch die Unternehmenskulturen angeglichen ein umfassendes Integrationskonzept und
werden. Um das Potenzial eines Bündnisses dessen konsequente Umsetzung.
richtig einschätzen und mögliche Risiken früh-
zeitig erkennen zu können, braucht es vor
allem eines: eine gute Planung, die medizin Autor
Autor
strategische, finanzwirtschaftliche, strukturelle, Marvin
Marvin Wedemeyer
Wedemeyer
personelle und unternehmenskulturelle Aspekte marvin.d.wedemeyer@parthenon.ey.com
marvin.d.wedemeyer@parthenon.ey.com
berücksichtigt.
Fotos: GettyImages
HealthCare Magazin | Winter 2020 15Provider | MVZ 16 HealthCare Magazin | Winter 2020
Zukunfts-
modell MVZ
Symbiose von Krankenhäusern, Einzelpraxen und privaten Investoren als
neue Chance und Strategien der Zusammenarbeit
Der ambulante Markt erfährt im deutschen Gesundheitswesen einen regel-
rechten Boom: Krankenhäuser drängen immer weiter in diesen Bereich — nicht
nur weil sie wollen, sondern auch weil sie aus finanziellen Gründen müssen.
Parallel dazu sind die klassischen ambulanten Leistungserbringer, die Ärzte in
den Praxen, mit Versorgungsengpässen konfrontiert. Private Investoren
gewinnen immer mehr Interesse und investieren in den sich langsam öffnenden
Markt. Traditionelle Versorgungskonzepte passen nicht mehr zu den gestiege-
nen Anforderungen im Gesundheitswesen.
Im Zentrum steht die Frage, wie sich die ambulante Versorgung künftig besser
aufstellen kann. Was sind Konzepte für eine stabile Gesundheitsversorgung
im ambulanten Markt? Wie sieht das medizinische Versorgungszentrum (MVZ)
der Zukunft aus?
Trend: mehr ambulant als stationär
Krankenhäuser stehen derzeit unter Druck, stationäre Fälle in die ambulante
Versorgung zu verschieben, wo Erlöse dringend benötigt werden. Anderer-
seits fehlen diese Erlöse dann wieder im stationären Bereich. Daher ist eine
neue strategische Ausrichtung im Hinblick auf das Leistungsportfolio der
Krankenhäuser unabdingbar.
Dafür haben Krankenhäuser im vorherrschenden System bekannterweise
nicht viele Möglichkeiten. Ambulantes Operieren ist dabei eine Option, die sich
zumindest in der Leistungserbringung relativ schnell umsetzen lässt. Sie ist
aber erst dann sinnvoll, wenn die Strukturen im Krankenhaus auch auf ein am-
bulantes Setting ausgerichtet sind. Ermächtigungen für Ärzte im Krankenhaus
sind wiederum genehmigungsbedürftig und kommen nur in seltenen Fällen,
beispielsweise bei einer regionalen Unterversorgung, zum Tragen.
Ein weiterer Zugang zum ambulanten Markt ist die Gründung eines MVZ. Nach
der aktuellen Rechtsprechung können auch Krankenhäuser ein MVZ gründen
— sofern ein entsprechender Kassensitz frei ist. Krankenhäuser können dort
Fotos: GettyImages
Ärzte einsetzen und leistungsabhängig vergüten, das unternehmerische Risiko
und der administrative Aufwand verbleiben beim Krankenhaus. Der Vorteil des
Krankenhauses liegt dabei auf der Hand: Durch einen Zugang zum ambulanten
Markt kann es zusätzliche Patienten gewinnen und dort versorgen, wo die
Leistungen auch entsprechend vergütet werden.
HealthCare Magazin | Winter 2020 17Provider | MVZ
Öffnung des Marktes steigert Einzelpraxen: Erzielen von Skaleneffekten
Investoreninteresse durch Anschluss an eine Gruppe
Um den Trend hin zur ambulanten Versorgung Die Einzelpraxen sind mit steigendem Kosten-
zu unterstützen, wurde der bis dato stark regu- druck (zum Beispiel für Material, Personal
lierte medizinische Markt in den letzten Jahren und Verwaltungskosten) und zunehmendem
durch das Gesundheitsmodernisierungsgesetz Administrationsaufwand konfrontiert, dem vor-
2004, das GKV-Versorgungsstärkungsgesetz nehmlich durch Skaleneffekte entgegengewirkt
2015 und das Terminservice- und Versorgungs- werden kann. Bei einer nahezu gleich bleiben-
gesetz (TSVG) 2019 geöffnet, wodurch MVZ- den Erstattungsstruktur (GOP, GOÄ/GOZ und
Strukturen als Kooperationsplattformen ent- EBM) gilt es insbesondere für Einzelpraxen,
standen sind. Einhergehend mit der Öffnung des Kosten zu minimieren. Durch eine Angliede-
Gesundheitsmarktes ist auch das Interesse rung an eine Unternehmensgruppe könnten sie
privater Investoren daran stetig gestiegen. Denn am Skalierungspotenzial partizipieren und
der stark diversifizierte Markt mit mehrheitlich kurzfristig Einsparungen erzielen. Die Poten
inhabergeführten Praxen oder MVZ bietet ein ziale lassen sich in drei Kategorien einteilen:
hohes Konsolidierungspotenzial. Mittlerweile
haben sich verschiedene Investoren am Markt • Flexibilisierungspotenzial
platziert und bauen im Zuge einer Buy-and-Build- Größere Unternehmensgruppen ermöglichen
Strategie ihr Portfolio kontinuierlich aus. häufig flexiblere Arbeitszeitmodelle. Hiervon
profitieren insbesondere Praxen in ländlichen
Dabei erwerben Privatinvestoren zunächst Räumen. Eine Flexibilisierung der Arbeitszeit
Trägerorganisationen (vornehmlich Plan-Kran- und das Angebot von Teilzeitbeschäftigung
kenhäuser) und bauen sie durch den Ankauf tragen zu einer besseren Vereinbarkeit von
von Einzel- und Gemeinschaftspraxen zu einer Familie und Beruf bei und kommen somit dem
Unternehmensgruppe auf. Dies soll nicht nur Wunsch jüngerer Ärzte und Ärztinnen ent
dem wirtschaftlichen Wachstum dienen, son- gegen, ihren Beruf in Anstellung auszuüben
dern Ziel ist es auch, Fachkompetenzen auszu- (siehe Infokasten). Gleichzeitig bietet dies den
bauen, die Versorgung — vor allem in ländlichen Praxen die Möglichkeit, verlängerte Öffnungs-
Regionen — sicherzustellen und dem Praxis zeiten anzubieten und somit das Kunden
sterben entgegenzuwirken. Außerdem sollen segment der Berufstätigen (Höherverdiener)
Praxen in kaufmännischen, administrativen anzusprechen.
und regulatorischen Themen beraten werden.
18 HealthCare Magazin | Winter 2020Die eigene Praxis verliert an Reiz
• Optimierungspotenzial Der Zusammenschluss zu größeren Unternehmens-
Die Anforderungen steigen nicht nur im gruppen bietet auch für Ärzte ein zunehmend attraktives
medizinischen Bereich, sondern auch in der Arbeitsumfeld, da es eine größere finanzielle Sicherheit
Verwaltung. Skaleneffekte lassen sich und flexiblere Arbeitszeitmodelle ermöglicht:
durch Optimierungen in den Bereichen Ein-
kauf, IT, Administration und Abrechnungs- Denn vor allem junge Ärzte stehen dem Risiko der
wesen erzielen, insbesondere mit Blick auf Selbstständigkeit skeptisch gegenüber. Sie präferieren
die Digitalisierung verschiedener Prozesse eine feste Anstellung. Niedergelassene Ärzte wollen
(digitale Abrechnung, Online-Gesundheits- keine großen Belastungen für einen eigenen Praxisbe-
akte, computergestützte Diagnostik). Denn trieb auf sich nehmen und bevorzugen ein relativ fixes
der Patient muss stets im Mittelpunkt stehen, Gehalt. Immerhin hat sich das Finanzierungsvolumen
auch wenn die Verwaltungsaufgaben zuneh- bei einer Praxisneugründung von 2008 bis 2017
men. Daher sind digitalisierte Prozesse zur von 396.000 Euro auf 504.000 Euro erhöht, bei Pra-
Unterstützung der Ärzte dringend notwendig. xisübernahmen von 280.000 Euro auf 367.000 Euro.15
Zudem ist ein strukturiertes und professio- Für bestehende Praxisinhaber wird es daher immer
nalisiertes Qualitätsmanagement gefordert, schwieriger, eine nachhaltige Nachfolgeregelung zu
dessen Umsetzung nur durch Innovationen finden und den Praxissitz zu verkaufen.
gestärkt werden kann.
Einschlägige Studien wie auch Expertenstimmen aus
• Spezialisierungspotenzial dem Markt belegen, dass die Freiberuflichkeit immer
Spezialisierung ist ein bedeutender Erfolgs- unattraktiver wird — in allen medizinischen Bereichen.
faktor. Im Vordergrund stehen dabei neben Unter 200 befragten Humanmedizinern gehen 53 Pro-
dem unternehmensübergreifenden Wissens- zent davon aus, dass es immer weniger freiberuflich
austausch die Digitalisierung und Professiona tätige Ärzte geben wird. Denn neben dem bürokrati-
lisierung der Praxen. Im Zuge der voranschrei- schen Aufwand, dem finanziellen Risiko und der unter-
tenden Verschmelzung von ambulanten und nehmerischen Verantwortung empfinden viele auch
stationären Angeboten können und müssen die Arbeitsbelastung als zu hoch. Der Wunsch wächst,
MVZ wie auch Krankenhäuser durch eine klare mehr Zeit für die Familie zu haben, weshalb Teilzeit-
Arbeitsteilung dem erhöhten Innovations- und modelle für junge Ärzte immer relevanter werden.16
Optimierungsdruck begegnen. Und die Praxen Frauen wünschen sich eine Teilzeitbeschäftigung von
müssen medizinisch wie auch technisch auf idealerweise 32 Stunden pro Woche. Heute sind es in
den neuesten Stand der Behandlungsanforde- der Regel noch 36,3 Stunden pro Woche.17
rungen gebracht werden.
Zielorientierte strategische Ausrichtung
Autoren
In diesem Spannungsfeld von Herausforderun-
gen, Chancen und Risiken wird eine für alle Sandra Krusch
Parteien abgestimmte, zielorientierte strategi- sandra.krusch@de.ey.com
sche Ausrichtung immer relevanter. Neben Susanne Dangir
fundierten Bewertungen der anvisierten Inves- susanne.dangir@de.ey.com
titionsobjekte — sowohl für Krankenhäuser Christoph Blattner
als auch für private Investoren — bedarf es einer christoph.blattner@de.ey.com
medizinstrategisch durchdachten Ausrichtung
Rebekka Reckel
im Leistungsangebot. Dabei sind neben dem
rebekka.reckel@parthenon.ey.com
Leistungsportfolio der Fachrichtungen auch die
Ergänzungen entlang der Wertschöpfungskette, Juliane Mack
beispielsweise in den Bereichen Rehabilitation juliane.mack@de.ey.com
oder Medizinprodukte, zu bewerten, um die Lisa Mezger
möglichen Wettbewerbsvorteile umfassend zu lisa.mezger@parthenon.ey.com
nutzen.
Fotos: GettyImages
15 KZBV Jahrbuch 2019
16apoView I/17 „Zukunftsbild Heilberufe 2030“; KZBV Jahrbuch 2018; Apo Bank, „Generationswechsel in den Heilberufen“, 2020
17 apoView I/17 „Zukunftsbild Heilberufe 2030“
HealthCare Magazin | Winter 2020 1920 HealthCare Magazin | Winter 2020
Provider | Immobilien
Mehr Geld allein
reicht nicht
Um den Investitionsstau in Krankenhausgebäuden aufzulösen, braucht es auch ein ganzheitliches
30
Management der Bauprojekte
30 Milliarden Euro — auf diese stattliche Summe man das Personal aufstocken, jedoch braucht
beziffert sich insgesamt der Investitionsstau es oft auch mehrere Anläufe, um Stellen quali-
in den Bundesländern für Krankenhäuser. Das fiziert zu besetzen. Solange kein branchen-
geht aus der fortgeschriebenen Bestandsauf- fremdes Personal akquiriert wird, stehen die
nahme zur Krankenhausplanung und Investi Krankenhäuser hier untereinander im Wett-
tionsfinanzierung der Deutschen Krankenhaus- kampf um die besten Fachleute.
gesellschaft (DKG), Stand Dezember 2019,
hervor. Der Betrag klingt enorm. Dem gegen- Der nächste Engpass zeigt sich dann meist in
über stehen mehr als 1.000 aktuelle Bauprojekte der Zuarbeit aus Zentralabteilungen und dem 30 Milliarden Euro — auf diese
an deutschen Krankenhäusern, die ein Budget Medizinbetrieb: Um ein Krankenhausprojekt stattliche Summe beziffert
in vergleichbarer Größenordnung haben dürften. erfolgreich umzusetzen, müssen viele ihre sich insgesamt der Investi-
tionsstau in den Bundeslän-
Es wird also gebaut, nur eben gemessen am Expertise und Zeit einfließen lassen, um Pla-
dern für Krankenhäuser.
Bedarf nicht genug. nungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen
bzw. die erarbeitete Planung zu prüfen. Dies
Die Ressourcen wirken limitierend betrifft unter anderem die Geschäftsführung
Die Bereitstellung der finanziellen Mittel ist und den Vorstand, Medizinstrategen, Chef-
jedoch nur eine Seite der Medaille. Auf der an- ärzte, Pflegeexperten, Logistiker, Einkäufer,
deren Seite stehen die personellen Ressourcen. die Buchhaltung und die IT. Sie alle müssen die-
Wir haben in den letzten Jahren beobachten sen Zeitaufwand zusätzlich zum Tagesgeschäft
können, dass die Ressourcen im Baugewerbe erbringen, was häufig bei der Kapazitätspla-
limitiert sind. Dies zeigt sich darin, dass in zahl- nung der Fachabteilungen nicht oder nicht hin-
losen Vergabeverfahren Bauunternehmen reichend berücksichtigt wird.
keine oder preislich überzogene Angebote ab-
gegeben haben. In der Folge mussten Ausschrei- Nicht zuletzt haben wir zahlreiche Projekte
bungen wiederholt, Terminpläne gestreckt und gesehen, die mit mangelnden Ressourcen
Budgets erhöht werden. Allein die Baupreis in Prüfinstanzen bei Kommunen und Ländern
steigerung kann ein lang laufendes Millionen zu kämpfen hatten, sodass die Freigaben
projekt in Schieflage bringen, denn seit 2015 zum Fortführen der Projekte nicht in der vor
ist der Baupreisindex um mehr als 18 Prozent ge- gesehenen Frist vorlagen und sich die Projekte
stiegen. verzögerten.
Fotos: GettyImages
Ebenso wie die Ressourcen im Baugewerbe Alles in allem erscheint es daher kaum mög-
sind die Kapazitäten der Bau- und Facility- lich, mit den gegenwärtig vorhandenen Ressour-
Management-Abteilungen der Krankenhäuser cen und Strukturen aller Projektbeteiligten
begrenzt und wären oft nicht in der Lage, ein größeres Investitionsvolumen umzusetzen.
mehr Projekte umzusetzen. Natürlich könnte
HealthCare Magazin | Winter 2020 21Provider | Immobilien
Ressourcen- und Stakeholder-Management Ein Beispiel: Ein Projekt ist mit 100 Millionen
Im Umgang mit den Ressourcen liegen Risiken Euro Baukosten budgetiert und es wird mit
und Chancen zugleich. Ressourcen- und Stake- einer Baupreissteigerung von 3 Prozent p. a.
holder-Management sind hier die Schlüssel für gerechnet. Ausgehend von einer zweijährigen
eine erfolgreiche Projektumsetzung und damit Planungszeit und einer 2,5-jährigen Bauzeit
ein wesentlicher Faktor, um die Infrastruktur kostet dann jeder Monat Verzögerung, beispiels-
im Gesundheitswesen zu sichern und adäquat weise durch einen späteren Baustart, allein
weiterzuentwickeln. Kosten und Fertigstel- aus der Baupreissteigerung rund eine Viertel-
lungstermin hängen zu einem Großteil davon million Euro. Das heißt, nach vier Monaten Pro-
ab, wie gut die Projektbeteiligten und die jektverzögerung haben sich in diesem Beispiel
Stakeholder zusammenarbeiten. bereits eine Million Euro Mehrkosten aufsum-
miert — ohne dass man dafür mehr bekäme.
Weitere Konsequenzen ergeben sich aus der
verspäteten Betriebsaufnahme, obsoleten Ver-
tragsterminen, laufenden Projektkosten etc.
Vier Monate sind schnell verloren, wenn
wiederholt Änderungen zu berücksichtigen und
einzuarbeiten sind, sich Gremienläufe ver
zögern oder Ehrenrunden vor finalen Freigaben
zu absolvieren sind.
Häufig wird auch vergessen, Feiertage, Brücken-
tage und die Weihnachtszeit zu berücksichti-
gen. In Bayern und Baden-Württemberg kommt
man hier schnell auf 20 Arbeitstage. Insofern
hat das Jahr nur elf statt zwölf wirklich zur Ver-
fügung stehende Monate — unter Berücksichti-
gung von Urlaubszeiten sogar nur zehn. Es
gilt, sich dessen bewusst zu sein, um diese nicht
nutzbare Zeit weitgehend zu kompensieren
und auszugleichen.
Kommt es zu Verzögerungen und wird mit Pro-
jektänderungen unstrukturiert umgegangen,
kommt es zu Fehlentwicklungen im Bestand,
die bis zu einer drohenden Schließung führen
können.
Wie zuvor ausgeführt, reicht es für Bauherren
und Auftraggeber nicht aus, die eigenen Res-
sourcen im Blick zu haben. Kapazitäten müssen
sie sich auch im direkten und indirekten Projekt-
umfeld sichern, also bei Planern, Projektsteue-
rern, bei Wissens- und Entscheidungsträgern
im eigenen Haus sowie bei zustimmungspflich-
tigen Stakeholdern.
Es gilt, den Projektterminplan mit den Sitzungs-
terminen der Gremien abzugleichen und zu
synchronisieren. So lässt sich beispielsweise ver-
meiden, dass Projektfreigaben in eine sitzungs-
freie Periode fallen oder Entscheidungsvorläufe
nicht adäquat berücksichtigt sind. Mit Ämtern
22 HealthCare Magazin | Winter 2020und Prüfstellen sollte frühzeitig und fortlaufend hierbei auch die wesentlichen Großgeräte mit
kommuniziert werden, wann große Prüfungen erfasst, bietet dies auch eine gute Grundlage
wie der Hauptbauantrag übergeben werden für die Neubauüberlegungen.
sollen, um Prüfkapazitäten so weit wie möglich
auf das eigene Projekt zu lenken. Fazit
Der Investitionsstau in deutschen Kranken
Ab Projektstart empfiehlt sich daher ein umfas- häusern ist allein über finanzielle Mittel nicht
sendes Projektmanagement, das neben Kosten, auflösbar. Ein größerer Hebel liegt in einem
Terminen und Projektumfang auch die Kommu- verbesserten, ganzheitlichen Management der
nikation und das Management von Stakehol- Bauprojekte. Wenn es gelingt, die Stakeholder
dern, Risiken und Ressourcen aktiv vorantreibt. auf das Projekt einzuschwören, Schnittstellen
sauber zu bedienen und Ressourcen sinnvoll
Sinnvoller Umgang mit dem Bestand und zielorientiert einzusetzen, könnten viele
Die Entscheidung, kein Geld mehr in die alte Millionen Euro gespart und in weitere Projekte
Bausubstanz zu pumpen, wenn ein Neubau investiert werden. Zeitgemäße Planungs- und
ansteht, liegt für viele nahe. Doch häufig wird Kollaborationsmethoden und Tools wie BIM
dabei vergessen, dass einem dringend benötig- sowie Projektkommunikations- und Projekt-
ten Neubau bereits ein Investitionsstau im Alt- managementplattformen helfen hierbei.
bau vorangeht und ein größeres Neubauprojekt
von der ersten Idee bis zur Betriebsaufnahme Nur weil neu gebaut wird, darf der Bestand
rund fünf Jahre in Anspruch nimmt. In diesem nicht vernachlässigt werden. Verschiebungen
Zeitraum können moderate Instandhaltungs- im Bauprojekt müssen immer ein Anstoß
oder Instandsetzungsmaßnahmen durchaus dafür sein, die Entscheidungen bezüglich des
erforderlich und angezeigt sein. Bestands zu überprüfen.
Um hier sinnvolle Entscheidungen zu treffen,
lohnt sich eine Gebäudeanalyse, die beispiels-
Autoren
Fotos: GettyImages
weise in einem kurzen Steckbrief abgebildet
werden kann. So lässt sich bei Veränderungen Katrin Thies
im Bauprojekt leicht nachvollziehen, ob die katrin.thies@de.ey.com
Entscheidungen hinsichtlich der Maßnahmen im Fabian Schuster
Bestand ebenfalls anzupassen sind. Werden fabian.schuster@de.ey.com
HealthCare Magazin | Winter 2020 23Provider | Finanzierung
Innovative Modelle
der Finanzierung
So können Krankenhäuser Factoring, Fundraising und Crowdinvesting für Investitionen nutzen
Jahr für Jahr müssen die Leistungserbringer im deutschen Unter Factoring versteht man den fortlaufenden Verkauf
Krankenhauswesen mit Ernüchterung feststellen, dass der kurzfristiger Forderungen an einen Factor bzw. eine Facto-
Investitionsbedarf um ein Vielfaches höher liegt als die zur ring-Gesellschaft. In diesem Zuge werden die Debitoren-
Verfügung stehenden Mittel. Diese Situation hat sich über buchhaltung, die Einziehung der Forderungen und das Mahn-
die letzten 30 Jahre sukzessive verschärft und zu einem In- wesen ausgelagert. Infrage kommen hier beispielsweise
vestitionstau in zweistelliger Milliardenhöhe geführt. Der Forderungen aus Dienstleistungen gegenüber den Patienten
Grund für diese Problematik liegt primär in der Systematik beziehungsweise deren Krankenkassen. Dieses Vorgehen
der Krankenhausfinanzierung. Die duale Krankenhausfinan- zielt darauf ab, die Dienstleistungen, deren Abrechnung
zierung sieht vor, dass die laufenden Betriebskosten der aufgrund der gegebenen Zahlungsziele zu kurzfristig fälligen
Krankenhäuser über die Benutzerentgelte finanziert werden. Forderungen führt, gegenüber den Kostenträgern geltend
Die Übernahme der Investitionskosten der Krankenhäuser zu machen. Der wesentliche Vorteil des Factorings für das
ist hingegen nach § 9 des Krankenhausfinanzierungsgesetzes Krankenhaus besteht darin, dass es zügig Liquidität und
(KHG) originäre Aufgabe der Länder. Die Investitionsförde- damit verbunden Planungssicherheit erhält. Es muss nicht
rung durch die Länder ist seit 1993 tendenziell rückläufig den Ablauf des Zahlungsziels oder ggf. Zahlungsverzöge-
und betrug 2017 rund 2,76 Milliarden Euro. Der tatsächliche rungen durch die Kostenträger abwarten, sondern erhält
Investitionsbedarf zur Instandhaltung und zum Ausbau be- sofort den angepassten Gegenwert der fakturierten Leis-
stehender Strukturen wird auf jährlich rund 6 Milliarden tungen, abzüglich eines vereinbarten Einbehalts. Sobald die
Euro beziffert. Und die Schere zwischen dem Investitions Krankenkassen die offenen Forderungen beglichen haben,
bedarf und der Investitionsförderung wird sich noch weiter zahlt die Factoring-Gesellschaft den Restbetrag abzüglich
öffnen. Da zudem die Innenfinanzierungskraft der Kranken- der Gebühren an das Krankenhaus zurück.
häuser meist schwach ist, müssen sie alternative Finan
zierungsquellen erschließen, um weiteres Fremdkapital zu Unter Fundraising fallen alle Einnahmen, die eine gemein-
beschaffen. nützige Organisation bzw. ein Krankenhaus außerhalb der
Regelfinanzierung erwirbt. Hierbei handelt es sich insbeson-
Finanzspritzen für den kurz- bis mittelfristigen Bedarf dere um Spenden, Zustiftungen und Sponsoringgelder. Die
In diesem Zusammenhang rücken neben den klassischen Personen und Institutionen, die hinter den Spenden stehen,
Optionen der Finanzbedarfsdeckung (Eigenkapital, Träger- sind meist sehr vielfältig und mit dem Krankenhaus regional
zuschüsse, Bankdarlehen, Cashpooling etc.) vermehrt verbunden. Damit die Spender erreicht werden, ist ein ad-
die bereits in anderen Branchen etablierten Instrumente ressatengerechtes Fundraising, beispielsweise über „Capital
Factoring, Fundraising oder Crowdinvesting in den Vorder- Campaign“ (Spenden für bestimmte Projekte), zwingend
grund. Diese Optionen können als ergänzende Finanzierungs- erforderlich. Die generierten Spendengelder können frei
quellen betrachtet werden und dienen primär der Deckung eingesetzt werden und eignen sich für Anschubfinanzierun-
des kurz- bis mittelfristigen Finanzbedarfs. gen, Innovationen und Verbesserungen, die noch nicht
24 HealthCare Magazin | Winter 2020vollständig von den Ländern bzw. Kostenträgern finanziert
werden. In der Praxis betreiben bereits über 60 Prozent
aller Krankenhäuser in Deutschland ein aktives Fundraising
und messen dieser Thematik einen derart hohen Stellwert
bei, dass das Fundraising oftmals organisatorisch eigenstän-
dig und nahe der Geschäftsführung angesiedelt ist.
Beim Crowdinvesting werden beispielsweise über ein
Online-Portal verhältnismäßig kleine Einzelbeträge von
„
zahlreichen „Unterstützern“ (sogenannte Crowd) für
bestimmte Innovationen und Geschäftsideen gesammelt,
wobei die gesammelten Beträge an eine Renditeerwartung
der Crowd geknüpft sind. Die Geschäftsideen, die mit
Crowdinvesting gefördert werden sollen, stammen meist
aus Erfahrungen der täglichen Praxis der Anwender.
Aufgrund einer intensiven Beziehung zwischen Kapitalge-
Der tatsächliche
bern und -nehmern kann Crowdinvesting für Innovationen Investitionsbedarf zur
begeistern und sie umsetzen helfen. Insbesondere die
Gesundheitswirtschaft ist ein Wachstumsmarkt mit hohem Instandhaltung und
Innovationspotenzial, das Investoren anzieht und Innova zum Ausbau bestehender
tionstreibern beste Chancen verspricht.
Strukturen wird auf
Die Bundesregierung hat zwar im Zuge der COVID-19-
Pandemie erkannt, wie notwendig zusätzliche Investitionen
jährlich rund 6 Milliarden
in die Krankenhausstruktur sind, und versucht, diese mit Euro beziffert.
neuen, temporären Finanzspritzen (u. a. Krankenhauszu-
kunftsgesetz) zu ermöglichen; dennoch bleibt die strukturelle
Fotos: GettyImages
Unterfinanzierung im Geltungsbereich des Krankenhaus
finanzierungsgesetzes bestehen. Daher ist damit zu rechnen,
dass sich die Bandbreite geeigneter Finanzierungsalter
nativen wie Factoring, Fundraising oder Crowdfunding ver-
größern wird.
Autor
Patrick Buß
patrick.buss@parthenon.ey.com
HealthCare Magazin | Winter 2020 25Sie können auch lesen
