Aktuell Arbeit neu denken: Personalentwicklung und New Work in der Wohnungswirtschaft
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aktuell 27. Jahrgang Das Magazin der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft in Baden-Württemberg Ausgabe 2/21 Arbeit neu denken: Personalentwicklung und New Work in der Wohnungswirtschaft
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Inhalt
AUS DEM VERBAND
43 Online-Veranstaltung:
Mit digitaler Technik gut alt werden
46 Erster Klimagipfel der Wohnungswirtschaft
48 Forum Personal: Digitalisierung und
Menschenorientierung
Personal
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entwicklung Der Wertekatalog der Wohnungswirtschaft
und New Work 54 Die drei Herbsthighlights des vbw im September 2021
55 Interview mit Katharina Schaible,
Prüfungsassistentin im vbw
4 Editorial
56 Aus dem Arbeitskreis Soziales Management
Personalentwicklung 56 Der vbw ist Mitglied in der Initiative Wohnen.2050
5 … Unternehmensstrategien zur
neuen Personalentwicklung MITGLIEDER AKTUELL
8 … als Performance-Treiber 58 GGH-Jubiläumssymposium zum Thema
„Wie gestalten wir die Stadt der Zukunft?“
11 … in der digitalisierten Arbeitswelt
60 Klimaroadmap: Klimaschutz bei der
14 … aus der Praxis für die Praxis Baugenossenschaft Familienheim Heidelberg eG
16 … Neue Arbeitswelten erfordern neue Lernwelten 61 Geschichte entdecken bei der ulmer heimstätte eG
19 … Neue Berufsbilder für die Wohnungswirtschaft 62 GGH unterstützt Seniorenarbeit und Elektromobilität
21 … brauchen wir das überhaupt in der 63 BPD übergibt zwei Gebäude an SWSG
Wohnungswirtschaft?
63 Auszeichnung für Bauverein Breisgau eG
23 vbw-Netzwerk für Nachwuchsführungskräfte
64 DW-Zukunftspreis für GSW Sigmaringen
New Work
65 Modernes Wohnen trifft Urbane Kunst bei der
Wohnungsgesellschaft Reutlingen mbH
24 … und was es für Sie sein könnte
66 Baustart „Wohnpark Mittendrin“ von
VOLKSWOHNUNG und Stadt Stutensee
26 … in der Wohnungswirtschaft
66 WHS bietet virtuelle Stadtrundgänge an
28 … – wie Selbstreflexion zu neuer Arbeitskultur führt
67 GSW Geislingen: „Familienfreundlicher Arbeitsgeber“
30 … im Raum
68 Wohnungsmarkt: Wiener Modell als Vorbild?
Personalentwicklung und New Work 69 WBL: Mit Dachaufstockungen zu mehr Wohnraum
in der Wohnungswirtschaft
69 LBG bietet Wohnraum für RBK-Pflegepersonal
33 … bei der VOLKSWOHNUNG
36 … FLÜWO ProPersonal und FLÜWO-Arbeitswelt VERMISCHTES
40 … bei der GWG-Gruppe 70 Termine
71 Jubiläen / Impressum
3
Editorial
Liebe
Leserinnen
und Leser…
Fach- und Führungskräftemangel ist auch in unserer Branche eine der großen Herausfor-
derungen. Qualifiziertes Personal zu finden, zu halten und weiterzubilden gehört zu den
zentralen Aufgaben eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Gute Arbeitsplatzbedingungen,
Arbeitszeit- und Gehaltsmodelle, Führungsstrukturen und Konzepte des Zusammenarbei-
tens sind dabei entscheidend.
In diesem Magazin haben wir daher den Schwerpunkt auf die Themen der Personalentwick-
lung und New Work gelegt. Ausgewiesene Fachleute aus Wissenschaft und Praxis informie-
ren in ihren Beiträgen über die aktuellen Trends, Entwicklungen und Konzepte. Sie geben
zudem Hinweise aus der Praxis für die Praxis. Aus den vbw-Mitgliedsunternehmen zeigen
wir außerdem hervorragende Beispiele und Projekte, die inspirierend sind. Auch im vbw
wollen wir im Herbst mit einem Netzwerk für Nachwuchsführungskräfte starten.
Angesichts zunehmender Engpässe auf dem Personalmarkt der Branche hat auch der GdW
jüngst eine Arbeitgeberkampagne gestartet, mit der die Wohnungswirtschaft auf sich als
interessante und attraktive Branche aufmerksam macht. Vorausschauend eingesetzt, bietet
die Ausbildung junger Talente eine große Chance. Laut Bundesagentur für Arbeit werden
Unternehmen, die im kommenden Jahr Auszubildende suchen, auf eine hohe Zahl an
Bewerberinnen und Bewerber stoßen, da 2020 und 2021 viele Schulabgänger bedingt
durch die Corona-Pandemie keine Lehrstelle gesucht haben. Das bietet eine gute Gelegen-
heit für die Branche, qualifizierte Auszubildende zu finden.
Neben dem „Forum Personal“, das erstmals unter Beteiligung des vbw stattfand, haben wir
im Frühjahr mit dem „Klimagipfel“ und einem Kongress zum „Älter werden in Zeiten der
Digitalisierung“ zwei weitere Web-Veranstaltungen organisiert, die wir Ihnen in dieser
Ausgabe vorstellen. Jetzt im Sommer folgen noch der „Karlsruher Rechtstag“ und die
„DigiKon Süd“. Wir bleiben optimistisch und planen im Herbst mit dem Genossenschaftstag,
einem Empfang der Wohnungswirtschaft und den Baden-Badener Tagen endlich wieder
Präsenzveranstaltungen und freuen uns auf Ihr Kommen!
Viel Vergnügen beim Blättern und Lesen
Dr. Iris Beuerle, Verbandsdirektorin
4
Personalentwicklung und New Work
Über die Unternehmens-
strategie zu einer neuen
Personalentwicklung
Personalentwicklung kann nicht unabhängig von den übergeordneten Dies ist eine gekürzte Textversion. Den kom-
pletten Text finden Sie auf den Internetseiten
Zielen eines Unternehmens gesehen werden. In der Regel bestehen diese
des vbw.
darin, langfristig erfolgreich im Wettbewerb zu agieren und für eine Viel-
zahl von Stakeholdern einen Mehrwert zu generieren. Prof. Dr. Steffen
Scheurer von der HfWU Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtin- wechselseitige Vernetzung der Volkswirt-
gen-Geislingen erläutert in diesem Beitrag den Weg von der Unterneh- schaften. Zugleich kommt es immer stärker zu
einer weltweiten Verteilung von Expertenwis-
mensstrategie zu einer zukunftsgerichteten Personalentwicklung. sen. Technologische Innovationen bestimmen
zunehmend über den Geschäftserfolg. Dies
Für die strategische Ausrichtung jedes Unter- zum Beispiel den Anspruch auf nachhaltiges kann auch in der Immobilienwirtschaft anhand
nehmens sind drei Stakeholdergruppen von Wirtschaften. Diese und viele weitere Interes- der immer stärker aufkommenden Digitalisie-
Bedeutung: die Eigner, die ein Interesse an sen müssen von einem Unternehmen in seiner rung oder an dem zunehmenden Bedarf an
einer adäquaten Rendite ihres eingebrachten Strategie abgebildet werden. intelligenten Gebäuden beobachtet werden.
Kapitals oder einer Förderung haben, die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter, die neben dem ÄNDERUNGEN IM UMFELD DER Zudem ändert sich auch die Gesellschaft:
Interesse, Einkommen zu erzielen, vor allem UNTERNEHMEN Einerseits ist eine zunehmende Individualisie-
ein Interesse an der Weiterentwicklung ihrer Im Umfeld der Unternehmen spielen makro- rung zu beobachten, andererseits haben wir
Fähigkeiten und persönlichen Potentiale ökonomische, technologische aber auch ge- es aber mit einer mündigen und zeitnah infor-
haben, aber auch die Gesellschaft, die heute sellschaftliche Trends eine wesentliche Rolle. mierten und engagierten Bürgerschaft, Kon-
bestimmte Erwartungen und Ansprüche ge- Stellvertretend zu nennen sind eine deutlich sumenten und Mitarbeiterinnen und Mitar-
genüber einem Unternehmen formuliert, wie erhöhte wirtschaftliche Dynamik durch die beitern zu tun.
5
HERAUSFORDERUNGEN kung der Kosten sind die Herausforderungen mehr wirksam werden. Stattdessen steht in
FÜR DIE UNTERNEHMEN zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. einer dynamischen Welt das Lernen durch
Diese sich in allen Lebensbereichen immer Experimente im Vordergrund. Die Entwicklung
schneller wandelnde Umwelt muss in der Kon- Zudem haben es die Unternehmen zuneh- des Unternehmens verläuft dann iterativ und
sequenz auch zu einem immer schnelleren mend mit einer neuen Generation von Ar- inkrementell in kleinen Schritten, immer wie-
unternehmerischen Wandel führen. Hieraus beitskräften zu tun, die andere Ansprüche an der unterbrochen durch ständige Feedbacks
ergeben sich eine Vielzahl von strategischen die Arbeitswelt stellt. Bei dieser sogenannten und Lernschleifen [5]. Solche experimentellen
Anforderungen an Unternehmen [1]: Generation Y handelt es sich um Digital Nati- Lernprozesse sind nur dann möglich, wenn
So müssen wechselseitige Beziehungen zwi- ves, für die eine weltweite digitale Vernetzung den Mitarbeitenden der notwendige Freiraum
schen Umwelt und Unternehmung analysiert normal ist. Flache Organisationsstrukturen, gegeben wird.
und möglichst frühzeitig in die unternehmeri- offene und transparente Kommunikation,
schen Entscheidungen mit einbezogen wer- klare Rollenverteilungen, schnelle Entschei- Dies setzt ein positives Menschenbild voraus.
den. Komplexe Anpassungsprozesse an die dungen sowie eine intensive Nutzung aktu- In einem solchen Menschenbild werden Men-
sich schnell verändernden Marktstrukturen eller Informations- und Kommunikationstech- schen als grundsätzlich neugierig, sozial ver-
werden notwendig. Der Zeitbedarf für die Ab- nologie sind für diese Generation üblich. Sie antwortlich und nach Partizipation und Ent-
wicklung von Unternehmensprozessen muss legt Wert darauf, sich im Rahmen ihrer Arbeit scheidungsmacht strebend betrachtet. Auf
deutlich verringert werden. Die Unterneh- selbst verwirklichen zu können. Damit verbun- dieser Basis gehört es dann zu einem agilen
mensprozesse müssen flexibel und vor allem den ist der Wunsch, die eigene Individualität Mindset, einen Vertrauensvorschuss an sich
kundenorientiert ausgerichtet werden. Wissen auch in der Arbeitsumgebung einbringen zu selbstorganisierende, cross-funktionale Teams
aus unterschiedlichen Fachgebieten muss für können, ebenso der Anspruch, an Entschei- zu geben, dass diese mit der Entscheidungs-
die zunehmend vielfältiger werdenden Pro- dungen beteiligt zu sein, einer sinnhaften Ar- macht verantwortlich im Sinne der besten
bleme kombiniert werden und die Flexibilität beit nachzugehen und eine Selbstwirksamkeit Lösungen für das Unternehmen umgehen.
und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens im Rahmen der Arbeit zu erfahren, dabei aber
müssen insgesamt gesteigert werden. auch eine befriedigende Work-Life-Balance Bestandteil des agilen Mindsets muss zudem
zu leben. sein, die persönliche Entwicklung und Entfal-
Unternehmen werden somit als Systeme gese- tung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu
hen, die vor allem adaptiv sein müssen. Dies All diese Ansprüche, gepaart mit der Not- unterstützen, unabhängig von ethnischem
bedingt ständiges organisationales Lernen. wendigkeit stetigen organisationalen Lernens, Hintergrund oder Geschlecht. Dies führt zu
Die Voraussetzung für jedes organisationale lassen sich aber nicht mehr in hierarchisch or- pluralen Sichtweisen. Diskussionen und ge-
Lernen ist aber immer der einzelne Wissens- ganisierten Arbeitsumgebungen umsetzen. meinsame Reflexionen im Team zur Findung
träger. Somit kommt dem Menschen und kreativer und situationsangepasster Lösungen
seiner Einbettung in die Arbeitsumgebung In Zukunft spielt daher die Flexibilisierung der sollten Weisungen oder planmäßige und stan-
eine zentrale Bedeutung für die Entwicklung Organisation und der konkreten Arbeitssitua- dardisierte Vorgehensweisen ersetzen.
von Unternehmen zu. tion eine wesentliche Rolle für das Attrahieren
der benötigten Wissensträger. Der Trend weist
KONSEQUENZEN hin zu flexiblen, zeitlich begrenzten und be-
FÜR DIE UNTERNEHMEN darfsorientierten Engagements der Wissen-
Der Faktor Wissen, seine weltweite digitale sträger, mithin zu teamorientierten und pro-
Vernetzung und seine zunehmende Verän- jektorientierten Arbeitsformen. Nicht zufällig
derungsgeschwindigkeit ist ein wesentlicher wird eine stetig zunehmende Projektifizie-
Treiber für die Dynamik des Wandels. Wissen rung der Wirtschaft und Gesellschaft festge-
ist einerseits schnell global verfügbar, ande- stellt. [2].
rerseits wird zunehmend lokal Spezialwissen
aufgebaut, um damit Wettbewerbsvorteile Unternehmen müssen dafür aber zunächst
zu sichern. die kulturellen und strukturellen Grundlagen
schaffen. Nur dann können neue Arbeitsfor-
Damit sind verstärkt Lösungen gefordert, die men überhaupt sinnvoll eingeführt und wirk-
es erlauben, das Wissen von Spezialisten oder sam werden. Es geht somit um einen echten
von kooperierenden Partnerunternehmen fle- Transformationsprozess in den Unternehmen. PROF. DR.
xibel, in immer wieder wechselnden Zusam-
menstellungen und zeitlich begrenzten Zeit- KULTURELLE GRUNDLAGEN STEFFEN
NEUER ARBEITSFORMEN
SCHEURER
räumen in die eigenen Wertschöpfungsketten
zu integrieren. Auch die direkte Einbeziehung Grundlegend ist zunächst die Ausbildung
der Kundenintelligenz in die Entwicklung neuer eines agilen Mindsets bei Führungskräften
Lösungen im Rahmen offener Prozesse wird sowie bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Die Verbes- des Unternehmens. Ausgangspunkt ist die Studiengangleiter an der
serung der Kundennähe, eine Steigerung der Erkenntnis, dass umfassende Planungen in HfWU Hochschule für Wirtschaft und
Innovationsfähigkeit bei gleichzeitiger Sen- der sich schnell verändernden Umwelt nicht Umwelt Nürtingen-Geislingen
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Personalentwicklung und New Work
Zudem muss die Kultur des Unternehmens da- • Die eigene Arbeit wird in kurzen Zyklen lichkeitsentwicklung, die sowohl betriebliche
für sorgen, dass die vielen dezentralen Lern- immer wieder im Rahmen des Teams zur als auch private Dimensionen umfasst. Damit
und Iterationsschritte in einem gemeinsamen Diskussion gestellt. geht es in Zukunft immer weniger um die Ent-
Sinnrahmen stattfinden, mit dem sich mög- • Die Methoden setzen auf das kollektive Wis- wicklung von Fachspezialisten und hierarchie
lichst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sen des gesamten am Prozess beteiligten tauglichen Führungskräften. Vielmehr wird es
identifizieren können. Vor dem Hintergrund Teams. Hierarchien spielen keine Rolle. darum gehen, Fähigkeiten aufzubauen, die es
der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklun- • Hindernisse oder Probleme in der Umset- den mitarbeitenden Menschen erlauben:
gen muss darauf geachtet werden, dass alle zung der Aufgabenstellung werden schnell • sich technologisch, aber auch persönlich zu
die Möglichkeit zur Mitwirkung an der Umset- erkannt und können zeitnah und pragma- vernetzen und kollaborativ zu arbeiten,
zung nachhaltiger Unternehmensziele und zur tisch gelöst werden. • mit agilen Team- und Projektprozessen um-
Erbringung eines gesellschaftlichen Mehrwer- • Es wird systematisch und permanent Wissen zugehen,
tes haben. Dieser Mehrwert wird besonders geteilt, dieses aber zugleich regelmäßigem • sich in flachen Hierarchien mit neuen Rollen-
bei jüngeren Generationen darin gesehen, Feedback und Lernschleifen unterzogen. konzepten zu bewegen,
auch zu ökologischen und sozialen Nachhal- Organisationales Lernen ist somit Bestand- • sich auf neue, agile Führungskonzepte ein-
tigkeitszielen einen Beitrag zu leisten. Zudem teil der Methoden. zulassen,
sollte die Berücksichtigung privater Belange • eigenverantwortlich zu entscheiden und
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie KONSEQUENZEN dabei gesamtverantwortlich zu denken.
die Erhaltung oder Förderung der physischen FÜR DIE PERSONALENTWICKLUNG
und psychischen Gesundheit selbstverständ- Aus Unternehmenssicht sollte die Personalent- FAZIT
lich sein. wicklung dafür sorgen, dass durch die richti- Das Personal ist der eigentliche Schlüssel für
ge Auswahl und durch die fachliche und per- die Entwicklungsfähigkeit und damit den Er-
STRUKTURELLE GRUNDLAGEN sönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeiten- folg eines Unternehmens. Moderne Arbeits-
NEUER ARBEITSFORMEN den ausreichend Fach- und Führungskräfte formen einzuführen, hilft dabei. Allerdings
Neben den kulturellen sind auch die entspre- zur Verfügung stehen, um die Wettbewerbs- werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
chenden strukturellen Voraussetzungen für fähigkeit des Unternehmens zu sichern. ihr Potential nur entfalten können, wenn so-
eine lernende Organisation zu schaffen, die wohl die kulturellen als auch die strukturellen
es den Arbeitskräften erlauben, möglichst Aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbei- Voraussetzungen dafür geschaffen werden.
schnell und zuverlässig an entscheidungsre- ter sollte die Personalentwicklung dafür sor-
levante Informationen zu kommen und diese gen, dass ihre noch nicht genutzten Potentiale Im Grunde geht es um den Aufbau einer
dann auch eigenverantwortlich im Sinne der und Fähigkeiten erkannt und weiterentwickelt Vertrauensorganisation, die zugleich auf der
Gesamtunternehmenszielsetzung zu verarbei- werden. Zusätzlich erwarten sie von der Per- Wertschätzung des Engagements und auf
ten. [3]. sonalentwicklung die Unterstützung dabei, einer Fehlertoleranz gegenüber ihren Ar-
für sie als spannend und sinngebend emp- beitskräften beruht. Zudem müssen die Un-
Hierarchien müssen deutlich abgeflacht und in fundene Aufgaben übernehmen zu können. ternehmensziele und die Ziele der Menschen
dezentrale teamorientierte Strukturen über- Nicht zu unterschätzen ist auch der An- glaubhaft und authentisch in Übereinstim-
führt werden. Zudem müssen Rahmenbedin- spruch auf eine adäquate fachliche und per- mung gebracht werden.
gungen geschaffen werden, in denen auto- sönliche Qualifikation zur Absicherung des
nome Selbstorganisationsprozesse ablaufen Arbeitsplatzes und zur Sicherstellung eines Der Personalentwicklung kommt hierbei eine
können. Außerdem sind Kommunikations- adäquaten Gehalts. wichtige Katalysatorrolle zu. Sie muss dafür
plattformen oder Communities of Practice zu sorgen, dass die Freiheit zur Selbstentwick-
schaffen, die unkomplizierte Möglichkeiten Idealerweise sollten von der Personalentwick- lung und die persönliche Entfaltung der Mit-
zum Austausch von Wissen bieten. So sollten lung diese unterschiedlichen Ziele in Über- arbeiterinnen und Mitarbeiter mit der ge-
die Voraussetzungen für ein organisationales einstimmung gebracht werden. meinsamen Entwicklung des Unternehmens
Lernen und damit eine hohe Entwicklungs- sinnvoll kombiniert werden.
fähigkeit von Mensch und Unternehmen ge- Stellt das Unternehmen die eigene Entwick-
fördert werden. lungsfähigkeit und das organisationale Lernen Im Idealfall entwickeln sich dann die Mitarbei-
tatsächlich in den Vordergrund, so liegt das tenden und das Unternehmen zeitgleich in
MERKMALE NEUER ARBEITSFORMEN Hauptaugenmerk zwangsläufig auf der Ent- einem gemeinsamen Lernprozess. Individuel-
Schaffen Unternehmen diese kulturellen und wicklung des eigenen Personals – einerseits les und organisationales Lernen ergänzen sich
strukturellen Voraussetzungen, so bieten Sie auf die fachlichen und methodischen Fähig- wechselseitig. Dies ist eine Win-Win-Situation
damit die Grundlage für den erfolgreichen keiten andererseits aber auch auf die Persön- für alle Seiten.
Einsatz neuer Methoden des Zusammenar-
beitens, die charakteristisch für die neuen
Arbeitsformen sind: Literatur
• Die eigene Arbeit wird für alle Beteiligten • [1] vgl. Haas, J. 1997, Die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen, Frankfurt/M.
im laufenden Arbeitsprozess unmittelbar • [2] vgl. Wagner, R., 2021, S. 13: Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland:
https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Sonstige_Studien/Ergebnisbericht_zur_Studie_
sichtbar gemacht. Projektifizierung_der_Gesellschaft_in_Deutsch.._.pdf, abgerufen am 6.06.2021
• [3] vgl. Scheller, T., 2017, S. 45: Auf dem Weg zur agilen Organisation. München
7
Ab in den
Maschinenraum:
Personalentwicklung
als Performance-Treiber
Die Personalentwicklung braucht einen anderen Platz in Unternehmen: sammenhang mit kontextuellen Bestimmungs-
faktoren wie dem spezifischen Aufgaben-
Dominierte früher das Verständnis als Werkstatt für erforderliche Qua-
kontext, den Bedingungen des bestehenden
lifikationen und Karriereplanung, muss es in Zeiten von New Work und Sozialgefüges und der Persönlichkeit des
New Normal auch darum gehen, Persönlichkeiten zu entwickeln, die am Handelnden mit allen Besonderheiten und
Dispositionen. Aus Personalentwicklungssicht
Arbeitsplatz Leistung zeigen und das Unternehmen in der VUKA-Welt sind das Regelungsgrößen, an denen die per-
(volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt) voranbrin- formanceorientierte Personalentwicklung an-
setzen kann:
gen. Das sagt Prof. Dr. Armutat von der Fachhochschule Bielefeld.
• Tätigkeitsintegriertes Lernen und Entwick-
Wenn die Lernende Organisation (Senge inklusive der Entwicklung der organisatori- lung durch arbeitsintegrierte Erfahrungen:
2017) die Antwort auf die Frage nach der schen Rahmenbedingungen (Becker 2013). Die Personalentwicklung muss eine lern-
leistungsfähigen, agilen Unternehmensent- Allerdings steht sie zukünftig stärker im förderliche Arbeitsgestaltung unterstützen
wicklung in der VUKA-Welt ist, dann hat die Dienst des Performance Managements, der und Voraussetzungen dafür schaffen, dass
Personalentwicklung das Zeug dazu, ein maß- systematischen Ermöglichung, Förderung und das Erfahrungswissen der Einzelnen und der
geblicher Baustein für die Performance von Optimierung von Leistung (Armutat 2020): Organisation zur Verbesserung der Leistung
Unternehmen der Zukunft zu sein (Armutat Leistung im Sinne von „Performanz“ ist im im Prozess der Arbeit genutzt werden kann.
2019). Darum muss es gehen: die Personal- Kern ein kontextbezogen erfolgreiches Han-
entwicklung in den Maschinenraum des Un- deln, das durch Kompetenzen ermöglicht wird. • Soziales Lernen und Entwicklung mit An-
ternehmens zu bringen und die Unterneh- Im Arbeitskontext zeigt sich die Leistung der deren: Die Personalentwicklung muss so-
mensperformance zum Richtwert der inhalt- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in deren ziale Lernprozesse unterstützen, die zum
lichen und methodischen Ausgestaltung zu aufgabenbezogenen Handlungsergebnissen Austausch informellen Wissens beitragen
machen. und den monetären, sozialen und ökologi- und die Kompetenzentwicklung leistungs-
schen Beiträgen, die sie damit leisten. Der förderlich unterstützen.
ECKPUNKTE EINER Performance liegen Kompetenzen zugrunde,
PERFORMANCE-ORIENTIERTEN Selbstorganisationsdispositionen, die erfolg- • Persönlichkeitsentwicklung: Die Personal-
PERSONALENTWICKLUNG reiches Handeln unter unsicheren Bedingun- entwicklung muss Karrieren an den Erfor-
Personalentwicklung ist und bleibt auch weiter- gen möglich machen (Erpenbeck, Heyse dernissen agiler Unternehmen ausrichten
hin ein funktionales Bündel von Maßnahmen 2007). Dabei haben insbesondere fachlich- und in Verbindung mit Weiterbildungsset-
der Bildung und Qualifikationsvermittlung, der methodische, soziale und personale Kompe- tings für die individuelle berufliche Persön-
Förderung und beruflichen Weiterentwick- tenzen eine ausgewiesene Bedeutung. Diese lichkeitsentwicklung nutzen.
lung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kompetenzen wiederum stehen in einem Zu-
8
Personalentwicklung und New Work
HANDLUNGSFELD 1: ARBEITS
INTEGRIERTES MICRO-LEARNING Tätigkeits-
Eine performance-orientierte Personalent- integriertes
Micro-Learning
wicklung setzt auf Lernprozesse, die direkt an
performancerelevanten Kompetenzen anset-
zen und möglichst direkt die Tätigkeiten be- Aufgabe
einflussen. Darum ist es sinnvoll, sich auf
arbeitsintegrierte Lernprozesse im Anwen-
dungsfeld zu konzentrieren, die durch die Fachlich-/
methodische
technische Verfügbarkeit relevanten Wissens Kompetenz
flankiert werden. Der Lernanlass ist der aktu- Performance- Performance- Performance-
elle, arbeitsbezogene Wissensbedarf; es geht Performance ermöglicher stellschrauben treiber
nicht mehr darum, „Wissensslacks“ (Becker
Soziale Personelle
2016) auszubilden, sondern „just in time“ Kompetenz Kompetenz
lösungsrelevantes Wissen nutzen zu können.
Dabei wird das Lernen maßgeblich durch Sozialer Kontakt Persönlichkeit
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteuert,
die Lernsequenzen in ihre Arbeit integrieren.
Hier ist das Micro-Learning essenziell, das An- Carreer-
Social Learning
eignen von Inhalten in kleinen Lerneinheiten Development
im Rahmen selbstorganisierter Lernprozesse
im Prozess der Arbeit. Es basiert auf Lernein-
heiten, die handlungsorientiert konzipiert und
webbasiert „just in time“ verfügbar sind,
den so genannten „Learning Nuggets“ (Ro- Lernen mittels persönlicher Begegnung auf Auch Retrospektiven und Debriefings lassen
bes 2011). Dafür muss die Personalentwick- Individualebene lässt sich z. B. durch kompe- sich in diesem Sinne nutzen, um aus Prozess
lung einerseits organisierte Wissensdatenban- tenzförderliche Hospitationen (Job Shado- erfahrungen und Fehlern kollektive Lernerfah-
ken und Lernplattformen aufbauen, durch die wing) oder aufgabenbezogene Personal-Tan- rungen abzuleiten, die die Mitarbeiterinnen
das relevante Wissen verfügbar wird, wann dems (Job-Pairing) unterstützen. Die persön- und Mitarbeiter voranbringen.
immer und wo auch immer es Kolleginnen liche Begegnung von Individuen mit einer
und Kollegen brauchen. Andererseits müssen Gruppe lässt sich z. B. im Rahmen von Multi- Der virtuelle Austausch zwischen Individuen
lernerbezogene Voraussetzungen geschaffen plikatormodellen, bei denen Lernerfahrungen via Chats unterstützt den Fluss von Erfah-
werden, damit ein derartiges, selbstgesteu- einzelner mit einer definierten Gruppe geteilt rungswissen ebenso wie der virtuelle Aus-
ertes Lernen im Prozess der Arbeit funktio- werden, für soziale Lernprozesse nutzen. tausch zwischen einzelnen Personen und
niert: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müs- Personengruppen. Hier spielen Communities
sen die eigenen Wissensdefizite diagnostizie- of Practices, Unternehmenswikis, aber auch
ren, die Relevanz der angebotenen Inhalte online-Mitarbeiterakademien eine Rolle (L&D
bewerten, das neue Wissen in die Hand- Report 2019).
lungsvollzüge einbauen und in den individu-
ellen Wissensbestand integrieren können. Prominent in vielen Unternehmen ist mittler-
Darauf muss die Personalentwicklung die weile das Konzept des Working-Out-Loud,
Belegschaft und Führungskräfte vorbereiten. bei dem es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
nach definierten Verfahrensregeln über eine
HANDLUNGSFELD 2: Sequenz von Workshops und Einzelarbeiten
SOCIAL LEARNING Beziehungsnetzwerke aufbauen (vgl. Blindert
Das Social Learning nutzt den Gedanken, dass 2018); zugleich arbeiten sie an persönlichen
Leistung in Unternehmen in hohem Maße Entwicklungszielen, immer im Austausch mit
kooperatives Verhalten und den Austausch einer kleinen Lerngruppe (vgl. Stepper 2015).
von implizitem und explizitem Wissen voraus-
setzt. Es bezeichnet selbstorganisierte Lern- HANDLUNGSFELD 3: PERFORMANCE-
prozesse, bei denen sich Lerner zur Lösung PROF. DR. UNTERSTÜTZENDE KARRIEREMODELLE
einer gemeinsamen Aufgabe vernetzen und Wenn das Leistungshandeln im Arbeitszusam-
durch die Auseinandersetzung mit eigenen SASCHA menhang an Bedeutung für die Personalent-
ARMUTAT
und fremden Handlungserfahrungen Kompe- wicklung gewinnt und das tätigkeitsintegrier-
tenzen entwickeln. Ähnlich wie beim arbeits- te Micro-Learning und das Social Learning
integrierten Micro-Learning findet auch hier darauf abgestellt werden, dann ist es notwen-
eine bedarfsorientierte Aneignung tätigkeits- dig, personelle Kompetenzen für ein reflektier-
relevanter Kompetenzen im Anwendungsfeld Fachhochschule Bielefeld, tes, selbstgesteuertes Lernen auf- und aus-
mit geringem Transferaufwand statt. Soziales Fachbereich Wirtschaft zubauen. Ein wichtiger Ansatzpunkt dafür
9
sind Karrieremodelle und die ihnen zugrunde- zu diagnostizieren, regelmäßig bewertbar zu lung. Der Businessfokus wird geschärft und
liegenden Prämissen: Karriereprämissen sind machen und Kompetenzentwicklungsmaß- die Unterstützung des Leistungsmanagements
generalisierte Kompetenzprofile, die Karrieren nahmen sowie Maßnahmen der Karriereent- wird zum Kerninhalt. Die Personalentwick-
voraussetzen und die zugleich das Ergebnis wicklung anzustoßen. Damit entspricht die lung in diesem Sinne wird
der karrierebezogenen Lernerfahrungen sind. karrierebezogene Persönlichkeitsentwicklung
(vgl. im Folgenden Hofert 2018). einem angepassten, klassischen ressourcen- • Performance-Facilitator und wirkt tätigkeits-
orientierten Human-Ressource-Cycle (Tichy und mitarbeiterbezogen als Entwicklungs-
In flexiblen, agilen, interdisziplinären Arbeits- et al. 1982), der sich rund um das integrie- helfer für Lernprozesse im Arbeitsprozess,
welten bekommen Generalistenwissen und rende Prinzip „Performance“ aufbauen lässt.
Schlüsselqualifikationen eine größere Bedeu- • Arbeitssystemgestalter und bringt sich tätig-
tung, ergänzt um ein Spezialistenwissen, das Die Orientierung am Leistungsverständnis des keits- und systembezogen als Impulsgeber
sich auf mehr als eine Disziplin und ein Wissens- Unternehmens wirkt sich auf die Kriterien für lern- und leistungsförderliche Strukturen
system bezieht. Dieser Gedanke liegt dem und die Methoden der Kompetenz- und in die Organisationsentwicklung ein,
-Modell der Karriereprämissen zugrunde. Es Potenzial-Diagnostik sowie auf die Systeme
besagt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Leistungs-, Kompetenz- und Potenzial- •
tätigkeits- und persönlichkeitsbezogener
Generalistenwissen in verschiedenen Wis- beurteilung aus. Sie hat vor allem auch Kon- Wissensmanager, identifiziert relevanten
senssystemen und Disziplinen, übergreifende sequenzen für die Entwicklungsmaßnahmen, Content und bereitet diesen, medial ge-
Schlüsselkompetenzen und Tiefenwissen in bei denen personale Kompetenzen in den stützt und arbeitsintegriert für die indivi-
mehr als einer Disziplin und einem System Fokus rücken. Im Sinne des -Modells der duelle Entwicklung abrufbar, zu Learning
benötigen, um erfolgreich Karriere machen zu Karriereprämissen und mit Blick auf eine Leis- Nuggets auf,
können. Diese Charakteristika sind bedeutend tungsunterstützung in Kombination mit dem
für die Gestaltung von Karrieremodellen, defi- tätigkeitsintegrierten und dem sozialen Lernen • individueller Persönlichkeitsentwickler mit
nieren sie doch erstens Zugangsvoraussetzun- wird es zukünftig stärker darum gehen, Re- der Aufgabe einer ganzheitlichen Mitarbei-
gen, zweitens die von der Personalentwicklung flexions- und Verknüpfungskompetenzen zu terinnen- und Mitarbeiterentwicklung, ori-
zu unterstützenden Entwicklungsschritte bis vermitteln – Dispositionen, die Mitarbeiterin- entiert am -Modell der Karriereprämissen.
zum individuellen Karriereplateau und drittens nen und Mitarbeitern helfen, sich kritisch mit
helfen sie bei der Individualisierung von defi- ihrem eigenen Handeln auseinanderzusetzen Eine Umsetzung dieser Rollen bringt nach
nierten Karrierewegen, z. B. in Mosaik- oder und Offenheit für interdisziplinäre Lösungen Erpenbeck (zitiert nach Stehr 2017) die Perso-
Patchwork-Karrieren oder in eine Differenzie- zu entwickeln. Das schaffen spezielle Seminar- nalentwicklung tatsächlich in den Maschinen-
rung in Führungs-, Projekt- und Fachkarrieren. formate, Coachings, vor allem aber Angebote raum der Unternehmen: „Wenn es jedoch
von „Reflexionsräumen“ z. B. in Form von stimmt, dass mit Industrie 4.0 und Arbeit 4.0
HANDLUNGSFELD 4: Erfahrungszirkeln oder Supervision, in denen die Fähigkeit, selbstorganisiert und kreativ zu
PERSÖNLICHKEITSFÖRDERLICHE eine kritische Auseinandersetzung mit dem handeln, große Bedeutung gewinnt, wird die
ENTWICKLUNGSMASSNAHMEN eigenen Verhalten, den individuellen Wertge- Kompetenzentwicklung anderen Innovations-
Mit Blick auf veränderte Karrieremodelle ist es rüsten, den Fehlern und Erfolgen und deren faktoren im Unternehmen gleichgestellt. Per
Aufgabe der Personalentwicklung, orientiert Ursachen erfolgt (vgl. Armutat et al. 2015). sonalentwicklung wird ein Kernbereich der
am Performanceverständnis des Unterneh- Unternehmensperformance.“
mens und den Besonderheiten des jeweiligen BUSINESSFOKUS UND NEUE ROLLEN
Karrieremodells, die Kompetenzen und Poten- Unter der Perspektive der Performance-Orien-
ziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tierung verändert sich die Personalentwick-
Literatur
• Armutat, S. (2021): Performance-orientierte Personalentwicklung – Handlungsfelder und Profilbereiche. In: Haag, P. et al. (Hrsg.): Management kleiner und mittlerer Unternehmen:
Strategische Entscheidungen – Operative Umsetzung – Best Practice. 2. Auflage. Wiesbaden: SpringerGabler. (In Druck).
• Armutat, S. (2020): Digitalisierung und Personalentwicklung. In: Haubrock, A. (Hrsg.). Digitalisierung – das HR-Management der Zukunft. Stuttgart: Kohlhammer, S. 90-122.
• Armutat, S. (2019): New Belegschaft – Personalmanagement in agilen Kontexten. In: Supervision 37(2) 2019, S. 15–22.
• Armutat, S. et al. (2015): Schlüsselkompetenz Reflexionsfähigkeit. Führungskräfteentwicklung der Zukunft. PraxisPapier 1/2015. Düsseldorf: DGFP.
• Becker, M. (2016): Digitalisierung stellt HR vor neue Herausforderungen. Haufe Akademie GmbH (Hrsg.), Digital Business. Unter: https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/
personalmanagement/digitalisierung-stellt-hr-vor-neue-herausforderungen/. Zugriff: 21.06.2021.
• Becker, M. (2013): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 6. Auflage. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.
• Blindert, U. (2018): „Working out loud“ heißt die Devise. Unter: https://www.welt.de/wirtschaft/bilanz/article180496510/Neue-Arbeitswelt-Working-out-loud-heisst-die-Devise.html.
Zugriff: 21.06.2021.
• Erpenbeck, J.; Heyse, V. (2007): Die Kompetenzbiographie: Wege der Kompetenzentwicklung. 2. Auflage. Münster, New York: Waxmann.
• Hofert, S.: T-Shape ist out: Die neuen Karrieremodelle heißen Pi-Shape, Pilzkarriere und „Second skilling“. Unter: https://karriereblog.svenja-hofert.de/2018/08/neue-karrieremodelle/
(Zugriff: 21.06.2021)
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• Tichy, N.M. et al. (1982): Strategic Human Resource Management. In: Sloane Management Review, Volume 23 (2); S. 47-60.
10Personalentwicklung und New Work
Personalentwicklung in der
digitalisierten Arbeitswelt
Digitalisierung, Globalisierung, Innovationen und demografischer Wan- Diese Entwicklungen machen auch vor der
Personalentwicklung nicht halt: die bestehen-
del haben großen Einfluss auf unser alltägliches Leben sowie die Gemein-
den unternehmensinternen sowie -externen
schaft und damit auch auf die Welt der Unternehmen (Zukunftsinstitut, Bildungskonzepte sind den aktuellen Heraus-
2018). Die Gesellschaft verändert sich (Pousttchi, 2017), wir werden immer forderungen der sich schnell verändernden
Arbeitswelt nicht gewachsen (Hochschulba-
vernetzter, sind ständig in Kontakt mit Bekannten sowie Kolleginnen und rometer, 2020; Lippe-Heinrich, 2019). Die
Kollegen auf der ganzen Welt. Die dazu benötigten digitalen Medien sind digitalisierte Arbeitswelt setzt einen ständigen
Wissens- und Kompetenzerwerb der Organi-
dauerhaft verfügbar. Dies bietet zudem fast unbegrenzten Zugriff auf
sationsmitglieder voraus. Hier sind klassische
Wissensschätze aus aller Welt. Die sich dadurch eröffnenden Möglichkei- Personalentwicklungsmaßnahmen nicht mehr
ten sind nahezu grenzenlos. Unternehmen werden deshalb nach und nach ausreichend (Höhne et al., 2017). Vielmehr
sollte aktuellen Herausforderungen mit neuen
gezwungen, ihre Strategie, die Organisationsstrukturen und -prozesse an Lösungsansätzen und Konzepten begegnet
die neuen Umstände anzupassen (Montua, 2020). Soweit Prof. Dr. Katrin werden, um Mitarbeitende auch zukünftig
beschäftigungsfähig zu erhalten. So kann bes-
Winkler von der Hochschule Kempten und Jasmin Fink vom Institut für tenfalls eine Passung zwischen der sich verän-
digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft. dernden Arbeitsumgebung und den Möglich-
11keiten der eigenen Weiterentwicklung erreicht sich selbst und den eigenen Wissensstand ge- wichtige persönliche Kompetenzen für die
werden (Kestler & Rump, 2019). Mitarbei- nau zu kennen. Eine zentrale Schlüsselkompe- Zukunft gelten (Fürst, 2019). Das lebenslange
tende sollen zu eigenverantwortlichem und tenz hierfür ist die Reflexionsfähigkeit. Mit- Lernen kann so intensiviert werden.
selbstständigem Wissenserwerb befähigt arbeitende lernen sich selbst einschätzen zu
werden, um lebenslanges, zukunftsorientier- können, um zu wissen in welchen Bereichen Die in der Abbildung dargestellten Elemente
tes Lernen am Arbeitsplatz möglich zu machen. ihre Stärken, aber auch ihre Entwicklungsbe- kennzeichnen zusammenfassend das lebens-
Flexible und individuelle Angebote werden
benötigt, um eine solche Art des Lernens am
Arbeitsplatz zu ermöglichen. Die Personalent- „A mindset of agile learning will also be needed on the
wicklung sollte sich vom „Seminaranbieter“
hin zum „Lern-Coach“ entwickeln, die Ent-
part of workers as they shift from the routines and limits of
wicklung der Arbeitskräfte neu denken, ein today’s jobs to new, previously unimagined futures.“
freiwilliges Angebot bieten und Mitarbeiten-
de bei ihrer individuellen Weiterentwicklung – World Economic Forum, 2020 –
begleiten (Dachner et al., 2021).
reiche liegen. Dieser Vorgang soll eigenver- lange Lernen: Selbstständiges Lernen, Future
LEBENSLANGES LERNEN antwortlich geschehen, wofür der Wille, sich Skills entwickeln, Reflexion, Netzwerken.
AM ARBEITSPLATZ mit sich selbst auseinanderzusetzen, die Vo-
Lebenslanges Lernen bildet eine wichtige Vor raussetzung ist (Lippe-Heinrich, 2019). Eben- AKTEURE
aussetzung für die lebenslange Beschäfti- so ist die aktive Suche nach externen Sicht- Es obliegt dabei den Mitarbeiterinnen und
gungsfähigkeit von Arbeitnehmenden (Schön, weisen über die eigenen Kompetenzen es- Mitarbeitern selbst, die Verantwortung für
2018), denn einmal erlerntes Wissen veraltet senziell. So kann die Selbst- und die Fremd- die persönliche Weiterentwicklung zu über-
immer schneller und neue Kenntnisse müssen wahrnehmung abgeglichen werden und da- nehmen (Lippe-Heinrich, 2019). Nichtsdesto-
ergänzt oder neu erlernt werden. mit möglichen „blinden Flecken“ der Selbst- trotz sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiten-
wahrnehmung vorgebeugt, bzw. diese auf- den in diesem Prozess unterstützen – ihnen
Angesichts der aktuellen Trends und Entwick- gedeckt werden. Reflexion ist der Schlüssel Hilfe anbieten, sie begleiten und bei der
lungen in der Arbeitswelt besteht für Arbeit- zur eigenen Weiterentwicklung (Fürst, 2019). Reflexion unterstützen, bspw. durch ihre
nehmende die Herausforderung vor allem Fremdeinschätzung in Bezug auf die individu-
darin, eine persönliche Bereitschaft mitzubrin- Ein möglicher Weg eine solche Fremdeinschät- ellen Schlüsselqualifikationen (Fürst, 2019).
gen, Veränderungen positiv zu begegnen, zung zu erhalten ist es, im eigenen Netzwerk Führungskräfte spielen beim lebenslangen
neugierig zu bleiben und aktiv die eigene nach Feedback zu suchen. Jene Netzwerke, Lernen eine zentrale Rolle, ebenso wie das
Weiterentwicklung voranzutreiben (Bündnis ob persönlich, beruflich oder aus einem be- Human Ressource Management (HRM) bzw.
für Lebenslanges Lernen, 2020). Die Verant- stimmten Interesse heraus, können helfen das die Personalentwicklung. Deren Rolle verän-
wortung für die Sicherung der eigenen Be- eigene Verhalten, Wissen und Schlüsselfähig- dert sich allerdings künftig: es genügt nicht,
schäftigungsfähigkeit liegt entsprechend bei keiten zu reflektieren. So kann neues Wissen Seminarprogramme nach dem Gießkannen-
den Mitarbeitenden selbst – sie sollen selbst- erworben und kollaborativ am Aufbau neuer prinzip zur Verfügung zu stellen (Lippe-
ständig und eigenverantwortlich lernen Kompetenzen gearbeitet werden. Netzwerken Heinrich, 2019). Das HRM soll zum Lernbe-
(Lippe-Heinrich, 2019), z. B. durch das Schaf- fördert zudem die Fähigkeit zur Vernetzung gleiter für die Mitarbeitenden werden, um
fen eigener Lernroutinen oder der Erstellung und Kooperationsfähigkeit, die ebenfalls als die individuelle, selbstständige und eigen
eines Lernplans. Basis stellt eine lernförderli-
che Kultur und Arbeitsumgebung dar.
Künstliche Intelligenz, technische Innovatio-
nen, neue Prozesse und der allgemeine Wan- – Reflexion – – Selbständiges Lernen –
del in der Arbeitswelt beeinflussen dabei stän- Stärken, Entwicklungspotenziale Eigenverantwortung für die
dig die Anforderungen an Erwerbstätige und und Lernerfolg Weiterentwicklung übernehmen
verändern diese (Speck, 2019). Neue Schlüs-
selkompetenzen (sogenannte Future Skills)
sind gefragt. Sie entscheiden in den kommen- Lebenslanges
den Jahren über den Erfolg des Unterneh- Lernen am
mens (Speck, 2019) und sollten in die Planung Arbeitsplatz
strategischer Personalprozesse einfließen.
Um diese neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten
entwickeln zu können oder bereits vorhandene – Netzwerken – – Future Skills entwickeln –
Qualifikationen auszubauen, ist es notwendig, In den Austausch mit anderen treten Zukunftsorientiert lernen
Abbildung: Elemente lebenslangen Lernens am
Arbeitsplatz
12Personalentwicklung und New Work
verantwortliche Weiterentwicklung der Ar-
beitnehmenden zu unterstützen (Kestler & Weiterbildungstipp:
Rump, 2019). Berufsbegleitender und digitaler Masterstudiengang Wirtschaftspsychologie
Dieser berufsbegleitende und rein online stattfindende Studiengang an der
ENTWICKLUNG EINES ENTSPRECHEN Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten fokussiert die Themen
DEN MINDSETS UND KULTUR digitale Transformation und New Work mit dem Fokus auf dem Menschen.
Um dieses eigenverantwortliche, lebenslange
Lernen in Organisationen langfristig etablieren Buchtipp: Connectedness – Leadership for a changing world
zu können, bedarf es einer Veränderung im Dieses Buch vermittelt praxisorientiert und dabei wissenschaftlich fundiert,
Mindset der lernenden Mitarbeitenden, Füh- worauf es bei der Führung in der digitalisierten Arbeitswelt ankommt.
rungskräfte sowie Bildungsverantwortlichen. Winkler, K. & Bramwell, N. (2020). Connectedness: Leadership for a changing world.
Lernen soll als alltäglicher Bestandteil der Ar- Linchpin Books.
beit angesehen werden, um die Entwicklung
einer entsprechenden Lernkultur möglich zu
machen (Alonso, 2019). Unterstützt werden wiederum intensiv mit der Zukunft auseinan- page/Artikelseiten%20KP-KM/Weiterbildung/2020/
sollte dieser Prozess durch die bewusste Ge- dergesetzt, neue Konzepte und Strategien Gemeinsam%20f%C3%BCr%20Weiterbildung.pdf
• Dachner, A. M., Ellingson, J. E., Noe, R. A. & Saxton,
staltung der Unternehmenskultur hin zu einer entwickelt, neue Wege gegangen werden. B. M. (2021). The future of employee development.
lernfreundlichen und lernförderlichen Arbeits- Human Resource Management Review, 31(2), 100732.
atmosphäre (Barabasch et al., 2019). https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100732
Literatur • Fürst, R. A. (2019). Gestaltung und Management der
•A lonso, G. (2019). Technik braucht Kultur – Lernkultur digitalen Transformation: Ökonomische, kulturelle,
Diese Veränderungen in Kultur und Mindset und Kompetenzentwicklung im Zeitalter der Digitalisie- gesellschaftliche und technologische Perspektiven
werden sich nicht von selbst ergeben, sondern rung. In R. A. Fürst (Hrsg.), Gestaltung und Manage- (1. Aufl.). AKAD University Edition. Springer Fachmedien
Wiesbaden; Imprint: Springer. https://doi.
sollten aktiv vorangetrieben werden. Ebenso ment der digitalen Transformation (S. 329–346).
org/10.1007/978-3-658-24493-4
Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.
wie konkrete Maßnahmen, um die Beleg- org/10.1007/978-3-658-24493-4_19 • Hackl, B., Wagner, M., Attmer, L. & Baumann, D.
schaft in der digitalen Transformation zu un- •B arabasch, A., Keller, A. & Danko, J. (2019). Innovative (2017). New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeits-
terstützen und zu befähigen. Unternehmen Lernkultur in Unternehmen aus der Perspektive der welt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien.
Lernenden. In Innovative Lernkultur in Unternehmen Springer Gabler.
werden so zu aktiven Treibern des Wandels https://doi.org/10.1007/978-3-658-16266-5
aus der Perspektive der Lernenden (S. 229–240).
(Hackl et al., 2017). Hierzu braucht es Mitar- wbv Media. https://doi.org/10.3278/6004660w229 • Hochschulbarometer (Hrsg.). (2020). Bildung für Future
beitende, die in diese Richtung entwickelt •B ündnis für Lebenslanges Lernen (Hrsg.). (2020). Skills. https://www.hochschul-barometer.de/2020/
"Gemeinsam.Für.Weiterbildung": Die Ziele des bildung_fuer_future_skills
oder mit expliziten Kompetenzen rekrutiert • Höhne, B. P., Bräutigam, S., Longmuß, J. & Schindler,
Bündnisses für Lebenslanges Lernen 2OZü-2O25.
werden, um den Wandel in der Arbeitsum- https://km-bw.de/site/pbs-bw-km-root/get/documents_ F. (2017). Agiles Lernen am Arbeitsplatz – Eine neue
gebung voranzubringen. Dazu sollte sich E870994613/KULTUS.Dachmandant/KULTUS/KM-Home- Lernkultur in Zeiten der Digitalisierung. Zeitschrift für
Arbeitswissenschaft, 71(2), 110–119.
https://doi.org/10.1007/s41449-017-0055-x
• Kestler, M. & Rump, J. (2019). S.MILE: Mit Sinn und
Selbststeuerung zur neuen Lernkultur (1. Aufl.).
Haufe Fachbuch. Haufe Group.
• Lippe-Heinrich, A. (2019). Personalentwicklung in der
digitalisierten Arbeitswelt: Konzepte, Instrumente und
betriebliche Ansätze (1st ed. 2019). Springer Fach-
medien Wiesbaden; Imprint: Springer Gabler.
https://doi.org/10.1007/978-3-658-25457-5
• Montua, A. (2020). Führungsaufgabe Interne
Kommunikation: Unternehmen kommunizieren – im
Alltag und in Veränderungsprozessen. Springer Gabler.
• Pousttchi, K. (2017). Digitale Transformation: Enzyklopädie
der Wirtschaftsinformatik. https://www.enzyklopaedie-
der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-
methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisierung/
digitale-transformation
• Schön, N. (2018). Lebenslanges Lernen – Digitale
Bildung bedeutet gesellschaftliche Teilhabe!
In C. Bär, T. Grädler & R. Mayr (Hrsg.), Digitalisierung
im Spannungsfeld von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft
PROF. DR. JASMIN und Recht, 1. Band: Politik und Wirtschaft (S. 419-428).
Springer Gabler.
KATRIN WINKLER FINK
https://doi.org/10.1007/978-3-662-55720-4_40
• Speck, A. (2019). Diese Future Skills benötigt Deutsch-
land. https://www.springerprofessional.de/aus--und-
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Wissens- und Changemanagement • Zukunftsinstitut (Hrsg.). (2018). Megatrend-Map.
an der Hochschule Kempten https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-megatrend-
map/
13Personalentwicklung
aus der Praxis für die Praxis
Wie sieht Personalentwicklung in der Praxis aus? Das wollten wir von „nur“ im Rahmen von einzelnen Schulungen
und Seminaren statt. Größere Unternehmen
Helmut Demmelhuber wissen, der als Senior-Berater Unternehmen bei
und Organisationen leisten sich schon mal
der Einführung, Weiterentwicklung und Umsetzung von Personalent- eigene Personalentwicklerstellen, die strategi-
wicklungsmaßnahmen unterstützt und berät. Es ergab sich ein Ge- sche Konzepte und Entwicklungsprogramme
zum Binden und Entwickeln ihrer Mitarbeiter-
spräch über Führungsverantwortung, jährliche Mitarbeitergespräche, teams entwickeln und treiben. Insgesamt wird
digitales Lernen und Wissensmanagement. das Potenzial einer professionellen Personal-
entwicklung jedoch noch zu wenig ausge-
schöpft, obwohl die Unternehmen mittel-
Sie arbeiten als freiberuflicher und langfristig sehr davon profitieren.
Personalentwickler, Herr Demmel
huber. Was sind Ihre Erfahrungen? Welche Themen sind derzeit
in der Personalentwicklung
Personalentwicklung hat in den letzten besonders wichtig?
Jahren an Bedeutung zugenommen. Verant-
wortliche erkennen zunehmend, dass Sie Im Zuge der Corona-Pandemie hat die
eigene Ressourcen für das gezielte Fördern Digitalisierung in Unternehmen einen Riesen-
und Entwickeln Ihrer Mitarbeiterinnen und schub bekommen. Mitarbeiterinnen und Mit-
Mitarbeiter zur Verfügung stellen müssen. In arbeiter mussten oder müssen in Homeoffice
kleinen Unternehmen findet das schon mal arbeiten, aber auch virtuell geführt werden.
14Personalentwicklung und New Work
Es ging und geht um die Aufrechterhaltung Sie sprechen gerade von system Förderprogramme für Potentialträger bis hin
und Optimierung der unternehmerischen relevanter Personalentwicklung. zu Entwicklungsprogrammen für Führungs-
Wertschöpfungskette. Personalentwicklung Was sind für Sie wichtige Grund kräfte, Projektleiterinnen und Projektleiter
hat in diesem Prozess eine wichtige Unter- säulen für eine nachhaltige sowie Fachexperten. Das hilft, Professionalität
stützungsfunktion. Neben dem Entwickeln Personalentwicklung? in die Unternehmen zu bringen und zu sichern.
eines passendes Mindsets für ein Führen auf Auch wenn Förderprogramme für Potential-
Distanz, ging und geht es aber auch um das Für mich ist, neben dem Vorhandensein träger in den letzten Jahren in den Unterneh-
Nutzen und Beherrschen der Tools für eine einer Stellenbeschreibung inklusive definierter men in Mode gekommen sind – zu wenige
gelingende virtuelle Zusammenarbeit. Kernkompetenzen, das jährliche Mitarbeiter- Unternehmen machen sich Gedanken, wie
gespräch eine wichtige Grundsäule für die sie ihre entwickelten Talente im Anschluss
Welche Auswirkungen wird Personalentwicklung. Hier muss es neben der einsetzen. 40 bis 60 Prozent der Absolven-
dieser Digitalisierungsschub Reflexion von Leistung und Verhalten auch ten und Absolventinnen verlassen auf Grund
aus Ihrer Sicht auf die Fort- und um die Definition der Entwicklungsbedarfe eigener Auswertungen bereits nach zwei bis
Weiterbildung haben? und -möglichkeiten der Mitarbeiter und Mit- drei Jahren frustriert das Unternehmen, um
arbeiterinnen gehen. Zweite Grundsäule sind woanders Karriere zu machen. Viel Geld in-
Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mit- und bleiben spezifische Schulungen zur Erwei- vestiert ohne Plan für eine Anschlussverwen-
arbeiter sowie die Unternehmen haben ge- terung und Vertiefung der fachlichen Kompe- dung – aber nach außen kann man ein groß-
merkt, dass es auch anders geht. Die Akzep- tenz, die aber immer eng im Zusammenhang artiges Förderprogramm nachweisen.
tanz für digitale Lernformate und -formen mit der beruflichen Tätigkeit stehen sollten.
– bei Unternehmen, aber auch den Fachkräf- Dritte Grundsäule ist für mich die Nutzung Vor allem kleinere Unternehmen
ten – hat zugenommen. Ich sehe eine rückläu- unterschiedlicher institutionalisierter Feed haben nicht immer die Ressourcen,
fige Tendenz von Präsenzveranstaltungen. In backinstrumente als ein zentrales Element um eine umfangreiche Personal
Zukunft werden die Unternehmen noch mehr für die persönliche Weiterentwicklung. Nur entwicklung zu betreiben.
auf digitale Lernformate in einer Kombination durch einen Abgleich von Ist und Soll, von Was raten Sie denen?
mit individuellen Fördermaßnahmen setzen. Selbst- und Fremdwahrnehmung ist Entwick-
Gleichzeitig wird aber der persönliche Kontakt lung nachhaltig möglich. Vierte Grundsäule Auch mit begrenzten Mitteln lässt sich
und ein gemeinsames Lernen wichtig bleiben sind für mich unterschiedliche Einarbeitungs- Personalentwicklung betreiben. Indem ich als
und Präsenzveranstaltungen nicht ganz erset- und Entwicklungsprogramme. Das geht bei Unternehmer oder Führungskraft meine
zen können. Die Versuchung bleibt aber groß, einem professionalen Onboarding von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstütze
durch digitale Fort- und Weiterbildungsan- Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern los über und coache, Potentiale erkenne, sie an neuen
gebote Arbeitszeit, Reisekosten und -risiken Aufgaben und Herausforderungen wachsen
einzusparen und weiter zu reduzieren. lasse, ihnen etwas zutraue – so geschieht
und gelingt schon Personalentwicklung im
In den nächsten Jahren wird die Kleinen. Das Wissen um die Bedeutsamkeit
Generation Babyboom aus den von Personalentwicklung und das Wahrneh-
Unternehmen ausscheiden. Was men von Entwicklungsbedarfen und -mög-
kommt da auf die Unternehmen zu? lichkeiten der eigenen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ist bereits ein erster Schritt. Per-
Einige meiner Kunden realisieren das erst sonalentwicklung hat immer mit der Art und
so langsam. Ich kenne ein Unternehmen, das Weise der Personalführung und des Füh-
förmlich übersehen hat, dass mit dem Aus- rungsverständnisses der verantwortlichen
scheiden einzelner Mitarbeiterinnen und Mit- Führungskraft zu tun. Sie ist und bleibt eine
arbeiter wichtiges Schlüsselwissen verloren- primäre Führungsaufgabe!
geht und muss jetzt seine „Rentner und
Rentnerinnen“ für teures Geld wieder als Teil
zeitkräfte ins Unternehmen zurückholen, um
den Betrieb und den Wissensübergang sicher-
zustellen. Ich kann jedem Unternehmen nur HELMUT
raten, sich rechtzeitig Gedanken zu machen,
wer in Ihrem Unternehmen die systemrelevan- DEMMELHUBER
ten Wissensträger sind, welche davon in den
nächsten Jahren voraussichtlich ausscheiden
und wie die Sicherung und Weitergabe dieses Senior-Berater für Personal- und
Wissens sichergestellt wird. Das ist echte sys- Organisationsentwicklung bei
temrelevante Personalentwicklung. Demmelhuber Consulting, Tübingen
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