20 13 Gutes Wachstum erzielen Wir bringen das Gute unserer Milch zu mehr Verbrauchern - Arla
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20
13
Konsolidierter
Jahresbericht
Gutes
Wachstum
erzielen
Wir bringen das Gute
unserer Milch zu mehr
Verbrauchern.
1
MANAGEMENTBERICHT
Inhalt Finanzielle Highlights
Nicht angepasst
für IFRS
(Mio. DKK) 2013 2012 2011 2010 2009
Finanzielle Highlights
Milchabnahmepreis
Frontklappe Umschlag Innenseite DKK je kg Milch der Genossenschaftsmitglieder 3,05 2,71 2,81 2,52 2,14
SEK je kg Milch der Genossenschaftsmitglieder 3,63 3,37 3,75 3,49 2,91
Managementbericht EUR-Cent je kg Milch der Genossenschaftsmitglieder 40,33 35,80 37,40 - -
Geschäftsübersicht GBP-Pence je kg Milch der Genossenschaftsmitglieder 33,91 30,21
2013 in Kurzform 1
Summe der vom Konzern eingebrachten
Eine solide Plattform, die die Grundlage für Wachstum schafft 2
Milch in Mio. kg 12.676 10.410 9.241 8.713 8.660
Åke Hantoft: Wir legen die Messlatte höher – gemeinsam 4 Gesamtanzahl der Genossenschaftsmitglieder 12.629 12.256 8.024 7.178 7.625
Peder Tuborgh: Auf dem Weg zu nachhaltigem Wachstum 6
Sieben wesentliche Ziele für 2014 9 Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatz 73.600 63.114 54.893 49.030 46.230
Strategie EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) 3.170 2.502 1.755 1.684 1.412
EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern und
Engagement für langfristige Ziele 12 Abschreibungen) 5.496 4.445 3.541 3.743 3.223
Ausbau des Kerngeschäfts 14 Nettofinanzangaben -660 -518 -305 -294 -232
Consumer UK 16 Jahresüberschuss 2.236 1.895 1.399 1.268 971
Consumer Sweden & Finland 18
Consumer Denmark 20 Bilanz
Aktiva, gesamt 46.165 43.478 35.146 30.097 30.094
Consumer Germany & the Netherlands 22
Langfristige Vermögenswerte 25.574 24.415 18.741 17.004 16.782
Wachstum erzielen 24 Investitionen in Sachanlagen -3.767 -3.303 -2.165 -1.508 -1.618
Consumer International 26 Kurzfristige Vermögenswerte 20.591 19.063 16.405 13.093 13.312
Arla Foods Ingredients 28
Wertschöpfung durch Innovation 30 Eigenkapital 12.736 10.918 9.526 8.580 8.281
Schneller, einfacher und schlanker 32 Konsolidierung für das Jahr:
Individuelle Kapitaleinlagen 323 283 273 233 311
Arlagården® zur Qualitätssicherung meiner Milch 34
Stammkapital 978 469 606 4 0
Nachzahlung 900 1.112 491 1.031 660
Corporate Governance
Corporate Responsibility: Verantwortung ist entscheidend 36 Langfristige Verbindlichkeiten, gesamt 16.324 15.285 11.464 7.359 7.816
Corporate Responsibility (CSR) Kurzfristige Verbindlichkeiten, gesamt 17.105 17.275 14.156 12.060 11.768
– Wie wir unserer unternehmerischen Verantwortung gerecht werden 38
Diversität ist bei Arla ein Vermögenswert 40 Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten inkl. Pensionen 17.859 17.145 12.243 10.041 10.257
Steuer-Management 42 Nettobetriebskapital 6.760 5.891 6.147 4.691 4.546
Corporate Governance 44
Kapitalflüsse
Compliance liegt in unserer DNS 46 Kapitalfluss aus operativer Geschäftstätigkeit 2.542 3.799 2.301 2.552 3.402
Strategisches Risiko-Management 48 Kapitalfluss aus Investitionstätigkeit -3.502 -5.320 -2.482 -1.626 -2.392
Erwerb von Unternehmen 0 -289 -149 0 -729
Finanzübersicht Kapitalfluss aus Finanzierungstätigkeit 820 1.748 245 -2.392 -526
Frederik Lotz: Gesunde Finanzbasis 50
Finanzkennzahlen
Gemeinsam in Entwicklung investieren 52
Verschuldungsgrad 3,2 3,9 3,5 2,7 3,2
Zinsdeckungsgrad 11,1 11,5 9,7 10,0 9,0
KONZERNABSCHLUSS Eigenkapitalquote 28% 25% 27% 29% 28%
Primäre Abschlussbestandteile 54
Anhänge 62 Die dargestellten Zahlen für 2009 und 2010 mit Ausnahme der Bilanzposten für 2010 wurden in
Übereinstimmung mit dem dänischen Gesetz über den Jahresabschluss ermittelt. Alle übrigen Zahlen
wurden gemäß IFRS ermittelt.
Vermerke
Bericht des unabhängigen Wirtschaftsprüfers 107
Definitionen Nettobetriebskapital: Eigenkapitalquote:
Stellungnahme des Aufsichtsrates und der Geschäftsführung 108
Bestände + Forderungen aus Eigenkapital
Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen Bilanzsumme
Unternehmensleitung 110 Laufende verzinsliche - Verbindlichkeiten aus
Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen Organisches Wachstum:
– Wertpapiere, Barmittel und Steigerung bei den Nettoumsät-
Barmitteläquivalente sowie Verschuldungsgrad: zen angepasst um Übernahmen,
andere verzinsliche Aktiva Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten, Veräußerungen, Wechselkurs
+ langfristige Verbindlichkeiten einschließlich Pensionszusagen änderungen sowie Änderungen
EBITDA der Buchführungsmethoden.
Aus Gründen der Übersichtlichkeit veröffentlicht der Arla-Foods-Konzern einen konsolidierten Konzerngeschäftsbericht, Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten
der nicht den Jahresabschluss des Mutterunternehmens Arla Foods amba enthält. Der vorliegende konsolidierte Konzern- können nicht direkt aus den Zinsdeckungsgrad:
geschäftsbericht ist gemäß §149 des dänischen Gesetzes über den Jahresabschluss („Regnskabsloven“) ein Auszug aus Angaben zur Finanzlage EBITDA
dem vollständigen Geschäftsbericht des Unternehmens. Der vollständige Bericht, einschließlich des Jahresabschlusses der abgeleitet werden. Zinskosten, netto
Muttergesellschaft, ist auf Dänisch unter http://aarsrapport2013.arlafoods.dk verfügbar. Die Gewinnverwendung und Nach-
zahlungen des Mutterunternehmens erscheinen in der Gewinnverwendung im Konzerngeschäftsbericht. Der konsolidierte
Geschäftsbericht wird auf Dänisch, Schwedisch, Deutsch und Englisch veröffentlicht. Die dänische Originalfassung ist die
einzige rechtsverbindliche Fassung. Die Übersetzungen werden ausschließlich aus praktischen Gründen angefertigt.
2 3
MANAGEMENTBERICHT
2013 in Kurzform
Milchabnahmepreis Umsatz Umsatzwachstum
3,05 73,6 DKK / kg Mrd. DKK
16,6 %
Milchmenge Eigenkapital Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten
12,7 17,9
Mrd. DKK
Mrd. DKK
Eigenkapitalquote
12,7 Mrd. kg 28 %
Gewinn Genossenschaftsmitglieder
2,2 Mrd. DKK
3 % des Umsatzes 12.629 Verschuldungsgrad 3,2
Mai 2013 Oktober 2013 Oktober / November 2013
Fertigstellung der weltweit größten
Anlage für Frischmilch in Aylesbury
nahe London.
Ausgabe von Unternehmens-
anleihen im Wert von
1,3
Genossenschaftsmitglieder
1
von Arla und Landwirte aus der
Arla Foods Milk Partnership
(AFMP) entscheiden sich zu einem
Mrd. DKK Zusammenschluss.
1,5
für eine umfangreichere Mrd. kg
Finanzierungsbasis. Milch pro Jahr
1,4
Investition von
Mrd. kg
Milch von den
Genossenschafts
mitgliedern
Projektleitung: Charlotte Møller Andersen, Corporate Accounting, Arla. Text, Design und Mrd. DKK 1.300 neue
Genossenschaftsmitglieder
Produktion: We Love People. Webproduktion: Morten Riber Pryds, Corporate Accounting, Arla und pr. 31 Dezember 2013
We Love People. Übersetzung: TextMinded® Fotos: Tine Harden, Jens Bangsbo, Casper Sejersen,
Mikkel Bache, Thomas Carlgren und Arla-Archive. Druck: Scanprint A/S.
4
MANAGEMENTBERICHT
Arla ist eine Genossenschaft.
Wir sind hier, um uns um die Milch zu
kümmern, die die Genossenschafts-
mitglieder erzeugen, und dadurch
Wertzuwachs zu erzielen. Ganz gleich,
wie viel Milch erzeugt wird.
Die Erzeugung von mehr Milch
ermöglicht Skalierung der
Geschäftstätigkeiten und Wertzuwachs
bei Innovation, Produktentwicklung und
Markenbildung und damit Leistung.
Eine solide
Plattform, die
12,7
die Grundlage für
Wachstum schafft
Dies lässt sich anhand des „Milchrad“-Geschäftsmodells von Arla erläutern:
Milch ist sowohl unser Rohstoff als auch unser Antrieb für Wachstum. Mehr
Milch bedeutet mehr Kraft für den Motor und mehr Wachstum für das
Unternehmen. Diese Entwicklung schafft die Grundlage für höhere Die Globalisierung ermöglicht den Zugang zu neuen
Einnahmen, die wiederum Wachstum für die Genossenschaftsmitglieder Märkten. Arla ist immer auf der Suche nach neuen
Mrd. Kilogramm Milch Absatzwegen, um einer steigenden Milcherzeugung
ermöglichen. Nur wenige Molkereiunternehmen in Europa kommunizieren pro Jahr gerecht zu werden. Arla bietet sichere und gesunde
offen ihre höhere Nachfrage nach Milch. Arla ist eines von ihnen. Denn wir Produkte an, die mit Rücksicht auf die Umwelt produziert
und auf den Märkten der Schwellenländer verstärkt
müssen unter anderem sicherstellen, dass wir über genügend Rohstoffe für nachgefragt werden. Aufgrund der soliden Aufstellung in
die neuen Molkereien von Arla verfügen, Pronsfeld in Deutschland und unseren europäischen Kernmärkten haben wir auch den
Mut, diese Chancen auf dem Weltmarkt wahrzunehmen.
Aylesbury in Großbritannien. 2013 hat Arla seine Milchmenge deutlich erhöht.
Die derzeitige Milchmenge des Unternehmens ist die größte
genossenschaftliche Milchmenge in Europa. Dennoch gibt es noch Spielraum
für mehr Milch und weitere Genossenschaftsmitglieder. Wir müssen das Rad
sogar weiterdrehen, um auch die künftige Versorgung mit dem Rohstoff Milch
sicherzustellen, der unsere Existenzgrundlage bildet.
Damit Arla wachsen kann,
müssen die Einnahmen erhöht
werden. Das treibt die
Marktkonsolidierung voran und
zieht mehr Milch nach sich. Die
AFMP-Mitgliedschaft bei Arla
seit 2013 erhöht die Versor-
gungssicherheit von Rohmilch
und signalisiert, dass wir uns um
unsere Milch kümmern.
2
MANAGEMENTBERICHT
Wir legen die Messlatte
höher – gemeinsam
Arla gehörte 2013 12.300 Milcherzeugern aus sechs Ländern, die alle das
genossenschaftliche Prinzip verfolgen. Kooperation ist für Arla charakteristisch und eine
wesentliche Stärke des Unternehmens. Gemeinsam gestalten das Unternehmen
und die Genossenschaftsmitglieder eine zukunftsorientierte Molkereiwirtschaft und
gewährleisten hierbei die bestmögliche Wertschöpfung für die Milch der Landwirte.
MILCHMENGEN
Die erhöhte Milchmenge bei Arla
unterstützt unsere verstärkten
14.000 Mio. kg
12.676 Aktivitäten. Dieser Anstieg ergibt sich
hauptsächlich durch neue Genossen-
12.000 schaftsmitglieder im Zusammenhang
10.410 mit den Fusionen.
10.000 9.241
8.660 8.713
8.000
Anstieg im Land produzierter
Genossenschaftsmitglieder in Dänemark Milch über die letzten fünf Jahre
6.000
4.000
Genossenschaftsmitglieder in Schweden
Genossenschaftsmitglieder in Deutschland
Genossenschaftsmitglieder in Großbritannien
46 %
Milchmenge 2013
12.676
Genossenschaftsmitglieder in Belgien
2.000 Genossenschaftsmitglieder in Luxemburg
Mio. kg
Sonstige, Nicht-Mitglieder
0 Åke Hantoft,
Aufsichtsratsvorsitzender
09 10 11 12 13
20 20 20 20 20
Arla hat sich 2013 gut am Markt behauptet, und seine Uns vereint die Stärke der Genossenschaft, mit der britischen Lieferanten in unsere Gruppe aufzunehmen. Aufgaben, an der Arbeit beteiligt, das Arlagården®- Der Grundgedanke, der vor über 100 Jahren hinter Verbrauchern für Zufriedenheit. Das Qualitätssiche-
Genossenschaftsmitglieder, die Milcherzeuger, wir das Ziel, bessere Erzeugerpreise für Milch, Diese Entscheidung zeigt, dass wir weiterhin dem Programm zur Qualitätssicherung in allen Ländern der einer Genossenschaft stand, gilt bei Arla auch heute rungsprogramm spielt eine zentrale Rolle für das
erreichten eine dringend benötigte Verbesserung erreichen können. Für Milcherzeuger, Kunden und genossenschaftlichen Prinzip treu bleiben. Genossenschaftsmitglieder einzuführen und ein noch: Wir übernehmen die Verantwortung, wir lösen Ansehen unseres Unternehmens und kommt sowohl
ihrer finanziellen Situation. Die höheren Milch- Konsumenten in Europa ist es von Bedeutung, dass gemeinsames Abrechnungsmodell zu etablieren. Aufgaben gemeinsam, und wir teilen, was wir dem Geschäft als auch dem einzelnen Landwirt-
preise stärkten die finanziellen Möglichkeiten der wir, die Genossenschaftsmitglieder, auch von den Uns ist es ein Anliegen, sowohl Investitionen und erwirtschaften. Wir kommen viel weiter, wenn wir schaftsbetrieb zugute. In diesem Zusammenhang
Betriebe. Die Milchproduktion wird auf eine solide Einnahmen profitieren, die Arla erwirtschaftet. Die Risiken als auch Gewinne miteinander zu teilen. Denn Die neue demokratische Struktur soll das Geschäft zusammenarbeiten. haben das Unternehmen und seine Genossenschafts-
Grundlage gestellt. Auch das Verhältnis zwischen Gewinne werden geteilt, und gemeinsam ermöglichen obgleich der Zusammenschluss selbst noch nicht die stärken und den engen Kontakt zu den Mitgliedern mitglieder auch eine gemeinsame Aufgabe: Die
Ertrag und Aufwand hat sich für die Landwirte wir allen Landwirten in der Milchproduktion eine Milchmenge erhöht, tragen die neuen Genossen- unserer Genossenschaft gewährleisten: den Milcher- Um die Zukunft der Molkerei aktiv mitzugestalten, Genossenschaftsmitglieder müssen das Programm
verbessert. 2013 war gleichzeitig das Jahr, in dem solide Wachstumsgrundlage - jetzt und in Zukunft schaftsmitglieder doch zu einer Absicherung der zeugern. Als Genossenschaftsmitglieder müssen wir bedarf es entsprechender finanzieller Mittel. Im Jahr erfüllen, während das Unternehmen dieses in einen
wir die Tragweite der national übergreifenden Lieferkette bei. Der Zusammenschluss signalisiert uns aber auch aktiv bemühen, unseren Einfluss im 2014 müssen wir daher eine Diskussion über die konkreten Marktwert umwandeln muss.
Genossenschaft nach den Zusammenschlüssen in Bereit für mehr Milch ganz deutlich, dass wir eine europäische Genossen- Rahmen der genossenschaftlichen Demokratie künftige Konsolidierungspolitik führen, da sich – seit
den Jahren 2011 und 2012 erkannten – sowie die Nur wenige Molkereiunternehmen in Europa schaft mit starker Ausrichtung auf europäische Milch auszuüben. Wir sind dazu aufgefordert, den Newsletter Vereinbarung der derzeitigen Konsolidierungspraxis Arla verfügt nun über die entsprechende Größe,
Tatsache, dass wir weiterhin wachsen. Am Jahresende kommunizieren offen ihre höhere Nachfrage nach sind, um den Wert der Rohmilch zu erhöhen. Dass wir für Genossenschaftsmitglieder zu lesen und an – Unternehmen und Genossenschaft deutlich wirklich etwas zu bewegen. Andere Milcherzeuger,
konnten wir uns über die Aufnahme der Lieferanten Milch. Arla ist eines von ihnen. Dies lässt sich anhand uns aus vielen Genossenschaftsmitgliedern Diskussionen teilzunehmen – auch über nationale verändert haben. Kunden und Verbraucher werden uns unter die
gruppe Arla Foods Milk Partnership (AFMP) und des „Milchrad“-Geschäftsmodells von Arla erläutern: zusammensetzen, ist für uns attraktiv, denn dies Grenzen hinweg, denn ohne eine entsprechende Lupe nehmen und wahrnehmen, dass wir in vielen
anderer britische Lieferanten in unsere Genossen- Mehr Milch repräsentiert die Wachstumsstärke gewährleistet eine zuverlässige Milchversorgung. Kommunikation geht der genossenschaftliche Wir legen die Messlatte höher Bereichen führend sind. Wenn wir unsere Mission
schaft freuen. Durch die stetig wachsende Anzahl unseres Unternehmens. Aus diesem Grund hat Arla Je mehr Genossenschaftsmitglieder wir sind, umso Gedanke verloren. In erster Linie müssen wir jedoch Die zunehmende genossenschaftliche Stärke von Arla erfüllen, Wachstumschancen zu ergreifen – auch im
von Genossenschaftsmitgliedern wurde deutlich, seine Milchmenge 2013 deutlich erhöht. Die besser können wir Dinge gemeinsam umsetzen. gemeinsam die Verantwortung für die Strategie bringt bestimmte Verpflichtungen mit sich. Wir werden Hinblick auf das Milchpreisniveau und die Qualität.
dass der demokratische Aufbau von Arla eine derzeitige Milchmenge des Unternehmens von übernehmen. Ich sehe die Strategie 2017 immer somit den Anforderungen der Verbraucher an Wenn wir uns weiterhin darauf konzentrieren,
Anpassung benötigte. Daher führten wir im Frühjahr mehr als 12,7 Mrd. Kilogramm ist die größte Nähe und Zusammenhalt noch als eine Gewinnstrategie, denn sie schafft ein Rückverfolgbarkeit und Qualität nachkommen und entsprechend dem genossenschaftlichen
eine neue Struktur ein, die ein ausgeglichenes genossenschaftliche Milchmenge in Europa. Die genossenschaftlich geprägte Demokratie ist für Gefühl der Sicherheit – sowohl für das Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette vom Gras zum Grundsatz für die Milch zu zahlen. Dies gilt auch für
Verhältnis zwischen nationalen und globalen Dennoch gibt es noch Spielraum für mehr Milch und Arla ein lebendiges Instrument. Sie ist unsere größte als auch für die einzelnen Landwirtschaftsbetriebe. Glas steuern. Unser wichtigstes Instrument ist das unsere Arbeit mit Arlagården® und die Förderung
Perspektiven berücksichtigt. weitere Genossenschaftsmitglieder. Wir müssen das Stärke – nichtsdestotrotz gerät unser Zusammenhalt Die Strategie schafft die Möglichkeiten, die uns nach Qualitätssicherungsprogramm Arlagården®, das nun einer nachhaltigen Milchproduktion. Mit dieser
Rad ständig weiterdrehen, um auch die künftige offensichtlich unter Druck, wenn sich die Mitgliederzahl Wegfall der Milchquotenregelung im Jahr 2015 zur auch in Deutschland, Luxemburg und Belgien Ausrichtung bekräftigen wir unsere Aussage, dass
Eine klare Mission Versorgung mit dem Rohstoff sicherzustellen, der so schnell erhöht. Heute verfügt Arla über Genossen- Verfügung stehen. Wir sind in der Lage, zu implementiert und 2015 auf Großbritannien wir die Zukunft der Molkereiwirtschaft aktiv
Im vergangenen Jahr hat Arla seine Mission, Vision und unsere Existenzgrundlage bildet. schaftsmitglieder in sechs Ländern mit unterschiedli- produzieren, soviel wir können. Arla wird die Milch ausgeweitet wird. Arlagården® schafft einen mitgestalten.
Strategie überarbeitet, um noch deutlicher zu machen, chen Sprachen. Hierdurch erhöht sich die Komplexität kaufen und deren Wert steigern. Mehrwert am Markt und sorgt bei Kunden und
wer wir als Unternehmen sind, wohin wir wollen und So gesehen war die Abstimmung zugunsten der unseres Geschäfts, und es wurden Bedenken geäußert,
wie wir unsere Ziele erreichen werden. Unser Leitbild AFMP durch die Vertreterversammlung, Arlas höchstes dass sich diese Faktoren negativ auf die Wahrnehmung
veranschaulicht deutlich, woran wir uns schon immer beschlussfassendes Gremium, die mit Abstand von Nähe und Beteiligung auswirken werden. Wir
orientiert haben: Arla wurde gegründet, um die größt- wichtigste Entscheidung, die von uns – den haben daher vier nationale Räte gebildet, die bei der Mission
mögliche Wertschöpfung für unsere Milch zu erzielen. Genossenschaftsmitgliedern – im Jahr 2013 getroffen Anwendung der Vertragsbestimmungen des
wurde. Ich bin stolz, dass wir hierüber eine engagierte Zusammenschlusses in den jeweiligen Ländern der Den höchsten Wert für die Milch unserer Landwirte zu sichern
Was Arla für Milcherzeuger so attraktiv macht, ist, Diskussion geführt und zusammengehalten haben Genossenschaftsmitglieder unterstützend tätig und gleichzeitig Wachstumschancen für diese zu schaffen.
dass das Unternehmen den Landwirten selbst gehört. und schließlich die klare Entscheidung trafen, unsere werden. Die nationale Räte sind, neben anderen
4 5
MANAGEMENTBERICHT
Auf dem Weg zu
nachhaltigem Wachstum
Arla steht 2013 für ein starkes europäisches Molkereiunternehmen mit globalen Visionen und der
Entschlossenheit, nach Wachstumsmöglichkeiten Ausschau zu halten. Organisches Wachstum geht
Hand in Hand mit Zusammenschlüssen und einer länderübergreifenden Konsolidierung der
Genossenschaft. Dies sind Errungenschaften, die in der Stabilität des Genossenschaftsmodells und
der Entschlossenheit der Genossenschaftsmitglieder fest verankert sind.
Milchabnahmepreis
DKK je kg Milch der Genossenschaftsmitglieder
4
3,05
2,81
2,71
3
2,52
2,14
2
Arlas Milchabnahmepreis
1 stieg im Betrachtungs
zeitraum und erreichte
für 2013 eine neue
0 Rekordmarke.
09
10
11
12
13
20
20
20
20
20
Peder Tuborgh, CEO
Die Weltbevölkerung wächst jährlich um 78 Mio. Arla bietet sichere und gesunde Produkte an, die mit Standards hinsichtlich Effizienz, Innovation,
2013 war für Arla ein spannendes Jahr. Wir haben sowie insbesondere durch den realisierten Effekt Somit bleibt die Stärkung dieser Marken in unseren Menschen und wird im Jahr 2050 voraussichtlich die Rücksicht auf die Umwelt produziert und von den Lebensmittelsicherheit, Tierschutz, sozialer
daran gearbeitet, nach mehreren Jahren, die von aus den Zusammenschlüssen des Vorjahres Kernmärkten ein strategischer Schwerpunkt. Zahl von 9 Mrd. erreicht haben. Bis dahin wird sich weltweit neu entstehenden Mittelschichten Verantwortung und Nachhaltigkeit. Die Vision
Zusammenschlüssen geprägt waren, eine robuste in Großbritannien und in Deutschland. Die weit mehr als die Hälfte der Bevölkerung aus der nachgefragt werden. Mit einer soliden Aufstellung in gibt bereits eine klare Richtung für unsere
Plattform für Wachstum zu schaffen. Im Zuge der Integration dieser Unternehmen verläuft schneller Andererseits entwickeln sich die Arla-Marken auf Mittelschicht zusammensetzen, die sich mehr und unseren Kernmärkten haben wir auch den Mut, diese Entscheidungsfindung vor.
erwarteten Synergien hat Arla im letzten Jahr ein als erwartet. Wir konnten die Rentabilität der unseren Wachstumsmärkten positiv. Dies gilt für bessere Produkte für die ganze Familie leisten kann. Chancen auf dem Weltmarkt zu ergreifen.
Umsatzwachstum von 16,6 % erzielt. Zeitgleich zusätzlich eingebrachten Milch erfolgreich steigern, Länder, in denen Verbraucher zu größerem Ein Wachstum wird sich sowohl aus diesen Für das Jahr 2013 erreichte das Geschäft zufrieden-
erlebten wir eine Zunahme hinsichtlich der Milch- wodurch das europäische Kerngeschäft gestärkt Wohlstand gelangen und in der Lage sind, gesunde aufstrebenden Märkten als auch durch Arla Foods Im Gleichschritt mit der erfolgreichen Strategie stellend die sieben wesentlichen Ziele, die im
mengen sowie eine Ausweitung der Genossenschaft wurde. Gleichzeitig sind wir den Preissteigerungen und qualitativ hochwertige Lebensmittel einzukau- Ingredients (AFI) ergeben. AFI ist ein Unternehmen, umsetzung wird der Umsatzanteil der ursprüngli- Rahmen der Strategie definiert wurden. In China
und stellten auch fest, dass wir in unserer grundle- für Milch- und Molkereiprodukte auf dem globalen fen. Arlas strategische Wachstumsmärkte sorgen für das die Vision von Arla mit seinen Innovationspro- chen Genossenschaftsmitglieder-Länder Dänemark schreitet der Aufbau eines künftigen Geschäfts, das
genden Denkweise aufgeschlossener geworden Markt nachgekommen. einen zunehmenden Anteil des Konzernwachstums, grammen und fortschrittlichen Technologien derzeit und Schweden naturgemäß abnehmen. Dies auf dem Verkauf von Produkten unter der Marke
sind. Derzeit konsolidieren wir die Plattform, auf die weil sich unsere Marken in diesen Märkten durchset- in die Tat umsetzt. AFI ist ein global aufgestelltes ändert jedoch nichts an der strategischen Arla® basiert, kontinuierlich voran, während der
sich das globale Molkereiunternehmen der Zukunft In den letzten fünf bis zehn Jahren hat sich eine relativ zen. Beispielsweise sehen wir ein organisches Unternehmen, das sich für die Zukunft des Bedeutung dieser Länder. Absatz von hoch entwickelten Produkten zur
stützen wird und die einen Markt außerhalb Europas stabile Milchwirtschaftsbranche zu einer Industrie Wachstum von 44 % in Russland und ein Wachstum Milchsektors engagiert. AFI trägt zur verbesserten Kinderernährung für die wachsende Mittelschicht
für die Milch sichert, die von den Genossenschafts- entwickelt, die durch erhebliche Unbeständigkeit von über 12 % im Nahen Osten und in Afrika. Dies Ausnutzung von milchbasierten Inhaltsstoffen bei Blick in die Zukunft weiterhin zunehmen. In Afrika gehen wir strategi-
mitgliedern des Unternehmens geliefert wird. Wir geprägt ist. Arla ist hier hervorragend aufgestellt, um bestätigt, dass die Strategie, die wir als den und passt seine Produkte genau an die Anforderung Wir konzentrieren uns umfassend darauf, das sche Partnerschaften ein, um eine solide Grundlage
fördern eine globale Denkweise in unserem kurzfristige Marktschwankungen auszugleichen, Wachstumsmotor in diesen Märkten im Zeitraum bis der Verbraucher an. Potenzial von Arla anhand der überarbeiteten auf einem neuen Kontinent vorzubereiten, und in
Geschäft und setzen konsequent auf Effizienzstei- ohne unsere langfristigen Ziele aus den Augen zu 2017 ermittelt haben, aufgeht. Strategie 2017 auszuschöpfen, die darauf Europa verläuft die Integration von Arla Milk Link in
gerungen, Qualität und Nachhaltigkeit. Schließlich verlieren. Preisschwankungen haben unsere Arlas Inhaltsstoffe werden unter anderem für ausgerichtet ist, mehr Milch zu gewinnen und Großbritannien und MUH Arla in Deutschland nach
geht es darum, unsere Ziele zu erfüllen, was uns Fähigkeit verbessert, neue Marktchancen zu Status unserer Strategie Kindernahrung verwendet, die bereits so beliebt is, weitere Absatzchancen in einer globalisierten Welt Plan.
2013 größtenteils gelungen ist. erkennen und zu nutzen, wenn sich diese ergeben. Derzeit verfügt Arla über Genossenschaftsmitglieder in dass unsere Produktionskapazität mit der Nachfrage zu erschließen.
sechs europäischen Ländern und über eine deutliche nicht Schritt halten kann. Wir erweitern derzeit In Deutschland hat sich Arla zu einem führenden
Der Schwerpunkt liegt auf dem Geschäft Die Preise der Industrie und Eigenmarken folgen der weltweite Präsenz. Allerdings ist klar, dass unsere unsere Einrichtungen im dänischen Videbæk, 2013 hat Arla eine neue Mission und Vision Unternehmen mit einem völlig neuen Stellenwert
Wir konnten einen Gewinn von 2,2 Mrd. DKK Volatilität der Marktpreise, während die Preise für Präsenz in den aufstrebenden Märkten noch verstärkt sodass wir 2014 48.000 Tonnen spezialisierte ausgearbeitet und setzt seine Worte nun in Taten entwickelt. Noch vor wenigen Jahren war Arla
verbuchen, entsprechend den geplanten Markenprodukte üblicherweise etwas später werden muss, wenn wir mit unseren Wettbewerbern Pulvererzeugnisse exportieren können – hauptsäch- um. Die Zukunft der Milchwirtschaft liegt in ihrem lediglich eine Export-Niederlassung mit einem
drei Prozent des Umsatzes, der sich insgesamt nachziehen und im Allgemeinen stabiler sind. mithalten möchten. 2013 haben wir daher eine überar- lich nach China. Wir könnten sogar noch viel mehr Beitrag zur industriellen Entwicklung sowie in der kleinen Angebot importierter Produkte. Mit
auf 73,6 Mrd. DKK belief. Mit 3,05 DKK ist Arlas Angesichts steigender Marktpreise, wie dies im Jahr beitete Fassung unserer Arla-Strategie vorgestellt, die verkaufen, als wir produzieren können. Festlegung und dem Voranbringen von neuen Genossenschaftsmitgliedern und dem Rohstoff
Milchabnahmepreis der höchste in der Geschichte 2013 der Fall war, geraten unsere Markenprodukte bis dahin eine stark europäische Ausrichtung besaß.
des Unternehmens, während sich der Verschul- daher unter Druck. Die drei globalen Marken von Arla Die Strategie 2017 fokussiert immer noch sehr stark
dungsgrad auf 3,2 verringert hat, was im vereinbar- traten in Europa auf der Stelle – hauptsächlich auf die Konsolidierung, die in Europa stattfindet, sowie
ten Zielbereich liegt. aufgrund der negativen wirtschaftlichen Rahmenbe- die Entwicklung unserer Produkte und Leistungen für
dingungen und einer ausgeprägten Vorliebe der die europäischen Verbraucher. Der neue Ansatz in der Vision
Arla blickt mit 2013 auf ein gutes Jahr zurück. Das Verbraucher für Eigenmarken. Strategie wird uns jedoch auch verstärkt auf das in
Umsatzwachstum von 16,6 % wurde durch ein Russland, im Nahen Osten, in Afrika und China zu Die Zukunft der Molkereiindustrie zu gestalten, um auf natürliche
organisches Wachstum von 6,6 % in unseren Wir haben die für unsere drei globalen Marken Arla®, erwartende Wachstum vorbereiten. Weise Gesundheit und Inspiration in die Welt zu bringen.
Kern- und Wachstumsmärkten vorangetrieben; Castello® und Lurpak® gesetzten Ziele nicht erreicht.
6 7
MANAGEMENTBERICHT
Sieben
Milch vor Ort, einer Produktion und einer breiten Geschäft im Allgemeinen betreiben. Als Genossen- dass unsere Genossenschaftsmitglieder daran Um gute Ergebnisse für die Genossenschaftsmitglieder zu erzielen und Wachstum
Palette von Produkten spielt Arla in Deutschland jetzt schaft geht unsere Verantwortung über die gesamte arbeiten, Arlas Grundlage für Nachhaltigkeit zu stärken.
in einer ganz anderen Liga. Heute heben wir uns Lieferkette hinaus. Wir müssen unsere Stärken als gemäß dem strategischen Anspruch von Arla zu gewährleisten, legen die
wesentliche
tatsächlich durch eine starke Position hervor, die man Genossenschaft für weiteres Wachstum nutzen und Ausblick für 2014 Konzernleitung und der Aufsichtsrat jedes Jahr sieben wesentliche Ziele und Prioritäten
ernst nehmen muss. 2013 war das Jahr, in dem uns gleichzeitig darüber bewusst sein, auf welche Art Arla betreibt sein Geschäft in einer komplexen Welt.
Deutschland unser drittgrößter Markt und somit ein und Weise wir dieses Wachstum erreichen. Mit zuneh- Die Produktion und somit auch die Milchversorgung für die Unternehmensgruppe fest. Diese dienen faktisch als unsere Bezugsgrößen.
Ziele
völlig neuer Wachstumsmotor bei Arla wurde. Unser mender Größe ergibt sich eine größere Verantwor- entscheiden über die Preise in einer globalen und
Know-how besteht im Export von Milch aus Europa, tung, und von unserem Wachstum sollten die vernetzten Welt. Eine Dürre in Neuseeland kann
und wir haben den neuen Genossenschaftsmitglie- Landwirte, unsere Kunden, aber auch Verbraucher, beispielsweise die Preise in Europa beeinflussen.
Die sieben wesentlichen Ziele werden als Prioritäten des Unternehmens für jeweils ein
für 2013
dern und Kunden demonstriert, dass Arla die Zukunft unsere Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft Gleichzeitig bewegen wir uns in einer Welt der zwei Jahr festgelegt. Sie schlüsseln langfristige Strategien in kurzfristige Ziele auf und bilden
der Milchwirtschaft in Deutschland gestalten wird. in ihrer Gesamtheit profitieren. Seit Beginn der Geschwindigkeiten. Die Krise in Europa bewog die
Die Organisation ist nun viermal größer als im Genossenschaftsbewegung in den 80er-Jahren des Konsumenten 2013 dazu, von Marken- auf
somit die Grundlage für die Leistungsfähigkeit von Arla im Vergleich zum Vorjahr.
vergangenen Jahr, und das Lob gilt unseren 19. Jahrhunderts verfolgt Arla die gleiche Philosophie: Discounter-Produkte umzusteigen, während
deutschen Mitarbeitern für ihr großes Engagement Gemeinsam etwas Größeres und Besseres zu schaffen. Verbraucher außerhalb Europas wachsenden 2013 haben wir an der Umsetzung und Realisierung von Synergien gearbeitet, die
bei der Optimierung der Geschäftsabläufe. Dieser Dies ist eine Denkweise, die bis zum heutigen Tag einen Wohlstand erleben und somit einen neuen Bedarf an
Einsatz ist Voraussetzung für eine starke Zukunft in wesentlichen Bestandteil unseres Geschäfts ausmacht. qualitativ hochwertigen Markenprodukten schaffen. sich aus den Zusammenschlüssen und Zukäufen in den Jahren 2011 und 2012
Deutschland. Dies ist die Welt, in der wir unser Geschäft betreiben, ergaben. Daher entschlossen wir uns, unseren Fokus von Umsatz auf Gewinn zu
Die Natur ist einer der Bereiche, für die wir und wir müssen jeden Kontinent im Auge behalten.
Das Geschäft in Großbritannien läuft gut. Mit Milk Verantwortung übernehmen. Wir verfolgen eine wechseln. Diese Veränderung spiegelt sich in unseren sieben wesentlichen Zielen
Link bietet Arla UK nun ein umfassendes Sortiment ehrgeizige Umweltstrategie bei Herstellung und Der Milchpreis wird sehr stark durch Marktpreise wieder, die unseren Schwerpunkt auf unser Betriebsvermögen und das Ziel eines
an Frischeprodukten, UHT-Produkten und Vertrieb von Molkereiprodukten. 2013 haben wir beeinflusst – dies als eine Folge des weltweiten
– ganz neu hinzugekommen – Käse. 2013 wurden beispielsweise der Bau des weltweit größten Marktes für Milch. Ein größeres Angebot an Milch
geringeren Verschuldungsgrades des Konzerns dokumentieren.
Bestrebungen zur Umstrukturierung und ökologisch ausgerichteten Frischmilchmolkerei in wirkt sich auf die Preise aus, während die weltweite
Rationalisierung in der Produktion unternommen. Aylesbury nahe London vollendet. Allerdings Nachfrage beständig zunimmt. Das Jahr 2014 hat
Dabei handelt es sich um einen Prozess, der den möchten wir auch unseren Teil der Verantwortung für für uns gut begonnen, aber wir sind uns bewusst,
wahren Wert des Zusammenschlusses offenbart. die jeweiligen Landwirtschaftsbetriebe übernehmen, dass derzeit weltweit eine große Menge Milch
Und das Beste von allem: Arla hat einen großen in denen ein Großteil der Umwelt- und Klimaauswir- produziert wird. 2014 ist das letzte Jahr der Ziele für 2013 Ergebnis
Vertrag für Cheddar-Käse mit der Einzelhandelskette kungen von Milch entsteht. Die Genossenschaftsmit- EU-Milchquotenregelung, und der Milchsektor
Asda abgeschlossen. Das bedeutet, dass wir in den glieder von Arla haben eine nachhaltige Strategie für bereitet sich auf den Wegfall der Quoten vor. Dies ist
nächsten drei Jahren 100.000 Tonnen Käse an Asda die Milchproduktion verabschiedet. Ein entscheiden- zwar gut für Landwirte, wird aber die Volatilität des 1. Milchabnahmepreis über dem Der Milchabnahmepreis von Arla gegenüber dem Vergleichsumfeld befindet sich
liefern werden. Hierbei handelt es sich um einen des Element der Strategie besteht in der gemeinsa- Milchpreises noch verstärken. Vergleichsumfeld unter Druck, dürfte jedoch das untere Ende des Indexes erreichen – 103. Ergebnisse
Vertrag von historischer Bedeutung, der die Position men Verpflichtung, die gesamten Klimaauswirkungen Ziel: Index von 103–105 des Vergleichsumfelds können nicht vollständig ermittelt werden, da einige
von Arla als größtes Molkereiunternehmen in der Landwirtschaftsbetriebe zu reduzieren. Für die Wir konzentrieren uns auf die erfolgreiche Umsetzung Kennzahlen noch nicht vorliegen.
Großbritannien stärken wird. jeweiligen Betriebe wurden zwar keine einzelnen unserer Strategie und Zielsetzungen. Unser Geschäft
Ziele festgelegt, man hat sich jedoch auf ein wird kontinuierlich wachsen, und wir legen den
Gleichzeitig stärken wir die Genossenschaft durch die gemeinsames Ziel geeinigt und an anderen Initiativen Schwerpunkt weiterhin auf die Effizienz in der
2. Gewinn als Top-Priorität Der Milchabnahmepreis liegt bei 3,05 DKK gegenüber 2,71 DKK im Jahr 2012.
Aufnahme der Arla Foods Milk Partnership (AFMP) als orientiert. gesamten Organisation. Wir gehen davon aus, dass
Ziel: Einsparungen durch Effizienzprogramme und Die Skalierbarkeit (Berechnung des Umsatzwachstums im Verhältnis zu gestiegenen
neues Genossenschaftsmitglied in Großbritannien. sich unsere Marken besser entwickeln – zum einen
verbesserte Nutzung von Skaleneffekten, die sich Kosten) ist von 1:0,3 auf 1:1,6 gestiegen, was zu Einsparungen von 0,5 Mrd. DKK führt.
Hiermit haben unsere Genossenschaftsmitglieder eine Die Bereitschaft der Genossenschaftsmitglieder, unterstützt durch mehrere eigene Initiativen, zum
insgesamt auf 1 Mrd. DKK belaufen Andere Effizienzprogramme, wie zum Beispiel Tetris, tragen dazu bei, das Gesamtein-
wichtige Entscheidung getroffen, die zum einen die ihren Beitrag zum Unternehmen zu leisten, ist ein anderen auch aufgrund der allgemeinen Marktbedin-
sparungsziel zu erreichen.
Milchversorgung für Arla sichert und uns zum anderen Faktor für die Erreichung der Ziele. Das Qualitätssi- gungen. Zeitgleich erhalten wir ein weiteres Standbein
ermöglicht, zukünftige Geschäftschancen zu cherungsprogramm Arlagården® stellt zudem einen mit den aufstrebenden Märkten, die in Zukunft einen
ergreifen. Die AFMP-Mitgliedschaft bei Arla erhöht die kommerziellen Vorteil dar. Beispielsweise war immer größeren Anteil am Ergebnis von Arla
Versorgungssicherheit von Rohmilch. Dennoch Arlagården® einer der Gründe, warum sich das ausmachen werden. Wir arbeiten mit Nachdruck daran, 3. Effiziente Integration von Milk Link Die Integration von Milk Link und MUH verläuft nach Plan, und die zu erwartenden
benötigen wir mehr Milch, wenn wir auch künftig dem chinesische Unternehmen Mengniu im Jahr 2012 alle steuerbaren Aspekte unseres Geschäfts zu und MUH Synergien werden nach den sich abzeichnenden strukturellen Veränderungen
Kundenbedarf gerecht werden, entsprechend für Arla als neuen strategischen Partner entschied. optimieren. Dies ermöglicht uns, einen Premiumpreis Ziel: Erfüllung entsprechend den Geschäftsplänen realisiert. Die Programme OPEX und „Design to Value“ zur Effizienzsteigerung werden
wachsen und unser Geschäft dahingehend anpassen Die Vereinbarung entspricht der weltweit führenden zu zahlen, der über den durchschnittlichen Marktpreis auf Großbritannien und Deutschland ausgeweitet.
wollen, um den bestmöglichen Wert für unsere Position von Arla hinsichtlich Qualität und für Milch hinausgeht.
Genossenschaftsmitglieder zu schaffen. Lebensmittelsicherheit. Menschen vertrauen uns.
Daher müssen wir uns entsprechend verhalten. Anstelle von absoluten Zielvorgaben für Milchpreise
4. Entwicklung einer Basis für Wachstum Der Umsatz in China hat sich mit 1,2 Mrd. DKK gegenüber 0,7 Mrd. DKK im Jahr 2012
Stärkere Verantwortung definieren wir Ziele für den relativen Milchpreis im
in China beinahe verdoppelt. Das Wachstum geht hier durch andere Produktarten voran als
Verbraucher und Handel beurteilen Arla nicht nur Der Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit ist eine Vergleich zu den Preisen, die unsere Mitbewerber
Ziel: Verdopplung des Umsatzes in China erwartet – hauptsächlich durch Auftragsproduktion für Dritte (Third-Party-Manufactu-
nach unseren Produkten. Sie behalten auch die Art Voraussetzung für die Umsetzung unserer Vision als zahlen. Das Ziel ist ein Milchpreisindex von 103–105
ring = TPM). 2014 werden weitere Initiativen für die Eigenmarken von Arla in China
und Weise im Blick, wie wir als Unternehmen handeln, ein natürliches, gesundes, global agierendes und gegenüber dem Vergleichsumfeld. Wir gehen davon
gestartet.
unsere Produkte herstellen und wie wir unser innovatives Unternehmen. Daher freut es mich sehr, aus, dieses Ziel zu erreichen.
5. Erhöhung des Volumens sowie Stärkung von Folgende Wachstumsraten wurden für die drei globalen Marken realisiert:
globalen Marken und Produktkategorien Arla®: Volumenwachstum -0,7 %.
Sieben wesentliche Ziele 1. W
iedererlangung eines marktgerechten glieder in den Geschäftsbereichen Consumer UK Ziel: Castello®: Volumenwachstum 2,7 %.
für 2014 Premiumpreises für Verbraucherprodukte sowie Consumer Germany & the Netherlands 2–4 % Wachstum für Arla® Lurpak®: Volumenwachstum 3,0 %.
Ziel: Eine Marktprämie von 5 dänischen Øre Ziel: Integration von MUH und Milk Link abschließen. 4 % Wachstum für Castello®
2. S
tarkes Mengenwachstum durch drei globale Neue Milch von Genossenschaftsmitgliedern in 6 % Wachstum für Lurpak®
Für das Jahr 2014 konzentrieren sich Marken in allen Unternehmensgruppen sowie Deutschland und Großbritannien.
die sieben wesentlichen Ziele auf die Vermarktung der Corporate Identity 5. F ortschritte beim Programm zur Effizienzsteige-
Ziel: drei Prozent Wachstum für Arla®; zehn rung und Stärkung der Bilanz 6. Stärkung der Bilanz Das Betriebsvermögen wurde 2013 zusätzlich um 1,1 Mrd. DKK verringert.
Umsetzung der Strategie und die Prozent für Castello®; fünf Prozent für Lurpak®; Ziel: Einsparungen von 0,7-0,8 Mrd. DKK und Ziel: Die Verschuldung wurde auf 3,2 verringert und befindet sich nun innerhalb des
Vermarktung von Initiativen. Im Großen erfolgreiche Lancierung der Corporate Identity Verringerung des Betriebskapitals um 1 Mrd. DKK Verringerung des Betriebsvermögens und Zielkorridors der Unternehmensgruppe.
3. Den kommerziellen Durchbruch in China schaffen gemäß dem Programm zur Effizienzsteigerung. Freisetzung von 1 Mrd. DKK
und Ganzen wird dies zusätzlich zu und das Geschäft in Afrika, Russland sowie für Verschuldungsgrad von 3.0-3.4. Verschuldung von 3,9 auf ca. 3,5 reduzieren
einem möglichst hohen Milchpreis Lebensmittelzutaten beschleunigen 6. R entabilitätssteigerung durch weitere Nutzung
Ziel: Starkes Wachstum im Nahen Osten und von Skaleneffekten in all unseren Kernmärkten
beitragen. Afrika, Russland, China sowie bei Arla Foods Ziel: Erfolgreiche Erneuerung der Arla-Marke. 7. Stabilisierung des IT-Betriebs IT-Strategie REBOUND: Im November durch die EMG bewilligt
Ingredients und der Auftragsproduktion von Positiver finanzieller Effekt aus unseren vier Ziel: Übergabe von IT-Infrastruktur und -Support an NNIT
Kindernahrung für Dritte aufrechterhalten. Innovationsplattformen. Neue IT-Strategie Verbesserte Benutzerfreundlichkeit: Zufriedenheitsgrad der Verbraucher von
Neue Joint Ventures in Afrika gründen. 7. A bschluss der IT-Umstrukturierung Verbesserte Benutzerfreundlichkeit 67 auf 70 % gestiegen
4. Fortführung der Integration und Sicherstellung Ziel: Sicherstellung der operativen Stabilität über Integration von MUH und Milk Link in Integration von MUH und Milk Link in die IT-Plattform von Arla: „One face to the
von mehr Milch durch die Genossenschaftsmit- das ganze Jahr. Umsetzung der neu beschlossenen die IT-Plattform von Arla customer“ umgesetzt. Integration von Produktions- und Lieferkette und Infrastruktur
IT-Strategie. ist im Gange.
8 9
MANAGEMENTBERICHT Arla wächst weiter, und immer mehr Menschen machen unsere Produkte zu einem Bestandteil ihrer täglichen Ernährung. Milch lässt Kinder besser wachsen, lernen und spielen. Sie gibt ihren Eltern natürliche Energie, sodass sie den Herausforderungen des Alltags gewachsen sind. Bei unseren Produkten ist für jeden etwas dabei, ob Jung oder Alt, und wir glauben, dass unsere Produkte zu einem besseren Leben beitragen. Arla-Produkte imSupermarkt Hiperglobus in der Kleinstadt Klimovsk, 14 km von Moskau, Russland, entfernt. 10 11
MANAGEMENTBERICHT
+10 %
Engagement für
langfristige Ziele
Seite
Arla ist ein europäischer Molkereikonzern
16 Consumer UK (CUK)
mit einer globalen Strategie. Ehrgeiziges
Ziel der Strategie 2017 ist es, sich zum 18 Consumer Sweden & Finland (CSE)
weltweit führenden Molkereiunternehmen
20 Consumer Denmark (CDK)
zu entwickeln, das genossenschaftlich
von Landwirten geführt wird. Wir Ausbau des
möchten noch mehr Rohmilch gewinnen Kerngeschäfts 22 Consumer Germany & the Netherlands (CGN)
Nutzen der Vorteile
und neue Absatzchancen in einer durch führende Position
globalisierten Welt eröffnen. und Ausbau von drei 24 Global Categories and Operations-Brands
großen Marken.
Seite
Überschuss an Rohmilch
Consumer International 26 Seite
(CIN) Mangel an Rohmilch
32 Programme Zero
Arla Foods Ingredients 28
(AFI)
Global Categories and
Operations-Innovation
30 Strategie 32 Design to Value (DtV)
Wachstum
erzielen
2017 Schneller, einfacher
und schlanker
32 Total Cost of Ownership (TCO)
Umsätze aus sonstigen Erreichen der Kostenführer-
Märkten auf 20 % schaft und starke
erhöhen, Milch außerhalb Umsetzung von Projekten
Europas transportieren mit Gesamteinsparungen 32 OPEX
bzw. vermarkten. von 2,5 Mrd. DKK.
32 Lean Ein ausgewogenes Geschäft
Das Molkereigeschäft funktioniert sowohl lokal als auch global. Arla möchte in
UMSATSVERTEILUNG
beiden Industriebereichen die Spitzenposition einnehmen – mit sechs ehrgeizigen DER ARLA-UNTERNEHMENSGRUPPEN
Geschäftsgruppen, die den Puls der einzelnen Märkte wahrnehmen und deren
80.000 Mio. DKK
spezifischen Bedürfnissen gerecht werden können.
Die Strategie 2017 wurde zu Beginn des Jahres 2013 unsere starken Marken weiterentwickeln als auch eine Schneller, einfacher und schlanker Wie sich die jeweiligen Arla-Geschäftstätigkeiten konnte, was uns heute und in der Zukunft 60.000
mit dem Ziel eingeführt, das Potenzial von Arla wichtige Rolle bei der Entwicklung von Molkereipro- Unser schnelles Wachstum bedeutet, dass wir neue zusammensetzen, ergibt sich naturgemäß aus der gegenüber individuellen Marktschwankungen
auszuschöpfen und die Unternehmensorganisation dukten unserer Kunden für deren Eigenmarken Wege gehen müssen, um Synergien zu ermitteln, dass Entwicklung von Arla in Richtung eines stärker widerstandsfähiger macht. Strategische Risiken zu
zu aktivieren, die bereits für die vollständige einnehmen. Marken werden zentral durch den Bereich wir umfangreiche Transaktionen bestmöglich nutzen globalisierten Unternehmens. Die Kernmärkte in erkennen und deren Auswirkungen auf die globalen 40.000
Umsetzung der Strategie 2015 gesorgt hat. Die „Global Categories & Operations“ unterstützt. müssen, um die Kosten pro Einheit zu verringern, und Großbritannien und in Deutschland wachsen weiterhin Geschäftstätigkeiten von Arla zu bewerten, ist
überarbeitete Strategie entspricht den globalen dass wir für unser Unternehmen einen echten Mehr- als eine Folge der Zusammenschlüsse in den wesentlicher Bestandteil unserer strategischen
Marktbedingungen und Arlas starker Position in der Wachstum erzielen wert schaffen müssen. Hinsichtlich der Effizienz wollen vergangenen Jahren. Dabei ist der Gesamtanteil der Arbeit. Erfahren Sie mehr über unseren Risikoma- 20.000
Molkereiindustrie. Die Strategie hat das Unternehmen Eine maßgebliche Änderung in unserer Strategie ist wir in der Molkereiindustrie eine führende Position Kernmärkte in Schweden und Dänemark rückläufig. nagementprozess, relevante operative Risiken und
zusätzlich vorangetrieben und somit für klare und durch wichtige externe Faktoren bedingt. Die EU- einnehmen. Die Strategie 2017 umfasst mehrere Heute stammen etwa 9 % des Arla-Umsatzes aus Maßnahmen zur Schadensvermeidung auf Seite 48
langfristige Ziele gesorgt, die es zu erreichen gilt. Milchquotenregelung fällt im Jahr 2015 weg. Wir ehrgeizige Kosten- und Effizienzprogrammen, die das Dänemark und 16 % aus Schweden. Die Wachstums- und 49. 0
rechnen damit, dass unsere Landwirte zusätzlich Potenzial besitzen, das Arla-Geschäftsmodell zu märkte bei Consumer International und Arla Foods 09 10 11 12 13
Ausbau des Kerngeschäfts eine Milliarde Kilogramm Milch zu den 12,7 Mrd. vereinfachen, die Produktion zu rationalisieren und die Ingredients konnten selbst während der Phase der 20 20 20 20 20
Eine Aufgliederung der Umsatzentwicklung nach
Arla verfügt über eine gute Grundlage in unserem Kilogramm erzeugen werden, die Arla bereits heute Prozesse zu optimieren. Diese Programme werden von Zusammenschlüsse aufgrund eines hohen Unternehmensgruppen zeigt, wie Zusammenschlüsse in
Markengeschäft, das sowohl für unsere Kernmärkte als jährlich verarbeitet. Die europäischen Märkte werden Mitte 2012 bis Jahresende 2015 voraussichtlich zu organischen Wachstums ihren Marktanteil behaupten. Großbritannien und in Deutschland für eine Umsatzsteige-
auch für unsere Wachstumsmärkte wertvoll ist. Wir diese größere Produktmenge nicht aufnehmen Einsparungen von insgesamt 2,5 Mrd. DKK beitragen. rung gesorgt haben, aber auch, dass das internationale
CUK CDK CIN SONSTIGE
möchten unsere drei globalen Marken Arla®, Lurpak® können. Folglich lautet unser strategisches Ziel, mehr Dadurch können wir, unseren Genossenschaftsmitglie- Diese Entwicklung hat dazu beigetragen, dass Arla Geschäft in der Lage ist, seinen Anteil am Gesamtumsatz
und Castello® noch mehr stärken und uns weiterhin Milch außerhalb Europas in gewinnbringende Märkte dern einen wettbewerbsfähigen Milchpreis und der seine geschäftsbedingten Risiken besser verteilen durch organisches Wachstum zu halten.. CSE&FI CGN AFI
auf Kundenbeziehungen, Innovationen, Effizienz und zu verkaufen, in denen sich der Lebensstandard Organisation eine Grundlage für weiteres Wachstum
Wertschöpfung konzentrieren. Während wir neue gerade verbessert. Immer mehr Verbraucher fragen bieten.
Märkte für unsere Produkte aufbauen, möchten wir nach gesunden und anregenden Milch- und Molkerei-
uns weiterhin auf den Kernabsatzmärkten von Arla produkten für ihre tägliche Ernährung. Sie haben Es geht uns gut,
behaupten. Wir möchten das beste Molkereiunter weniger Zeit, selbst zu kochen und können es sich aber wir können uns nicht ausruhen Global Categories & Operations (GCO)
nehmen für Verbraucher in unseren Kernmärkten in zunehmend leisten, qualitativ hochwertige Produkte Die Strategie 2017 wurde 2013 in Gang gesetzt.
Großbritannien, in Schweden, Dänemark und in zu kaufen. Weiteres Potenzial liegt in der Herstellung Neben den Tätigkeiten zur Sicherung und GCO trägt die globale Verantwortung für Produktkategorien und die drei Viby Dänemark Betriebsstandorte
Deutschland bleiben, indem wir ihnen neue Produkte von Kindernahrung für andere Unternehmen und in Verbesserung unserer Position auf den Kernmärkten globalen Marken von Arla. Neue Marketingkampagnen, Konzepte sowie Hauptsitz 7 Molkereien in Schweden, die Käse, Butter und
anbieten und auf neue Konzepte setzen, die wir länder- unserem hoch profitablen Geschäftsbereich für arbeiten wir mit Hochdruck an der Weiterentwicklung Innovationen leisten ihren Beitrag zu Arlas organischem Wachstum. Milchpulver herstellen, 19 Molkereien in Dänemark,
übergreifend nutzen können. Wir verfügen über vier Lebensmittelzutaten. Dieser Teil der Unternehmens- in den Wachstumsmärkten in Afrika, Russland, China 5.475 die Käse, Butter und Milchpulverprodukte herstellen,
Geschäftsgruppen, die unsere Kernmärkte unterstüt- strategie wird besonders stark durch unsere Geschäfts- und im Nahen Osten. Wir haben dabei immer die GCO steuert auch die Planung für die Milch, die Logistik und Produktion von Anzahl der Mitarbeiter drei Molkereien in Deutschland, eine Molkerei in
zen, um das richtige Auftreten und den richtigen gruppe Consumer International, Arla Foods Ingredients Effizienz hinsichtlich der Ausführung von geplanten Käse, Butter und Milchpulver in Dänemark, Schweden und Deutschland und ist Frankeich und eine Molkerei in Polen, die Käse
Schwerpunkt zu gewährleisten. Wir werden sowohl und unseren Bereich Innovation unterstützt. Einsparungen im Blick behalten. in allen drei Strategiebereichen vertreten. herstellt.
12 13
MANAGEMENTBERICHT
Strategie 2017
Ausbau des Arla bleibt seiner Stellung als Markenunternehmen treu, erkundet aber
gleichzeitig im Rahmen von Partnerschaften Möglichkeiten hinsicht-
lich der Eigenmarken von Einzelhandelsunternehmen. Bis zum Jahr
Kerngeschäfts 2017 setzen wir die Vorteile unserer führenden Stellung in Kernmärkten
gewinnbringend ein und bauen unsere drei globalen Marken dort
weiter aus, nutzen jedoch auch Synergien auf Wachstumsmärkten, um
die echten globalen Marken zu unterstützen.
In den Kernmärkten entwickeln wir unsere Stellung Drei globale Marken Druck gekommen ist. Andere Produkte der Marke Castello® einzelnen Marken. Die Marken entwickeln sich in Generation der Arla®-Marke an den Start gehen, um
weiter und gehen bei unserem Geschäftsansatz Um Arla bei der Konsolidierung auf dem europäischen Arla® entwickeln sich jedoch gut. So hatten wir 2013 Bei der Marke Castello® handelt es sich um einen den Schwellenländern in der Regel gut, während die unsere Unternehmensidentität im Sinne der Marke
noch anspruchsvoller vor. Für Arla ist es von Molkereisektor die bestmögliche Position zu ein rentables Wachstum für Frischkäse, BUKO® und Käse im Premiumsegment, der international wirtschaftliche Situation in den Kernmärkten zu erfolgreich zu vermarkten.
Bedeutung, die richtige Mischung aus Marken verschaffen, müssen wir länderübergreifende Apetina®. vertrieben wird. House of Castello® umfasst Preisdruck geführt hat. Hier waren wir gezwungen,
produkten und Eigenmarken in Europa anbieten Synergien nutzen und für eine Stärkung unserer Blauschimmelkäse, Weichkäse mit Weißschimmel uns zwischen dem Verlust von Volumen und
zu können, da Handelsmarken beim europäischen drei globalen Marken Arla®, Lurpak® und Castello® Lurpak® und Rotschmiere, dekorierten Frischkäse sowie Preissenkungen zu entscheiden.
Verbraucher immer beliebter werden. Da wir sorgen. Eine Möglichkeit dazu besteht in der Die Premiummarke Lurpak® ist eine der weltweit gereiften Hart- und Schnittkäse. Die Marke Castello®
weiteres Wachstum für die Eigenmarken des Stärkung unserer Position als das Molkereiunterneh- bekanntesten Buttermarken, die aus dänischer hatte bislang auf vielen Absatzgebieten zu kämpfen, Ausblick
Einzelhandels sehen, wird die Milch von Arla somit in men mit den natürlichen Produkten schlechthin Sahne erzeugt wird. Lurpak® ist eine starke Marke, wir planen nun jedoch eine Umstrukturierung. Im Jahr 2014 ist die Stärkung unserer Marken in den
zunehmendem Maße ein Bestandteil von Produkten und der Umsetzung des stärksten Ansatzes für die in Europa und im Nahen Osten ein starkes Das Castello®-Sortiment umfasst mittlerweile auch Kernmärkten weiterhin ein Schwerpunkt unserer
anderer Unternehmen werden. In all unseren Nachhaltigkeit – angefangen bei der Kuh bis hin Wachstum erfährt. In Dänemark ist das Wachstum einen britischen Cheddar aus dem ehemaligen Strategie. Mehrere Unternehmensgruppen
Kernmärkten verfügen wir über die Kapazität, die zum Konsumenten – sowie in erhöhter Innovations- durch eine allgemeine Änderung des Kaufverhal- Milk-Link-Produktangebot, und wir werden weitere unterstützen ihr Preismanagement durch ein
Rohmilch und das erforderliche Fachwissen, kraft, um die Ansprüche unserer Kunden zu erfüllen. tens der Verbraucher zugunsten von Eigenmarken Käsespezialitäten aus Großbritannien in das höheres Budget für Marketing und Produktneuhei-
Eigenmarkenprodukte in ein rentables Geschäft begrenzt. In Großbritannien fiel das Wachstum Sortiment aufnehmen. Das gesamte Castello®- ten. Effizienz und Preiserhöhungen allein werden für
umzusetzen. Arla vertreibt ein komplettes Produktsortiment durch die Enscheidung, nicht zu Lasten der Preise Sortiment ist nun so breit gefächert aufgestellt, dass ein langfristiges Wachstum nicht ausreichen.
an Milchprodukten in Nordeuropa und exportiert zu handeln, geringer aus als erwartet. Unsere es zu den meisten unserer Absatzgebiete gut passt.
Es gehört zur Strategie von Arla, das Potenzial, das qualitativ hochwertigen Käse, Butter und verlässliche und unverwechselbare Buttermarke ist Im Hinblick auf das Image unseres Unternehmens
sich aus unserer führenden Stellung ergibt, für alle Milchpulverprodukte in die ganze Welt. nun auch in China und Australien erhältlich. Trotz Unsere Marken 2013 verfügt Arla über einen beträchtlichen „verborge-
Märkte gewinnbringend einzusetzen. Wir werden in ihrer über hundertjährigen Geschichte ist Lurpak® Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Ziele nen“ Wert. Vielen Menschen außerhalb von Arla ist
Großbritannien, in Deutschland, den Niederlanden Arla® eine hochgradig innovative Marke. Die Lurpak®- für die drei globalen Marken von Arla nicht erreicht unsere großartige Unternehmensgeschichte
und in Finnland für eine größtmögliche Wertschöp- In der Produktkategorie Hart- und Schnittkäse Innovationspipeline wird zunächst in Deutschland worden sind. In Europa war die Entwicklung gar nicht bekannt – genauso wenig, welchen
fung sorgen und nachhaltige Gewinne in Dänemark befinden wir uns unter Druck, was besonders die und in Großbritannien eingeführt. Danach sehen wir negativer als erwartet und die Preisinflation hat gesellschaftlichen Beitrag wir mit unseren
und Schweden erzielen. Marke Arla® betrifft. In Schweden sind die eine Expansion in weitere Länder vor. einen Mengenzuwachs verhindert. Produkten und Aktivitäten leisten. Es ist uns bislang
Frischmilch-Mengen zurückgegangen, ebenfalls noch nicht gelungen, den gesamten Wert unserer
unter der Marke Arla®, die durch die zunehmende Nach Geschäftsbereichen aufgeschlüsselt zeigt sich Unternehmensidentität im kommerziellen Sinne voll
Präferenz der Verbraucher für Eigenmarken unter ein differenzierteres Bild der Performance der auszuschöpfen. 2014 werden wir mit der dritten
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