Logistik und Transport - Trends und Consulting Best Practices Branchendossier
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Branchendossier
Logistik und Transport
Trends und Consulting Best Practices
Eine Publikation der Lünendonk GmbH
in Kooperation mit
in fachlicher
Zusammenarbeit mit
B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .......................................................................................................................................................... 4
Wachstumsmarkt Deutschland und Europa......................................................................................................... 8
Global Logistics – Märkte in Entwicklung........................................................................................................ 10
Strukturen in Bewegung.................................................................................................................................... 13
Exzellenz³ – Balance von Operations, Ökonomie und Ökologie...................................................................... 18
Steigende Bedeutung der IT für die Logistik..................................................................................................... 22
Beratung hat strategische Bedeutung für Logistik............................................................................................. 25
Logistik 2020 – effiziente und automatisierte Logistiknetzwerke..................................................................... 28
High Performers in Logistik und Transport wachsen mit bis zu 13,4 Prozent.................................................. 31
Logistik agiert global, regional und lokal – der Großteil der Effizienzpotenziale
liegt aber vor allem vor Ort................................................................................................................................ 34
Exzellente Verknüpfung der Stakeholder in der Logistik – Closing the IT-Gap............................................... 37
Von der Economy of Scale zur Economy of Flexibility.................................................................................... 40
Interviews, Best Practices & Case Studies..................................................................................... 42
Exzellent vernetzt............................................................................................................................................... 43
M&A in Fracht und Logistik – Wachstumschancen richtig nutzen................................................................... 46
„Auch in schwierigen Zeiten in Wachstum investieren“ .................................................................................. 50
Distributionskosten nachhaltig reduzieren......................................................................................................... 53
Risiken von Transportdienstleistungen besser bewerten................................................................................... 56
Carl Zeiss AG: Supply-Chain-Optimierung zur Qualitäts- und Service-Verbesserung..................................... 60
Supply Chain Transformation der AFL Fashion Limited.................................................................................. 64
Logistikimmobilien – strategische Herausforderung......................................................................................... 68
Glossar.......................................................................................................................................................... 72
Unternehmensprofile.............................................................................................................................. 75
Accenture GmbH............................................................................................................................................... 76
h&z Unternehmensberatung AG........................................................................................................................ 77
Miebach Consulting GmbH............................................................................................................................... 78
Logistik HEUTE........................................................................................................................................... 79
Lünendonk GmbH............................................................................................................................................. 80
Quellenverzeichnis.................................................................................................................................. 81
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Vorwort
Warenfluss der Zukunft mit reduzierter Lagerhaltung.
Der International Transport Forum Summit 2013 in
Leipzig greift eine damit verbundene Herausforde-
rung auf: Die Finanzierung von effizienten Logis-
tiknetzwerken und -infrastrukturen. Wer kann und
Markus Matschiner, soll sich hier sinnvoll beteiligen? Hier stellen sich
Partner Lünendonk GmbH Fragen nach Kooperation und Synergie, bei deren
Lösung auch die öffentliche Hand eine wesentliche
Rolle spielt. So ist es auch die im Sinne der Ökolo-
Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrter Leser, gie und Ökonomie nachhaltige Gestaltung der Logis
tikinfrastrukturen und -netzwerke, bei der die Betei
Logistik und Transport ist eine Zukunftsbranche! ligung der Politik für die Branche wesentliche Impulse
Einerseits bieten Globalisierung oder der Trend zum setzen kann.
Outsourcing gute Möglichkeiten für Wachstum der
Logistikdienstleister – andererseits generieren zu- Entsprechend der Zunahme der Bedeutung der
nehmender Effizienzdruck und ökologische Zwänge Logistik für die Unternehmen steigt auch die Bedeu-
hohen Entwicklungbedarf für Lösungen zur Optimie- tung der Logistik für die Unternehmensberatungen
rung der Kosten und Umweltbelastungen. Somit sind und IT-Dienstleister – auf Logistik spezialisierte
die von den Entscheidern in der Logistik zu bewäl Hidden Champions wachsen seit Jahren mit bis zu
tigenden Herausforderungen durchaus respektabel 20 Prozent pro Jahr.
und erfordern ambitioniertes strategisches Handeln.
In dem Ihnen vorliegenden Branchendossier geht
In der gemeinsamen Entwicklung von Lösungen und die Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, in Zusammen-
Innovationen haben Logistik und Transport bedeuten- arbeit mit den Unternehmensberatungen Accenture,
den Einfluss auf Wirtschaft und Gesellschaft. Für die h&z Unternehmensberatung und Miebach Consul-
Zukunft können hochintegrierte und, wo sinnvoll, au- ting auf wichtige Entwicklungen und Trends für die
tomatisierte Logistikinfrastrukturen und -netzwerke Branche Logistik und Transport ein. Dabei wurde
– weltweit wie auch lokal – wichtige Veränderungen Wert darauf gelegt, aktuelle Herausforderungen und
begleiten oder sogar beschleunigen. Rohstoffe, Ma- Lösungsansätze darzustellen, die aus Sicht beider
terial und Waren werden zukünftig noch mehr „im Akteure in diesem Feld – die der Verlader und der Lo-
Fluss“ sein, statt in Lagern zu liegen. Dafür entschei- gistikdienstleister – von strategischer Bedeutung sind.
dend sind hocheffiziente Prozesse und Strukturen –
geplant und gesteuert durch intelligente IT-Lösungen. Wir wünschen Ihnen durch die Lektüre interessante
Dynamik-robuste Supply Chains, die Störungen wie Perspektiven und anregende Impulse.
Naturkatastrophen schnell kompensieren können,
sind aber gleichzeitig Voraussetzung für diesen
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Vorwort
diese fünf Determinanten der Branchenzukunft,
mit der sich Wissenschaft und Forschung derzeit
intensiv beschäftigen?
Die erste von ihnen hat sich zwar als geflügeltes
Wort im Sprachgebrauch niedergeschlagen: Glo-
Prof. Dr. Evi Hartmann balisierung. Doch Studien zeigen, dass viele der
über die offensichtlichen Implikationen hinausge-
henden Konsequenzen der Globalisierung (noch)
Leiterin des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre nicht großflächig in der Praxis gesehen und gezo-
– insbesondere Supply Chain Management (SCM) – gen werden. Drastische Zunahme der Komplexität
an der Friedrich-Alexander-Universität Nürnberg- in den Strukturen der Supply Chains, zunehmende
Erlangen, Mitglied des wissenschaftlichen Beirats Dynamisierung der Unternehmensumwelt, resultie-
der Bundesvereinigung Logistik. rende Zunahme der Demand and Supply Volatility,
rasante Technologieentwicklung und damit immer
kürzere Produkt lebenszyklen, konstante Tendenz
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, zum Outsourcing und wachsende Fragmentierung
der Value Chain führen nicht nur zu höherer Kom-
Es wird nicht einfacher in der Logistik. Einerseits plexität und stärkeren Anforderungen als weite Tei-
wird die Branche immer stärker gezwungen, quali- le der Praxis bisher vermuten. Nein, sie bereiten
tativ hochwertige Logistikdienstleistungen bereitzu- aus Sicht der Wissenschaft einen unumgänglichen
stellen. Andererseits wird der Kostendruck immer Paradigmenwechsel vor, den einige Pioniere der
größer. In diesem sich zunehmend verschärfenden Best Practices bereits vollziehen: Logistik und
Spannungsfeld bewegen sich Logistik und Transport Transport müssen sich in den kommenden Jahren
– was allgemein bekannt ist. Weit weniger bekannt ist noch viel stärker vom Kostenfaktor zum Differen-
die wissenschaftliche Sichtweise dieses Dilemmas. zierungsvorteil im globalen Wettbewerb entwickeln.
Die Wissenschaft sagt: Das ist kein Dilemma. Das Studien zeigen schon heute, dass die Märkte und
Spannungsfeld wird nicht von zwei Polen aus auf- Kunden der Zukunft nicht mehr von überlegenen
gespannt, sondern von sieben – und fünf davon wer- Produkten gewonnen werden, sondern von über
den mehr oder weniger übersehen. Dies ist riskant. legenen Supply Chains.
Denn diese fünf nach neuesten Forschungen ganz
sicher auf die Branche zukommenden Entwicklungen Was die Forschung zweitens zeigt: Angesichts der
werden Strategie, unternehmerischen Entschei- wachsenden Globalisierung und Fraktalisierung der
dungsspielraum und die operativen Gegebenheiten Supply Chains muss die Supply Chain Integration
im Supply Chain Management in den kommenden deutlich schneller vorankommen, und zwar sowohl
Monaten und Jahren extrem beeinflussen. Was sind auf informationeller als auch auf Ebene der opera-
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
tiven Abläufe. Um eine Prognose zu wagen: Das Der vierte aktuelle Forschungsgegenstand der Wis-
Management großer Datenvolumen („Big Data“) senschaft hat sich ebenfalls bereits als Schlagwort
– unterstützt durch Cloud Computing – wird sich etabliert: Nachhaltigkeit. Leider zeigen Studien,
innerhalb der Supply Chains die Bahn brechen und dass Sinn und Zweck hinter diesem Schlagwort
die Minimierung der Differenz zwischen Forecast und noch nicht ganz in der Praxis angekommen sind:
tatsächlichem Bedarf wird in großen Schritten voran- Grüne Logistik heißt eben nicht nur „gut für die
schreiten. Was die Forschung ebenfalls aufzeigt: Die Umwelt“. Eine nachhaltige Supply Chain muss
bisherige Zusammenarbeit von Lieferanten, Herstel- unter dem Stichwort „Triple Bottom Line“ sowohl
lern und Logistikern reicht nicht aus für die Bewäl- ökologisch, sozial wie auch ökonomisch gleicher-
tigung der kommenden Aufgaben in hochkomplexen maßen nachhaltig sein, in Produkten, Produktion
Wertschöpfungsnetzwerken. Studien belegen: Die und Prozessen. Wie die Forschung zeigt, konzent-
Unternehmen der Best Practice haben recht, wenn sie rieren sich viele Unternehmen jedoch noch stark
auf gesteigerte Formen der Zusammenarbeit wie In- auf die Marketing-Aspekte der Nachhaltigkeit. Das
novationskooperationen oder strategische Allianzen ist gefährlich. Denn erste schwache Signale aus der
setzen, die bis hin zum echten Collaborative Manage- Forschungslandschaft deuten darauf hin, dass Nach-
ment reichen können. haltigkeit sich vom trendigen Gebot der Stunde zum
Gütekriterium des Prozessmanagements und des
Die Forschung zeigt, drittens, auch deutlich: Globali Versorgungsauftrags der Logistik entwickeln wird.
sierung hat ihren Preis in Form des Risikos. Das er- Schon jetzt bewegen sich Best Practices in eine
kennen große Teile der Praxis auch. Doch viel zu oft Richtung, bei der selbst kleinste Prozessteilschritte
bleibt diese Erkenntnis folgenlos: Die Supply Chain an der Rampe, im Lager oder im Transit routinemä-
Resilience wächst nicht so schnell wie die Risiko ßig auf ihre dreifache Nachhaltigkeit hin geprüft
zunahme in den Netzwerken. Dabei werden die Dy- und optimiert werden.
namik der Globalisierung, die Unsicherheiten im
Marktumfeld, die Ansprüche der Kunden und die Dass sich bei diesen vier aus wissenschaftlicher
Häufigkeit sowie Intensität und Virulenz von exoge- Sicht prägenden Herausforderungen der Branche
nen Schocks weiter zunehmen. Die Empfehlung der noch so viele Verbesserungspotenziale ausmachen
Wissenschaft ist eindeutig: Unternehmen sollten ihre lassen, liegt leider zu ganz großen Teilen an einem
Supply Chain Manager schnellstmöglich in Richtung fünften Mega-Trend: Talent. Die Supply Chain
Risiko- und Krisenmanager weiterentwickeln – nicht Resilience ist in vielen Unternehmen und Liefer-
nur wegen der Risiko- und Krisenbewältigung. Das ketten noch schwach, was klar begründbar am stark
unmittelbare Ziel der Supply Chain Resilience wird zunehmenden Mangel an qualifizierten Mitarbei-
zwar die schnellstmögliche und möglichst effiziente tern und Managern liegt. Extrapoliert der Forscher,
Wiederherstellung des Vor-Schock-Zustands sein. ergibt sich aus diesem aktuellen und akuten Mangel
Doch der professionelle Supply Chain Manager wird in den kommenden Jahren ein business-bedrohlicher
darüber hinaus auch aus vordergründig krisenhaften Engpass. Das gilt heute schon für gut ausgebildete
Nachteilen noch tragende Vorteile für sich und seine und unternehmensloyale Logistikexperten in den
Supply Chain zu gewinnen suchen. Emerging Markets. Gerade in diesen wichtigen
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Märkten sind Knappheit und Fluktuation auf dem Posten“ ist, tun sich schwer im War for Talents. Weitaus
Arbeitsmarkt extrem. Aktuelle Forschungen zeigen erfolgreicher sind Logistikdienstleister, die Manage-
auch keine Tendenz zur Trendumkehr. ment Development und Personalentwicklung zu
zentralen Hebeln ihres Supply Chain Managements
Doch die Wissenschaft gibt auch Lösungen für die- erheben. Es geht eben nicht in erster Linie um Frach-
ses Problem an die Hand, zum Beispiel in Form des ten, Tarife und Prozesse. In erster Linie gilt: It’s a
modernen Diversity Managements oder mit glo- people’s business. Die Wissenschaft weist in die-
bal abgestimmten und kulturspezifisch angepass- sem Punkt auf das Window of Opportunity hin: Eine
ten Qualifizierungs-Offensiven, die nicht nur, wie funktionierende Personalentwicklung auf- oder aus-
bisher praktiziert, fachlich und persönlich aus- und zubauen benötigt mindestens zwei Jahre. Die Zukunft
weiterbilden, sondern auch Employability und Kar- der Branche beginnt also heute. Das ist die zentrale
rierechancen ihrer Teilnehmer wesentlich steigern. Botschaft der fünf Mega-Trends und des Branchen-
Studien zeigen, dass diese Maßnahmen weitaus dossiers, das Sie in Ihren Händen halten. Doch diese
besser für Talent Recruitment und Retention sind Herausforderungen können und werden erfolgreich
als die üblichen Incentives. Die wissenschaftliche gemeistert werden von allen, die den Wegweisern fol-
Sicht auf das Problem zeigt auch: Unternehmen, gen. Und ideale Wegweiser in Richtung des Erfolgs
für die Qualifizierung lediglich ein „mitlaufender sind immer noch Best Practices.
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Wachstumsmarkt Deutschland und Europa
250
223,0 Deutschland ist 2011 Logistik-Europameister 223
mit einem Anteil von 23,5% an 950 Mrd. €
Der Logistikmarkt wuchs
200 Marktvolument (Binnen- und Outbound) 218
210
von 2001 bis 2011 jährlich 206
200
um etwa 3,9% auf 223 Mrd. €. 189
160 170
174
150 161
131,0 154 156
149
133
93,0 123 121 124
100 83,7
76,2 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
56,8
43,2
50 33,8 31,9
22,4 22,3 21,5 19,7
16,9 14,9
10,5 9,6 9,3 6,6 5,5
4,9 3,8 3,4 2,7 2,9 2,2 1,5 0,7 0,3
0
Schweiz
Dänemark
Tschechien
Rumänien
Portugal
Irland
Ungarn
Bulgarien
Slowakei
Luxemburg
Slowenien
Lettland
Litauen
Estland
Zypern
Malta
Deutschland
Spanien
Niederlande
Polen
Belgien
Schweden
Norwegen
Finnland
Österreich
Griechenland
Frankreich
Großbritannien
Italien
Abbildung 1: Logistikwachstum in Deutschland und Europa
Quelle: In Anlehnung an: C. Kille, M. Schwemmer, (2012), Die Top 100 der Logistik 2012/2013.
Hamburg: DVV Media Group GmbH
Wachstum in der Logistik seit zehn Deutschland ist Logistik-Europameister
Jahren überdurchschnittlich – Logistik Mit 950 Milliarden Euro Volumen ist Europa
bleibt weiterhin Wachstumsbranche weltweit größter Binnenmarkt
Der Markt für Logistik und Transport wächst seit 2002 Mit 223 Milliarden Euro Marktvolumen ist Deutsch-
mit durchschnittlich 3,9 Prozent in Deutschland fast land in Europa mit deutlichem Abstand „Europa-
doppelt so schnell wie die Gesamtwirtschaft (2,0%). meister“ – 23,5 Prozent des europäischen Logistik
Mit diesen Wachstumsraten und 223 Milliarden Euro volumens werden von Deutschland umgesetzt, gefolgt
Umsatz im Jahr 2011 gehört Logistik und Transport von Frankreich mit 131 Milliarden Euro (13,8%) und
zu den größten Branchen in Deutschland (nach Auto- Großbritannien mit 91 Milliarden Euro (9,6%).
motive mit 363 Mrd. Euro) und erwirtschaftet dabei
circa 8,7 Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts. Effekte des EU-Binnenmarktes auf Markt
Diese Entwicklung wird weitergehen und der Branche und Logistik
bis 2015 eine Wachstumsrate zwischen 3 und 4 Pro- Im Jahr 2012 feiert der EU-Binnenmarkt sein 20-jäh-
zent bescheren. Diese liegt damit weiterhin deutlich riges Bestehen. Mit analytischem Rückblick auf die
über derjenigen des geschätzten BIP-Wachstums. Entwicklung der Jahre 1992 bis 2008 werden laut
Logistik bleibt also eine Wachstumsbranche, deren EU-Binnenmarkt-Akte 06.2012 dem Binnenmarkt
Bedeutung noch weiter steigen wird. und der damit verbundenen Intensivierung der grenz-
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
überschreitenden Zusammenarbeit folgende Effekte einfachung von Verwaltung und Zoll) und der Luft-
zugeschrieben: Die Schaffung von etwa 2,8 Millionen verkehre (Vereinheitlichung der Regelungen). Und
zusätzlicher Arbeitsplätze und eine zusätzliche Stei- zweitens ist die Unterstützung der „digitalen Wirt-
gerung von 2,1 Prozent des Bruttoinlandsprodukts schaft“ in ganz Europa zu nennen – insbesondere
(EU-weit). Im Gesamtblick erhalten damit über die Förderung eines digitalen Binnenmarkts, in dem
23 Millionen Unternehmen einen verbesserten Zu- Bürger ungehindert grenzüberschreitende Online-
gang zu einem Markt mit einem Bruttoinlandsprodukt Geschäfte abschließen können.
von circa 12,6 Billionen Euro (2011) sowie zu über
500 Millionen Verbrauchern. Daraus folgen für die Zukunft eine deutliche Zunah-
me grenzüberschreitender Warentransporte (verstärkt
Wichtige Motoren für neues Wachstum im Paketversand) oder – wo sinnvoll – Distributions-
Von den vier in der Binnenmarkt-Akte genannten partnerschaften mit gemeinsam genutzten Infrastruk-
Maßnahmen zur Förderung weiteren Wachstums sind turen. Unternehmen und Logistikdienstleister, die
für die Logistik folgende zwei wesentlich: Erstens Geschäftsmodelle mit Versandhandels- und Logistik
der Ausbau vollständig integrierter Netze (Transport, infrastrukturen rechtzeitig ins Auge fassen, können
Energie, Kommunikation) im Binnenmarkt – für die von der immer stärker vernetzten EU-Wirtschaft
Logistik dabei im Bereich der EU-Seeverkehre (Ver- zusätzlich profitieren.
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B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Global Logistics – Märkte in Entwicklung
413
801
308
180 GUS
109
416 85
NORD- 88
AMERIKA 330 WEST-EUROPA 524
956 3.998
808
ASIEN
108
168 2.464
7
53 9 Mittlerer 471
138
Osten
10 8
8
9
89 198
165
177
184
85
128 123
MITTEL- UND AFRIKA
SÜD-AMERIKA
62
148
100 148
134 Anteil Binnenwarenhandel
Warenhandelsvolumen der Region Warenhandel mit anderen Regionen
Abbildung 2: Weltweiter Warenhandel 2010 (in Milliarden US-Dollar)
Quelle: WTO International Trade Statistics 2011
Emerging Markets im Global Business Informations- und Telekommunikationstechnik
Von einer globalen Perspektive aus betrachtet entwi- (ITK), Fast moving consumer goods (FMCG)) legen
ckeln sich folgende Märkte bis 2030 in besonderem transnationale Logistikdienstleister in den Emerging
Maße: China, Brasilien, Indien, Mexiko, Russland, Markets vor allem auch durch Kooperationen oder
Südafrika und die Türkei sind „Emerging Markets“ Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions
und von hoher Bedeutung für die Strategie von inter- (M&A)) zu.
national agierenden Logistikdienstleistern.
Wachstumspfade in der internationalen
Diese Wachstumsregionen sind für regional wie Logistik
international aufgestellte Logistikunternehmen stra- Länderspezifische rechtliche Bestimmungen und die
tegische Märkte, an deren Wachstum partizipiert vorhandene sowie geplante Logistikinfrastruktur sind
werden kann. Neben dem organischen Wachstum wesentlich für die Entwicklungsmöglichkeiten aus-
als Dienstleister für andere Branchen (Automotive, ländischer Logistikunternehmen in den aufstreben-
10B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Abbildung 3: Horizontale und vertikale Wachstumspfade
Quelle: Lünendonk, 2012
den Wachstumsregionen. Dabei sind die Strategien tegisches Ziel ist dabei der Ausbau des Logistiknetz-
Kooperation und Synergie erfolgsversprechende werks in Europa. Durch M&A können operative wie
Katalysatoren für die Partizipation am Wachstum in administrative Strukturen effizienter genutzt und
Emerging Markets. Effizienzpotenziale gehoben werden.
M&As oder Kooperationen erweitern das Weltweit agierende
Netzwerk und die Effizienzpotenziale Logistikunternehmen wachsen
Transnationale Logistikdienstleister wachsen seit durchschnittlich mit neun Prozent
Jahren auch über M&As. Beispielsweise kaufte 2004 Die Top-20-Logistikunternehmen weltweit aus dem
Exel Logistics (USA) für 710 Millionen US-Dollar Jahr 2011 erwirtschafteten 2007 zusammen 263 Mil-
Tibbett & Britten (UK). Deutsche Post World Net (D) liarden Euro. Bis 2011 stieg dieser Wert auf 364,0 Mil-
übernahm 2005 Exel (USA und UK) für 5,5 Milliar- liarden Euro – das Wachstum lag bei durchschnittlich
den Euro und Bax Global (USA) wurde 2006 durch 9,2 Prozent und übertraf damit den Durchschnitt in
die Deutsche Bahn für 1,1 Milliarden Euro gekauft der Branche Logistik und Transport in Deutschland
sowie 2007 in die DB Schenker AG (D) integriert. (3,9%) um das Doppelte.
Auch in Europa werden Fusionen und Akquisitionen Transportnation USA
zunehmen – Ende 2012 meldete beispielsweise Dach- Unter den weltweiten Top 20 stammen sechs Logistik
ser (Deutschland) den Kauf von Akzar (Spanien) dienstleister aus den USA – mit einem Umsatz von
und steigert somit den Umsatz um etwa 8,6 Prozent 117,5 Milliarden Euro haben diese einen Anteil von
und die Mitarbeiterzahl um etwa 14,0 Prozent. Stra- 32,3 Prozent unter den Top 20. Der US-Logistikmarkt
11B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “ gehört mit etwa 790 Milliarden Euro (2009) weltweit Als Vorreiter für Entwicklungen und durch das enge zu den größten – mit einem Anteil von circa 9,4 Prozent Zusammenspiel von Handel und Logistik sind die am BIP weisen die USA mit den höchsten Anteil der USA wichtiger Indikator für Marktpotenziale – der Logistik am BIP weltweit aus. Hoher Kosumgüterver- Blick auf diesen Markt lohnt sich, um Trends recht- brauch, eine höhere Mobilität der Gesellschaft und die zeitig zu erkennen und auf ihre Umsetzbarkeit in niedrigeren Kraftstoffpreise erklären zum Teil den im Europa hin zu bewerten. Vergleich zu Deutschland (8,7%) etwas höheren Wert. Die Top 20 Logistikdienstleister wachsen zwischen 2007 und 2011 circa 9,6 Prozent pro Jahr Logistikumsätze in Milliarden Euro Unternehmen Land 2011 2007 Änderung in % Unternehmenstyp Deutsche Post DHL Deutschland 43,2 41,1 5,1 diversifiziert UPS USA 41,0 33,8 21,3 KEP FedEx USA 30,3 20,5 47,8 KEP Maersk A/S Dänemark 29,3 18,0 62,8 Seefracht RZD Russland 26,4 12,4 112,9 Eisenbahn DB Mobility Logistics AG Deutschland 19,4 17,9 8,4 diversifiziert Kühne + Nagel (AG & Co.) KG Schweiz 16,0 12,5 28,0 diversifiziert Nippon Express Japan 16,0 12,0 33,3 diversifiziert NYK Line Japan 15,9 11,2 41,9 Seefracht Chinesische Eisenbahn China 15,0 13,0 15,4 Eisenbahn Zwischensumme TOP 10 252,6 CMA-CGM Frankreich 14,9 8,6 73,2 Seefracht Union Pacific USA 14,3 11,0 30,0 Eisenbahn BNSF USA 14,2 10,7 32,7 Eisenbahn Mitsui OSK Japan 13,2 7,6 73,7 Seefracht Yamato Transport Japan 9,9 6,4 54,6 diversifiziert Indian Railway Indien 9,7 3,9 48,7 Eisenbahn SNCF (inkl. Geodis) Frankreich 9,4 6,0 56,6 diversifiziert CSX USA 9,1 5,9 54,2 Eisenbahn Norfolk Southern USA 8,6 5,3 62,2 Eisenbahn Sagawa Express Japan 8,1 5,2 55,8 Eisenbahn Summe Top 20 364,0 263,0 38,4 Abbildung 4: Die Top-20-Logistikdienstleister weltweit nach Umsatz Quellen: C. Kille, M. Schwemmer, (2012), Die Top 100 der Logistik 2012/2013 und P. Klaus, C. Kille; (2008), Die Top 100 der Logistik 2007. Hamburg: DVV Media Group GmbH 12
B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Strukturen in Bewegung
Warenfluss Warenfluss B2C
Informationsfluss Informationsfluss B2B
Zulieferer Produzent
SCM SCM CRM
ERP ERP
Verlader
WMS
WMS
WMS
WMS
TMS TMS
WMS
WMS
WMS
TMS TMS TMS WMS TMS
TMS, WMS der Logistikdienstleister TMS, WMS der Logistikdienstleister
Tracking Tracking
WMS = Warehouse Management System TMS = Transport Management System
Abbildung 5: IT-Systeme und Stakeholder in Logistik und Transport
Quelle: Lünendonk, 2012
Von Lager und Transport zu Planungsfehlern oder länger anhaltendem Bedarf
intelligenten und flexiblen durch Umlagerungen oder Ersatzmaterialien kurzfris-
Warenflussnetzwerken tig gedeckt werden können. Kosten waren dabei eher
Logistik – Herkunft und Zukunft von untergeordneter Priorität.
Logistik wurde im Militärwesen als eigene Disziplin
entwickelt und war Teil der Nachschuborganisation – Heute ist Logistik eine hoch technisierte, stark infor-
heute noch ist die Prämisse „das richtige Material zur mationsbasierte Disziplin und wird von Wirtschafts-
rechten Zeit am richtigen Ort“ aktuell. Zentrale Auf- wissenschaftlern und Ingenieuren weiterentwickelt.
gaben waren die Planung und Verwaltung der Lager- Mit verbesserten Werkzeugen wurde sie erweitert um
standorte, ausreichender Bestände und des Trans- die Prämissen „zu den geringsten Kosten“ (Bestän-
ports. Der Nachschub musste im Ernstfall „spon- de, Handling und Transport), „schnell und flexibel“
tan“ und „in ausreichender Menge“ aus vorher mit (Lieferzeiten von unter 24 oder gar 6 Stunden) und
hohen Reserven geplanten und produzierten Be- aktuell „nachhaltig“ (Green Logistics) und „robust“
ständen schnell und ohne Störungen abgewickelt (gegen nicht planbare Störungen).
werden können. Materialengpässe mussten nur bei
13B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Die mit diesen Zielen oft verbundenen Zielkonflikte Lead Logistics Provider –
(z.B. niedrige Bestände versus hohe Verfügbarkeit) komplexe Warenflusssysteme
führten zur Entwicklung von die Logistik und Ma- Logistikanbieter sind über die Transporte, Lagerhal-
terialbestände optimierenden Disziplinen wie Supply tung und weitere Dienstleistungen Bindeglieder viel-
Chain Management. Neueste Erweiterung des Be- fältiger Organisationen. Komplex und komplementär
griffs ist hier Sustainable SCM (SSCM) im Sinne von aufgestellte Logistikunternehmen vernetzen sich über
nachhaltigem Supply Chain Management. die Konzepte Third Party Logistics Provider (3PL)
und Fourth Party Logistics Provider (4PL) zusätzlich
Die Definition der Bundesvereinigung Logistik e. V. auch mit internen Bereichen der Kundenunterneh-
(BVL) erweitert den Begriff „Logistik“ um die Be- men, beispielsweise mit Planung und IT.
griffe „Netzwerke“ und „Flüsse“ und bildet aktuelle
Trends damit ab: Outsourcing oder Kontraktlogistik werden immer
wichtigere Hebel für Logistikdienstleister, um als
„Logistik ist eine anwendungsorientierte Wissen Wertschöpfungspartner zu agieren. Verlader (Indus-
schaftsdisziplin. Sie analysiert und modelliert trie und Handel) können sich auf ihre jeweiligen
arbeitsteilige Wirtschaftssysteme als Flüsse von Kernkompetenzen konzentrieren. Das hängt aller-
Objekten (v.a. Güter und Personen) in Netzwerken dings stark vom Geschäftsmodell ab und kann sich
durch Zeit und Raum und liefert Handlungsemp- im Laufe der Zeit auch wieder ändern (Insourcing).
fehlungen zu ihrer Gestaltung und Implementie- Für Versandhandelsunternehmen beispielsweise ist
rung. Die primären wissenschaftlichen Frage- die Logistik in zunehmendem Maße eine erfolgs
stellungen der Logistik beziehen sich somit auf bestimmende Kernkompetenz.
die Konfiguration, Organisation, Steuerung oder
Regelung dieser Netzwerke und Flüsse mit dem Lead Logistics Provider bieten in Zukunft für ihre
Anspruch, dadurch Fortschritte in der ausgewo- Kunden verstärkt komplexe Leistungssysteme ent-
genen Erfüllung ökonomischer, ökologischer und lang einer fluss- und absatzmarktorientierten Supply
sozialer Zielsetzungen zu ermöglichen.“ Chain in einer klugen Kombination von 3PL- und
4PL-Leistungen an und werden so zum „Business
Accelerator“ insbesondere für Emerging Markets.
Mit Blick in die Zukunft sind intelligente Netzwerke
auf globaler und regionaler Ebene sowie innovative Effiziente Logistikinfrastrukturen
Geschäftsmodelle wichtige Entwicklungen. Logis- für mehr Wohlstand
tik wird sich vom Dienstleister für Branchen zum Vorhandene und geplante Logistikinfrastrukturen
Betreiber von Warenflusssystemen – gegebenenfalls werden wichtiger für den aktuellen oder geplanten
mit zunehmender Integration von produktionsnahen Geschäftserfolg in der Logistik – ein direkter Bezug
Dienstleistungsangeboten (einfache Montagen, zwischen ökonomischem Wohlstand und vorhande-
Reparaturen, Recycling, etc.) – sogar verstärkt als ner Infrastruktur eines Landes wird in einer Studie
wertschöpfende Dienstleistungsbranche (Logistik der Unternehmensberatung Miebach bestätigt.
der letzten Meile/Citylogistik) etablieren und sich
somit etwas unabhängiger von den wirtschaftlichen Dabei spielen die Planungen der Öffentlichen Hand
Entwicklungen (Volatilität) in Industrie und Handel des jeweiligen Landes eine erhebliche Rolle. Eine
positionieren können. Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Logis
14B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
tik
dienstleistern und beispielsweise Handwerks- hinsichtlich der Stärken der wichtigsten Dienstleis-
kammern oder den zuständigen Ministerien bringt ter können etwa durch Dienstleisterwechsel oder die
strategisch durch gemeinsame Konzepte Vorteile. In Entwicklung einer strategischen Partnerschaft oder
Deutschland sind für mittelständische Unternehmen durch die gemeinsam umgesetzte Geschäftsprozess
Logistik-Cluster wichtige Organe, die diese Aufgabe optimierung für die Geschäftsstrategie optimierte
unterstützen können. Die Förderung der Bedeutung Logistiknetzwerke organisiert werden.
der Mittelmeerhäfen sowie die Weiterentwicklung der
Bahnverbindungen von Italien nach Süddeutschland Für Beratungsprojekte mit globaler Perspektive
sind hier beispielhaft zu nennen. sind aus Sicht der Verlader seitens der Unterneh-
mensberatung länderspezifische Erfahrungen und
Im internationalen Kontext arbeiten führende auch Standorte vor Ort wichtig – viele führende
Logistikdienstleister länderspezifisch bereits er- Management beratungen für Logistik/SCM haben
folgreich mit Staatsvertretern, einflussreichen Ge- aus diesem Grund bereits Niederlassungen in den
schäftspartnern oder Lobbyisten in der Entwicklung Wachstums regionen gegründet oder bauen diese
von Konzepten zusammen. Der ITF Summit (In- Standorte strategisch aus.
ternational Transport Forum) führt Entscheider der
wichtigsten Nationen in internationalen Kontexten Das Risikomanagement komplexer,
zusammen – etwa Climate Change (2008), Globa- schlanker Netzwerke gewinnt an Bedeutung
lisation (2009), Innovation (2010), Society (2011), Insbesondere bei global aufgestellten Logistiknetz-
Seamlessness (2012). Im Mai 2013 stehen in Leip- werken (Versorgung, Distribution) und angesichts
zig unter dem Thema „Funding Transport“ neue des Zieles möglichst geringer Bestände in der Sup-
Finanzierungskonzepte von regionalen oder globalen ply Chain werden nach den Erfahrungen von Fu-
Logistikinfrastrukturen im Mittelpunkt. kushima (2011) oder der zu erwartenden Zunahme
von klimatisch bedingten Naturereignissen die ge-
Logistik agiert global, regional und lokal – naue Betrachtung und das Management möglicher
Optimierungen werden meist lokal umgesetzt Risiken, die zu Störungen oder gar Ausfällen führen,
Die Planung und Optimierung der Logistikinfrastruk- wichtiger.
turen (Lagerstandorte und Transportwege) unter Be-
rücksichtigung der Abhängigkeit vom Ziel der stra- So bestehen regional unterschiedlich hohe Risiken
tegischen Geschäftsziele führt aus Sicht führender – Südamerika und Osteuropa beispielsweise gelten
Managementberatungen für Logistik/SCM meist zu für durchschnittlich über 30 Prozent der Befragten
erheblichen Verbesserungen der Qualität, der Ge- Logistikverantwortlichen als risikoreiche Regionen.
schwindigkeit und der Kosten in der Größenordnung
von teilweise bis zu 30 Prozent. Gemeinsam mit Logistikdienstleistern und Verladern
entwickeln Managementberatungen verstärkt Kon-
Zur Optimierung werden lokale, regionale und globale zepte und Werkzeuge, um diese Risiken rechtzeitig
Analysen und entsprechende Maßnahmen durchge- zu erkennen und mögliche negative Folgen zu redu-
führt. Hier haben die Erfahrungen der Unternehmen zieren. Die Früherkennung von Ausfall-, Qualitäts-
wie auch der Managementberatungen mit Logistik- und Kostenrisiken bei den eingesetzten Transport-
dienstleistern oft einen wesentlichen Einfluss auf die unternehmen sowie die rechtzeitige Einleitung von
Art der Lösung. Durch die Erfahrungen der Berater Gegenmaßnahmen werden wichtiger.
15B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Supply Chain Event Management (SCEM) auf Outsourcing, De- oder Zentralisierung
Material- und Prozessebene sowie GPS-Tracking sind abhängig von Markt und Branche
auf Fördermittelebene sind bewährte Methoden zur Gründe und Bereiche für Outsourcing
frühzeitigen Wahrnehmung von Störungen im beste- Verlader werden weiterhin Teile der logistischen
henden Materialfluss. Alternativhersteller in anderen Kette outsourcen – wenn es Sinn macht. Als wich-
Regionen stellen bei Produkten mit relativ schnellen tigste Gründe für Outsourcing benennen Logistik-
Fertigungszeiten eine Möglichkeit dar, eine Erhö- verantwortliche folgende Benefits: Reduzierung
hung von Sicherheitsbeständen zu vermeiden. Die notwendiger Investitionen (83%), Konzentration auf
Art der entwickelten Konzepte im Supply Chain Risk Kernkompetenzen (73%), Kostenreduktion (71%),
Management (SCRM) hängt von den jeweiligen Steigerung der Flexibilität (68%) und weitere Syn-
regionsspezifischen Risiken ab. ergieeffekte (67%).
Beispiel Versandhandel: veränderte In folgenden Bereichen wollen von 100 Verladern in
Distributionsstrukturen in Deutschland Zukunft noch outsourcen: Retouren (18%), Inventory
Am Beispiel der Internet-Versandhändler Amazon, Management (12%), Ersatzteile (10%) und Order
Zalando und neuerdings DHL (investiert seit 2011 in Management (4%).
einen Internet-Lebensmittelversandhandel) können im
Handel wichtige Veränderungen in der Logistik ausge- De- oder Zentralisierung –
macht werden. abhängig von der Branche
Ob in- oder outgesourced respektive zentralisiert
Amazon sieht die Logistik als Kernkompetenz und oder dezentralisiert wird, hängt stark von der Bran-
betreibt die Logistikstandorte professionell mit in che ab. Hightech-Branchen neigen mehr zur Zen-
den USA üblichen Management-Methoden selbst. tralisierung und die Pharma-Branche zeigt eher
Die aktuelle Anzahl der Standorte kann sich mittel- Tendenzen zum Dezentralisieren.
fristig in Deutschland verdoppeln, um dem Markt-
wachstum zu folgen – dadurch sind auch innovative Gerade, wenn es um hohe lokale Geschwindigkeit in
Lieferkonzepte (z.B. Lieferzeiten von sechs Stunden) Logistikprozessen geht, ist die Devise „go local for
von den Distanzen her effizient möglich. Eine enge performance“ die richtige Wahl.
strategische Zusammenarbeit mit KEP-Dienstleistern
(Kurier-, Express- und Paketdienstleister) bringt Ver- Fusionen und Übernahmen,
sandhändlern und Logistikdienstleistern weitere Vor- Netzwerke und Kooperationen
teile: in der Distribution günstige Stopp-Kosten und entwickeln Strukturen weiter
ein flächendeckendes Netz an Standorten für die Re-
tourenannahme. Aktuell testet Amazon in den USA M&As, Kooperationen und Joint Ventures
ein der Packstation ähnliches Modell – wenn sich brauchen eine gemeinsame Basis
dieses bewährt, sind auch für Europa der Ausbau die- Kooperationen von global agierenden Logistik
ser Distributionsstrecke und damit verbundene Syner- unternehmen mit in den jeweiligen Wachstumsmärk-
gieeffekte zu erwarten. ten regional tätigen Logistikdienstleistern sind von
hoher Bedeutung. Ganz im Sinne einer Win-Win-
Für den Einzelhandel und Vollsortimenter verändert Situation für beide Unternehmen „vernetzen“ diese
sich hierdurch mittelfristig ihr Markt. Gleichzeitig Partner ihre jeweiligen Kompetenzen – wobei der re-
wandelt sich auch der Markt derjeniger Logistik- gionale Anbieter nicht Gefahr läuft, vom Markt ver-
dienstleister, die regionale Transporte bedienen. drängt zu werden.
16B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Die Zusammenarbeit muss aber auf Augenhöhe päischen Logistikstrukturen weiter signifikant mit
funktionieren, soll diese gerade in global gespann- entwickeln. Ausgehend von aktuell gemeinsamer
ten Logistiknetzwerken für den gemeinsamen Kun- Abwicklung der überregionalen Systemverkehre
den zufriedenstellend in Qualität, Kosten und Art der (für Stück- und Sammelgut) sowie Beschaffungs-,
Leistungsinhalte sein. Distributions- und Kontraktlogistik baut beispiel-
weise Cargoline die Zusammenarbeit mit Logistik-
Für die Zukunft sind hier die Angleichung und Syn- unternehmen innerhalb Europas (aktuell circa 25)
chronisierung operativer sowie IT-technischer Stan- strategisch aus, um den Entwicklungen der europäi-
dards wichtige Aufgabenstellungen. So kann ein neu schen Wirtschaft zu folgen.
aufgebauter regionaler Logistikdienstleister nur mit
übertragenem Know-how die Anforderungen eines Logistik-Cluster wirken als Katalysatoren
global agierenden Automotive-Unternehmens mittel- Auf regionaler Ebene können Initiativen wie
fristig erfüllen. Die Entwicklung von internationalen Logistik-Cluster die gemeinsame Arbeit und Zusam-
Standards für Transporthilfsmittel, Prozessabläufe, menschaltung von Ressourcen für wichtige Projekte
Dokumente sowie IT-Schnittstellen wird gefordert. fördern – beispielsweise gemeinsames Personalmar-
keting und -entwicklung, Verbands- und Öffentlich-
Logistiknetzwerke bauen grenzüberschreitende keitsarbeit, Steigerung der Zahl von in Kooperation
Kooperationen weiter aus umgesetzten Aufträgen (Unique-Pitches).
Auf nationaler Ebene werden Logistiknetz werke
– beispielsweise Kooperationen mittelständischer Zudem können Verbände und Logistik-Cluster durch
Logistikdienstleister wie Cargoline (1,4 Mrd. Euro eine vergrößerte Lobby gemeinsam wirksam auf Pro-
Netzwerkumsatz 2011) oder Mischformen aus jekte wie den Ausbau von Logistikinfrastrukturen
Mittelstand und Konzernen wie IDS (1,7 Mrd. Euro (Straße, Bahn), die Entwicklung von Standardisie
Netzwerkumsatz 2011) – die nationalen wie euro- rungen oder eine Gesetzesänderung Einfluss nehmen.
17B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Exzellenz³ – Balance von Operations,
Ökonomie und Ökologie
Das bisherige Exzellenz-Dreieck Kosten-Qualität-Zeit … erweitert um die Dimension Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit
5
4
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
-5
Kosten Qualität 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Zeit
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
-2
3 Durchschnitt
4
5 Beispiel:
Qualität Zeit
Kosten Unternehmens-
benchmark
Herausforderung im Logistikmanagement der Zukunft ist Exzellenz³
Optimale Logistikqualität
zu minimalen Kosten
in kürzester Zeit
mit nachhaltigen Systemen
Abbildung 6: Das Exzellenz-Dreieck, erweitert um Nachhaltigkeit
Quelle: Lünendonk, 2012
Gehen Veränderungen von Industrie und Handel dienstleister – kurzfristig angeordnete Korrektur-
(Verlader) aus, greifen sie meistens auf Vertrags- maßnahmen seitens der Verlader reduzieren helfen.
oder Prozessbeschreibungsebene ein. Management Verlader werden diesen Service als Value Added
beratungen analysieren zunehmend im Auftrag der Service aufnehmen und schätzen lernen. Passt die
Verlader dabei rückwirkend das Geschehen, ent Preisstruktur aufgrund ineffizienter interner Kosten-
wickeln Prognosen und zeigen Einsparungspotenziale strukturen aber nicht, sind kompensatorische Anpas-
auf. Neben Kostenzielen (Potenziale aus Benchmarks) sungen oder sogar der Verlust des Auftrags aufgrund
werden oft Prozess- und Qualitätsoptimierungsziele der zunehmenden Markt-Preis-Transparenz nicht zu
aufgrund von in der Vergangenheit erfolgten Stö- vermeiden.
rungen bearbeitet. Operational Excellence in der
gesamten logistischen Kette ist ein wichtiger Hebel Transportkostenoptimierung
für Logistikdienstleister. der Verlader
Bis zu 28 Prozent der Verlader kennen die genauen
Für die Logistikunternehmen kann hier in Zukunft Transportkosten und das Marktpreisgefüge nicht.
eine proaktive Vorgehensweise – beispielsweise Dabei zeigen Frachtratenausschreibungen Preisdiffe-
durch Beratung des Verladers durch den Logistik- renzen von bis zu 30 Prozent, selbst bei namhaften
18B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
Speditionen auf Standardrelationen. Die Einkaufs- teme der Logistikdienstleister an diejenigen der
preise beispielsweise für Lkw-Transporte, Luft- Verlader. Prozessvarianten der unterschiedlichen
und Seefrachtleistungen, Kraftstoffe und Personal Branchen erfordern aber auch eine IT-Landschaft,
schwanken oft stark und bei starren Vertragsverein- die flexibles Workflow Management und gute Kon-
barungen haben beide Seiten – Verlader und Logistik- figurierbarkeit in den Systemen der Logistikdienst-
dienstleister – hier ein hohes Kostenrisiko. leister ermöglicht.
Unternehmensberatungen unterstützen Verlader in Lean Logistics und Operational
Projekten zur Transportkostenoptimierung mit dem Excellence
Ansatz „Activity Based Costing“, zeigen Potenziale Kostendruck seitens der Verlader zwingt Logistik-
auf und setzen gemeinsam mit dem Verlader in Ab- dienstleister zu Effizienzsteigerung auf operativer
stimmung mit dem Logistikdienstleister neue Ver- Ebene, da auf die Kostentreiber Kraftstoffe und Ener-
tragsmodelle auf. Für die Logistikdienstleister sind gie nur begrenzt Einfluss genommen werden kann.
eine marktgerechte Kostenstruktur und hohe interne
Kostentransparenz bei solchen Modellen wichtig, um Zunehmend starten Logistiker Projekte wie Lean
für den Verlader weiterhin attraktiv zu bleiben. Warehouse oder Lean Logistics und setzen dabei auf
bewährte Methoden wie Kaizen, Lean Management
Die Verlader legen zunehmend Wert auf eine einfache und Total Quality Mangement (TQM). Einige Ma-
und nachvollziehbare Preisstruktur sowie langfris nagementberatungen definieren verstärkt gemeinsam
tigere Vertragsabschlüsse mit entsprechenden Diesel mit den Logistikunternehmen Projekte in dieser Rich-
preisgleitklauseln. Dabei bedienen sich Verlader tung – Qualitätssteigerungen um bis zu 30 Prozent
zunehmend des Know-hows von Unternehmensbe- und Kostenreduktionen um bis zu 10 Prozent sind
ratungen, um den Ausschreibungsprozess zu profes keine Ausnahme. Mit schlank aufgestellten Opera-
sionalisieren. tions (Strukturen und Geschäftsprozesse) in Waren-
umschlag und Lager können Logistikdienstleister
Gemeinsame Optimierung von Planung, ihre Services nachweislich zu Best-Practices-Kosten
Steuerung und Operations anbieten und bleiben damit wettbewerbsfähig.
Dem Optimierungsansatz des Supply Chain Manage-
ment folgend, weiten die Verlader zunehmend die Supply Chain Risk Management
Planung und Steuerung auf die externen Dienstleis- erfordert höhere Transparenz
ter aus – hierzu gehören natürlich auch die Logis- Im Management globaler Supply Chains rücken nach
tikdienstleistungen Transport, Lagerung und Value Fukushima Ausfall- und Störungsrisiken stärker in
Added Services. den Fokus der Supply Chain Manager der Verlader
– und damit auch die Logistikdienstleister und deren
Als Folge müssen die Statusdaten ausgetauscht wer- Infra-, Service- sowie Finanzstrukturen.
den – die Anbindungen an die Verlader-IT-Systeme
via Schnittstellen zur Übermittlung von Bestands- 40 Prozent der Verlader sehen bei ihren Logistik-
und Statusdaten werden zunehmen. Alternativ arbei- dienstleistern hohe Risiken. Landverkehre stufen
ten die Logistikdienstleister direkt auf den Systemen circa 70 Prozent der Verlader als störungsanfällig
des Verladers, sofern sie die Daten nicht für eigene ein, die Seeverkehre 30 Prozent und die Lagerhal-
Prozesse – etwa Abrechnungen – benötigen. tung durch den Logistikdienstleister immerhin noch
24 Prozent der Verlader. Besonders sensibel betrach-
Branchentypische Electronic-Data-Interchange-Stan ten dies Logistikverantwortliche in den Branchen
dards (EDI) vereinfachen die Anbindung der IT-Sys Pharma und Hightech.
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Durch einen Ansatz aus vergangenheitsbezogener Transparenz und des Monitoring können die Komple-
Störungsanalyse, Failure Mode and Effects Analy- xität und damit verbundene Kosten deutlich steigern.
sis (FMEA) sowie ein daraus abgeleitetes Kontroll- Durch Standards in Software und Schnittstellen sind
und Kennzahlensystem können gemeinsam mit dem laufende Anpassungen und damit verbundene hohe
Logistikdienstleister die ermittelten Risikofaktoren Wartungsaufwendungen sowie Produktkosten teil-
engmaschig überwacht oder für besonders sensible weise gut zu reduzieren.
Transportstrecken oder Lagerstandorte entsprechen-
de Backup-Konzepte entwickelt werden. Die Entwicklung einer Standardanwendung für
Transport und Logistik für Logistikdienstleister ha-
Erfahrungen zeigen, dass viele Verlader zu Dual-/Mul- ben beispielsweise ein Joint Venture aus den Unter-
tiple-Source-Strategien übergehen, um Performance-, nehmen Arvato, Quentia und ABE mit dem Produkt
Ausfall- und Kostenrisiken besser zu managen. best4log-X gestartet. Das auf Basis von SAP entwi-
ckelte Produkt soll breit einsetzbar sein und allen Be-
Steigende Innovationsgeschwindigkeit teiligten in der Logistikkette die gleichen Standards
nach Krisen bieten, die sie als SAP-Anwender bereits gewohnt
Krisen haben Auswirkungen und die Zahl der Innova- sind. Ein weiterer Effizienzhebel kann hierbei sein,
tionen in der Logistik steigt respektive die Entwick- bereits auf SAP-Basis entwickelte Werkzeuge der
lungszeiten nehmen ab. Die Bereitschaft, nach Krisen Verlader oder Logistikdienstleister beiden Seiten zur
verstärkt in Innovationen zu investieren, hat sich bei Verfügung zu stellen.
bis zu 32 Prozent der Verlader signifikant in Richtung
Beschleunigung verlagert. Fachkräftesicherung erfordert
neue Modelle
Ausbau der Software-Standards für die Fachkräftesicherung ist in der Branche der Logistik-
Logistik reduziert Komplexitätskosten dienstleister ein wichtiges Thema – bei im Vergleich
Die Zunahme der EDV-Anbindungen zwischen Ver- zu Industrie und Handel teilweise niedrigerem Lohn-
ladern und Logistikdienstleistern zum Zwecke der niveau, gekoppelt mit vereinzelt höheren Anforde-
Entwicklung der Innovationsgeschwindigkeit aus Sicht der Verlader
Angabe der Befragten (in Prozent)
Zeitpunkt: Wirtschaftskrise
VOR WÄHREND NACH
Nimmt deutlich ab 6%
Nimmt leicht ab 11% 6%
Bleibt gleich 44% 17% 6%
Nimmt wenig zu 28% 33% 28%
Nimmt deutlich zu 28% 33% 60%
Abbildung 7: Innovationsgeschwindigkeit und Wirtschaftskrise
Quelle: h&z, 2012
20B r a n che n d o s s i e r „ L o g i s t i k u n d T r a n s p o r t “
rungen an Flexibilität, ist es nicht einfach, gute und Forschungs- und Innovationsprojekte von zentraler
leistungsfähige Mitarbeiter für die Logistik zu be- Bedeutung. Vorhandene Technologien wie Hybrid-
geistern. Insbesondere für gewerbliche Kräfte und antriebe, Bremsenergierückgewinnung, Geschwin-
kaufmännische Lehrberufe sind innovative Konzepte digkeitsoptimierung im Verbund mit Telematik und
in der Ausbildung und Mitarbeiterbindung gefragt. Routenoptimierung zur Staureduzierung bieten erste
deutliche Einsparungspotenziale. Die größten Ein-
Bei Führungskräften und Projektverantwortlichen ist sparungspotenziale werden bei den Landverkehren
der Fachkräftemangel aktuell nicht akut – allerdings gesehen.
wird die für die Logistik wichtige Kompetenzen-
Kombination aus Betriebswirtschaft und Technik Beim nachhaltigen Betrieb von Logistikstandorten
für Projektleiter-Positionen künftig im Arbeitsmarkt sind der Ausbau der Anwendung regenerativer Ener-
schwerer zu finden sein. gien und verbrauchsoptimierender Technik sowie
Verbundprojekte der regenerativen Energienutzung
Nachhaltige Logistik durch in Industriegebieten für die Zukunft wichtig.
Technologien und kluge Standortwahl
Nachhaltige Logistik ist eine große Herausforderung Die Prognose der 2012 veröffentlichten DHL-Studie
für die Branche, die gerade in den Landverkehren „Logistik 2050“ sieht klar eine Konzentration von
einen hohen Verbrauch an fossiler Energie aufweist. Logistikstandorten nahe bei Ballungszentren und gro-
Steigen die Energiepreise, gerät die Transportbran- ßen Städten. In Verbindung mit einer Last-Mile-Dis-
che als einer der ersten Wirtschaftszweige unter tribution über Elektrofahrzeuge oder Fahrradkurieren,
Druck. Insofern sind gemeinsam mit den Fahrzeug- können so signifikant der Energieverbrauch reduziert
herstellern und den Verkehrsministerien betriebene und eine nachhaltige Logistik betrieben werden.
Freight Consolidation 83%
Green Warehousing 35%
Increased Delivery Times 24%
De-centralization of Distribution 23%
Reversal of Globalization 10%
Other 12%
0 20 40 60 80 100
Abbildung 8: Key Measures in CO2-Reduction
Quelle: Miebach, 2012
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Steigende Bedeutung der IT für die Logistik
CLOUD CLOUD Big Data in der Logistik
Zulieferer Produzent
Warenfluss Warenfluss B2C
Informationsfluss Informationsfluss B2B
SCM SCM CRM
ERP ERP
WMS
WMS
WMS
WMS
Annäherung
TMS
TMS
WMS
WMS
WMS
WMS
TMS TMS TMS TMS
TMS, WMS der Logistikdienstleister TMS, WMS der Logistikdienstleister
Tracking Tracking Tracking Tracking
Verkehrsleitsysteme Verkehrsleitsysteme
WMS = Warehouse Management System TMS = Transport Management System
Abbildung 9: Sich annähernde IT-Systemlandschaften in der Logistik
Quelle: Lünendonk, 2012
Heterogener Anbietermarkt und hohes auszugehen – insbesondere, da die Logistik inter-
Marktpotenzial nationaler wird und Anwender auch bei länderüber-
Die Top-100-Anbieter, die IT-Lösungen für die greifend eingesetzten Lösungen möglichst auf einen
Logistik im Portfolio haben, erwirtschafteten laut universalen Standard setzen.
einer Studie des BVL im Jahr 2011 einen Gesamt-
umsatz von etwa 145 Milliarden Euro. Einzig Oracle (19,6 Mrd. Euro), SAP (12,5 Mrd.
Euro) und Infor (1,3 Mrd. Euro) positionieren sich
69,4 Prozent des Marktes werden von 75 Prozent als ganzheitliche Anbieter von Enterprise-Resource-
der Anbieter besetzt – damit ist der Anbietermarkt Planning- (ERP), Logistik- und SCM-Lösungen und
heterogen aufgeteilt und Spezialanbieter dominieren haben einen Marktanteil von 22,5 Prozent unter den
in der Anzahl. Von einer Zunahme an Konzentration Top 100, so die aktuelle BVL-Studie.
oder Kooperationen ist in den kommenden Jahren
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