Nachhalti ge Management- und Kompensati onssysteme - Ein innovati ver Prakti ker-Leitf aden für die Immobilienwirtschaft - Institut für ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Ein innovativer Praktiker-Leitfaden für die Immobilienwirtschaft Nachhaltige Management- und Kompensationssysteme
Präambel
Unsere Gesellschaft befindet sich in einem massiven nehmenszielen zu untersuchen und Handlungsempfeh-
Umbruch. Neue Wertehaltungen stellen Wirtschaft lungen für die Praxis zu entwickeln.
und Politik vor große Herausforderungen. Der Ruf nach
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für werteorientierte und
verantwortungsvollem Umgang mit den natürlichen
auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensfüh-
Ressourcen und nach sozialer Gerechtigkeit wird immer
rung ist die Vergütungspolitik. Je nach Konzipierung,
lauter. Unternehmen und Top-Führungskräfte stehen
Handhabung und Einbettung in die übrigen Tools der
zunehmend in der Kritik, das Prinzip der Gewinnma-
Unternehmensführung können hiervon positive oder
ximierung und exorbitante Manager-Gehälter werden
auch negative Effekte für die Nachhaltigkeit ausgehen.
immer öfter in Frage gestellt. Die Immobilienwirtschaft
Vergütungssysteme schaffen bekanntlich Anreize und
als tragende Säule der deutschen Volkswirtschaft und
diese können in die eine oder andere Richtung wirken.
als Anbieter von ‚Erlebens-Räumen‘ steht im Fokus all
Vergütungssysteme sind in engem Zusammenhang mit
der oben genannten Themen.
der Unternehmenskultur, Führungskultur und anderen
Wirtschaftlich geht es der Immobilienwirtschaft seit Feldern werteorientierter Unternehmensführung zu
mehr als zehn Jahren überproportional gut. Allerdings sehen. Die Arbeitsgruppe Nachhaltige Management-
denkt die Branche unter anderem vor dem Hintergrund und Kompensationssysteme hat daher entschieden,
der Enteignungsdebatte, der „Fridays for Future“-Be- zunächst die Vergütungs- und Anreizsysteme auf dem
wegung und des möglichen zukünftigen Konjunktur- Weg zur Entwicklung eines nachhaltigen Management-
abschwungs über den Erhalt und die Absicherung der und Kompensationssystems herauszugreifen.
licence to operate nach. Die EU handelt bereits und will
mit dem Sustainable Finance Maßnahmenpaket Kapi-
Eine praxisnahe Handreichung für die Ent-
talflüsse aus der Finanzwirtschaft in nachhaltige Wirt-
schaftsaktivitäten lenken. Immobilien werden von wei- scheidungsebene der Immobilienbranche
tergehenden Regulierungen deutlich betroffen sein. An Neben der Notwendigkeit zur Entwicklung nachhalti-
dieser Umbruchstelle erhöht sich der Handlungsdruck, ger Management- und Kompensationssysteme stellt
das Programm Shareholder Value hinter sich zu lassen deren Umsetzung im Unternehmen eine zentrale He-
und durch den Stakeholder Value Ansatz zu ersetzen. rausforderung dar. Insbesondere daher soll die Ergeb-
Nachhaltige und werteorientierte Unternehmensfüh- nisdokumentation unserer Arbeitsgruppe Entscheidern
rung beantwortet die Fragen, warum es das jeweilige und Verantwortlichen den Zugang zu dieser komplexen
Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren und vielschichtigen Materie erleichtern, Handreichun-
noch geben soll und worin, neben dem Nutzen für die gen geben für den eigenen Unternehmensbedarf und
Anteilseigner, der Nutzen für Mitarbeiter und Gesell- Grundlagen für die Etablierung nachhaltiger Manage-
schaft ist. Zur Umsetzung dieser neuen Art des Wirt- ment- und Kompensationssysteme schaffen.
schaftens müssen Management- und Kompensations- Die Autoren sind sich bewusst über die breite Streu-
systeme angepasst werden, damit verantwortliches ung an Unternehmen der Immobilienwirtschaft. Es
Handeln entsteht. kann also kein ‚Patentrezept‘ geben, sondern stattdes-
sen Erkenntnisse und Empfehlungen über Wirkungs-
Kompensation als wesentliches Element zusammenhänge in der Entwicklung nachhaltiger
Management- und Kompensationssysteme. Darüber
nachhaltiger Managementsysteme hinaus, haben wir konkrete Empfehlungen nach Clus-
Nachdem das Institut für Corporate Governance in der tern der Immobilienwirtschaft aufgegliedert sowie in-
deutschen Immobilienwirtschaft ICG (vormals Initia- teressante „best practise“-Beispiele aus der Unterneh-
tive...) bereits einen Kodex der Good Governance für menspraxis gegeben.
die Immobilienwirtschaft sowie—gemeinsam mit dem
Die vorliegende Handreichung gibt zunächst eine Ein-
Zentralen Immobilien Ausschluss e.V. ZIA—Standards
führung in den Kontext der nachhaltigen Vergütungs-
für ganzheitliche Nachhaltigkeit (Nachhaltigkeitsko-
politik gefolgt von deren Anforderungen an ein nach-
dex) auf den Weg gebracht hatte, beschäftigte sich der
haltiges Kompensationssystem. Ohne glaubwürdige
ICG-Summit 2017 mit den Themen: Haltung, Führung
und konsequent gelebte Führungs- und Feedback-Kul-
und Incentivierung. Gerade im Zusammenhang mit
tur, ohne systematische Information der Mitarbeiter
dem zuvor beschriebenen wirtschaftlichen Erfolg der
über z. B. Unternehmensziele und -strategie sowie
Immobilienbranche ist es wichtig, Nachhaltigkeitsziele
an sie gesetzte Erwartungen funktioniert kein Vergü-
mit Energie zu verfolgen, zu erreichen und zu dokumen-
tungssystem. Es folgt der Stand der empirischen For-
tieren. Allerdings existiert in der einschlägigen Literatur
schung mit konkreten Empfehlungen aus der Motiva-
bisher keine systematische Auseinandersetzung mit
tionsforschung. Schließlich folgt ein Kapitel über die
diesem Themenkomplex. Das ICG hat 2017 hierzu eine
Kernelemente eines nachhaltig konzipierten Vergü-
Arbeitsgruppe aus Praktikern der Immobilienwirtschaft
tungssystems sowie Beispiele aus der aktuellen Unter-
sowie Vertretern der Wissenschaft und der Unterneh-
nehmenspraxis.
mensberatung eingesetzt, um die Zusammenhänge
der Incentivierung/Kompensation und Vergütung zum Herzlicher Dank gilt den Autoren aus Wissenschaft und
Erreichen von nachhaltigen, werteorientierten Unter- Praxis für ihre engagierte und ausdauernde Mitarbeit.
3Inhalt
Kapitel 1 Einleitung und Kontext............................................................................................................06
Kapitel 2 Von der Nachhaltigkeitsstrategie zum Kompensationssystem................................................10
Kapitel 3 Empfehlungen aus der Motivationsforschung.........................................................................20
Kapitel 4 Kernelemente nachhaltiger Vergütungssysteme.....................................................................30
Herausgeber
Anlagen Berichte aus der Praxis............................................................................................................40
ICG
Institut für Corporate Governance
Regulatorische Vergütungsvorschriften...................................................................................46
in der deutschen Immobilienwirtschaft®
__
Leitung des Arbeitskreises
Dr. Frank Billand Exkurse Diversität als Beispiel nichtfinanzieller Vergütungsziele..........................................................23
Werner Knips
Die (neue) Währung der Generation Y.....................................................................................24
Kommunikation von Kompensation.........................................................................................28
Mitglieder des Arbeitskreises
Alexander Boether Kultur und Vergütung..............................................................................................................32
Prof. Dr. Dr. Alexander Brink
Performance Management......................................................................................................37
Barbara Deisenrieder
Susanne Eickermann-Riepe
Dr. Markus Groß-Engelmann
__
Joachim Kayser
Benjamin Scheerbarth
Trends Sustainable Finance als Nachhaltigkeitstreiber........................................................................13
Green-Leases als Beispiel markt-orientierter Nachhaltigkeit...................................................15
Redaktion
Benjamin Scheerbarth Branchenwahrnehmung von Nachhaltigkeit...........................................................................16
Nachhaltigkeitsindizes und -ratings als Zielvorgabe variabler Kompensation..........................19
Projektleitung
Best Practice: Der Bedürfnis-Werte-Fit bei den Berliner Sparkassen Immobilien....................25
Karin Barthelmes-Wehr
Frédéric Laloux über Unternehmensführung und Motivation...................................................27
FSC-zertifizierter Druck Best Practice: Nachhaltige Vergütung bei Wereldhave............................................................35
Berlin, November 2019
Wissenschaftliche Begleitung Mit freundlicher Unterstützung von
51
Einleitung und Kontext
Der Immobiliensektor umfasst ein breit gefächertes geht deutlich über allein umweltbewusstes Handeln
Aufgabenfeld mit unterschiedlichen Geschäfts- und hinaus, auf welche Nachhaltigkeit in der gesellschafts-
Rollenmodellen, das in der breiten Öffentlichkeit in der politischen Definition gerne verkürzt wird.
Regel kaum differenziert wird. Der Wertschöpfungs-
prozess reicht hierbei von der Entwicklung, der Pla-
nung über die Errichtung, die Bewirtschaftung inklusi- Managementsysteme
ve Vermietung bis hin zum Refurbishment bzw. Abriss.
Parallel sind verschiedene Querschnittsfunktionen wie Ähnlich wie beim Begriff der Nachhaltigkeit bietet die
zum Beispiel Beratung, Vermittlung und Finanzierung betriebswirtschaftliche Literatur ein großes Angebot
zu berücksichtigen. für die Beschreibung von Managementsystemen. Ma-
nagementsysteme stellen einen Standard zur Unter-
Die Entwicklung nachhaltiger Management- und Kom- nehmensführung bereit. Für diese Publikation soll die
pensationssysteme hat dieser Heterogenität Rechnung nachstehende Definition in Anlehnung an Hungenberg
zu tragen. Bereits in dem 2011 veröffentlichten ZIA (2006) und Bleicher (2004) die Basis bilden:
Nachhaltigkeitskodex wurden sogenannte Branchen-
cluster definiert, um Empfehlungen spezifischer gestal- Definition Managementsystem
ten zu können. Diese Publikation greift im Folgenden Managementsysteme koordinieren den Leistungspro-
auf die Branchencluster des Nachhaltigkeitskodex zu- zess eines Unternehmens und den damit verbundenen
rück. Es kann also kein ‚Patentrezept‘ für nachhaltige Ressourceneinsatz derart, dass die Zielerreichung er-
Management- und Kompensationssysteme geben, son- möglicht wird. Im Unternehmen bedarf es daher mehre-
dern stattdessen Erkenntnisse und Empfehlungen über rer Managementsysteme—häufig mit konkurrierenden
Wirkungszusammenhänge in Abhängigkeit von dem Zielen—die gleichzeitig zum Einsatz kommen. Diese Sub-
jeweiligen Branchencluster. systeme werden miteinander verknüpft und zu einem
Quelle: Nachhaltigkeit: Erstellen Betreiben und Investieren Finanzieren Nutzen Beraten Forschen und
Kodex, Berichte und Vermieten Lehren
Compliance, ZIA, 2011
Branchencluster in der Immobilienwirtschaft
Für den Begriff Nachhaltigkeit existiert eine Vielzahl unternehmensindividuellen, integrierten Management-
von Definitionen, die häufig auf dem sogenannten tri- system zusammengefasst. So können die konkurrieren-
ple-bottom-line Ansatz mit den drei Bereichen Ökono- den Ziele der einzelnen Teilsysteme versöhnt und an der
mie, Ökologie und Soziales basieren. Gemäß diesem Unternehmensstrategie ausgerichtet werden.
handelt ein Unternehmen nachhaltig, wenn es alle drei
Dimensionen (und damit alle Stakeholderinteressen)
gleichrangig verfolgt. Dieser klassische Ansatz wurde Im Unterschied zu anderen Assetklassen unterliegt der
weiterentwickelt zum modifizierten triple-bottom-line Immobiliensektor vergleichsweise langen konjunkturel-
Ansatz, der die ökonomische Dimension an die oberste len Zyklen, die häufig über eine Dekade andauern. Die
Stelle setzt. Der ZIA Nachhaltigkeitskodex greift diese Geschäftsmodelle der Branche verändern sich ebenso
Definition auf und verdeutlicht: langfristig. Obwohl sich mittlerweile sogenannte Prop-
Techs in verschiedenen Bereichen des Immobilien-
Nachhaltigkeitsanspruch marktes positioniert haben und neue Technologien wie
Der Nachhaltigkeitsanspruch der Immobilienwirtschaft z. B. Blockchain häufiger Verwendung finden, bleiben
erweitert letztlich die ökonomische Zieldefinition von die tradierten Geschäftsmodelle in den einzelnen Clus-
Unternehmen um weitere Ziele im Hinblick auf ökologi- tern seit Jahren nahezu unverändert.
sche und soziokulturelle Aspekte. Neben die Formulie-
Mit dem Eintritt ausländischer Marktteilnehmer
rung ökonomischer Zielvorgaben für unternehmerisches
ohne hinreichende Organisationsstruktur gewann das
Handeln treten so zusätzliche ökologische und soziokul-
Outsourcing an Bedeutung. Nachdem zunächst opera-
turelle Ziele, an deren (effizienterem) Erreichen ein im-
tive Verwaltungs- und Organisationsleistungen exter-
mobilienwirtschaftliches Unternehmen gemessen wird.
nalisiert wurden, erfasste das Outsourcing zunehmend
auch strategische Managementleistungen. Die Gestal-
Die vorliegende Publikation setzt die obenstehende De- tung eines ‚optimalen‘ Managementsystems ist oftmals
finition in den Kontext von Management- und Kompen- durch eine Abwägung zwischen Eigen- und Fremdleis-
sationssystemen. Im unternehmerischen Kontext wird tungen geprägt. Wesentliche Einflussfaktoren hierbei
Nachhaltigkeit sinnvoller Weise auch als Substanzerhal- sind Strategie-, Kosten- und Personalaspekte (vgl. Trü-
tung des Unternehmens definiert. Substanzerhaltung bestein, 2011). Jedoch selbst wenn sämtliche Leistun-
Hauptautor ist Voraussetzung, dass auch künftig gleiche Wertgrö- gen innerhalb eines Unternehmens erbracht werden
ßen erwirtschaftet werden können. Diese Definition können, sind es vor allem die strategisch geprägten
Barbara Deisenrieder
7Aufgaben, deren systematische Erreichung—neben Nachhaltigkeit hin zu einer übergreifenden, nachhal- dieser sowohl materielle (z. B. Steigerung des Immobili- noch gut auf einzelne Leistungsträger herunterzu-
performanceorientierten Vorgaben—den Einsatz von tigen Anpassung der Managementsysteme, wäre der enwertes bzw. des privaten Vermögens) als auch imma- brechen sein. Doch wie steht es um die Operationa-
unternehmenskulturellen Methoden erforderlich nächste Schritt. Doch wann wird ein Managementsys- terielle Güter (z. B. Weiterentwicklung der Karriere oder lisierung, wenn sich das Unternehmen zum Ziel setzt,
macht. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick tem nachhaltig? Welche Anreize sind zu setzen, damit Prestige) beinhaltet. Diese Principal-Agent-Beziehung seinen CO2-Ausstoß zu verringern oder die Kundenzu-
über institutionelle Formen, Managementebenen und über alle Hierarchieebenen eines Unternehmens nach- erfordert eine hohe Interessenkongruenz auf beiden friedenheit zu erhöhen? Fraglich ist in jedem Falle, ob
Funktionen sowie Geschäfts- und Rollenmodelle im Im- haltiges Verhalten gelebt wird? Erforderlich sind lang- Seiten, die u. a. mit einer geeigneten Vergütungsstruk- die bisherige, mechanistische Verknüpfung der Berei-
mobilienmanagement. fristig angelegte Konzepte, die von den Anteilseignern tur gestützt werden kann. Die Begriffe ‚Kompensation‘ che Führung und Geld ausreicht, Leistungsträger zu
und ‚Vergütung‘ werden in den nachfolgenden Kapiteln motivieren und den kulturellen Wandel im Unterneh-
synonym verwendet, als Zufluss an überwiegend geldli- men voranzutreiben. Die Verankerung des Nachhaltig-
Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM) chen Werten als Gegenleistung für Tätigkeit und Erfolg. keitsgedankens in den Kompensationssystemen könn-
Grundsätzlich werden jene Manager belohnt, die wäh- te durch die zusätzliche Berücksichtigung von nicht
Kapitalanlage Nutzung
Zweck
Immobilien = Kerngeschäft Immobilien ≠ Kerngeschäft
rend ihrer Vertragslaufzeit die Wertentwicklung des monetären Faktoren verstärkt werden. Hierzu gibt das
Marktes risikoadjustiert übertreffen, wenngleich die dritte Kapitel Empfehlungen aus der Motivationsfor-
Investment- / Unternehmensebene historische Performance oft nur schwer messbar ist. schung einen Überblick. Anschließend beschreibt das
Real Estate Investment Management (REIM) Aus Investorensicht ist dabei kritisch zu hinterfragen, vierte Kapitel die Kernelemente nachhaltiger Vergü-
Strategische Bedeutung der immobilienbezo-
Kapitalanlage Betriebs- /Nutzungsrelevanz ob die gewählten Anreizstrukturen den Manager dazu tungssysteme.
motivieren, gegebenenfalls höhere Risiken in Kauf zu
Portfolioebene In der Immobilienwirtschaft zeigen sich erste Tenden-
genen Aktivitäten im Unternehmen
nehmen, die sich erst nach seinem Ausscheiden aus
zen, langfristig wirkende Parameter erfolgreich in ihre
Real Estate Portfolio Management (REPM) dem Unternehmen zeigen und letztlich allein vom In-
Risiko- / Renditeoptimierung Betriebs- /Nutzungsrelevanz Managementsysteme zu integrieren. Dieser Trend wird
vestor zu tragen sind.
in der Anpassung der Kompensationssysteme seine
Objektebene
Der in dieser Publikation verwendete Begriff der Incen- Fortsetzung finden.
Real Estate Asset Management (REAM) tivierung beinhaltet: das Setzen von finanziellen und
Quelle: Darstellung nicht-finanziellen Anreizen (ex ante) und Anerkennung
Property Management (PrM) Facility Management
basiert auf Kurzrock
Geschäfts- und
(ex post) für die Erreichung und ggf. Übererfüllung defi- Vertiefende Literatur
Immobilien Gebäude, Maschinen, Anlagen
Rollenmodelle in nierter Ziele oder Zielbereiche. Nicht-finanzielle Anreize Bleicher, K. (2004): Das Konzept Integriertes Manage-
Facility Service Zeitner & Peyinghaus sind hauptsächlich Maßnahmen, die die berufliche und
Operative Ausführungsleistungen ( Gebäude, Maschinen, Anlagen) Prozessmanagement ment – Visionen, Missionen, Programme. Campus Ver-
Real Estate, 2013 persönliche Entwicklung fördern und damit langfristig lag, Frankfurt am Main.
sicherere und/oder bessere Verdienstmöglichkeiten in
Aussicht bringen, z. B. Entwicklungsplanung und -maß- Elkington, J. (1997): Cannibals with Forks: The Triple
Institutionelle Formen, Ebenen und Funktionen im Immobilienmanagement
nahmen vom Feedback bis zur Aufgabenerweiterung, Bottom Line of 21st Century Business. Capstone Publis-
Anerkennung in Form von Wertschätzung zur Person hing Ltd, Oxford.
Diese Heterogenität der Branche bedingt differenzier- mitgetragen, von den Führungskräften vorangetrieben,
te Nachhaltigkeitsstrategien in den Unternehmen, da von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wer- und zu deren Leistung, aber auch nicht vorweg ausge- Hungenberg, H. (2006): Strategisches Management in
die ökologischen, sozialen und ökonomischen Aus- den und somit die Organisationskultur im Zeitablauf lobte finanzielle Zuwendungen. Folgende allgemeine Unternehmen: Ziele, Prozesse, Verfahren. Gabler Ver-
wirkungen und Einflussmöglichkeiten unterschiedlich verändern können. Kriterien sind über den reinen Kostenaspekt hinaus für lag, Wiesbaden.
sind. In Abhängigkeit vom Unternehmenszweck kön- ein zielführendes Entlohnungssystem zu erfüllen (vgl.
Diesem Aspekt der Einbettung des Nachhaltigkeits- Kämpf-Dern, A. (2010): Organisation des Immobilien-
nen Nachhaltigkeitsaspekte in Managementsystemen Trübestein, 2011):
gedankens im Unternehmen sowie die Überführung managements als Professional Service. Performance-
völlig unterschiedlich ausgeprägt sein, wie folgende • Fairness gegenüber dem Auftragnehmer (AN), d. h. orientierte Konfigurationen am Beispiel des Real Estate
dieser in ein Kompensationssystem widmet sich das
Beispiele zeigen: eine faire Entlohnung des individuellen Könnens Assetmanagements. Manager Verlag, Köln.
zweite Kapitel Von der Nachhaltigkeitsstrategie zum
• Projektentwickler streben die Zertifizierung der von Kompensationssystem in dieser Publikation. • Anreiz für den AN/Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung Knips, W. & Walter, W. (2015): Erfolgsfaktoren nachhal-
ihnen neu errichteten Immobilien an, • Sicherstellung der Kompetenz/Qualifikation des AN tiger Unternehmensführung: Köpfe, Prozesse & Struktu-
• Bestandshalter optimieren den Energieverbrauch ren. Sonderdruck aus dem Buch ZIA e.V.: Nachhaltige
Vergütungssysteme • Verständlichkeit des Vergütungssystems
Unternehmensführung in der Immobilienwirtschaft.
und den Flächenzuschnitt ihrer Objekte im Rahmen
Die Vergütung der erbrachten Leistungen einzelner Ak- • Objektivität des Vergütungssystems Immobilien Manager Verlag, Köln.
von Refurbishments,
teure ist ein kontrovers diskutiertes Thema, nicht nur • Flexibilität des Vergütungssystems
• Fondsgesellschaften konzipieren Immobilienfonds, Kurzrock, B.-M. (2013): Geschäfts- und Rollenmodelle,
deren Anlagestrategien einen Ausgleich zwischen innerhalb der Immobilienbranche. Die Besonderhei- • Attraktivität im Wettbewerb um Leistungsträger in Zeitner & Peyinghaus, Prozessmanagement Real Esta-
der reinen Renditeorientierung und der Erfüllung von ten des zugrundeliegenden Assets Immobilie, die He- te. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg.
terogenität der handelnden Akteure sowie die vorste- Die meisten Tätigkeiten im immobilienwirtschaftlichen
Umwelt-, Sozial- und Government-Kriterien suchen, Wertschöpfungsprozess sind interdisziplinär aufgebaut. Lauer, T. (2014): Change Management - Grundlagen
hend beschriebene Spezialisierung auf Teilleistungen
• Portfoliomanager entwickeln nachhaltige Objektstra- der Wertschöpfungskette erschweren die Entwicklung Daher kann die Verwirklichung von Nachhaltigkeitszie- und Erfolgsfaktoren. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg.
tegien, eines umfassenden und für alle Beteiligten gerecht er- len ebenfalls nur im Team gelingen. Insofern reicht es
Teichmann, S. A. (2009): Integriertes Facilities Manage-
• Asset Manager unterstützen die Mieter bei der Ver- scheinenden Vergütungssystems. Zudem führen Unter- nicht aus, Nachhaltigkeitsaspekte lediglich in den Ziel-
ment in Europa. Immobilien Manager Verlag, Köln.
wendung ökologisch nachhaltiger Materialien beim schiede in den Anlagestrategien, der unterschiedlichen vereinbarungen von Vorständen bzw. der ersten Füh-
Flächenausbau sowie im sparsamen Umgang mit rungsebene zu verankern. Die Aufgabe der Führungs- Trübestein, M. (2011): Real Estate Asset Management
Risikobereitschaft auf Investorenseite, der mangelnden
Ressourcen während der Nutzungsphase, kräfte, ihnen gesetzte Ziele in Teilziele aufzuspalten und für institutionelle Investoren, Band 59 der Schriften zur
Verfügbarkeit von Daten als Bemessungsgrundlage
für das Team herunterzubrechen, greift bei Nachhaltig- Immobilienökonomie. Immobilien Manager Verlag, Köln.
• Facility Manager verwenden umweltverträgliche, ab- oder dem Zeitpunkt der realisierten Ergebnisse—die
oft erst in der ex post-Betrachtung erkennbar sind— keitszielen häufig zu kurz. So mögen Vorgaben zur Weißbach & Finn (2015): Change Management in der
baubare Reinigungs- und Schmiermittel und
dazu, dass Vergütungssysteme aus anderen Assetklas- • Reduzierung von Leerständen bzw. zur Erhöhung von Immobilienwirtschaft, Bachelorarbeit. HTW Berlin.
• Berater entwickeln sog. „Green Appendices“ zu den
Mietverträgen bzw. „baubiologische Anlagen“ zu sen oder anderen Industrien kaum als Referenzmodell Green Leases im Vermietungsmanagement, Zeitner, R. & Peyinghaus, M. (2015): PMRE Monitor Spezial:
Bauverträgen. bzw. als Vergleichsmaßstab herangezogen werden kön- • Errichtung von barrierefreien Zugängen zu den Ge- Die Immobilienwirtschaft übernimmt Verantwortung. Com-
nen (vgl. Trübestein, 2011). bäuden im Asset Management oder petence Center Process Management Real Estate, Berlin.
Wie man erkennen kann, werden Nachhaltigkeitsaspek-
te in den einzelnen Bereichen der Immobilienwirtschaft Das Ziel der an einem Vergütungsmodell Beteiligten be- • Reduzierung des Restmüllaufkommens eines Objek- ZIA e.V. (2011): Nachhaltigkeit—Kodex, Berichte und
verfolgt. Eine Vernetzung der einzelnen Ansätze zur steht in der Maximierung des jeweiligen Nutzens, wobei tes im Facility Management Compliance. ZIA e. V., Berlin.
8 92
Von der Nachhaltigkeitsstrategie zum
Kompensationssystem
Nachhaltige Vergütungssysteme stehen nicht isoliert klarem Kurs und eindeutigen Wertehaltungen zu be-
im Unternehmen. Sie müssen sich in ein sinnvolles Ge- gegnen. Im Folgenden werden dafür Aspekte heraus-
samtgefüge einordnen, damit sie in der Organisation gehoben und vertieft, die für eine erfolgreiche Imple-
zu den gewünschten Ergebnissen führen und etwas mentierung eines nachhaltigen Kompensationssystems
bewirken. Die Vergleichsstudie Corporate Responsibili- zwingend sind. Diese werden anhand von fünf Leitsät-
ty-Index (CRI) der Bertelsmann Stiftung (2015) mit 270 zen verdeutlicht, jeweils ein Leitsatz pro Prozessebene
beteiligten mittelständischen und Groß-Unternehmen (Strategie und Unternehmensziele, Governance, Maß-
zeigte, dass Unternehmen mit einem erfolgreichen nahmen, Messung und Kommunikation).
Nachhaltigkeitsmanagement auf fünf Prozessebenen
gut aufgestellt sind:
• Wie ist Nachhaltigkeit bei uns positioniert und wo Das Vergütungssystem passt zur Posi-
wollen wir hin (Unternehmenswert, Strategie, Ziele)? tionierung von Nachhaltigkeit
• Wie haben wir Nachhaltigkeit im Unternehmen ver-
ankert (Governance, Organisation)? Nachhaltigkeitscluster
• Wie nutzen wir Nachhaltigkeit für unsere Wertschöp- Das Verständnis und die Verankerung von Nachhaltigkeit
fung (Maßnahmen)? ist in Unternehmen sehr unterschiedlich ausgerichtet.
• Wie messen wir Ergebnisse und Fortschritte (Erfolgs- Für die meisten Unternehmen ist es noch geprägt von
messung)? Regulatorik oder den Erwartungen der Öffentlichkeit,
• Wie kommunizieren wir innerhalb und außerhalb des die ihren Einfluss über NGOs, Medien, Politik usw. jen-
Unternehmens (Kommunikation)? seits der Gesetzgebung zunehmend wirksam ausüben.
Management Prozess Strategie Governance Maßnahmen Messung Kommunikation
Stakeholder Value Unternehmens- Integration in Wert Messung entlang Fokussierung und
zweck (Purpose) schöpfungskette ESG-Kriterien Konsistenz
Nachhaltigkeits-
positionierung Werteposition/ Differenzierende Steuerungsrelevante Authentisches
-kultur Maßnahmen mit Kennzahlen Storytelling
Wesentlichkeit der Mehrwert (für
Erfolgsfaktoren Handlungsfelder Vorbildfunktion Mitarbeiter, Kunden, Einfluss auf Ge Ergebnis- und Wir-
Top-Management Gesellschaft) schäftsergebnisse kungsorientierung
Integrierte Strategie
Führungskultur Gestaltung von Wirkungsmessung
Messbare Ziele und (Impact)
spezifische KPI Organisatorische Produkt-Portfolio
Darstellung basiert und Marketing-Mix
auf concern GmbH Verankerung
und Vergleichsstudie Management-/Kom
Corporate Responsi- pensationssystem
bility Index (CRI) 2013
& 2015
Erfolgsfaktoren im Nachhaltigkeits-Management-Prozess
Viele Unternehmen verstehen Nachhaltigkeit, im Sinne Es geht um die licence to operate und ist existenziell für
der triple-bottom-line, als einen Unternehmenswert. Unternehmen. Wir sprechen hierbei von einer compli-
Damit wird Nachhaltigkeit auf eine Ebene mit unmit- ance-orientierten Nachhaltigkeit. Alle nationalen und
telbaren wirtschaftlichen Interessen gestellt. Es ist ein internationalen Gesetze und Verordnungen sowie ge-
beachtliches Committment, wenngleich es die prak- setzte Selbstverpflichtungen des Unternehmens sind
tische Umsetzung noch vor erhebliche Herausforde- die Grundlage dieses Nachhaltigkeitsverständnisses
rungen stellt. In verschiedenen Publikationen der ICG und -handelns. Es ist normativ, aber nicht strategisch
und ZIA oder der CRI-Studie sind diese Erfolgsfaktoren eingeordnet. In diese Gruppe gehören grundsätzlich
beschrieben, auf die an der Stelle verwiesen wird. alle Unternehmen, die sich nicht weiter positioniert
Empfehlenswert ist insbesondere die ZIA Publikation haben. Kriterien für ein nachhaltiges Kompensations-
Nachhaltige Unternehmensführung in der Immobi- system sind in diesem Cluster z. B. auf die Einhaltung
lienwirtschaft (2015) sowie der daraus erschienene von Gesetzen, Standards oder Selbstverpflichtungen
Sonderdruck Erfolgsfaktoren nachhaltiger Unterneh- ausgerichtet. Durch die seit 2017 für viele Unterneh-
mensführung: Köpfe, Prozesse und Strukturen (Knips & men in Deutschland gültige CSR-Berichtspflicht ist der
Hauptautor Walter, 2015). Dort wird nachhaltige Unternehmens- Übergang zum nächsten Nachhaltigkeitsverständnis
führung als eine Geisteshaltung beschrieben, den Un- fließend geworden.
Dr. Markus Groß-Engelmann gewissheiten und Komplexitäten der heutigen Zeit mit
11Dies sind Unternehmen, die eine reporting-orientierte Die nächste Gruppe hat einen traditionellen und einen
Nachhaltigkeit betreiben. Diese Unternehmen haben aktuellen Hintergrund. Es gibt Unternehmen, für die Trend > Sustainable Finance als Nachhaltigkeitstreiber
damit begonnen, Zielstellungen, Maßnahmen und Nachhaltigkeit, z. B. aus einem anthroposophischen
Indikatoren von Nachhaltigkeit im Unternehmen in Verständnis heraus, im Unternehmen verankert ist.
Fortschrittsberichten zu kommunizieren. Dazu werden So finanzieren Triodos-, Ethik- oder GLS-Bank nur Bau- Durch das Pariser Klimaabkommen und die Verab- Finance Initiativen erhöht. Sie betreffen Immo-
Berichtsstandards wie der Deutschen Nachhaltigkeits- projekte, die anspruchsvollen Nachhaltigkeitskriterien schiedung der 17 Sustainable Development Goals bilien-Fondsprodukte, Beratung von Investoren,
kodex (DNK) oder der Global Reporting Initiative (GRI) entsprechen. Diese Unternehmen steuern traditionell (SDGs) durch die Vereinten Nationen im Jahr 2015, Risikomanagement und Berichtswesen. Die Trans-
genutzt. Nachhaltigkeitsstrategien beziehen sich in nicht nur über ökonomische Faktoren, sondern über ist das Thema Sustainable Finance für alle relevant parenzanforderungen beeinflussen nicht nur das
dieser Gruppe auf Schwerpunktsetzungen bei Hand- einen Ausgleich von ökonomischen, sozialen und öko- geworden. Die Länder der EU haben sich auf Klima- Reporting, sondern auch Organisations- und Ver-
lungsfeldern, z. B. durch Anwendung von Materiali- logischen Zielbildern (triple-bottom-line). Durch die ziele verpflichtet und die Bundesregierung hat u.a. haltenspflichten. Produktentwicklung und -vertrieb
tätsanalysen. Es steht inhaltlich stark die Reduzierung 17 Sustainable Development Goals bzw. Agenda 2030 Gebäude zum Sektorenschwerpunkt erhoben. werden auf ESG-Kriterien bei der Festlegung des
des vom Unternehmen verursachten ökologischen verankert sich zunehmend das Verständnis in Unter- Zielmarktes und der Produktklassifizierung einge-
und sozialen Fußabdrucks und das gesellschaftliche nehmen, gesellschaftliche Ziele in das Zielsystem des Der Finanzsektor soll den Transformationsprozess hen müssen. Regulatorisches Reporting von ESG-Ri-
Engagement im Vordergrund. Nachhaltigkeitskriterien Unternehmens zu integrieren. Verbunden mit einer unterstützen. Der von der EU 2018 veröffentlich- siken wird Standard und für alle Unterzeichner der
für das Kompensationssystem sind in diesem Cluster Sensibilität von Mitarbeitern, mit ihrer Tätigkeit einen te Aktionsplan zur Finanzierung von nachhaltigem PRI um das sog. TCFD-Reporting (Task Force on Cli-
darauf bezogen, ein (ggf. integriertes) Reportingsystem sinnvollen gesellschaftlichen Beitrag leisten zu wollen Wachstum verfolgt drei Ziele: mate-related Financial Disclosure) ergänzt.
aufzubauen, reportete Ziele (z. B. entlang DNK- oder (vgl. Deloitte, 2018) etabliert sich eine wirkungs-ori-
GRI-Indikatoren) oder bestimmte Ergebnisse in Nach- entierte Nachhaltigkeit in Unternehmen (vgl. Ernst • Umlenkung der Kapitalflüsse auf nachhaltige Für den Immobilienmarkt spielt darüber hinaus die
haltigkeitsratings zu erreichen. & Young, 2016). Hier sind vielversprechende Ansät- Investitionen EU-Taxonomie als einheitliches Klassifizierungssys-
ze sowohl auf Seiten von Konzepten und Messung als tem für die Asset-Auswahl, Portfolioallokation und
• Bewältigung der finanziellen Risiken
Chancensuche auch Entwicklung von Geschäftsmodellen zu erkennen, die Investmentprozesse eine wichtige Rolle. Und es
wenngleich wir uns hier noch in einer Nische befinden. • Förderung der Transparenz und Langfristigkeit geht noch weiter: Die EU hat im Januar 2019 einen
In diesem Cluster sind die Kriterien, die Nachhaltigkeit entlang ESG-Kriterien Regelentwurf zur Integration von Nachhaltigkeit in
MARKT- WIRKUNGS-
incentivieren, an der Erreichung von Zielen ausgerich- die Anlageberatung vorgelegt. Es ist davon auszuge-
ORIENTIERUNG ORIENTIERUNG tet, die einen sozialen und ökologischen Mehrwert si- Die EU hat zur Erreichung der Klimaziele den Druck hen, dass Nachhaltigkeit über MiFID II und IDD bis
cherstellen. auf die Finanzwirtschaft durch die Sustainable auf die Beratungsebene runtergebrochen wird.
Unternehmen
Gesellschaft
Die meisten Unternehmen entwickeln sich von einem
Cluster zum nächsten, indem sie zunächst mit dem Re-
porting starten, anschließend zunehmend ein Marktver-
ständnis entwickeln und schließlich wirkungsorientiert der-Value bestimmt ist, kann dies nicht zielführend Das Vergütungssystem passt zum
arbeiten (siehe gespiegelte Z-Linie in der Darstellung sein. Es muss ein konsistentes Bild entstehen.
COMPLIANCE- REPORTING- links). Die Auswahl und Gestaltung von Kriterien, die Management von Nachhaltigkeit
ORIENTIERUNG ORIENTIERUNG für ein nachhaltiges Kompensationssystem herangezo- • Nachhaltigkeit ist als Wert in den Unternehmens-
gen werden, hängen von dem Cluster ab, in dem sich und Verhaltensgrundsätzen hinterlegt Management Ebenen
das Unternehmen aktuell befindet oder das erreicht • Mission Statements beschreiben Ziel und Weg des
Risikomeidung
Unternehmens in Bezug auf Nachhaltigkeit Wenn ein klares Verständnis und Profil für Nachhaltig-
werden soll. Beim Vergleich von Tesla und Daimler
keit erreicht ist, sollte im nächsten Schritt sichergestellt
wird deutlich, dass Tesla mit einer markt-orientierten • die Unternehmensstrategie berücksichtigt Nachhal-
Strategiecluster der Nachhaltigkeit werden, dass Nachhaltigkeit auf allen Managemente-
Nachhaltigkeit wenig reportet, während Daimler aus tigkeit in Bezug auf Entwicklungsschwerpunkte benen durchgängig behandelt wird, also nicht nur im
einer Compliance- und Reporting-Orientierung heraus, • Nachhaltigkeitsziele und Messkriterien sind definiert normativen, sondern auch im strategischen und ope-
Reporting bedeutet bereits, die Nachhaltigkeit außer- sehr umfassend dokumentiert. Die Nachhaltigkeitsziele
• Prozesse und Instrumente im Unternehmen unter- rativen Management (vgl. auch Knips & Walter, 2015 in
halb und innerhalb der Wertschöpfungskette zu berich- bei Tesla fokussieren mit Produktions- und Absatzzah-
stützen systematisch die Umsetzung Anlehnung an Ulrich, 2011).
ten. Aber es gibt einen entscheidenden Unterschied len von Elektrofahrzeugen das Kerngeschäft, während
zum nächsten Segment. Während die einen Unterneh- Daimler noch umfassende GRI-Kennzahlen berichtet. • Interessenkonflikte werden soweit möglich im Vor-
men Maßnahmen entlang vorgegebener Berichtsstan- aus vermieden
dards steuern und kommunizieren, haben die anderen Positionsbestimmung • Veränderungsbedarf in der Unternehmens- und Füh-
Nachhaltigkeit mit der Unternehmensstrategie ver- Welchem der genannten Cluster ordnen Sie Ihr Unter- rungskultur ist erkannt und wird begleitet
Normatives Management
bunden oder sogar integriert. Sie haben strategische nehmen zu? Hat Ihr Unternehmen eine klare Vorstel-
eit n
In Abhängigkeit vom jeweiligen Segment weisen Unter-
gk o
lti n v
Schwerpunkte herausgearbeitet und definiert, wieweit
gk n
lung, wo es positioniert ist bzw. zukünftig positioniert
lti vo
ha o
eit
nehmen hierzu unterschiedliche inhaltliche Profile auf.
ch sati
ha g
Nachhaltigkeit Teil ihrer Wertschöpfung ist. Es geht um
ch zun
Strategisches Management
sein möchte? Es ist entscheidend, dies realistisch zu
Na pen
Bei einer compliance-orientierten Nachhaltigkeit ist die
Na set
eine markt-orientierte Nachhaltigkeit. Das Unterneh-
m
bestimmen, um geeignete und effektive Kriterien, Ziele
Um
Ko
Verankerungstiefe und damit Differenzierung über die
men versteht sich als Problemlöser bei Nachhaltigkeits- und Indikatoren für das nachhaltige Kompensationssys- Operatives Management
zuvor genannten Aspekte deutlich geringer ausgeprägt,
herausforderungen der Gesellschaft (Siemens hat dafür tem zu bestimmen. als bei einer impact-orientierten Nachhaltigkeit. Es gibt
den Begriff business to society geprägt). In diesem Sinn
eine stärkere risiko- statt chancenorientierte Sicht.
segmentiert und steuert beispielsweise die BASF ihr Pro-
duktportfolio nach Nachhaltigkeitskriterien. Es geht also Nachhaltigkeitsprofil Positionsbestimmung
um Nachhaltigkeit als Business Case. Porter & Kramer Nachhaltigkeitssteuerung über Managementebenen
haben mit ihrem Shared-Value-Ansatz hierzu einen viel Neben der realistischen Einschätzung, welche Positi- Verfügt Ihr Unternehmen über ein konsistentes Nach-
beachteten Impuls gesetzt (vgl. Porter & Kramer, 2012). onierung (Cluster) erreicht ist oder angestrebt wird, haltigkeitsprofil? Wird das Unternehmen in eine Rich-
Die Kriterien für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete braucht es im Unternehmen auch eine durchgängige tung gesteuert, auf die das Verständnis von Nachhaltig- Normatives Management der Nachhaltigkeit bedeu-
Kompensation beziehen sich bei Unternehmen in die- Verankerung und Umsetzung. Wenn nach Nachhaltig- keit einzahlt und Synergien entstehen können? Es sollte tet, dass die Grundlagen in den Unternehmenswerten,
sem Cluster auf Innovationen und Geschäftsziele, die keitskriterien vergütet werden, die Unternehmens- sichergestellt sein, dass Konflikte frühzeitig erkannt Verhaltensgrundsätzen und Regeln wie beschrieben
z. B. mit nachhaltigen Produkten erzielt werden. kultur aber noch von Kurzfristdenken oder Sharehol- und minimiert werden. festgelegt werden. Neben der damit kodifizierten Hal-
tung im Unternehmen ist es aber auch eine Frage der
12 13persönlichen Haltung von Führungskräften und Mitar- Positionsbestimmung
beitern. Im Leitbild vieler Organisationen stehen aber Trend > Green Leases als Beispiel markt-orientierter Nachhaltigkeit
Ist in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass die Nach-
Wertebegriffe, die nicht gelebt werden und vice versa.
haltigkeitsziele von der normativen bis zur operativen
Verfasste und gelebte Haltung müssen jedoch zusam-
Ebene durchgesteuert werden können? Wird genau Ein Green Lease ist ein auf Nachhaltigkeit gerich- Green Leases bieten Vorteile für Mieter und Vermieter:
menpassen, sonst verlieren sie jegliche Glaubwürdig-
diese Leistung incentiviert? Dies sollte gewährleistet teter Mietvertrag, mit dem Mieter und Vermieter
keit innerhalb und außerhalb des Unternehmens. An-
sein, um Akzeptanz und Selbstwirksamkeit bei Füh- den Grundsatz der Nachhaltigkeit bei der Nutzung • Beitrag zum Umwelt- und Klimaschutz
reize zur Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen
rungskräften und Mitarbeitern zu erreichen. und Bewirtschaftung von Immobilien umsetzen.
verfehlen zwangsläufig ihre Wirkung. Die meisten Un- • Kosteneinsparungen durch geringere Verbräuche
ternehmen haben inzwischen Nachhaltigkeitsstrate- Durch seine besondere Ausgestaltung—gegebe-
gien entwickelt, teilweise aus intrinsischer Motivation nenfalls flankiert durch die Anforderungen einer • Attraktivere Immobilien für Verkauf/Finanzierung
heraus, teilweise, um notwendige Voraussetzungen für Aufbauorganisation etwa vorhandenen Zertifizierung der Immobi-
eingesetzte Management-Systeme zu erfüllen (insb. in lie—motiviert er den Mieter zu einer möglichst • Vorbereitung auf Gesetzesänderungen bez. Klima
den Bereichen Umwelt und Energie mit den EMAS, ISO Verkäufer sind im Vertrieb, Buchhalter in Finanzen, nachhaltigen Nutzung und den Vermieter zu einer
Nachhaltigkeitsbeauftragte überall. Es gibt wenige Auf- • Beitrag zur Umsetzung von CSR-Strategien
14001, ISO 50001 oder zunehmende Berücksichtigung möglichst nachhaltigen Bewirtschaftung der Im-
von Nachhaltigkeit im Bereich Qualitätsmanagement gaben, die so divers in Unternehmen geregelt werden, mobilie. Ein Green Lease enthält typischerweise
wie das Thema Nachhaltigkeit. Es gibt Stabfunktionen • Verbessertes Arbeitsumfeld für Gebäudenutzer
mit der ISO 9001). Regelungen zur
bei der Geschäftsleitung, die eine übergreifende Ko- • Transparenz, Effizienz und Partnerschaft
Die zweite Managementebene ist das strategische Ma- ordinationsaufgabe haben. Es gibt Funktionsbereiche • nachhaltigen Nutzung und Bewirtschaftung des
nagement, mit dem Ziele, Handlungsschwerpunkte, (wie Unternehmenskommunikation oder Investor Mietobjekts im laufenden Betrieb, Bereits 2012 hat eine interdisziplinär zusammenge-
Maßnahmenportfolios, Zuständigkeiten usw. geregelt Relations), die über Nachhaltigkeit im Unternehmen
setzte Projektgruppe unter Leitung und Koordinati-
werden. Mit der überarbeiteten CSR-Definition der EU berichten. Es gibt mehr oder weniger formell organi- • Reduzierung von Abfällen, Verbräuchen und
on von Freshfields Bruckhaus Deringer den ersten
in 2011 wurde das Verständnis von Nachhaltigkeit in sierte Netzwerke von Kümmerern, die als Ansprech- Emissionen sowie
deutschen Green Lease mit 50 Regelungsempfeh-
Hinblick auf die Wirkung in der Wertschöpfungskette partner oder Promotoren vor Ort unterstützen. Es gibt
konkretisiert. Die Ausgestaltung unterscheidet sich in • ökologisch unbedenklichen Durchführung von lungen vorgestellt. Seit 2018 gibt es eine inhaltlich
Verantwortliche für die Management-Systeme, die für
den Unternehmen aber erheblich, insbesondere auf Erhaltungs-, Modernisierungs- und sonstigen und konzeptionell überarbeitete Neufassung des
die Einhaltung der Standards in der Produktion ver- Quelle: für diese Pu-
folgenden strategischen Dimensionen. blikation verfasst von Baumaßnahmen. Green Lease, koordiniert von Freshfields Bruckhaus
antwortlich sind. Es gibt CSR-Beauftragte, Sponsoring- Dr. Johannis Conradi, Deringer und herausgegeben vom ZIA e. V.
Die erste Dimension ist die eigenständige versus inte- und Marketingspezialisten, die mit unterschiedlichen Partner bei Freshfields
grierte Nachhaltigkeitsstrategie: Integrierte Strategien Blickwinkeln auf Nachhaltigkeit ihre Maßnahmen um- Bruckhaus Deringer
LLP, 2019
und integriertes Reporting führen zu einer konsequen- setzen.
teren Verzahnung von Nachhaltigkeit im operativen Große Unternehmen mit komplexen Strukturen von
Geschäft (vgl. PWC, 2015). Der überwiegende Teil der Funktionen, Regionen und Geschäftsbereichen steu-
Nachhaltigkeitsstrategien und Reportings sind aber ern diese Komplexität durch Einrichtung übergeifender Effektive Maßnahmen begleiten die finanziellen Impact. Es bleibt nur ein Symbolcharakter.
Es muss also klar definiert werden, welche Bedeutung
weiterhin eigenständig (vgl. KPMG, 2017). Viele Unter- Koordinationsfunktionen und -strukturen (Corpora- Umsetzung von Nachhaltigkeit die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele für das Unter-
nehmen schrecken vor dem erhöhten Koordinations- te Sustainability Committee, Corporate Sustainability
und Prüfungsaufwand zurück. Allerdings nimmt eine Eine Säule des operativen Managements ist die im Hin- nehmen hat, mit welchen Maßnahmen diese erreicht
Offices). Dennoch ist es eine große Herausforderung,
zunehmende Zahl von Unternehmen Nachhaltigkeits- blick auf Nachhaltigkeit wirksame Aufbauorganisation. werden und warum diese nicht verhandelbar sind.
flankierend zu den grundlegenden Führungs- und Be-
bzw. CR-Kennzahlen in ihren Geschäftsbericht auf. Die andere Säule ist die Umsetzung konkreter Maß- Diese Legitimation kann aus ganz unterschiedlichen
richtsstrukturen, wirksam arbeiten zu können. Das glei-
nahmen zur Verbesserung von Nachhaltigkeit. Auf der Motiven heraus abgeleitet werden, wie zum Beispiel
Die zweite Dimension ist die Reduzierung des Foot- che gilt in mittelständischen Unternehmen, in denen
Koordinationsfunktionen eingerichtet wurden. Seite der Ökonomie ist dies durch Geschäftszweck, Ge- • Leben von Unternehmenswerten und Purpose
prints versus Erhöhung des Handprints: Nachhaltig- schäftsmodelle, Strategien, Prozesse usw. grundlegend
keitsstrategien fokussieren traditionell den Footprint, Der Aufbau einer funktionierenden Governance ist • Stärkung von Reputation und (Cultural) Branding
verankert. Das Thema Nachhaltigkeit in Bezug auf die
den das Unternehmen verursacht. CO2-neutrale Ge- beim Thema Nachhaltigkeit also nicht trivial. Anreize in Ökonomie meint daher im Wesentlichen eine Umstel- • Effizienzsteigerung und Innovationsentwicklung
bäude und vieles mehr sind Maßnahmen, mit denen Kompensationssystemen setzen aber voraus, dass das lung von kurz- auf mittel- bzw. langfristige Ziele. Hierin • Weiterentwicklung von Verkaufstories/Value Selling
Unternehmen reagierten. Mit der Berechnung von Management eine positive Entwicklung beeinflussen liegen bereits einige Herausforderungen für das Unter- • Begleitung von Change- und Transformationsprozessen
Life-Cycle-Assessments rückte der Blick aber auch auf kann. Auffällig ist, dass heutzutage Nachhaltigkeitsziele nehmen. Ungleich schwerer wird es bei der Integration
die Seite der Abnehmer und Konsumenten. Als einer in Vergütungssystemen sich z. B. auf die Vorstandsebe- • Business Cases und Entstehung neuer Märkte
von sozialen und ökologischen Aspekten.
der Pioniere stellte Sony fest, dass wesentlich mehr ne beschränken, da sie kaum in der Hierarchie herun-
Energie durch Verbraucher, als in der Herstellungsket- terzubrechen sind. Dies sind keine günstigen Voraus- Nachhaltigkeit wird von vielen Managern als Kosten- Positionsbestimmung
te verbraucht werden. In einem modernen Verständ- setzungen für die Wirksamkeit dieser Anreize und dies treiber betrachtet. Dieser Eindruck wird verstärkt durch
Investitionen, die durch die Umsetzung von Regulatorik Ist Nachhaltigkeit im Verständnis von Führungskräften
nis von Nachhaltigkeitsstrategie geht es somit um In- ist nicht zielführend.
in diesem Bereich verursacht werden oder im internati- und Mitarbeitern klar legitimiert? Ist der Zusammen-
novationen. In dem Zusammenhang spricht man von
Positionsbestimmung onalen Vergleich die Wettbewerbsfähigkeit verschlech- hang zwischen Nachhaltigkeit und (langfristigen) öko-
Handprint.
tern. Es wird zudem wahrgenommen, dass viele Kunden nomischen Anforderungen des Unternehmens (z. B.
Bei der dritten Managementebene geht es um die Verfügt das Management, das nach Nachhaltigkeitskri-
im b2b- und b2c-Bereich nicht bereit sind, für nachhal- zur Entwicklung von Märkten, Erhaltung von Arbeits-
Frage der organisatorischen Gestaltung, der Durchfüh- terien gesteuert oder vergütet wird, über eine Organi-
tigere Produktlösungen zu bezahlen oder Konsumge- plätzen oder Erzielung von Renditen) bekannt? Zahlen
rung konkreter Maßnahmen und Entwicklung und Her- sation, die eine Umsetzung und Zielerreichung effektiv
wohnheiten umzustellen. Außerdem bewegt man sich die Maßnahmen auf die angestrebte Wirkungskette
stellung von Produkten oder Dienstleistungen aufbau- unterstützen kann? Es sollte realistisch geplant sein,
noch oft in Nischen mit einer zwar wachsenden, aber ein? Ein klares Wirkungsverständnis ist die Grundla-
end auf dem normativen und strategischen Rahmen. ob Ressourcen, Strukturen und Kompetenzen bereit-
dennoch geringeren Größe bzw. Marktvolumen. Es ist ge dafür, dass sich selbst verstärkende Effekte im Un-
Es geht um das operative Management. Hier entsteht stehen, die ein zielstrebiges und motiviertes Vorgehen
wichtig, die Ausgangssituation realistisch einzuschät- ternehmen erzeugt werden können. Wird dies nicht
eine auf Nachhaltigkeitskriterien beruhende Wert- ermöglichen.
zen, da Ziele vor dem Hintergrund personeller oder fi- erreicht, besteht die Gefahr, dass es eines ständigen
schöpfung und hier zeigt sich, inwiefern das Unterneh- nanzieller Ressourcen im Trade-off der Projekte schnell Anschiebens von Seiten des Managements bedarf, was
men bereit und in der Lage ist, die Ziele umzusetzen. repriorisiert werden. Nachhaltigkeitsziele werden in auf Dauer nicht trägt.
Den Aspekt der Organisation wollen wir im Folgenden dieser Situation von Anfang an nicht ernst genommen
vertiefen. und erhalten eine Marginalisierung in Hinblick auf den
14 15Konkrete Ziele zu Fortschritten von So wesentlich Ziele für das Nachhaltigkeitsmanage- dabei in ihren Zielsystemen unterschiedliche Wege: bilienwirtschaft. Andere Indikatoren gelten aber nur in
ment und das Reporting sind, in den Empfehlungen des bestimmten Clustern. In der folgenden Abbildung (um-
Nachhaltigkeit messen Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) oder
• Erreichung von Zertifizierungen oder Vermeidung
seitig) haben wir das Branchencluster „Erstellen“ exem-
von Beschwerden und Strafen in Bezug auf Nachhal-
des Corporate Governance Kodex der Immobilienwirt- plarisch herausgehoben.
tigkeitsaspekte durch effektives Compliance- und Ri-
Ziele und Messung als erfolgskritisches Element schaft gibt es derzeit kaum konkrete Aussagen dazu.
sikomanagement Einordnung in Strategiecluster der Nachhaltigkeit:
Sie beziehen sich höchstens auf die Nachhaltigkeit im
Das berühmte Peter Drucker zugeschriebene Zitat „If • Evaluation der Leistung des Vorstandes in Hinblick auf Wie eingangs gezeigt, können vier Strategiecluster der
Sinne einer langfristigen ökonomischen Tätigkeit, nicht
you can’t measure it, you can’t improve it” gilt ver- Nachhaltigkeitsfortschritte anhand qualitativer Krite- Nachhaltigkeit unterschieden werden (von Compli-
aber auf die gesamte triple-bottom-line. Es liegt also im
ständlicherweise auch für die Nachhaltigkeit. Messung rien z. B. durch Fachgremien des Unternehmens ance- bis Wirkungsorientierung). Vergütungssysteme
Ermessen und Eigeninteresse der Unternehmen, Nach-
ist Voraussetzung für Verbesserungen im Unternehmen müssen zu Strategien passen. Dies gilt auch für die
haltigkeitsziele in Hinblick auf soziale und ökologische • Umsetzung bzw. Umsetzungsgrad von wesentlichen
und damit natürlich auch für die Wirkung, die durch Nachhaltigkeit, denn sonst sind Fehlanreize und Fehlin-
Aspekte in die Vergütung aufzunehmen. Nachhaltigkeitsmaßnahmen wie die Einführung und
Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen ausgelöst vestitionen vorprogrammiert. Wenn das Unternehmen
Durchdringung eines nachhaltigkeitsrelevanten Ma-
werden kann. Die eingangs genannte Studie zum Cor- Positionsbestimmung nagement-Systems
einem Strategiecluster zugeordnet wird, beschränken
porate Responsibility Index der Bertelsmann Stiftung sich die relevanten Indikatoren, auf die jeweiligen Zeile.
Hat Ihr Unternehmen klare und ambitionierte Nach- • Bestimmung von Nachhaltigkeitsindikatoren aus dem
(2015) bestätigte, dass das Thema Ziele und Messung Das bedeutet auch, dass die unterschiedlichen Nach-
haltigkeitsziele definiert? Wird kontinuierlich an der Reporting, die für interne oder externe Stakeholder
auch aus Sicht von Managern und Koordinatoren von haltigkeitsindikatoren, die im Unternehmen bei unter-
Zielerreichung gearbeitet? Nachhaltigkeitsziele in den des Unternehmens eine signifikante strategische Be-
Nachhaltigkeit als besonders erfolgskritisches Element schiedlichen Mitarbeitergruppen eingesetzt werden
Vergütungssystemen können den kontinuierlichen Ver- deutung haben
bewertet wird. (z. B. in der Produktion, im Vertrieb, für den Vorstand),
besserungsprozess im Unternehmen verstärken und
• Erreichung von Leistungsstandards für wichtige Bran- zum jeweiligen Strategiecluster passen.
Nachhaltigkeit ist keine absolute Größe, sondern lau- verstetigen.
cheninitiativen, Zertifikate oder Auszeichnungen im
fender Fortschritt. Nachhaltigkeitsberichterstattung Einordnung spezifischer Indikatoren entlang der tri-
Bereich Nachhaltigkeit
versteht sich entsprechend als Fortschrittsbericht ple-bottom-line: Nachhaltigkeitsindikatoren werden
• Erzielung von bestimmten Stufen in anerkannten
(z. B. Communication on Progress beim UN Global Nachhaltigkeitsindikatoren für die Vergütung üblicherweise der ESG-Systematik oder der triple-bot-
Compact). Dabei ist es wichtig, den Status quo quali- Nachhaltigkeitsratings tom-line zugeordnet. Aufgrund der in diesem Leitfaden
Die Anzahl möglicher Nachhaltigkeitsindikatoren, die • Erreichung nächster Meilensteine auf der Nachhal- betonten modifizierten triple-bottom-line, welche die
tativ und quantitativ zu beschreiben, Ziele zu definie-
für die Steuerung im Unternehmen genutzt werden tigkeitsroadmap des Unternehmens ökonomische Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellt,
ren, Abweichungen sowie Maßnahmen zur weiteren
können, ist groß. Börsennotierte Unternehmen berich- werden hier folgerichtig die Indikatoren unter „ökolo-
Verbesserung zu beschreiben. Dies folgt dem Konzept • Erzielung einer verbesserten Stakeholderwahrneh-
ten schnell 50 bis 100 KPI mit Nachhaltigkeitsbezug: gische Nachhaltigkeit“ gelistet und nicht unter der Ru-
des PDCA-Zyklus (plan, do, check, act) des kontinu- mung in Bereichen wie Image, Markenidentität, Re-
Vom Energiemix bis zu Teilnehmern an Gesundheits- brik „Governnance“, die wir hier aber durchaus subsu-
ierlichen Verbesserungsprozesses. In Hinblick auf die putation, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit usw.
programmen, von qualitativen Aussagen zur Projek- mieren. Bei der ökonomischen Nachhaltigkeit können
Güte von Zielen und Messungen kann beispielsweise • Entwicklung von Innovationen zur Erzielung von
tumsetzung bei Data-Governance-Strategien bis zu dabei für die Strategiecluster „Compliance- und Repor-
die SMART-Regel angewendet werden. Ziele sollen Nachhaltigkeitsfortschritten z. B. in der Lieferkette,
dezidierten monetären Angaben zur Finanzierung ting-Orientierung“ sowie „Markt- und Wirkungsorien-
spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und termi- Produktion, Logistik oder Anwendung
gemeinnütziger Projekte. Die Frage ist, welche Nach- tierung“ die gleichen Indikatoren verwendet werden.
nierbar sein. Konkrete Hilfestellung geben dabei z. B.
haltigkeitsindikatoren auf einer angemessenen strate- • Erzielung von bestimmten Geschäftsergebnissen in Das liegt daran, dass die erste Gruppe in Hinblick auf
Standards der Global Reporting Initiative, die allge-
gischen Flughöhe sind, um in die Vergütung von Ma- auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftszweigen, die Ökonomie risikomeidend, die zweite Gruppe hinge-
meine oder branchenspezifische Vorschläge zur Mes-
nagern aufgenommen zu werden. Unternehmen gehen Produkten oder Dienstleistungen gen chancensuchend ausgerichtet ist.
sung von Nachhaltigkeitsindikatoren machen.
• Wirkungsbeiträge z. B. in Bezug auf relevante Sus-
Einordnung übergreifender Indikatoren: Eine Reihe von
tainable Development Goals
Indikatoren kann nicht einer Indikatorengruppe (z. B.
• Erfolg in der Identifizierung und Umsetzung von CSR
Branchenwahrnehmung von Nachhaltigkeit < Hintergrund Projekten
ökologische Nachhaltigkeit) zugeordnet werden, son-
dern sind übergreifende Leistungsbewertungen (z. B.
die auf ESG-Kriterien beruhenden Ratings). Daher wer-
Basierend auf 60 Interviews mit erfahrenen Ak- Mit Ausnahme vom Cluster der Projektentwick- Positionsbestimmung den diese in der Abbildung abgesetzt.
teuren entlang der Wertschöpfungskette der Im- lung ist keine der Akteursgruppen selbstkritisch Hat Ihr Unternehmen eine genaue Vorstellung, welche In dem Klassifikationsschema finden sich Beispiele für
mobilienwirtschaft besteht Einigkeit über unaus- und gibt oft den jeweils anderen Clustern Schuld Art von Nachhaltigkeitszielen es gibt und welche zum Nachhaltigkeitsindikatoren. Diese können unter Nut-
geschöpftes Potenzial hinsichtlich Nachhaltigkeit. für den unzufriedenstellenden Status quo. Dieses Unternehmen (Cluster) passen? Die verschiedenen zung der genannten oder weiterer Referenzrahmen für
Dabei werden Umweltbelange kritischer eingestuft Phänomen der ‚organisierten Verantwortungslo- Ziel- und Messgrößen haben Stärken und Schwächen, das Unternehmen spezifiziert werden. Bei einer repor-
als Soziokultur- und Governance-Themen. Die drei sigkeit‘ wird auch als Teufelskreis der Schuldge- die bei der Einbindung in das Kompensationssystem ting-orientierten Nachhaltigkeitsstrategie bietet sich
zentralen Nachhaltigkeitsherausforderungen sind bung in der Immobilienwirtschaft beschrieben genau abgewogen werden sollten. z. B. die Global Reporting Initiative (GRI) an, die eine
der Klimawandel, Energie und menschliche Ge- (vgl. RICS, 2008). Fülle weiterer und ggf. für das jeweilige Unternehmen
sundheit. geeigneterer Indikatoren bietet.
Bauherren mit kurzsichtigen Gewinninteressen,
Eine differenziertere Betrachtung zeigt darüber Behörden mit mangelndem politischen Willen Klassifikation von Nachhaltigkeitsindikatoren
hinaus, dass jede Akteursgruppe ein eigenes Ver- und antiquiertem bürokratischen Prozess sowie
ständnis von Nachhaltigkeitsprioritäten der Bran- Finanz- und Investitionsträger mit untauglichen
für Vergütungssysteme Kommunikation verstärkt die Leis-
che hat. Somit besteht eine Diskrepanz zwischen Finanz- und Investitionsmodellen sind die drei am Die Implementierung von Nachhaltigkeit in Vergütungs- tungen zur Nachhaltigkeit
den nach Auffassung der Akteursgruppen dring- häufigsten genannten Sündenböcke. Genau von ih- systeme ist, wie die bisherigen Ausführungen zeigen,
durchaus komplex. Daher zeigen wir anhand des um- Über Vergütungssysteme im Allgemeinen und Nachhal-
lichsten Nachhaltigkeitsherausforderungen der nen wird jedoch auch erwartet, die Branche in eine
seitigen Klassifikationsschemas, wie sich Unternehmen tigkeit in Vergütungssystemen im Besonderen wird—
Gesamtbranche und den Gestaltungsmöglichkei- nachhaltigere Zukunft zu führen. Vor diesem Hin- Quelle: Benjamin
orientieren können, um die passenden Nachhaltigkeit- sofern keine gesetzliche Verpflichtung besteht—auf-
ten des jeweiligen Berufsstandes. Diese Separation tergrund haben Unternehmen im Bereich der Im- Scheerbarth (2019)
sindikatoren für ihre Vergütungssysteme bestimmen zu grund der Sensibilität nicht berichtet. Dennoch soll hier
macht eine enge Kooperation zwischen den Akteu- mobilienentwicklung eine besondere Verantwor- Sustainability Hotspots:
Schwerpunktthemen
können. Dies gelingt anhand der folgenden vier Kriterien. noch kurz auf einen Aspekt eingegangen werden, der
ren unerlässlich, um globale Herausforderungen tung, gemeinsame Mehrwerte für alle Beteiligten der Nachhaltigkeit in
sich von selbst verstehen sollte, aber in der Praxis häu-
effektiv zu bewältigen. zu schaffen und den Kompass neu auszurichten. der Immobilien- und
Einordnung in Branchencluster: Ein Teil der Indikatoren
Stadtentwicklung, fig nicht hinreichend gewürdigt wird und kontraproduk-
ESMT Berlin & Ziegert gilt in den verschiedenen Branchenclustern der Immo- tiv wirken kann.
Immobilien
16 17Sie können auch lesen
