Konsolidierter Nichtfinanzieller Bericht 2020 - Strabag
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Konsolidierter Nichtfinanzieller Bericht 2020
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2
ÜBER DIESEN KONSOLIDIERTEN
NICHTFINANZIELLEN BERICHT
Als Großunternehmen1 fällt die STRABAG SE • Fairer Wettbewerb
unter die Berichtspflicht des zum 6.12.2016 in
Österreich in Kraft getretenen Nachhaltigkeits- • Materialien
und Diversitätsverbesserungsgesetzes (NaDiVeG).
In Erfüllung des § 267a UGB erstellt STRABAG • Abfall und Kreislaufwirtschaft
seit dem Geschäftsjahr 2017 einen gesonderten
Konsolidierten Nichtfinanziellen Bericht, der die • Energie und Emissionen
nichtfinanzielle Berichterstattung aller Tochterge-
sellschaften des STRABAG-Konzerns einschließt. • Menschenrechte2
Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse, die sich
aus der Bewertung der Auswirkungen und der Dieser Bericht wurde gemäß den Standards der
Sichtweise der Stakeholder zusammensetzt, Global Reporting Initiative (GRI) in Übereinstim-
werden Themen identifiziert, die die zukünftige mung mit der Berichtsoption „Kern“ erstellt. Alle
Geschäftstätigkeit des Konzerns entscheidend im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse identifi-
beeinflussen und das Erreichen der strategischen zierten wesentlichen Themen und deren Manage-
Ziele begünstigen oder verzögern. mentansätze werden in diesem Konsolidierten
Nichtfinanziellen Bericht dargestellt.
Die nachfolgend aufgelisteten Themen stellen die
wesentlichen Themen aus der Wesentlichkeitsana- Aufbauend auf einer verantwortungsvollen Kon-
lyse sowie die Mindestbelange gemäß § 267a UGB zernstrategie berücksichtigt STRABAG die Aus-
dar. Diese Mindestbelange setzen sich aus den wirkungen ihrer Tätigkeiten im Kerngeschäft und
Bereichen Umwelt, Soziales und Arbeitnehmen- entlang der Lieferkette. Unser Geschäftsmodell
de, Achtung der Menschenrechte, Bekämpfung umfasst sämtliche Bereiche der Bauindustrie und
von Korruption und Bestechung zusammen und deckt die gesamte Bauwertschöpfungskette ab.
bilden aus Sicht des Vorstands die Themen ab, Unser Anspruch ist es, Menschen, Baumaterialien
die zum Verständnis der Auswirkungen der Tätig- und Geräte zur richtigen Zeit an den richtigen Ort
keit des Unternehmens erforderlich sind: zu bringen und auch komplexe Bauvorhaben
termin- und qualitätsgerecht und zum besten
• Kundenzufriedenheit Preis zu realisieren. Dies erfordert eine intensive
Zusammenarbeit mit diversen Akteurinnen und
• Digitalisierung und Innovation Akteuren unserer Lieferkette, die einen hohen An-
teil der Wertschöpfung abdecken. Einzelheiten zu
• Arbeitssicherheit unseren Leistungen, zu unseren Marken bzw.
Tochtergesellschaften und zu unserer Lieferkette
• Gesundheitsschutz finden Sie unter www.strabag.com > Leistungen,
www.strabag.com > STRABAG SE > Marken und
• Strategische Personalentwicklung www.strabag.com > Strategie > Lieferkette.
1 Große Kapitalgesellschaften, die Unternehmen von öffentlichem Interesse sind und im Jahresdurchschnitt mehr als 500 Arbeitnehmende
beschäftigen
2 Verpflichtende Angabe aufgrund des NaDiVeG
65
3
UNSER STRATEGISCHER ANSATZ
Wir sind europaweit und auf anderen Kontinenten gestalten, berücksichtigen wir jedoch Kriterien,
tätig und bieten Leistungen entlang der gesamten die über rein ökonomische Aspekte hinausgehen.
Bauwertschöpfungskette an. Die Auswirkungen
unserer Geschäftstätigkeit sind daher vielfältig. Den Impuls dazu geben nicht nur unsere internen
Unser Anspruch ist es, für diese Auswirkungen Stakeholder: Eine zunehmend sensible Auftrag-
Verantwortung zu übernehmen. Durch die Be- geberschaft, rechtliche und politische Vorgaben/
rücksichtigung der Bedürfnisse von Menschen, Regulatorien, Nichtregierungsorganisationen so-
Umwelt und Gesellschaft bei strategischen Ent- wie Investorinnen und Investoren bestärken uns
scheidungen sichern wir somit den langfristigen darin, an einer ambitionierten Nachhaltigkeitsstra-
Fortbestand unseres Unternehmens. tegie festzuhalten. Mit der europaweit geltenden
Wachstumsstrategie Green Deal werden bei-
Zum verantwortungsvollen Wirtschaften gehört spielsweise Klimaschutzziele gesetzt, die nur mit
einerseits, dass wir die von uns definierten Werte, Investitionen und gezielten Maßnahmen im Ge-
wie etwa Partnerschaftlichkeit, leben. Verantwor- bäudesektor zu erreichen sind.
tung übernehmen bedeutet aber auch, die zuneh-
mend vielschichtigen Anforderungen an unser Ein systematisches Vorgehen erleichtert uns den
Kerngeschäft ausgewogen zu beachten. So erfül- Umgang mit diesen vielfältigen Anforderungen.
len wir die Wünsche unserer Auftraggeberschaft Wir haben deshalb sechs strategische Felder
und richten uns damit prinzipiell nach den Erfor- definiert, die unser umfassendes Verständnis von
dernissen des Markts. Bei den Entscheidungen unternehmerischer Verantwortung abbilden:
darüber, wie wir bauen und unsere Prozesse
Ökonomische Menschen & Gesellschaftliche
Verantwortung Arbeitsplatz Verantwortung
Corporate Business Ökologische
Governance Compliance Verantwortung
Die Ergebnisverantwortung gegenüber unserer ihre Methoden- und Fachkompetenz zu steigern
Eigentümerseite und unseren Mitarbeiterinnen und ihre Sicherheit zu gewährleisten (Menschen &
und Mitarbeitern wahrzunehmen, steht somit für Arbeitsplatz). Die Verzahnung der Felder verdeut-
uns im Einklang damit, Umweltbewusstsein zu licht, dass eine enge Zusammenarbeit über Kon-
demonstrieren und als Teil der Gesellschaft deren zernorganisationen hinweg und mit unseren ex-
Wohlstand zu fördern: Mit unserem zertifizierten ternen Partnerinnen und Partnern notwendig ist,
Energiemanagement steigern wir unsere Effizienz um solche Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.
und reduzieren dadurch CO2-Emissionen (Öko- Diesen strategisch ausgerichteten Ansatz ver-
logische Verantwortung), während wir gleichzeitig wenden wir als Ordnungsrahmen für unsere Be-
ergebniswirksame Kosten einsparen (Ökonomische richterstattung: Zu jedem Feld berichten wir
Verantwortung). Wir schulen unsere Mitarbeiterin- über die wichtigsten Themen und erläutern, war-
nen und Mitarbeiter hinsichtlich der Folgen von um wir ihnen Relevanz beimessen und welche
und Maßnahmen gegen Korruption und Kartell- strategische Bedeutung sie für den STRABAG-
verstöße (Business Compliance), aber auch, um Konzern haben.
WESENTLICHKEITSANALYSE 66
4
WESENTLICHKEITSANALYSE
Dieser Bericht wurde – zusammen mit den ent- sowie Regulatorien und Gesetze, Anforderungen
sprechenden Online-Informationen – gemäß den durch Investoren und Auftraggeberschaft sowie
Standards der Global Reporting Initiative (GRI) er- Medienberichte zu unseren Bauprojekten berück-
stellt. Die Wesentlichkeitsanalyse hilft uns dabei, sichtigt. Dadurch ergaben sich fünf neue relevante
systematisch die wichtigsten Nachhaltigkeitsthe- Themen, die in der Wesentlichkeitsmatrix abgebil-
men zu identifizieren und diese Schwerpunkte in det sind.
der Berichterstattung darzulegen. Damit bildet sie
die Basis eines fundierten Nachhaltigkeitsma- Die Einbindung von internen und externen
nagements. Dabei werden sowohl die Stakehol- Anspruchsgruppen hätte 2020 in Form einer Prä-
dererwartungen als auch die Auswirkung unserer senzveranstaltung erfolgen sollen. Diese Veran-
Geschäftstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft staltung musste leider aufgrund der Covid-19-
reflektiert. Pandemie abgesagt werden. Die Perspektive un-
serer Stakeholder auf die wichtigsten Nachhaltig-
Wir identifizieren die relevanten Nachhaltigkeits- keitsthemen von STRABAG wurde daher durch
themen entlang der Wertschöpfungskette und be- einen Online-Fragebogen ermittelt.
werten sie nach ihren ökonomischen, ökologischen
und sozialen Auswirkungen. Interne sowie externe Im Zuge der Bewertung der Auswirkungen der
Stakeholder-Gruppen beurteilen dann die Rele- jeweiligen Themen und deren Integration in die
vanz. Konkret setzt sich die Wesentlichkeitsmatrix Wesentlichkeitsmatrix kam es zu Veränderungen in
aus den ökonomischen, ökologischen und sozia- der STRABAG-Wesentlichkeitsmatrix. Eine Anpas-
len Auswirkungen (x-Achse) und aus dem Einfluss sung ergibt sich durch das neue wesentliche The-
auf Stakeholder-Beurteilungen und -Entscheidun- ma „Abfall und Kreislaufwirtschaft“.
gen (y-Achse) zusammen.
Angaben hinsichtlich des Themas „Gleichstellung
2015 wurden die erste Wesentlichkeitsanalyse nach von Frauen und Männern“ lassen sich dem Kon-
den GRI-Leitlinien durchgeführt und 2016 die ent- solidierten Corporate Governance-Bericht ent-
sprechende Wesentlichkeitsmatrix veröffentlicht. nehmen. Alle weiteren Veränderungen können
Diese wird jährlich aktualisiert, wobei ein mehrstu- den Fußnoten zur Abbildung der Wesentlichkeits-
figer Prozess ganz oder in Teilen durchlaufen wird. matrix entnommen werden.
So wurden auch 2020 die Themen hinsichtlich
Vollständigkeit, Auswirkungen und Relevanz 2021 ist geplant, sowohl die Stakeholder-Dialog-
überprüft und durch den Vorstand validiert. veranstaltung durchzuführen wie auch die Online-
Umfrage einer größeren Teilnehmerschaft zur Ver-
Dabei wurde neben der Analyse der Wertschöp- fügung zu stellen.
fungskette eine Peer-Group-Analyse durchgeführt
Stakeholder-Einbindung
Partnerschaftlichkeit und Vertrauen sind zentrale und unseren Vorstandsvorsitzenden zusammen-
Werte von STRABAG. Daher befassen wir uns zubringen, um die für STRABAG strategisch rele-
kontinuierlich und in transparenter Kommunikati- vanten Themen zu diskutieren und zu priorisieren.
on mit den Anliegen, Forderungen und Wünschen
unserer Stakeholder. Das sind jene Gruppen, die Grundlage für den Dialog bildet eine Stakeholder-
durch unsere Dienstleistungen beeinflusst werden Analyse, mittels derer wir die wichtigsten An-
oder die ihrerseits die Geschäftstätigkeit unseres spruchsgruppen im Hinblick auf die Beeinflussung
Konzerns beeinflussen können. durch und den Einfluss auf unsere Organisation
identifiziert haben. Hierzu zählen unsere Mitarbei-
Als Dialogformate setzen wir neben Online- und terinnen und Mitarbeiter, die Auftraggeberschaft,
Printmedien sowohl Präsenzveranstaltungen in die Investorinnen und Investoren und die Zuliefer-
Form von Workshops als auch schriftliche Befra- unternehmen. Des Weiteren pflegen wir den Kontakt
gungen ein. Ebenso wird regelmäßig eine Stake- zu Hochschulen, den Medien, Nichtregierungsor-
holder-Dialogveranstaltung durchgeführt. Ziel dieser ganisationen, den Anrainerinnen und Anrainern
Veranstaltung ist es, externen Vertreterinnen und unserer Projekte sowie politischen Institutionen.
Vertreter unserer wichtigsten Stakeholder-Gruppen
WESENTLICHKEITSANALYSE 67
5
Durch den Stakeholder-Dialog gelangen wir zu den unterschiedlichen Formen von Stakeholder-
neuen Sichtweisen, die wir in unsere strategischen Dialog u. a. die Notwendigkeit einer stärkeren Fo-
Siehe Kapitel Überlegungen einbeziehen, um zusätzliche As- kussierung auf innovative Lösungen, die in enger
„Digitalisierung pekte in den Katalog der drängendsten Zukunfts- Abstimmung mit unseren Partnerinnen und Partnern
und Innovation“ themen aufzunehmen. Als Impulse entnehmen wir zu entwickeln sind.
STRABAG-WESENTLICHKEITSMATRIX1 hoch
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Einfluss auf die Beurteilungen und Entscheidungen der Stakeholder
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gering
gering mittel hoch
Bedeutung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen
1 Die Beschriftung der X- und der Y-Achse wurde gemäß den Vorgaben der GRI-Standards getauscht.
2 Das Thema Energie wurde um den Aspekt „Emissionen“ erweitert.
3 Neuaufnahme des Themas „Abfall und Kreislauswirtschaft“
4 Neuaufnahme der Themen „Bauliche Gestaltung und Quartiersentwicklung“, „Flächeninanspruchnahme und
Versiegelung“, „Beitrag zur lokalen Wirtschaft“, „Kapitalmarktattraktivität“, „Lebenszyklusanalyse“
Das Thema „Abfall und Kreislaufwirtschaft“ wurde Zukunftsfähigkeit ausschlaggebenden Themen
von den Stakeholdern stärker gewichtet und ist entwickelten die jeweiligen Verantwortlichen im
damit ein neues wesentliches Thema. Da der Konzern einen Managementansatz. Dieser macht
Wesentlichkeitsprozess aufgrund der Corona- jeweils deutlich, wie wir eine prioritäre Behand-
virus-Pandemie und der Absage der Stakeholder- lung im Konzern sicherstellen (Zuständigkeiten,
Dialogveranstaltung erst sehr spät abgeschlossen Regelungen und Sorgfaltspflicht), welche Kenn-
werden konnte, wird es dieses Jahr noch nicht zahlen wir als Steuerungsgrößen entwickeln (Ziele
in einem eigenen Kapitel behandelt, sondern und Kennzahlen) und welche Maßnahmen wir zur
unter „Materialien“ mitberücksichtigt. Für die Zielerreichung ableiten (Projekte und Initiativen).
weiteren acht für unsere Wettbewerbs- und
WESENTLICHKEITSANALYSE 68
6
Die wesentlichen Themen sind: • Materialien
• Kundenzufriedenheit • Abfall und Kreislaufwirtschaft
• Digitalisierung und Innovation • Energie und Emissionen
• Arbeitssicherheit Zusätzlich berichten wir zu folgenden Themen:
• Gesundheitsschutz • Projektbezogenes Risikomanagement
• Strategische Personalentwicklung • Menschenrechte
• Fairer Wettbewerb • Gesellschaftliches Engagement
Zu den durch das NaDiVeG vorgegebenen Belan-
gen finden sich folgende Informationen in diesem
Bericht:
Umweltbelange Bekämpfung von Korruption und Bestechung
• Materialien • Fairer Wettbewerb
• Energie und Emissionen
• Abfall und Kreislaufwirtschaft1
Achtung der Menschenrechte Sozial- & Arbeitnehmerbelange
• Menschenrechte • Strategische Personalentwicklung
• Arbeitssicherheit
• Gesundheitsschutz
Weitere wesentliche Themen Zusätzliche Angaben
• Kundenzufriedenheit • Projektbezogenes Risikomanagement
• Digitalisierung und Innovation • Gesellschaftliches Engagement
1 Berichtet im Kapitel „Materialien“
7
69
Menschen &
Arbeitsplatz
ALLGEMEINE
BESCHÄFTIGUNGSKENNZAHLEN
An über 700 Standorten stellen mehr als 74.000 konnten die Baustellenarbeit und damit verbun-
Menschen weltweit ihr Können unter Beweis. Un- dene administrative Arbeiten ohne Unterbrechung
sere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten mit fortgeführt werden. In Österreich mussten auf-
vereinten Kräften daran, dass die Bauwerke ter- grund eines strengen Lockdowns im März 2020
mingerecht in der geforderten Qualität fertigge- die Baustellen für zehn Tage geschlossen werden.
stellt werden. Damit diese Aufgabe Tag für Tag Um diese Pause auszugleichen, wurde im zweiten
gelingt, ist STRABAG als Arbeitgeberin gefordert, Quartal vorübergehend Kurzarbeit in Anspruch
für faire Beschäftigungsbedingungen zu sorgen: genommen. Auch in Deutschland wurde – in sehr
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sicher- geringem Umfang – Kurzarbeit eingeführt. Die Ge-
stellen, Gleichstellung von Frauen und Männern samtmitarbeiteranzahl verringerte sich dement-
fördern sowie die Menschenrechte an allen Stand- sprechend nur sehr leicht um 3 %, und das bei
orten einhalten. einem Leistungsrückgang von 7 %. Die Covid-
19-Fallzahlen auf Baustellen und auch in unseren
Im Jahr 2020 führte die Covid-19-Pandemie zu Bürogebäuden konnten im gesamten Jahresver-
starken Einschränkungen des wirtschaftlichen Le- lauf im Großteil unserer Konzernländer dank um-
bens. Allerdings war die Baubranche davon ver- fangreicher Sicherheitskonzepte auf einem sehr
gleichsweise gering betroffen. In einem Großteil niedrigen Niveau gehalten werden. Mehr dazu im
der Länder, in denen unser Konzern tätig ist, Kapitel „Arbeitssicherheit“.
Kennzahlen1
MITARBEITERANZAHL 2020 NACH SEGMENTEN UND LÄNDERN2
International +
Nord + West Süd + Ost Sondersparten Sonstiges Konzern
Deutschland 19.446 537 5.436 2.731 28.150
Österreich 89 7.832 2.321 1.272 11.514
Americas 1 1 6.492 3 6.497
Polen 4.878 6 799 745 6.428
Tschechien 58 2.899 727 413 4.097
Ungarn 0 1.985 529 366 2.880
Slowakei 0 1.183 352 210 1.745
Rumänien 121 1.210 211 197 1.739
Naher Osten 2 10 1.538 3 1.553
Serbien 0 1.228 40 184 1.452
Kroatien 0 1.045 73 157 1.275
Restliches Europa 127 865 113 18 1.123
Asien 0 3 957 0 960
Schweiz 58 661 5 98 822
Afrika 3 7 806 0 816
Russland 0 517 33 94 644
Großbritannien 15 0 585 10 610
Benelux 448 4 34 52 538
Bulgarien 0 392 35 64 491
Schweden 291 0 65 14 370
Dänemark 260 0 0 16 276
Italien 4 13 173 22 212
Slowenien 0 114 15 19 148
Gesamt 25.801 20.512 21.339 6.688 74.340
1 Sämtliche in diesem Kapitel dargestellten Mitarbeiterzahlen wurden unter anteiliger Einbeziehung aller Beteiligungsgesellschaften ermittelt
und stellen Jahresdurchschnittswerte dar.
2 Berechnungsgrundlage: FTE
ALLGEMEINE BESCHÄFTIGUNGSKENNZAHLEN 70
8
Ausgewogene ALTERSSTRUKTUR DER BESCHÄFTIGTEN 202012 BESCHÄFTIGTE NACH SEGMENTEN 20202
Altersstruktur
Sons-
tiges
< 30 Jahre 9%
17 %
> 50 Jahre Nord + West
31 % International + 35 %
Sondersparten
29 %
30–50 Jahre
52 % Süd + Ost
27 %
ENTWICKLUNG DER BESCHÄFTIGUNGSZAHLEN2
100.000
44.439 76.919
Gewerbliche Gesamt
43.798 75.460
42.451 74.340
42.340 72.904
43.381 71.839
32.480
Angestellte
31.889
31.662
30.564
28.458
0
2016 2017 2018 2019 2020
ANZAHL DER NATIONALITÄTEN IM KONZERN3
150
139
135
1313
120
84
0
2016 2017 2018 2019 2020
1 Berechnungsgrundlage: Köpfe
2 Berechnungsgrundlage: FTE
3 Die Erhöhung im Jahr 2017 ergibt sich u. a. aus dem erstmaligen Einbezug der Mitarbeiterdaten aus Chile und Ländern des Nahen Ostens.
ALLGEMEINE BESCHÄFTIGUNGSKENNZAHLEN 71
9
FRAUENANTEIL IM KONZERN UND IM MANAGEMENT1 2
20 %
17,1
16,9
16,9
14,9
14,9
9,3
9,3
9,0
9,2
8,4
0%
2016 2017 2018 2019 2020
Konzern Management2
DETAILLIERTE ANGABEN ZUR BESCHÄFTIGUNG34
GRI-Standard
2016-Kennnummer Anforderungen Angaben 2020 2019
102-8 a. Gesamtzahl der Beschäftigten Gesamt unbefristet: 68.672 (86 %) 70.645 (86 %)
nach Arbeitsvertrag (unbefristet Gesamt befristet: 10.756 (14 %) 11.668 (14 %)
und befristet), Frauen unbefristet: 11.498 (85 %) 11.664 (84 %)
nach Geschlecht Frauen befristet: 2.099 (15 %) 2.212 (16 %)
Männer unbefristet: 57.174 (87 %) 58.981 (86 %)
Männer befristet: 8.657 (13 %) 9.456 (14 %)
b. Gesamtzahl der Beschäftigten Deutschland unbefristet: 27.664 (87 %) 28.839 (88 %)
nach Arbeitsvertrag (unbefristet Österreich unbefristet: 12.095 (99 %) 12.119 (99 %)
und befristet), MOE4 unbefristet: 16.963 (80 %) 16.219 (80 %)
nach Region Restliches Europa unbefristet: 3.515 (86 %) 3.682 (92 %)
Restliche Welt unbefristet: 8.435 (83 %) 9.786 (76 %)
Deutschland befristet: 4.033 (13 %) 4.066 (12 %)
Österreich befristet: 101 (1 %) 101 (1 %)
MOE4 befristet: 4.304 (20 %) 4.058 (20 %)
Restliches Europa befristet: 582 (14 %) 310 (8 %)
Restliche Welt befristet: 1.736 (17 %) 3.133 (24 %)
c. Gesamtzahl der Beschäftigten Gesamt Vollzeit: 71.220 (90 %) 73.789 (90 %)
nach Beschäftigungsverhältnis Gesamt Teilzeit: 8.208 (10 %) 8.524 (10 %)
(Vollzeit und Teilzeit), Frauen Vollzeit: 8.740 (64 %) 8.863 (64 %)
nach Geschlecht Frauen Teilzeit: 4.857 (36 %) 5.013 (36 %)
Männer Vollzeit: 62.480 (95 %) 64.926 (95 %)
Männer Teilzeit: 3.351 (5 %) 3.511 (5 %)
d. Bericht, ob ein signifikanter Anteil Lediglich in Einzelfällen werden Tätigkeiten in der Organisation
der Aktivitäten der Organisation von Personen durchgeführt, die nicht Arbeitnehmerinnen oder
durch Mitarbeitende verrichtet Arbeitnehmer sind.
wird, die keine Angestellten sind
e. Erläuterung jeder signifikanten Es sind keine bedeutenden Schwankungen bezüglich der
Schwankung der Zahlen, die in Anzahl der Beschäftigten festzustellen.
Angaben 102-8-a, 102-8-b und
102-8-c berichtet werden
f. Erklärung, wie die Daten Die erforderlichen Basisdaten zur Bildung der GRI-Kennzahlen
zusammengefasst wurden, wurden aus den Personalstammdaten des konzernzentralen
einschließlich der zugrunde ERP-Systems sowie von Konzernorganisationseinheiten mit
liegenden Annahmen anderen ERP-Systemen durch standardisierten monatlichen
Report erhoben.
1 Berechnungsgrundlage: erstmals 2018 Köpfe, davor FTE
2 Definition Management: Hierarchieebenen ab Bereichsleitung
3 Berechnungsgrundlage: Köpfe
4 MOE = Mittel- und Osteuropa
ALLGEMEINE BESCHÄFTIGUNGSKENNZAHLEN 72
10
GRI-Standard
2016-Kennnummer Anforderungen Angaben 2020 2019
102-41 Prozentsatz der Beschäftigten, die 94 % 96 %
unter Tarifverträge fallen Die nationalen Vorgaben werden in allen Tochtergesellschaften
eingehalten.
401-1 Neue Beschäftige und
Beschäftigtenfluktuation Siehe nachfolgende Tabellen
a. Gesamtzahl und Rate neuer
Beschäftigter während des
Berichtszeitraums nach Alters-
gruppe, Geschlecht und Region
b. Gesamtzahl und Rate der Siehe nachfolgende Tabellen
Beschäftigtenfluktuation während des
Berichtszeitraums nach Altersgruppe,
Geschlecht und Region
A. EINTRITTE 20201, 2
Altersgruppe Gesamt Eintritts-
rate
50 Jahre
%
M W Gesamt M W Gesamt M W Gesamt
Deutschland 287 75 362 515 110 625 178 29 207 1.194 4,3
Österreich 360 59 419 415 128 543 94 31 125 1.087 9,0
MOE 103 30 133 266 68 334 82 7 89 556 3,3
Restliches Europa 76 16 92 153 35 188 51 11 62 342 9,7
Restliche Welt 106 8 114 281 14 295 74 2 76 485 5,7
Gesamt 932 188 1.120 1.630 355 1.985 479 80 559 3.664 5,3
A. EINTRITTE 20191, 2
Altersgruppe Gesamt Eintritts-
rate
50 Jahre
%
M W Gesamt M W Gesamt M W Gesamt
Deutschland 370 110 480 639 145 784 251 52 303 1.567 5,4
Österreich 435 82 517 478 151 629 102 34 136 1.282 10,6
MOE 147 54 201 363 88 451 110 11 121 773 4,8
Restliches Europa 72 18 90 129 20 149 46 5 51 290 7,9
Restliche Welt 87 15 102 265 20 285 64 3 67 454 4,6
Gesamt 1.111 279 1.390 1.874 424 2.298 573 105 678 4.366 6,2
B. AUSTRITTE 20201, 2
Altersgruppe Gesamt Austritts-
rate
50 Jahre
%
M W Gesamt M W Gesamt M W Gesamt
Deutschland 215 47 262 454 158 612 435 128 563 1.437 5,2
Österreich 129 36 165 218 107 325 172 62 234 724 6,0
MOE 64 19 83 280 73 353 254 43 297 733 4,3
Restliches Europa 47 6 53 133 28 161 91 10 101 315 9,0
Restliche Welt 219 17 236 1158 40 1198 374 16 390 1.824 21,6
Gesamt 674 125 799 2.243 406 2.649 1.326 259 1.585 5.033 7,3
1 Ohne befristete Beschäftigungsverhältnisse
2 Berechnungsgrundlage: KöpfeALLGEMEINE BESCHÄFTIGUNGSKENNZAHLEN 73
11
B. AUSTRITTE 20191, 2
Altersgruppe Gesamt Austritts-
rate
50 Jahre
%
M W Gesamt M W Gesamt M W Gesamt
Deutschland 229 62 291 452 160 612 460 124 584 1.487 5,2
Österreich 167 33 200 231 123 354 161 60 221 775 6,4
MOE 101 21 122 287 82 369 221 30 251 742 4,6
Restliches Europa 55 12 67 132 27 159 88 18 106 332 9,0
Restliche Welt 264 11 275 1.052 29 1.081 334 9 343 1.699 17,4
Gesamt 816 139 955 2.154 421 2.575 1.264 241 1.505 5.035 7,1
STRABAG-Arbeits- und Sozialfonds Privatstiftung
Zur Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mit- Ein Antrag auf Unterstützung aus der Stiftung
arbeitern, die unverschuldet in materielle Not kann von der betroffenen Mitarbeiterin oder dem
geraten sind, z. B. durch Unfall, Krankheit, Unwet- betroffenen Mitarbeiter selbst, von der jeweiligen
ter, Hochwasser o. ä., wurde vor ca. 20 Jahren im Führungskraft oder von der Arbeitnehmervertre-
STRABAG-Konzern die Arbeits- und Sozialfonds tung gestellt werden.
Privatstiftung eingerichtet. Das Eigenkapital der
Stiftung beträgt per 31.12.2020 € 11,04 Mio. Diese Zuwendungsanträge werden aufgrund des
(31.12.2019: € 10,92 Mio.). Der Stiftungsvorstand dargestellten Sachverhalts vom Stiftungsvorstand
setzt sich unter dem Vorsitz eines Arbeitnehmer- begutachtet, der sich bei seiner Entscheidungs-
vertreters aus vier Arbeitgeber- und vier Arbeit- findung von den sozialen Rahmenbedingungen
nehmervertretern zusammen. leiten lässt. Es werden in erster Linie monatliche
Zahlungen an Mitarbeitende bzw. an unterhalts-
pflichtige Angehörige von Mitarbeitenden, aber auch
zweckgewidmete Einmalzahlungen geleistet.
1 Ohne befristete Beschäftigungsverhältnisse
2 Berechnungsgrundlage: KöpfeKUNDENZUFRIEDENHEIT KUNDENZUFRIEDENHEIT 74
12
Ökonomische
Verantwortung
KUNDENZUFRIEDENHEIT
Der langfristige, nachhaltige Erfolg ist unser Ziel. aktuellen strategischen Programms FASTER
Daher stehen die Anforderungen und Erwartungen TOGETHER 2022 – dar.
unserer Kundinnen und Kunden im Herzen jedes
einzelnen Projekts. Wir schaffen Mehrwert für unsere Ob Präqualifikations- und Angebotsverfahren,
Auftraggeberschaft, indem unsere spezialisierten Beauftragung und Wiederbeauftragung oder dau-
Unternehmenseinheiten die unterschiedlichsten erhafte Kundenbeziehung – immer beeinflusst
Leistungen integrieren und Verantwortung dafür die Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden
übernehmen: Unser Anspruch ist es, Menschen, über unser Image maßgeblich unsere Chancen
Baumaterialien und Maschinen zur richtigen Zeit und spiegelt sich somit im Auftragsbestand wider.
an den richtigen Ort zu bringen und auch komple- Risiken – etwa aus der Nichterfüllung von
xe Bauvorhaben termin- und qualitätsgerecht zum Kundenforderungen in Bezug auf die Qualität
besten Preis zu realisieren. Unsere Strategie ordnet bzw. gesetzliche oder normative Anforderungen
sie dem strategischen Feld „Ökonomische Verant- – begegnen wir im Rahmen des STRABAG-
wortung“ zu: Denn für den wirtschaftlichen Erfolg Managementsystems durch Maßnahmen zur
jedes einzelnen Projekts, aber auch des gesam- Qualitätssicherung, zum Umweltschutz oder
ten Unternehmens sind Termineinhaltung, Qua- zum Projektbezogenen Risikomanagement sys-
lität und Kosten ausschlaggebende Faktoren. tematisch. Damit beugen wir negativen Auswir-
Nicht umsonst stellen Verlässlichkeit und Part- kungen unserer Geschäftstätigkeit auf die Sicher-
nerschaftlichkeit Teile unseres Wertesystems – heit der Nutzerinnen und Nutzer, auf die Umwelt
und letzterer auch einen zentralen Wert unseres und in der Konsequenz auf unsere Reputation vor.
Zuständigkeiten, Regelungen und Sorgfaltspflicht
Im Zuge unserer Bemühungen, die Kundenzufrie- Management festgelegt, umgesetzt und evaluiert.
denheit zu steigern, werden Detailziele, Struktu- Die systematische Messung und Bewertung der
ren, Werkzeuge und Maßnahmen in den Konzern- Kundenzufriedenheit ist im STRABAG-Manage-
einheiten unter Berücksichtigung der Märkte und menthandbuch verankert. Der Zentralbereich TPA
Geschäftsfelder im Rahmen der operativen Unter- koordiniert dies, überwacht es im Rahmen von
nehmensplanung und -bewertung durch das internen Audits und berichtet darüber.
Ziele und Indikatoren
Die Kundenzufriedenheit zu steigern, um einen und Berichtswesen; Kompetenz der Bauleitung;
möglichst hohen Anteil an Stammkundinnen und Kompetenz der Polierin bzw. des Poliers; Ord-
-kunden zu gewinnen und zu bewahren, ist das nung und Sauberkeit auf der Baustelle. Die opera-
vom Vorstand definierte, übergeordnete Ziel. tiven Einheiten können den Fragebogen um spe-
Konkret ist etwa im Strategieprogramm FASTER zifische Fragen ergänzen und zusätzliche
TOGETHER 2022 festgelegt, dass 10 % der Leis- Verfahren der Kundenzufriedenheitsmessung im-
tung des Konzerns mit Projekten in Partnering- plementieren. Die Auswertung der vom Konzern
Modellen umgesetzt werden sollen. vorgegebenen Fragen erfolgt durch den Zentral-
bereich TPA. Die Bewertung der Ergebnisse und
Die Messung der Kundenzufriedenheit mittels die Ableitung von Zielen und Maßnahmen oblie-
Kundenbefragung erfolgt seit 2005 für Bauprojek- gen den operativen Einheiten im Rahmen ihres
te nach einem einheitlichen Konzernstandard. jährlichen Planungs- und Bewertungsprozesses.
Dabei wird die Auftraggeberschaft in allen Kon-
zernländern über eine schriftliche Befragung pro- Auch im Betrachtungszeitraum 2016–2020 konn-
jekt- oder vertragsbezogen zu den folgenden fünf ten wir die Erwartungen unserer Kundinnen und
Aspekten um ihre Bewertung gebeten: Umgang Kunden erfüllen:
mit Mängeln und Beschwerden; DokumentationKUNDENZUFRIEDENHEIT 75
13
ERGEBNISSE DER KUNDENBEFRAGUNG (ALLE KONZERNLÄNDER)1
1
1,87 1,84 1,86 1,87 1,87
6
2016 2017 2018 2019 2020
Erfüllungsgrad der Erwartungen gemäß Einschätzung der Kundinnen und Kunden
Erwartungen 1 = übertroffen; 2 = erfüllt; 4 = teils erfüllt; 6 = nicht erfüllt
Projekte und Initiativen
Wir haben an dieser Stelle bereits im Geschäfts- verbindlich und partnerschaftlich umzusetzen.
bericht 2019 über die Absicht berichtet, die kon- Dafür bilden Auftraggeber- und Auftragnehmer-
zerneinheitliche Systematik zur Messung der seite schon viel früher als bei einem klassischen
Kundenzufriedenheit für Bauprojekte weiterzuent- Bauprojekt ein Team. Gemeinsam beziehen sie
wickeln, indem der Feedback-Fragebogen im Sin- die Interessen aller Projektbeteiligten schon von
ne einer gesteigerten Aussagekraft angepasst und Beginn an ein, schaffen klare Rahmenbedingun-
der Prozess der Befragungen applikationsge- gen, verbindliche Spielregeln und gemeinsame
stützt gesteuert wird. Ziele. Das schafft Sicherheit und sorgt dafür, die
Kosten gemeinsam unter Kontrolle zu halten. Im
Die Umstellung der Systematik ist planmäßig zu STRABAG-Konzern setzen wir auf Vertrauen
Jahresbeginn 2021 erfolgt, sodass wir die Ergeb- durch Transparenz und Kommunikation. Auf diese
nisse auf Projektebene bereits im Jahresverlauf Weise sollen Kosten-, Termin- und Qualitätsvor-
evaluieren und nutzen können und Auswertungen teile für unsere Kundinnen und Kunden generiert
betreffend das Berichtsjahr 2021 für die operati- werden.
ven Einheiten und für die Konzernberichterstat-
tung zur Verfügung stehen werden. Mittels LEAN.Construction-Methoden werden Bau-
prozesse einfacher und effizienter – das trägt auch
In der Folge wollen wir prüfen, wie weit die Metho- zur Kundenzufriedenheit bei. Unsere LEAN.Con-
dik (für Bauprojekte) auch auf weitere Geschäfts- struction-Fachkräfte unterstützen die Bauteams
felder der STRABAG übertragen werden kann, um von der Planung bis hin zur Ausführung. Dabei
ein möglichst vollständiges Bild zur Kundenzufrie- kommen unterschiedliche Methoden zur Prozess-
denheit zu erhalten und im Sinne unserer Zielset- optimierung zum Einsatz: Die Taktplanung/Takt-
zungen (zur Steigerung der Zufriedenheit) nutzen steuerung ermöglicht eine optimierte, kollaborati-
zu können. ve Koordination aller benötigten Planungs- und
Bauaktivitäten bis hin zum Fertigstellungstermin.
Gleichzeitig gilt es, bereits in der Projektvorberei- Mithilfe der Multimomentaufnahme kann der Ist-
tung und während der Projektabwicklung, die Zu- Zustand eines Prozesses genau analysiert und
sammenarbeit mit den Kundinnen und Kunden so somit eine optimale Basis für nachfolgende Wei-
zu gestalten, dass sich entsprechende positive terentwicklungen erarbeitet werden. Um mög-
Beurteilungen nach Projektfertigstellung erwarten lichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit
lassen. Zwei wesentliche Hebel dafür sind Part- LEAN.Construction vertraut zu machen, wurde
nering-Modelle in der Gestaltung der Zusammen- 2019 eine konzernweite, flächendeckende Basis-
arbeit sowie LEAN.Construction-Methoden in der Online-Schulung ausgerollt, die bis Mitte 2020
Umsetzung. bereits von annähernd 25.000 Mitarbeitenden ab-
solviert wurde. Auch im neuen Schulungspro-
teamconcept ist eine Partnering-Methode mit einem gramm Leadership@STRABAG sind die Führungs-
klaren Ziel: komplexe Bauprojekte stressfreier, ansätze von LEAN vertreten.
1 Der Erfüllungsgrad stellt das arithmetische Mittel aus den Kundenbewertungen der Segmente Nord + West und Süd + Ost zu den o. g. fünf
Aspekten dar.DIGITALISIERUNG UND INNOVATION DIGITALISIERUNG UND INNOVATION 76
14
Ökonomische
Verantwortung
DIGITALISIERUNG UND INNOVATION
Digitalbasierte Informations- und Kommunikati- wir Verantwortung. Das bedeutet auch, sich aktiv an
onstechnologien eröffnen uns scheinbar grenzen- der Entwicklung von Lösungen zu beteiligen. Dabei
lose Möglichkeiten der Gestaltung und Entfaltung. orientiert sich STRABAG bei der Lösungsfindung
Gleichzeitig werden die Grenzen natürlicher Res- an den Vorgaben des European Green Deal.
sourcen, die Auswirkungen der Klimaveränderun- STRABAG will die führende Technologiepartnerin
gen, die rapide schrumpfende Biodiversität immer für das Bauen von morgen sein. Um dieser Vision
deutlicher sichtbar. Ebenso steigt der Bedarf für gerecht zu werden, muss die laufende, vorwiegend
mehr und besseren Wohnraum, für zeitgemäße dezentrale Entwicklungsarbeit systematisiert wer-
Arbeits- und Produktionsstätten sowie für die den, sodass der gesamte Konzern rascher von
Modernisierung und Instandhaltung von Verkehrs- Innovationen profitiert.
infrastrukturen nach wie vor. In diesem Span-
nungsfeld liegen einige der großen Herausforde- Damit STRABAG weiterhin ihre Wettbewerbsfä-
rungen mit direktem Bezug zum Bauen. higkeit festigen und steigern kann, wollen wir
neue Formen der Zusammenarbeit angehen, mit
Die Bau- und Immobilienwirtschaft ist der Wirt- Externen und innerhalb unseres Konzerns. Wir
schaftssektor mit dem größten Ressourcenver- müssen auch als Organisation diesen geänderten
brauch. Und STRABAG ist einer der großen, welt- Rahmenbedingungen Rechnung tragen.
weit tätigen Baukonzerne Europas. Damit tragen
Zuständigkeiten, Regelungen und Sorgfaltspflicht
Seit dem 1.1.2020 ist die Verantwortung für die Auf diese Weise fördern wir nicht nur das Wissen
Themen Digitalisierung, Innovation und Unterneh- und den Ideenreichtum zahlreicher, im Konzern
mensentwicklung auf Vorstandsebene beim Chief verteilter Kolleginnen und Kollegen, sondern stär-
Digital Officer gebündelt. Der STRABAG SE-Vor- ken Eigenverantwortung sowie Kreativität und
stand wurde entsprechend von fünf auf sechs festigen dazu gleich die Vernetzung in den Kon-
Mitglieder erweitert. Innerhalb des neuen Vor- zern hinein, um an einer Stelle entstandene Inno-
standssegments wurde neben der bereits etab- vationen und Know-how rasch und mehrwertbrin-
lierten Zentralen Technik der neue Zentralbereich gend in den Konzern tragen zu können.
STRABAG Innovation & Digitalisation (SID) ge-
gründet. Dafür gilt es, Strukturen, Räume und Möglichkei-
ten bereitzustellen, die bedarfsweise Interdiszipli-
SID wird Entwicklungen federführend initiieren, narität und agiles, also ein auf schnellen Iterati-
mit Expertisen unterstützen und einen umfassen- onsschritten fußendes, Arbeiten ermöglichen. In
den Überblick über die konzernweiten Innovati- diesem Sinne wurden agile und crossfunktional
onsaktivitäten sowie deren messbare Resultate agierende Abteilungen, sogenannte Functions,
behalten. Weil die Digitalisierung kein Selbst- etabliert, z. B.:
zweck sein darf, haben operative Bedarfe Priori-
tät, und digitale Werkzeuge sollen schnell bereit- • Transformation & Innovation kümmert sich
gestellt sein. Außerdem wird an den neuesten u. a. um Fördermöglichkeiten, neue Trends, An-
Trends in der Branche gearbeitet, beispielsweise forderungen aus dem Handlungsfeld Nachhal-
robotischen bzw. automatisierten Anwendungen tigkeit und die Voraussetzung für erfolgreiche
zur Erhöhung unserer Produktivität. Veränderungsprozesse (Change Management).
Zwei typische Merkmale unserer Geschäftstätig- • Application Services & Data Science stellt si-
keit, der Projektfokus sowie auch unsere ge- cher, dass die technischen und analytischen
schäftsbedingte dezentrale Organisation, sollen Voraussetzungen für alle unsere digitalbezoge-
dabei unserer Entwicklungstätigkeit zum Vorteil nen Aktivitäten auf dem neuesten Stand gege-
gereichen – indem wir möglichst viele Stakeholder ben sind.
im Konzern in unsere Zukunftsprojekte einbinden.
Dies wird insbesondere durch neue agile Struktu- • BIM 5D® führt mittels einer konzernweiten BIM-
ren und Methoden gewährleistet. Strategie die Aktivitäten des modellbasierten
Arbeitens zusammen und entwickelt diese in
Abstimmung mit operativen Bedarfen weiter.DIGITALISIERUNG UND INNOVATION 77
15
Das Führungsteam von SID – inklusive CDO – definiert und kontinuierlich weiterentwickelt. Dazu
stellt Vernetzung durch einen festen, wöchentli- gehören neben einer übergeordneten Digitalstra-
chen Austausch sicher, wobei relevante Themen tegie verschiedene Strategien rund um die The-
zusätzlich direkt in den Vorstand getragen wer- men Daten, Nachhaltigkeit, Innovation, Robotik,
den. Es wurden grundlegende Strategien sowie BIM sowie GIS.
die Grundpfeiler, Prozesse und Zielrichtungen
Ziele und Indikatoren
STRABAG treibt die digitale Transformation der • BIM 5D®-Arbeitsplätze: STRABAG baut Zug
Baustellenprozesse aktiv voran und arbeitet an um Zug ihre CAD-Arbeitsplätze zur Nutzung der
neuen (digitalen) Geschäftsmodellen, die sich BIM 5D®-Technologie für Hoch- und Ingenieurbau,
daraus ergeben. Sie ist überzeugt, dass dabei die Verkehrswegebau und Infrastrukturprojekte aus.
Erwartungen der Auftraggeberseite und die effizi- Die Anzahl der BIM-fähigen Arbeitsplätze wächst
entere Gestaltung bestehender Prozesse im Fokus dadurch stetig und lag 2020 konzernweit bei
stehen müssen. 1.908. Das entspricht einer Steigerung um 23 %
gegenüber dem Vorjahr.
Im Vordergrund der Prozessoptimierung steht
eine höhere Durchdringung von digitalen Metho- Ziel: Zweistelliges Wachstum im Jahr 2021
den. Ein weiterer Fokus liegt auf der Weiterent-
wicklung effizienter und kollaborativer, digitalge- • Digital Workplace: STRABAG investiert in den
stützer Arbeitsweisen mit der Auftraggeberseite Digital Workplace und treibt die digitale Trans-
und mit Partnerunternehmen. Dazu setzen wir auf formation mit Anwendungen in der Cloud voran.
eine kontinuierliche Qualifizierung bestehender Die vollständige Durchdringung einer Organisa-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie eine Ver- tion durch Arbeitsmittel auf dem aktuellen tech-
stärkung unserer Teams mit entsprechenden Spe- nischen Stand ist die Grundvoraussetzung für
zialistinnen und Spezialisten. Die Indikatoren be- eine flexible und effiziente Zusammenarbeit. Ein
ziehen sich folglich auf die digitale Durchdringung erster Schritt ist die STRABAG-weite Einfüh-
auf der Baustelle sowie am Arbeitsplatz – denn rung von Office 365. Die Umstellung wurde An-
die digitale Transformation beeinflusst nicht nur fang des Jahres 2020 abgeschlossen.
das Bauobjekt sowie dessen Beteiligte, sondern
verändert auch die Prozesse innerhalb der Kon- • Mobile Endgeräte für eine flexiblere Arbeits-
zernorganisation: gestaltung: Durch Digitalisierung verändert
sich der Arbeitsalltag – etwa in Richtung mobi-
• Erfassung und Auswertung von Maschinen- ler Arbeit. Dank der Bereitstellung mobiler End-
daten ab dem Jahr 2019: An die Qualitäts- und geräte wie Tablets können Mitarbeiterinnen und
Leistungsdokumentation sowie den schonen- Mitarbeiter von der flexibleren Arbeitsgestal-
den Umgang mit Umweltressourcen werden im- tung, die die Digitalisierung ermöglicht, profitie-
mer höhere Anforderungen gestellt. Daher setz- ren. Die Quote bei Tablets belief sich 2020 auf
ten wir seit 2019 verstärkt Telematiksysteme bei 23 % (2019: 18 %).
Schlüsselgeräten ein, deren Bewegungs- und
Einsatzdaten wir erfassen und auswerten. Im Folgende weitere Indikatoren helfen STRABAG,
Jahr 2019 erreichten wir bereits eine Quote von ihre Aktivitäten rund um das Thema Innovation zu
34 %, 2020 lag sie bei 37 %. Zusätzlich wurden messen.
in ca. 600 Nutzfahrzeugen Telematiksysteme
verbaut. • Aufwendungen für Forschungs-, Entwicklungs-
und Innovationsaktivitäten im Konzern:
Ziel: Weitere jährliche Erhöhung dieser Quote € rd. 17 Mio. (2019: € rd. 17 Mio.)
• Der Anteil der zur Leistungssteuerung und -er- Ziel: Mindestens auf Vorjahresniveau halten
fassung dienenden Vorrüstungen für Maschi-
nensteuerungssysteme von Schlüsselgeräten • Anzahl der Direktionen mit mindestens einer
stieg 2020 auf 15 %, der Anteil der Maschinen- verantwortlichen Person für Innovation: Die
steuerungen blieb bei gleichzeitig gestiegener Kennzahl konnte aufgrund der SID-Umstruktu-
Anzahl von Schlüsselgeräten mit 11 % annä- rierung und der noch nicht vollendeten Definiti-
hernd auf Vorjahresniveau (Einführung 2019 mit on der Kriterien für innovationsverantwortliche
einer Quote von 12 % der Leistungsgeräte). Personen im Konzern im Jahr 2020 nicht erho-
ben werden (2019: 23 von 119 Direktionen).DIGITALISIERUNG UND INNOVATION 78
16
Ziel: Die Relation von Innovationsverantwortli- Verkehrswege sicherer macht. Pandemiebedingt
chen zur Gesamtzahl der Direktionen im Kon- wird der 4. STRABAG Innovation Day auf 2022
zern soll im nächsten Jahr im Vergleich zur letz- verschoben.
ten vorliegenden Erhebung gesteigert werden.
Ziel: Mindestens auf Niveau der vorausgegan-
• Anzahl der Teilnehmenden an STRABAG-Ver- genen Veranstaltung halten
anstaltungen zu Innovation: Über 1.000 Perso-
nen aus 18 Organisationseinheiten nahmen am • Berichten relevanter Entwicklungsprojekte
3. STRABAG Innovation Day – der im Zweijah- zur Stärkung der Innovationstätigkeit im Konzern
resrhythmus stattfindet – im September 2019 in über das STRABAG Innovation Magazine „Fore
Stuttgart teil. 44 Innovationen wurden gezeigt – Site“ und die Webseite innovation.strabag.com
von der App über erste 3D-Betondruckversu-
che bis hin zu einem fluoreszierenden Asphalt, Ziel: Erhöhung der Auflage und Erreichen einer
der Straßenmarkierungen sichtbarer und damit breiteren Leserschaft
Projekte und Initiativen
Durchschnittlich werden im Konzern über 100 Ent- folgenden Abschnitten wird ein Auszug der innova-
wicklungsprojekte im Jahr durchgeführt, welche tiven Projekte dargestellt. Viele neue und aktuelle
die gesamte Wertschöpfungskette im Bau umfas- Projekte können jederzeit auf der STRABAG-In-
sen. Generell ist ein Trend zum datenbasierten novationswebsite innovation.strabag.com eingese-
Planen, Bauen und Betreiben erkennbar. In den hen werden.
ROBOT-STRASSENBAU 4.0
Ziel des vom deutschen Bundesverkehrsministerium autonom arbeiten, sodass die Arbeiterinnen und
geförderten Forschungsprojekts ist die Entwick- Arbeiter sich nicht mehr in potenziellen Gefahren-
lung eines autonom arbeitenden Straßenfertigers. bereichen bewegen müssen. Der Forschungs-
Bislang werden diese Maschinen beim Straßen- partner entwickelt hierfür Sensoren, die beispiels-
einbau manuell bedient. Das ist auf Autobahnen weise die Temperatur, Dichte, Dicke und andere
eine gefährliche und v. a. mental belastende Ar- Qualitätskriterien des verlegten Straßenbelags in
beit, da der Straßenverkehr oft nur wenige Meter Echtzeit messen und aus diesen Daten eine Steu-
an den Bautrupps vorbeigeleitet wird. Das Ziel der erung der Maschinen ermöglichen. STRABAG
Forschungen ist eine Technologie, die es erlaubt, stellt für die nötigen Tests Baustellen, Baumaschi-
den Einbau vom Fahrerhaus aus zu verfolgen und nen, die eigene Entwicklungsinfrastruktur sowie
zu steuern. Langfristig sollen die Maschinen internes Know-how zur Verfügung.
DIGITALE TAKTSTEUERUNG
Im Rahmen des Projekts Digitale Taktsteuerung geprüft. Somit ist der Baufortschritt auf einen Blick
baute ein STRABAG-Team schrittweise eine digi- erkennbar, bei Abweichungen können folglich
tale Lösung auf, die auf einer analogen LEAN-Me- Gegenmaßnahmen eingeleitet und der Plan neu
thode zur Taktplanung und -steuerung basiert. Die justiert werden. Dazu werden Daten der BIM 5D®-
digitale Anwendung wurde bereits mehrfach mit Modelle, tagesaktuelle Statusbewertungen der
großem Erfolg eingesetzt. Bauleitung sowie geplante Termine und Arbeiten
in Relation gesetzt. Ergebnis ist die vollständige
Mithilfe der digitalen Taktsteuerung werden der Übersicht des Baufortschritts, der nächsten ge-
Leistungsfortschritt, die Qualität sowie Ordnung planten Arbeiten sowie der offenen Termine. Eine
und Sauberkeit diverser Tätigkeiten auf dem Bau Art Live-Cam misst die Datenströme der Baustelle.
MASCHINELLE UND ROBOTISCH GESTÜTZTE VERMESSUNG UND QUALITÄTSMANAGEMENT
Robotik kann im Bau in allen Lebenszyklusphasen übernommen bis hin zu Errichtung von robotisch
sowie in allen Gewerken eingesetzt werden. Dabei gestützten Maschinen, um eine schnelle, präzise,
werden Tätigkeiten in den Bereichen Messung, sichere, materialsparende, effiziente und konstan-
Montage, Veredelung, Verbindungen, Transport te Arbeit auf Baustellen zu gewährleisten.DIGITALISIERUNG UND INNOVATION 79
17
Unterschiedlichste Roboter wurden bereits im Ein weiteres Projekt ist die KI-basierte Ermittlung
Konzern getestet, wie beispielsweise ein Bohrro- von Flächen aus mit Drohnen erstellten Aufnah-
boter. Weitere werden derzeit getestet, darunter das men. Dabei sollen mittels KI-Algorithmen aus
sich in unwegsamem Gelände autonom bewe- aufgenommenen Orthofotos Flächen wie Asphalt,
gende vierbeinige Trägergerät Spot® von Boston Schotter etc. unterschieden, gekennzeichnet und
Dynamics, das zum Zweck einer kontinuierlichen, dann genau berechnet werden.
automatisierten Baustellendokumentation für die
Qualitätssicherung eingesetzt werden soll. Ge- Insgesamt beschäftigt sich der STRABAG-Kon-
meinsam mit einem israelischen Startup wird zu- zern aktuell (Stand Oktober 2020) mit 38 verschie-
dem ein Maler- und Verputzroboter getestet, mit denen Aktivitäten und Initiativen rund um die The-
dem Ziel sowohl Produktivität als auch Qualität men Automatisierung, Robotik und digitale
der Veredelung von Wänden unterschiedlicher Fabrikation im Bau.
Beschaffenheit steigern zu können.
SPS – DIE DIGITALISIERUNG DES EINKAUFS IM STRABAG-KONZERN
Für STRABAG ist die enge Zusammenarbeit mit Nutzung im Konzern schrittweise ausgebaut.
Lieferanten, Nachunternehmen und Dienstleistern Künftig wird STRABAG Anfragen aus dem Liefe-
von entscheidender Bedeutung. Über das Konzern- rantenportal heraus stellen. Neben einer aktiven
projekt SPS (Strategic Procurement Solution) Verteilung an einen projekt- und leistungsspezi-
werden daher die Lieferantenprozesse im Einkauf fisch ausgewählten Lieferantenkreis werden
über Plattform-Funktionalitäten rein digital abge- weitere Möglichkeiten der Anbahnung von Ge-
bildet. Ziel ist die Vereinfachung des Prozesses schäftsbeziehungen und Vertragsbildungen im
durch eine noch engere Verzahnung aller am Einkauf angeboten werden, z. B. Ausschreibungs-
Einkauf Beteiligten. Das Portal der modular auf- recherche oder -abonnements durch den Liefe-
gebauten Einkaufslösung wurde mit der Funktio- ranten sowie Auktionen und Markplatzfunktionali-
nalität der Lieferantenadministration in Betrieb täten.
genommen und wird hinsichtlich Funktionen und
AUSBLICK
2021 wird der Fokus des neuen Zentralbereichs Es geht nicht nur um die organisatorische Veran-
SID auf der Einführung eines Project Management kerung dieser Themen, sondern auch um die Ent-
Office (PMO) liegen. Dabei sollen zum einen die wicklung eines praxiskompatiblen Innovations-
Messung aller Aktivitäten rund um Digitalisierung prozesses für den Konzern sowie die Einführung
und Innovation im Konzern sichergestellt und zum unterstützender Software. Ein erster Pilot zur
anderen die Umsetzung agiler Methoden in Pro- Identifikation, Bewertung und Erfassung von
jekten gewährleistet werden. Nach der Aufbauar- Ideen soll mittels einer webbasierten Plattform im
beit im Jahr 2020 wird 2021 für SID ganz im Zei- zweiten Quartal 2021 beginnen.
chen der Etablierung effektiver und nachhaltiger
Netzwerke stehen.80
18
Menschen &
Arbeitsplatz
ARBEITSSICHERHEIT
Sicherheit und Gesundheit sind ein zentrales An- Durch die vorbildliche Umsetzung der nötigen
liegen und Bestandteil der Unternehmenskultur Schutzmaßnahmen konnte die Arbeit auf den
von STRABAG. Aus diesem Grund haben wir uns Baustellen und in den Arbeitsstätten nahezu un-
im Rahmen der Konzerninitiative „1>2>3 Ent- vermindert fortgeführt werden. Auf Basis von län-
scheide Dich für Sicherheit“ bewusst der Heraus- derspezifischen Regeln und Verordnungen sowie
forderung „Vision Zero – Null Unfälle“ gestellt. Da- den Vorgaben der Gesundheitsbehörden wurden
durch wurden im Laufe der letzten Jahre entsprechende Maßnahmen festgelegt und um-
weitreichende Veränderungen und wichtige Im- gesetzt. Dazu gehören z. B.:
pulse in der Arbeitssicherheit gesetzt. „1>2>3
Entscheide Dich für Sicherheit“ klingt wie ein ein- • Einführung einer Covid-19-Gefährdungsbeurtei-
facher Satz, der im Alltag jedoch nicht immer so lung für Baustellen und Büroarbeitsplätze
einfach umgesetzt werden kann. Durch ständige
Veränderungen der Arbeitsumgebung, hohe kör- • Handlungshilfen für Mitarbeitende und Füh-
perliche Belastung sowie unvorhersehbare Witte- rungskräfte
rungseinflüsse sind Beschäftigte in der Bauwirt-
schaft im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen • Guidelines für Bürostandorte und Büros auf
einem besonders hohen Unfall- und Gesundheits- Baustellen
risiko ausgesetzt.
• Informationen zu Infektionsschutz und Hygie-
Darüber hinaus stellte die Covid-19-Pandemie nemaßnahmen
2020 nie zuvor dagewesene Anforderungen an
uns: Im gesamten Konzern galt es, die Sicherheit Einige Konzernländer setzten zusätzlich eine ei-
und den Gesundheitsschutz mit dem Infektions- gens erstellte „Covid-19-App“ ein, die zur Wirk-
schutz in Einklang zu bringen. Die Dynamik der samkeitskontrolle der umgesetzten Maßnahmen
Pandemie und die in allen Ländern geltenden be- genutzt wurde. Diese App wurde seit ihrer Einfüh-
hördlichen Vorgaben erforderten in jeglicher Hin- rung im März 2020 ca. 10.000 Mal verwendet.
sicht Flexibilität und Kreativität, um Engpässe zu
umgehen und schnelle, pragmatische und wirksame
Lösungen zu finden.
Zuständigkeiten, Regelungen und Sorgfaltspflicht
Im Jahr 2019 wurde eine die sogenannte Kon- Mitarbeitenden auf Grundlage der beurteilten
zernrichtlinie SGU (Sicherheit, Gesundheit, Um- Gefährdungen und Risiken zu veranlassen und
weltschutz) erstellt und vom Vorstand verabschie- zu dokumentieren.
det. Sie wurde 2020 in allen Konzernländern
ausgerollt und legt konzernweite Mindeststan- Die arbeitsmedizinische Betreuung ist nach den
dards in Zusammenhang mit der Arbeitssicherheit jeweiligen rechtlichen Anforderungen in den
fest, die in allen Konzerneinheiten verpflichtend EU-Konzernländern sichergestellt; ebenso die
umzusetzen sind und für alle Mitarbeitenden des Einhaltung der EU-Rahmenrichtlinie 89/391/EG,
Konzerns, unter Berücksichtigung der gesetzli- die Mindestanforderungen und Grundprinzipien zur
chen Vorgaben und Erfordernisse, Gültigkeit be- Prävention und zur Gefährdungsbeurteilung, und
sitzen. Dazu gehört die Vereinheitlichung u. a. von die Pflichten von Arbeitgeber- und Arbeitneh-
Organisationsstrukturen, Unfallmeldeprozessen, merseite bzgl. Arbeitssicherheit definiert. Um
Unfalluntersuchungen und persönlicher Schutz- die Qualität und die Effektivität der Arbeits-
ausrüstung, die kontinuierliche Überprüfung von sicherheits-Organisation sicherzustellen und
gesetzten Schutzmaßnahmen sowie das Erfor- kontinuierlich zu verbessern, werden konzernweit
dernis einer dokumentierten Beurteilung von zertifizierte Arbeitssicherheits- und Gesundheits-
Gefährdungen und Risiken bei der Arbeit. Eben- schutzmanagementsysteme (ISO 45001, SCC)
so sind Schutzmaßnahmen festzulegen und umgesetzt und zertifiziert.
eine Unterweisung/Schulung der betreffendenARBEITSSICHERHEIT 81
19
Ziele und Indikatoren
SRS-Unfälle (Stolpern, Rutschen, Stürzen) sind das sind 0,41 % bei Gewerblichen und 0,07 % bei
mit rd. einem Viertel die häufigste Ursache für Angestellten (2019: 0,24 % im Konzern, 0,37 % bei
Arbeitsunfälle. Die kontinuierliche Verminderung Gewerblichen, 0,05 % bei Angestellten). Die Un-
von SRS-Unfällen auf Baustellen ist daher unser fallhäufigkeit – berechnet aus der Anzahl der Ar-
vorrangiges Ziel. Die Ausfallquote und die Unfall- beitsunfälle pro 1 Mio. produktive Arbeitsstunden
häufigkeit sind Indikatoren, die uns helfen, unsere – war insgesamt ebenfalls vergleichbar mit jener
Tätigkeit messbar zu machen: des Vorjahres, und zwar mit 15,9 im Konzern bzw.
24,1 bei Gewerblichen und 4,9 bei Angestellten
Die Arbeitsunfall-Ausfallquote – berechnet aus (2019: 15,9 im Konzern, 23,9 bei Gewerblichen,
der Anzahl der durch Arbeitsunfälle bedingten 4,3 bei Angestellten). Erfreulicherweise war 2020
Ausfallstunden im Verhältnis zu den produktiven kein tödlicher Arbeitsunfall zu betrauern (2019:
Arbeitsstunden – lag im Konzern 2020 bei 0,27 %, fünf).
ARBEITSUNFALL-AUSFALLQUOTE
2016 2017 2018 2019 2020
Gewerbliche 0,36 0,36 0,33 0,37 0,41
Angestellte 0,07 0,05 0,07 0,05 0,07
Gesamt 0,25 0,24 0,22 0,24 0,27
UNFALLHÄUFIGKEIT1
2016 2017 2018 2019 2020
Gewerbliche 25,0 25,5 22,5 23,9 24,1
Angestellte 5,2 4,8 5,8 4,3 4,9
Gesamt 17,6 17,4 15,9 15,9 15,9
Projekte und Initiativen
Um das Bewusstsein aller Beteiligten für die Ar- zum Einsatz. 2020 wurden neben den Be-
beitssicherheit und den Gesundheitsschutz zu gehungs-Apps für Sicherheitsfachkräfte auch
schärfen und die Arbeit konsequent sicherer zu Apps für das Baustellenteam zur Wirksamkeits-
gestalten, wurde 2019 die konzernweite Initiative kontrolle in allen Sprachen der Konzernländer
„1>2>3 Entscheide Dich für Sicherheit“ ausge- eingeführt.
rollt. Wir haben uns ein klares Ziel gesetzt und in
der Botschaft „Vision Zero – Null Unfälle“ formu- • Als Werkzeug zur Auswertung der Apps wurde
liert. Dieses Ziel fordert alle gleichermaßen auf, für alle Konzernländer ein Dashboard mit Statis-
einen persönlichen Beitrag zur Arbeitssicherheit tiken und Trends zur Verfügung gestellt.
zu leisten. So wurden auch im Jahr 2020 in den
einzelnen Konzernländern regionale Aktivitäten zu • Neue Apps für Begehungen in stationären
speziellen Arbeitssicherheitsthemen im Rahmen Anlagen und Arbeitsstätten wie Mischwerken,
dieser Initiative umgesetzt. Einen Überblick über Steinbrüchen, etc. wurden in mehreren Ländern
diese Aktivitäten illustriert die Website der Kam- eingeführt.
pagne 123.strabag.com.
• Es wurde eine neue Auflage des deutschspra-
Weiters wurden im Geschäftsjahr 2020 u. a. chigen SGU-Kalenders 2021 konzipiert. Der
folgende Projekte verfolgt und Initiativen gesetzt: Kalender beinhaltet monatliche Unterweisungen
zum Thema Arbeitssicherheit auf Baustellen.
• Die 2018 initiierten Smartphone-Apps für Bau-
stellenbegehungen wurden in weiteren Konzern- • Deutschland, Österreich und die Schweiz führten
ländern ausgerollt und kamen über 35.000 Mal in diesem Jahr eine Notrufuhr – die SafeMotion
1 Gewertet werden Arbeitsunfälle (ohne Wegunfälle zwischen Wohn- und Arbeitsort sowie ohne Berufskrankheiten) mit einem Arbeitsausfall
von zumindest einem Kalendertag, gezählt ab dem Tag nach dem Arbeitsunfall.Sie können auch lesen
