Ein Leitfaden für die Digitalisierung in KMU - OBT AG
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Treuhand | Steuer- und Rechtsberatung
Wirtschaftsprüfung | Unternehmensberatung
Informatik-Gesamtlösungen
Ein Leitfaden für die
Digitalisierung in KMU
Wie digitale Anwendungen die
internen Prozesse verbessern
Alexander Fust | Alexander Graf | Thomas Züger | Christoph Brunner | Marcel Baghdassarian
www.kmu.unisg.ch www.obt.ch
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort 1
2 Zusammenfassung / Management Summary 3
3 Einleitung 7
4 Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen 8
4.1 Was bedeutet Digitalisierung? 8
4.2 Analyse: Was für digitale Prozesse haben das grösste Potenzial? 10
4.3 Was für digitale Lösungen gibt es, und worauf ist bei deren Nutzung zu achten? 14
4.3.1 Enterprise Resource Planning 15
4.3.2 Dokumentenmanagementsystem 16
4.3.3 Finanzen / Buchhaltung 18
4.3.4 Personalwesen 20
4.3.5 Schnittstelle zum Kunden: von Online Marketing
über CRM und Marketing-Automatisierung bis hin zu Shopsoftware 23
4.3.6 Business Intelligence (BI-Lösung) 28
4.3.7 Teamübergreifende Zusammenarbeit 28
4.3.8 Sonstige Tools 29
4.3.9 Mitarbeitende als Erfolgsfaktor: M
itarbeitende mit auf den Weg nehmen 30
4.3.10 Allgemeine Erfolgsfaktoren digitaler Lösungen 31
4.4 Wie können Ihre nächsten Schritte aussehen? 33
4.4.1 Wie priorisieren Sie Investitionen in digitalen Anwendungen? 33
4.4.1.1 Priorisierung nach Aufwand und Nutzen 33
4.4.1.2 Priorisierung nach Kundenerlebnis 34
4.4.2 Wie schaffen Sie günstige Rahmenbedingungen? 37
5 Schlussbetrachtung und Fazit 38
6 Anhang 39
6.1 Beispiel Prozessbeschreibung bei einer Ist-Soll-Analyse 39
6.2 Übersicht zu digitalen Lösungen und möglichen Anwendungsfällen 41
6.3 Gedanken zur IT-Sicherheit 42
7 Literaturverzeichnis / empfohlene Literatur 43
8 Portrait der Interviewpartner und Danksagung 44
9 Portrait der OBT AG und des KMU-HSG 49
Drucksache
myclimate.org/01-20-824083
1 Vorwort
Wir beobachten in unserer Praxis, dass die Komplexität rund um das Thema Digitalisierung
eine grosse Herausforderung für Unternehmerinnen und Unternehmer ist. Wir möchten
helfen, mehr Licht ins Dunkel zu bringen. Dabei sehen wir die Digitalisierung als Mittel
zum Zweck. Wie können interne Prozesse mit Hilfe der Digitalisierung verbessert werden?
Es stellte sich die Frage, wie wir einen einfachen Leitfaden für eine komplexe Thematik
erstellen können, der auch noch in ein paar Jahren aktuell sein wird. Mit diesem Leit
faden möchten wir Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, aufzeigen, wie an die Thematik
herangegangen werden kann und Ihnen Inspiration bieten zu möglichen Anwendungen
und Automatisierungsmöglichkeiten. Wir wissen aber auch, dass dieser Prozess aufwen
dig ist und Zeit braucht.
Wir wünschen viel Spass beim Lesen und viel Inspiration!
November 2020, die Autoren
Vorwort | 1
Abkürzungsverzeichnis
AB Auftragsbestätigung HR Human Resources
AG Aktiengesellschaft IT Informationstechnologie
BI Business Intelligence kaufm. kaufmännisch
CRM Customer Relationship Management KMU Klein- und Mittelunternehmen
DMS Dokumentenmanagementsystem KPI Key Performance Indicator
DSGVO Datenschutzgrundverordnung KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
ERP Enterprise Resource Planning MWST Mehrwertsteuer
F&E Forschung & Entwicklung RE Rechnungseingang
Fibu Finanzbuchhaltung SEA Search Engine Advertising
GL Geschäftsleitung SEO Search Engine Optimization
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung SRM Supplier Relationship Management
2|
2 Zusammenfassung / Management Summary
Die Beschäftigung mit der Digitalisierung ist für KMU ERP (Enterprise Resource Planning)
ein herausfordernder Prozess. Neben dem Alltags DMS (Dokumentenmanagementsystem)
geschäft gilt es, die zu verbessernden Prozesse zu Buchhaltung / Finanzen
identifizieren und priorisieren, die Möglichkeiten der Personalwesen
digitalen Anwendungen zu erfassen und die Mitar Schnittstelle zum Kunden: Online Marketing
beitenden auf diesem Weg mitzunehmen. Wir möch Tools, CRM und Marketing-Automatisierung
ten den Fokus auf die internen Prozessverbesserun sowie Shopsoftware
gen legen. D.h.: Wie können die internen Prozesse Business Intelligence
mit Hilfe von digitalen Anwendungen verbessert resp. teamübergreifende Zusammenbarbeit
automatisiert werden? Mit diesem Leitfaden möch sonstige Tools (z.B. Wissens- und Projekt
ten wir die Herangehensweise erläutern, eine Inspi management oder No-Code-Plattformen)
ration bieten für mögliche digitale Anwendungen,
Erfolgsfaktoren und Stolpersteine aufzeigen sowie ERP (Enterprise Resource Planning). Das ERP-System
relevante Reflexionsfragen stellen. Die Digitalisierung (Geschäftsressourcenplanung) bildet möglichst alle
soll hierbei kein Selbstzweck sein, sondern einem Geschäftsprozesse einer Firma ab. Es gibt branchen
bestimmten Ziel und Nutzen dienen. spezifische ERP-Systeme, welche viele Geschäfts
prozesse einer bestimmten Branche abdecken. Die
Gemeinsames Verständnis für die Digitalisierung. Frage ist, ob auf ein zentrales ERP-System gesetzt
Zu Beginn sollten Sie ein gemeinsames Verständnis wird oder auf einen «Best of Breed»-Ansatz. Beim
zu Digitalisierung in Ihrem Unternehmen aufbauen. zuletzt genannten Ansatz werden spezialisierte An
Fragen Sie sich: Geht es um Digitalisierung aus der wendungen mit Hilfe von Schnittstellen dazugeschal
Perspektive der Effizienzsteigerung, des Umsatz tet. Um ein ERP-System im Einsatz zu sehen, lohnt
wachstums, der Unternehmensstruktur oder eines sich der Besuch eines befreundeten Unternehmens,
sonstigen Kundenmehrwerts? das ein ERP-System nutzt.
Vorgehen. Es gilt, eine Standortbestimmung vor Dokumentenmanagementsystem (DMS). Im Zuge
zunehmen (Ist-Situation), gefolgt von der Identifika des papierlosen Büros wird oft ein DMS eingeführt.
tion der zu verbessernden Prozesse. Schliesslich Ein gutes DMS hilft, Dokumente einfach wieder
werden diese Prozesse mit Hilfe von digitalen Anwen zufinden. Dabei können Dokumente sogar automa
dungen verbessert und ausgeführt (Umsetzung). tisch abgelegt werden. Eine Anbindung an das ERP
ist zentral, um wichtige Funktionalitäten nutzen zu
Standortbestimmung. Es gibt verschiedene Pro können. Es lohnt sich zudem, die Beschriftung der
zesse in Unternehmen (z.B. Führungs-, Geschäfts- Dateien zu definieren, was die Auswahl geeigneter
und Unterstützungsprozesse). In der Standortbestim Attribute und Schlagworte miteinbezieht.
mung werden die Subprozesse betrachtet. Es wird
entschieden, welche dieser Prozesse am meisten Finanzen / Buchhaltung. Die Automatisierungsmög
Potenzial aufweisen, ob sie Fehler oder manuelle lichkeiten nehmen zu, wenn die Buchhaltung mit
Schritte beinhalten. Dabei spielt es auch eine Rolle, dem ERP und den Stammdaten (z.B. Kundendaten)
wie sich die eigene Geschäftstätigkeit in Zukunft verbunden ist. So können Offerten erfasst, Auftrags
verändern wird und was für eine Einschätzung dazu bestätigungen erstellt und elektronische Rech
besteht, wie sich die Kundenbedürfnisse verändern nungen verschickt werden. Die Prüfung der Zahlung
werden. kann über einen automatischen Import der E-Ban
king-Daten ins Buchhaltungsprogramm vorgenom
Anwendungsbereiche. Folgende Anwendungs men werden. Zudem hilft auch die Integration der
bereiche lassen sich unterscheiden, jedoch nicht Zeiterfassung, wodurch eine Nachkalkulation der
immer trennscharf: Aufträge gut möglich wird. Auch das Mahnprozedere
Zusammenfassung / Management Summary | 3
oder sogar der Visierprozess von Standardrech Allgemeine Erfolgsfaktoren digitaler Anwendungen.
nungen lässt sich automatisieren. Schliesslich kann Software-Grenzen vs. zukünftige Bedürfnisse:
ein gutes Finanzcockpit fürs Controlling helfen. Jede Software hat Limitierungen: Prüfen Sie, ob
diese in Einklang mit den geplanten Entwicklungen
Personalwesen. Grundsätzlich kann der gesamte HR- in Ihrem Unternehmen stehen.
Zyklus vom Onboarding bis zum Offboarding über Branchenspezifische Anforderungen kennen:
HR-Software erleichtert werden. Gleichzeitig ist eine Reicht Ihnen eine branchenübergreifende bzw. hori
automatisierte Lohnbuchhaltung von Vorteil. Dabei zontale Lösung oder wäre eine branchenspezifische
sind sowohl Lohnzahlungen als auch Buchungssätze Nischen-Lösung die bessere Wahl?
definiert und die Kommunikation mit den Sozialver Modulare Einführung/Modularität: Ist die Lösung
sicherungen und der Mehrwertsteuerbehörde gere modular einführbar? Mit Teilbereichen zu starten ist
gelt. Die Lohnabrechnungen können von den Mit oftmals leichter und führt schneller zu Erfolgserleb
arbeitenden auf einer Plattform heruntergeladen nissen.
werden. Auch der Spesenabrechnungseinreich Schnittstellen absichern: Die Zunahme von Schnitt
prozess kann automatisiert werden, indem etwa die stellen und die steigende Vernetzung mit unterneh
Kreditkartenabrechnungen eingelesen oder ein Foto mensexternen Netzwerken erhöht Risiken.
von den Spesenbelegen gemacht wird. Die Nutzung Adäquate Schnittstellen vorhanden: Überlegen
von Textbausteinen für die Arbeitszeugnisse erhöht Sie sich bereits vor der Anschaffung, mit welchen
neben der Effizienz auch die Rechtssicherheit, und Lösungen eine Vernetzung notwendig ist und auf
die Dokumente zu den Mitarbeitergesprächen kön welche verzichtet werden kann.
nen im DMS gut abgelegt werden. Best of Breed vs. Zentralisierung evaluieren: Soll
der Schwerpunkt auf die leistungsfähigste und funk
Online Marketing, CRM und Marketing-Automatisie tionsreichste Spezial-Software für jeden Anwendungs
rung. Beim Online Marketing geht es darum, die bereich gelegt werden (Best of Breed) oder sollen
Anzahl der Website-Besucher zu erhöhen (Traffic- möglichst viele Prozesse über die Gesamtlösung
Generierung), diese anonymen Besucher in qualifi eines Anbieters abgedeckt werden (Zentralisierung)?
zierte Interessenten bzw. Leads und schliesslich in
Kunden zu konvertieren (Traffic-Konvertierung). Im Mitarbeitende mit auf die Reise nehmen. Bei all die
Anschluss gilt es, gewonnene Kunden zu binden und sen digitalen Anwendungen steht schliesslich der
zu Wiederkäufen anzuregen. Klassische Instrumente Mensch im Zentrum, der die Anwendung auch nut
hierfür sind: Suchmaschinenoptimierung, Social- zen wird resp. soll. Das Change-Management ist
Media- und Suchmaschinenwerbung sowie E-Mail- in solchen Projekten zentral. Es gilt, die Notwendig
Marketing. Den Erfolg Ihrer Online Marketing keit der Neuerung und den Nutzen klar zu kommu
Massnahmen können Sie mithilfe einer Vielzahl von nizieren. Die Erstellung eines Konzepts lohnt sich.
Analyse-Tools detailliert überprüfen und nachverfol Es soll mit Quick Wins angefangen werden, bei
gen. Dem CRM und der damit zusammenhängen denen möglichst alle Mitarbeitenden schnell den
den Marketing-Automatisierung kommt im Online Nutzen der Veränderung sehen. Die Begleitung und
Marketing ebenfalls eine grosse Bedeutung zu. die Befähigung der Mitarbeitenden helfen, dass
Ängste und der Respekt vor der Veränderung abge
Business Intelligence (BI-Lösungen). Grosse Mengen baut werden können. Dies soll durch Informations
an Daten werden ausgewertet und in Dashboards veranstaltungen und gute Kommunikation unterstützt
visualisiert. So können z.B. mittels eines Führungs werden. Es braucht dazu eine Unterstützung und ein
Dashboards die wichtigsten Führungskennzahlen klares Commitment der Führungskräfte, die mit
übersichtlich dargestellt werden, was hilft, Entschei gutem Beispiel vorangehen.
dungen treffen zu können. Wichtige Informationen
könnten Führungskennzahlen aus der Auftrags- Priorisierung. Nach dem Studium der vielen Möglich
(Umsatz, Auftragsbestand, Anzahl offener Offerten) keiten, wie digitale Anwendungen interne Prozesse
oder der Lagersituation (Lagerbestand, Ladenhüter- verbessern können, gelingt es die Investitionen unter
Analyse) bereithalten. Berücksichtigung von Aufwand, Nutzen und Kunden
erlebnis zu priorisieren.
Teamübergreifende Zusammenarbeit. Die Einführung
von Home-Office führt dazu, dass auf die Firmenres Abbildung 1 fasst die allgemeinen Erfolgsfaktoren
sourcen von verschiedenen Orten zugegriffen wer und jene der einzelnen digitalen Anwendungen zu
den kann. Videokonferenzen helfen bei der Zu sammen und zeigt die verschiedenen methodischen
sammenarbeit. Slack- oder Microsoft-Teams bieten Werkzeuge in einer Übersicht.
zudem Kanäle und Chats an für die bessere Nachvoll
ziehbarkeit der Kommunikation. So müssen weniger
Mails für die Kommunikation eingesetzt werden.
4 | Zusammenfassung / Management Summary
Genannte Erfolgsfaktoren digitaler Anwendungen nach Bereich
ERP DMS Finanzen / Personalwesen Kunden- Sonstige Lösungen
(S.15 -16) (S.16 -17) Buchhaltung (S.20-22) Schnittstelle (S.28-30)
(S.18-20) (S.23-27)
Zusatzmodule vs. Anbindung zukünftige Strukturen und Online Marketing: Business
eigenständige an das ERP Bedürfnisse Prozesse klar Grundlagen Intelligence:
Lösungen Start mit einem miteinbeziehen definiert schaffen Datenqualität
Schnittstellen Pilotprojekt Plausibilitäts Datenschutz KPIs regelmässig prüfen und
absichern richtige prüfung durch durch überprüfen gewährleisten
Entwicklungspfad Mehrfachattribute Treuhänder nach Berechtigungen A / B-Tests Adäquate KPI’s
des Unter frühzeitig setzen Einführung gewährleisten durchführen definieren und
nehmens Beginn mit Grenzen der Einsparungen Online-Präsenz regelmässig
berücksichtigen einfachen Software kennen durch Vermeidung auf Unternehms überprüfen
branchen Prozessen gängiger manueller Fehler werte abstimmen
spezifische modularer Ankauf Kontenrahmen berücksichtigen Wissens
Anforderungen des DMS Kompatibilität mit keine über CRM: managementtools:
berücksichtigen Auswahl der QR-Rechnungen dimensionierte Daten- / Nutzung
Anbieter Anpassungs Software Leadpflege niederschwellig
fähigkeit an Anpassung der Auswahl auf gestalten
regulatorische eigenen Prozesse Basis der internen
Veränderungen an Standard Prozesse Kollaborations
keine Dopplungen lösung evaluieren Eignung tools:
bei Rechnungen Fokus auf regelmässig Nutzungskonzept
Sensibilität für Standardprozesse hinterfragen festlegen
gefälschte
Rechnungen Marketing-
Automatisierung:
Marketing- und
Verkauf
integrieren
Effizienz und
Kunden
zufriedenheit
vereinen
DSGVO-
Konformität
Allgemeine (bereichsübergreifende und begleitende) Erfolgsfaktoren
Digitale Anwendungen Change Management / Mitarbeitende
Software-Grenzen vs. zukünftige Bedürfnisse Notwendigkeit und Nutzen kommunizieren
branchenspezifische Anforderungen kennen Klares Commitment der Geschäftsleitung
modulare Einführung / Modularität Einführung in kleinen, strukturierten Schritten
IT-Sicherheit: Schnittstellen, Datenschutz Nutzungskonzept entwickeln
Adäquate Schnittstellen vorhanden? Befindlichkeiten verfolgen
Best of Breed vs. Zentralisierung evaluieren «Kipp-Moment» ansteuern (S.30)
Methodische Werkzeuge und Rahmenbedingungen
Standortbestimmung Priorisierung von Investitionen Günstige Rahmenbedingungen
Reifegradanalyse / Digital Checks: Aufwand / Nutzen-Verhältnis: Förderung agiler Arbeitsweisen
Einstufung nach vordefinierten Kritierien Erkenntnisse aus der Standort und Organisationsstrukturen
oder relativ zu anderen Unternehmen bestimmung einfliessen lassen Mitarbeitenden Freiraum zum
branchenspezifisch oder branchen Schätzung Aufwand / Nutzen auch Experimentieren geben
übergreifend mittels der Erfahrungswerte anderer Austausch zwischen funktionalen
Unternehmen Teams fördern
Wichtigkeit von Prozessen: Quick Wins priorisieren Partnerschaften mit Startups,
Potenzial mal Fehleranfälligkeit Universitäten, Fachhochschulen und
Customer Journey: etablierten Playern
Ist-Soll-Analyse: mit realen Kunden oder Personas externe Verwaltungsräte, um andere
Mitarbeitergespräche Fokus auf «Moments of Truth», Erfahrungen einfliessen zu lassen
Prozessbeschreibungen im Ist- und d.h. Schlüsselinteraktionen Austausch mit anderen Unternehmerin
Soll-Zustand: Handbuch Ist-Soll-Analyse ggf. mit Erkenntnissen nen bzw. Unternehmern in Erfahrungs
der Customer Journey ergänzen austauschgruppen
Abbildung 1: Übersicht zum Leitfaden
Zusammenfassung / Management Summary | 5
6 | Einleitung
3 Einleitung
Das Tagesgeschäft brummt und fordert eine grosse Wir werden Ihnen mit verschiedenen Fragen, Ant
Aufmerksamkeit. Rufe nach der Digitalisierung kön worten, Praxisbeispielen und Reflexionsfragen hel
nen dadurch leicht verhallen. Denn es läuft ja gut, fen, damit Sie für sich selbst die weiteren Fort
und der Leidensdruck ist gering. Die Corona-Pan schritte mit Hilfe von digitalen Tools entscheiden
demie zeigt jedoch auf, dass digitale Technologien können. Es geht uns darum, das Thema Digitalisie
besonders in diesen Zeiten helfen können, wenn es rung für KMU auf der operativen Ebene fassbar zu
etwa um den Online-Zugang zu Ressourcen oder um machen. Deshalb stellten wir unseren Interview
die Zusammenarbeit untereinander geht. Digitale partnern2 – Unternehmerinnen bzw. Unternehmern,
Anwendungen können Prozesse stark vereinfachen, IT-Entscheidungsträgerinnen bzw. Entscheidungs
Kosten lassen sich einsparen und die Qualität der trägern von KMU und Digitalisierungsexperten –
Leistungserstellung kann erhöht werden. folgende Fragen:
Welche IT-Anwendungen haben zum grössten
Die Digitalisierung ist mit Investitionen verbunden, Mehrwert geführt?
und es ist nicht immer klar, welche Investitionen Was waren Stolpersteine und Erfolgsfaktoren?
sich lohnen werden. Gleichzeitig beobachten wir teil Was würden Sie im Nachhinein gesehen anders
weise eine Unkenntnis darüber, was die Digitalisie machen?
rung für Möglichkeiten bietet und konkret für KMU
bedeuten kann. Digitalisierung muss nicht zwangs
läufig gross gedacht werden und mit einer Trennung
von bewährten Geschäftsmodellen und Strukturen
einhergehen. Auch in kleinen Schritten – beginnend
bei den internen Prozessen – können KMU dank der
Digitalisierung Erfolge erzielen.
Wir richten uns mit diesem Leitfaden an KMU und
verfolgen die folgenden Ziele:
1. Die wichtigsten Fragen adressieren in Bezug
auf die Digitalisierung von KMU auf operativer
Ebene, damit diese Unternehmen ihre internen
Prozesse verbessern können.
2. Hilfsmittel bieten, damit die Unternehmer1 diese
Frage für sich beantworten können.
3. Wir möchten damit die Unternehmer ermuntern,
Massnahmen anzugehen, um mit Hilfe der Digita
lisierung ihre internen Prozesse zu verbessern und
Kosten zu reduzieren, den Kundennutzen zu stei
gern oder die Qualität der Prozesse zu erhöhen.
1
Wir achten darauf, eine genderneutrale Form zu verwenden,
resp. Bezeichnungen, die beide Geschlechter beinhalten. In
Einzelfällen wurde im Sinn der Lesefreundlichkeit entschieden,
die weibliche oder männliche Form zu nutzen, wobei darin
selbstverständlich auch das andere Geschlecht gemeint ist. 2
Die Interviewpartner sind in Kapitel 8 aufgelistet.
Einleitung | 7
4 Digitale Anwendungen für KMU:
zentrale Fragen
Wir sind uns bewusst, dass für KMU die Beschäfti 4.1 Was bedeutet Digitalisierung?
gung mit der Digitalisierung ein herausfordernder In der Vergangenheit wurde unter Digitalisierung vor
und langwieriger Prozess ist. Diesen Prozess können allem die Umwandlung von analogen in digitale Me
wir zwar nicht abnehmen, aber wir können Ihnen dien, bestehend aus Bits und Bytes, verstanden –
eine Inspiration bieten: Was ist möglich, und wie wie z.B. durch Einscannen eines Buchs. Im Zentrum
können Sie an das Thema herangehen? Diese Aus steht dabei, Daten und Informationen in digitalen
einandersetzung wird zu verschiedenen wichtigen Formaten zugänglich zu machen, sodass die Daten
Erkenntnissen führen. Eine einzige Klausurtagung von Computer-Systemen ausgelesen und für ver
zu diesem Thema wird aller Voraussicht nach nicht schiedene Zwecke verwendet werden können. Bei
ausreichen, denn es bleibt ein kontinuierlicher Pro diesem Vorgehen wird von der Digitalisierung im
zess. Der Markt und die Kundenbedürfnisse verän engeren Sinn gesprochen. Das heutige Verständnis
dern sich. Es gilt, sich diesen anzupassen und neue von Digitalisierung geht darüber hinaus: Es umfasst
Entwicklungen auf dem Radar zu haben. die Nutzung digitaler Technologien und Daten,
um bestehende Geschäftsmodelle zu verbessern,
Zunächst möchten wir in Kapitel 4.1 den Begriff der neue Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung sowie
Digitalisierung näher erläutern, da in der Praxis zwar Mehrwertgenerierung zu schaffen (Schallmo und
häufig von dieser die Rede ist, jedoch nicht immer Williams, 2018; i-SCOOP, 2016). Mehrwert kann
dasselbe gemeint wird. z.B. durch die Optimierung von Geschäftsprozessen
entstehen, was bis hin zur Abschaffung von nicht
Zudem zeigen wir Ihnen die Ergebnisse unserer mehr benötigten Prozessen gehen kann, durch den
G espräche mit Inhaberinnen bzw. Inhabern und Einsatz neuer Technologien.
Führungskräften diverser KMU, bei welchen wir den
drei folgenden Leitfragen auf den Grund gingen: Von der Digitalisierung zur digitalen Transformation.
1. Wie kann vorgegangen werden, um interne Pro In einem Atemzug mit der Digitalisierung wird häufig
zessverbesserungen und Automatisierungsmög von der digitalen Transformation gesprochen. Die
lichkeiten zu identifizieren (Kapitel 4.2)? digitale Transformation bezeichnet den Veränd e
2. Welche Prozesse können digitalisiert werden, rungsprozess, den Unternehmen durchlaufen.
welche digitalen Anwendung gibt es, und worauf Dieser Prozess wird sowohl ermöglicht als auch ge
ist bei deren Nutzung zu achten (Kapitel 4.3)? trieben durch digitale Technologien und den sich aus
3. Wie können die nächsten Schritte aussehen diesen ergebenden Anwendungen und Geschäfts
( Kapitel 4.4)? modellen. Die digitale Transformation wird dabei
weniger als endlicher, klar strukturierter Prozess ver
standen, sondern eher als dynamische, fortlaufende
Veränderung gewohnter Gegebenheiten. Bei der digi
talen Transformation werden die Auswirkungen auf
Organisationen und die dazugehörigen Menschen
stärker in den Vordergrund gerückt. Dies beinhaltet
unter anderem die folgenden fünf Auswirkungen
resp. Ebenen der digitalen Transformation:
Prozesse: Neue digitale Tools werden an
gewandt und manuelle Arbeitsschritte durch
digitale, teilweise vollautomatische Prozesse
optimiert.
8 | Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen Geschäftsmodelle: Neue Geschäftsmodelle Kundenzentrierung, aber auch mit «Trial & Error» zu
werden mit Hilfe der digitalen Transformation sammen. Es geht also darum, auch nicht ganz fertig
geschaffen. entwickelte Lösungen den Kunden zu zeigen und
Organisation: Neue Strukturen und Arten aus dem Feedback zu lernen.
der Zusammenarbeit entstehen durch digitale
Möglichkeiten.
Branchengefüge bzw. Geschäftsumfeld: Reflexionsfragen
Wertschöpfungsketten und Rollen von Was bedeutet Digitalisierung für Sie und Ihr
Unternehmen verändern sich. Unternehmen?
Gesellschaft: Bewegungen und Trends. Wie würden Ihre Mitarbeitenden antworten,
wenn Sie über ihr Verständnis der Digitalisierung
Im Alltag und in der Praxis ist jedoch beobachtbar, befragt würden?
dass Bezeichnungen wie die digitale Transforma- Besteht im Unternehmen ein gemeinsames
tion und die Digitalisierung oftmals umgangs Verständnis der Digitalisierung?
sprachlich gleichbedeutend bzw. nicht ganz trenn Welche Ziele verfolgen Sie mit der Digitalisie
scharf verwendet werden – seien Sie sich dessen rung?
bewusst, und lassen Sie sich nicht verwirren. Stel Wird die Digitalisierung von den Mitarbeitenden
len Sie auf jeden Fall innerhalb Ihres Unternehmens als Chance oder Gefahr gesehen?
sicher, dass alle die gemeinsame Sprache sprechen, Wie agil ist Ihre Organisation?
um Missverständnisse zu vermeiden.
«Immer, wenn wir über Digitalisierung reden, überlegen wir
uns zunächst, ob wir von der Digitalisierung aus der Sicht der
Effizienzsteigerung, des Umsatzwachstums, der Unterneh
mensstruktur oder sonstigen Kundenmehrwerts reden.»
Marco Killer, Killer Interior AG
Digitalisierung als Basis agiler Organisation. Unter
nehmen sind im Zuge der Digitalisierung stärker denn
je einem dynamischen, schnelllebigen Marktumfeld
ausgesetzt. Traditionelle Organisationsstrukturen
werden dadurch hinterfragt, da sich einige Unter
nehmen im heutigen Zeitalter nicht schnell genug
auf Marktveränderungen einstellen können. Als Kon
sequenz ist vom Erfordernis einer agilen Organisa
tion die Rede. Agile Organisationen können sich
schnell verändernden Kundenbedürfnissen anpassen
oder diese gar antizipieren. Die Agilität hat ihren Ur
sprung im Projektmanagement der Software-Ent
wicklung. Beim agilen Projektmanagement werden
Funktionen einer Software in kurzen Iterationszyk
len hinzugefügt oder überarbeitet. Die Vorteile sind,
dass dadurch schon während einer Produktentwick
lung zeitnah auf Feedbacks von Kunden reagiert wer
den kann. Agiles Projektmanagement hängt also eng
mit der Bereitschaft von Markteinführungen, der
Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen | 94.2 Analyse: Was für digitale Prozesse
haben das grösste Potenzial?
Vereinfacht gesagt, wird zuerst die Ist-Situation «Wir beginnen zuerst mit dem Prozess und fragen uns dann,
analysiert, danach werden die Prozesse mit dem ob wir mit Hilfe der Digitalisierung etwas verändern können,
grössten oder gewünschten Verbesserungspoten d.h., ob wir Ordnung und Struktur schaffen können.»
zial mit Hilfe der Digitalisierung identifiziert, und Marco Killer, Killer Interior AG
dann wird die Umsetzung angegangen.
Identifikation der zu Umsetzung planen
Ist-Situation
verbessernden Prozesse und ausführen
Abbildung 2: Vorgehen für die Identifikation von Verbesserungspotenzial
Die Digitalisierung darf nicht als Selbstzweck ver Der Nutzen von Reifegradmodellen:
standen werden, d.h. die Digitalisierung soll nicht Die Reifegradmodelle zeigen, wo Sie im
der Digitalisierung wegen durchgeführt werden. Die Vergleich zum Branchendurchschnitt und den
Killer Interior AG machte beispielsweise gute Erfah Vorreitern stehen.
rungen damit, zunächst bestehende Prozesse von Ein digitaler Reifegrad ist nur eine Moment
jenen im Lean Management gängigen Verschwen aufnahme. Um einen hohen Reifegrad aufrecht
dungsarten3 zu bereinigen. Erst auf Basis der berei erhalten zu können, muss die digitale Transfor
nigten Prozesse wird analysiert, welcher Mehrwert mation als ein fortlaufender (Verbesserungs-)
durch digitale Lösungen erzielt werden kann. Da Prozess verstanden werden, und relevante
durch wird gleichzeitig der betroffene Prozess greif Trends dürfen nicht aus den Augen verloren
barer, denn geordnete, gut strukturierte Prozesse werden.
sind leichter verständlich. Der digitale Reifegrad dient zur Kontrolle des
Fortschritts und zur fortlaufenden Identifikation
«Die Komplexität von Prozessstrukturen ist nicht unbedingt von Verbesserungsmöglichkeiten.
von der Unternehmensgrösse abhängig. Unternehmen mit
10 bis 20 Mitarbeitenden können bereits über extrem
komplexe Prozesse und Anforderungen verfügen, denn
Komplexitätstreiber sind oft andere Faktoren wie bspw.
branchen- und auftragsbezogene Eigenheiten.»
Claudio Hintermann, Abacus Research AG
Analyse der Ist-Situation: Um selbständig einen
ersten groben Eindruck erhalten zu können, können
sich Selbstchecks zum digitalen Reifegrad des eige
nen Unternehmens als nützlich erweisen. Diese wer
den in Form eines (Online-)Fragebogens durchlaufen
und von vielen verschiedenen Institutionen angebo
ten. Es gibt branchenunabhängige und eher allge
meiner ausgestaltete Modelle und solche, die kon
kreter sind, da sie sich auf eine Branche beziehen.
3
Die Überproduktion (von Information oder Gütern), Lager
bestände, unnötige Bewegung, Wartezeit, Nacharbeit und
Ausschuss, falsche und unnötige Prozesse sowie ungenutztes
Talent werden u.a. als Verschwendungen verstanden. Es
können etwa Beispiele für solche Verschwendungen in einem
Workshop erarbeitet und Lösungen entwickelt werden.
10 | Digitale Anwendungen für KMU: zentrale FragenIdentifikation von zu verbessernden Prozessen: Leistungsprozesse stehen im Zentrum und beginnen
Was für Prozesse gibt es? Wir unterscheiden Füh beim Kunden, seinen Anforderungen und Bedürfnis
rungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse. Die sen und enden mit einem Ergebnis für den Kunden.
Führungsprozesse
Controlling, Qualitätsmanagement,
Strategieentwicklung
Geschäftsprozesse
Kunde Kunde
Produktion und Montage, Verkauf,
Bedürfnisse und Ergebnis, Produkt
Entwicklung
Anforderungen oder Dienstleistung
Unterstützungsprozesse
Personalwesen, Buchhaltung, Beschaffung,
Logistik, Dokumentation, Marketing, IT
Abbildung 3: Prozessarten (in Anlehnung an Rüegg-Stürm, 2003)
Bei jeder dieser Prozessarten können weitere Sub Wir haben uns erlaubt, in der folgenden Tabelle eini
prozesse definiert werden (siehe Tabelle 1). So be ge Subprozesse aufzuführen, die mit Hilfe von digi
inhaltet etwa das Personalwesen Prozesse wie die talen Anwendungen automatisiert werden können.
Rekrutierung, Personalbeurteilung, Onboarding neuer Die Aufzählung in der Tabelle ist nicht abschliessend.
Mitarbeitender, Personalentwicklung, Abläufe mit Das Potenzial des Prozesses kann in der zweiten Spal
Arbeitszeugnissen, etc. Es gilt, diese Subprozesse zu te angegeben werden (von 1, gering, bis 10, hoch).
identifizieren und zu überlegen, wie hoch das Poten Ein sehr oft genutzter Prozess bedeutet ein hohes
zial der Einsparung, des Umsatzwachstums oder der Potenzial. In der nächsten Spalte folgt die Fehleran
Qualitätserhöhung sein könnte. Prozesse, die oft ge fälligkeit, resp. die Einschätzung, ob für den Prozess
nutzt werden und zeitaufwendig sind, bieten sich aktuell noch viele manuelle Schritte notwendig sind.
am ehesten an. Auch kann je nach Anforderung die Forderung in Be
zug auf die Geschwindigkeit oder die Durchlaufzeit
«Auch wenn nicht jeder Geschäftsvorfall standardisiert ist, angegeben werden. Dabei wird auch wieder mit einer
sollte so viel wie möglich automatisiert werden. Damit ge Skala von 1 (gering) bis 10 (hoch) die entsprechende
winnt man Zeit und Ressourcen, um individuelle und dynami Bewertung angegeben. Für die letzte Spalte wer
sche Sachverhalte mit der nötigen Priorität zu behandeln.» den die Zahlen in den beiden Spalten zusammenge
Peter Herger, PROFFIX Software AG zählt, um eine Übersicht über die Rangierung zu
erhalten.
Bevor Sie die folgende Tabelle ausfüllen,
sind die folgenden Reflexionsfragen zu beachten:
Wie sieht die Vision und Strategie Ihrer Firma aus?
Was sind die strategischen Ziele Ihrer Firma?
Wie werden sich die Kundenbedürfnisse
in Zukunft verändern?
Was wird in Zukunft alles gefordert sein, das
eine Auswirkung auf die Prozesse resp. die
Ausgestaltung der digitalen Anwendungen hat?
Welche Prozesse bieten das grösste
Automatisierungspotenzial?
Welche Prozesse könnten aufgrund der
Anwendung von digitalen Anwendungen neu
entstehen?
Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen | 11Prozess Potenzial Manuelle Wichtigkeit
(z.B. oft Schritte / (Potenzial mal
genutzter Prozess) Fehleranfälligkeit Fehleranfälligkeit)
Kernleistung
Verkauf
Offerterstellung
Auftragsbestätigung
Auftragsvorbereitung / Planung etc.
Leistungserstellungsprozess (Dienstleistung / Produkt)
Dokumentationen im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses
(Dienstleistung / Produkt)
Leistungserfassung
Einkauf
Lagermanagement
Projektmanagement
Logistik
Kundendienst
Buchhaltung / Finanzen
Rechnungsstellung
Kassenführung
definierter Visierprozess
Verbuchung der Standardbuchungen
Lohnbuchhaltung
Mahnwesen
Führung
Übersicht über die wichtigsten Kennzahlen
(Dateneingabe und -aufbereitung)
Übersicht über den Stand der wichtigen operativen
und strategischen Projekte
Controlling
Übersicht über die delegierten Aufgaben
teamübergreifende Zusammenarbeit
Personalwesen
Rekrutierungsprozess
Pflege der Stammdaten der Mitarbeitenden
Absenzenmanagement
Onboarding
Mitarbeiterbeurteilungsgespräche (inkl. -ablage)
Arbeitszeugnisse erstellen
Spesen
Lohnabrechnungen
CRM – Customer (oder Contact) Relationship Management
Kontaktdaten der Kunden festhalten
Festhalten der vergangenen Kontakte mit Kunden
Kommunikation mit den Kunden
Kontaktdaten bereinigen
Kontakte qualifizieren
12 | Digitale Anwendungen für KMU: zentrale FragenProzess Potenzial Manuelle Wichtigkeit
(z.B. oft Schritte / (Potenzial mal
genutzter Prozess) Fehleranfälligkeit Fehleranfälligkeit)
(Online) Marketing
Aktualisierung und Pflege der Marketing-Kanäle
Aktualisierung und Pflege der Marketing-Unterlagen
Webseiten-Besucher erkennen, nachverfolgen
und kategorisieren
Lead-Generierung/Interessentengewinnung
Werbe-Mails und Prospekte versenden
Bestandskundenpflege
Marketing-Investitionen messen und auswerten
Logistik
Wareneingang
Kommissionierung
Verpackung
Transport
Retouren
Wissensmanagement
Aktualisierung von Betriebswissen
Verteilung von Betriebswissen
Suche nach relevantem Betriebswissen
Qualitätsmanagement
Daten generieren fürs Qualitätsmanagement
Massnahmen ableiten
kontrollieren der Massnahmen und Erfolge
IT
IT-Überwachung/-Monitoring (Performance)
Einholung und Aktualisierung technischer Anforderungen
Mitarbeitenden-Schulungen (Software-Bedienung)
Mitarbeitenden-Schulungen (Cyber-Security)
Tabelle 1: Beispiel einer Tabelle mit einer Auswahl von Subprozessen, die mit Hilfe von digitalen Anwendungen vereinfacht
werden können.
Falls eine detailliertere Analyse gewünscht wird, Im genannten Soll-Handbuch wird der gewünschte
sollte darüber nachgedacht werden, einen externen zukünftige Prozessablauf beschrieben. Ein Beispiel
Berater mit Erfahrung als Unterstützung zu holen. einer aus der Ist- und Soll-Analyse entstandenen
Anhand des Beispiels der Reif GmbH könnte die Zu Prozessbeschreibung des Rechnungseingangs der
sammenarbeit mit einem Berater wie folgt aussehen, Reif GmbH befindet sich im Anhang (Kapitel 6.3).
wobei sich die Dauer selbstverständlich je nach Fir
mengegebenheiten und -anforderungen ändern kann: Wichtig bei der Erstellung von Soll-Prozessen ist,
Über einen Zeitraum von 16 Tagen wurde durch dass alle Eventualitäten so weit wie möglich im Vor
den Berater eine Vielzahl von Mitarbeitenden hinein bedacht werden, sodass diese in der Prozess
interviewt, die Prozesse wurden eingeleitet beschreibung korrekt abgebildet werden können. An
und die Erkenntnisse dokumentiert. sonsten besteht laut der Reif GmbH folgende Gefahr:
In den neun darauffolgenden Tagen wurden
Verbesserungspotenziale identifiziert. «Bei der Erstellung der Prozessbeschreibung besteht immer
Nach der Gesamtdauer von 25 Tagen konnte die Gefahr, Eventualitäten zu oberflächlich zu bewerten, so
ein Soll-Handbuch als Resultat der Zusammen dass im Nachgang nicht mit dem digitalen Prozessablauf ge
arbeit in den Händen gehalten werden. arbeitet werden kann. Entsprechend kann es dann schnell zu
Unmut bei den beteiligten Mitarbeitenden kommen, und ein
neuer Prozess kann dann recht schnell wieder zu Fall kommen.»
Andreas Baumann, Reif GmbH
Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen | 13«Belegte unternehmensinterne Ressourcen sind in KMU 4.3 Was für digitale Lösungen gibt es, und
das Teuerste in Verbindung mit der Digitalisierung. Mitarbei worauf ist bei deren Nutzung zu achten?
tende, die unnötig lange mit Digitalisierungsprojekten be Wir möchten in diesem Kapitel Inspirationen bieten
schäftigt sind, weil die gleichen Projekte mehrmals ange zu den Möglichkeiten, die digitale Anwendungen für
gangen werden, ohne dass diese zu Ende gebracht werden. die Automatisierung von verschiedenen Prozessen
Adäquate Planung und Durchhaltevermögen sind das A und bieten.
O, denn bei abgebrochenen Projekten muss oftmals wie
der bei null begonnen werden.» Unternehmerinnen und Unternehmer sind sich be
Marek Dutkiewicz, HR Campus AG wusst, dass es Investitionen braucht, um die Digita
lisierung erfolgreich angehen zu können. Unklar bleibt
jedoch, welche Investitionen und welche Anwen
Reflexionsfragen dungen die richtigen sind, um auch in Zukunft einen
Welche Aufgaben können automatisiert werden? Wettbewerbsvorteil haben zu können (oder einen
Wäre ein KVP-Tag eine gute Möglichkeit, Wettbewerbsnachteil vermeiden zu können).
um Verbesserungspotenziale erkennen und
nutzen zu können? Wir möchten zuerst konkrete Möglichkeiten dazu
Wie könnte der Soll-Prozess aussehen für aufzeigen, wie die internen Prozesse mit Hilfe von
die wichtigsten Prozesse? digitalen Anwendungen und Hilfsmitteln verbessert
Was sind wichtige Anforderungen, und was ist werden können4. Die nachfolgende Auflistung ist
«nice to have»? zwar nicht abschliessend, enthält jedoch viele Mög
lichkeiten für Automatisierungen mit Hilfe von digi
talen Anwendungen und soll KMU eine gute Über
sicht über die Möglichkeiten bieten5. Wir teilen sie
ein in die folgenden Anwendungsbereiche, wobei
nicht immer scharf abgetrennt werden kann:
ERP (Enterprise Resource Planning)
DMS (Dokumentenmanagementsystem)
Buchhaltungstools
Personalwesen
Schnittstelle zum Kunden:
CRM und Online Marketing Tools
Business Intelligence
teamübergreifende Zusammenarbeit
Sonstige Tools (z.B. Wissens- und Projekt
management)
Uns ist wichtig, dass wir Erfolgsfaktoren und Stolper
steine zu den einzelnen Anwendungsbereichen auf
zählen, damit wir danach den Menschen ins Zent
rum stellen können: Wie können die Mitarbeitenden
auf die Reise mitgenommen werden?
4
Siehe dazu z.B. Forster (2019).
5
Siehe ebenfalls Tabelle 3 in Kapitel 6.2 für eine Inspiration zu
möglichen Anwendungsfällen zu den im Leitfaden erwähnten
digitalen Lösungen.
14 | Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen4.3.1 Enterprise Resource Planning erhöhen. Wenn ein «Patchwork» an spezialisierter
Ein ERP-System (Abkürzung aus dem Englischen für Software durch eine vollintegrierte, zentralisierte
Enterprise Resource Planning, also die Geschäfts Lösung abgedeckt werden soll, ist es ratsam, die
ressourcenplanung) bildet möglichst alle Geschäfts bestehenden Tools auf denselben funktionalen Be
prozesse einer Firma ab. Dazu gehört etwa die Inte reichen paketweise abzulösen.
gration von Funktionen für die Materialbeschaffung, Bspw. zuerst ein CRM (siehe Kapitel 4.3.5),
für das Lager, für die Disposition, für die Produktions dann ein Finanz-Tool (siehe Kapitel 4.3.3) usw.
planung, für das Finanz- und Rechnungswesen, für Für die Ablösung jedes Pakets sollte ein
F & E, für Verkauf und Marketing, etc. in einem Sys adäquater Zeitraum definiert werden wie z.B.
tem6. Viele Branchen haben spezifische Branchen max. ein Paket pro Quartal, denn die Einführung
lösungen. Wir möchten mit diesem Leitfaden nicht ist für eine Firma und für die Mitarbeitenden
jede einzelne Brancheneigenschaft aufnehmen, son aufwendig.
dern auf die relevanten Fragen und Anwendungen
eingehen, die für alle (oder möglichst viele) Unter «Der Markt mit technischen Hilfsmitteln ist stark überlaufen.
nehmen wichtig sind. Die Herausforderung liegt darin zu entscheiden, welche
Lösungen die richtigen für ein Unternehmen sind.»
Es lohnt sich, sich von verschiedenen (befreunde- Andreas Baumann, Reif GmbH
ten) Unternehmerinnen bzw. Unternehmern der-
selben oder einer ähnlichen Branche das ERP- Die Einbindung und Integration der restlichen Tools
System im Einsatz zeigen zu lassen und Fragen in das ERP sollte gewährleistet sein.7 Bei einem Up
zu stellen. Der ERP-Anbieter hat oft eine Liste mit date beim ERP sind die Schnittstellen zu den anderen
Referenzfirmen. Für eine Vertiefung zur Einführung Systemen zu prüfen, da sie nicht zwingend zusam
von ERP-Systemen soll auf unseren Leitfaden aus men mit dem Update funktionieren müssen. Die
derselben Reihe verwiesen werden (KMU und die Thematik eines möglichen Updates und der Aktuali
Einführung von ERP-Systemen: https://www.obt.ch/ sierung der Schnittstellen sollte bereits in der Evalua
resources/folders/40/obt-erp-leitfaden.pdf tionsphase miteinbezogen werden.
ERP-Systeme bieten z.B. die Möglichkeit, dass etwa Erfolgsfaktoren und Tipps:
die Offerte im System erfasst, der Stand eines Auf 1. Zusatzmodule vs. eigenständige Lösungen: ERP-
trages nachvollzogen und eine Nachkalkulation des Systeme bieten meist eine Vielzahl an Zusatz
Auftrags vorgenommen werden kann. Die Funktiona modulen, welche sich jedoch gegenüber einer
lität hängt stark davon ab, ob es ein zentrales ERP- eigenständigen Lösung aus der Kostenperspek
System gibt oder ob verschiedene spezialisierte An tive nicht immer lohnen. Nehmen Sie stets einen
wendungen (sogenannter «Best of Breed»-Ansatz) Vergleich zu dedizierten Lösungen vor.
gewählt werden. Die zentralisierte Anwendung bietet 2. Schnittstellen absichern: Die IT-Sicherheit ist
höchstwahrscheinlich einen geringeren Funktions zentral. Schnittstellen mit anderen Programmen
umfang als spezialisierte Anwendungen, jedoch sind bieten nicht nur bei Updates möglicherweise
die Funktionen stärker miteinander verknüpft. Gleich Nachteile (Gewährleistung der Funktionsweise),
zeitig stellt sich die Frage, ob es nicht besser ist, die sondern bieten auch potenziell Einfallstore.
volle Funktionalität einer zentralisierten Lösung aus 3. Entwicklungspfad berücksichtigen: Der Wechsel
zunutzen, als sich in den vielen Möglichkeiten einer bei Kernsystemen stellt einen besonders grossen
spezialisierten Software zu verlaufen. Es kann sein, Aufwand dar. Überlegen Sie sich, ab welchem
dass spezialisierte Lösungen nicht miteinander kom Zeitpunkt ein Umstieg auf eine anspruchsvollere
patibel sind. Es lohnt sich, die Schnittstellen zu prüfen ERP-Lösung durch Veränderungen Ihrer Anforde
und vor allem auch, wie die Schnittstellen miteinan rungen (z.B. die Anforderung an eine intensivere
der verknüpft werden können. Zudem soll auch ge Nutzung aufgrund des Unternehmenswachs
klärt werden, ob die Stammdaten doppelt geführt tums) in Zukunft nötig werden könnte. Planen Sie
werden müssen. Der Vorteil dieser Lösungen liegt diese zukünftigen Veränderungen ggf. frühzeitig
hingegen in der starken Spezialisierung. ein. Wenn Sie nicht mit relevanten Veränderun
gen rechnen oder diese nicht verfolgen, ist dies
Der Einsatz oder der Umgang mit spezialisierter selbstverständlich ebenfalls relevant für Ihre Pla
Software kann aufgrund der Komplexität öfters die nung.
eigene Kompetenz übersteigen und somit die Ab
hängigkeit von externen Beratungsdienstleistungen
6
Siehe Tabelle 3 in Kapitel 6.2 für eine Übersicht weiterer 7
Ein ERP-System kann ein DMS, eine Buchhaltung, Anwendun
gängiger Funktionen bzw. Anwendungsbereiche von gen des Personalwesens, ein CRM oder weitere Anwendungen
ERP-Lösungen. wie Business Intelligence oder andere enthalten.
Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen | 154. Branchenspezifische Anforderungen berücksich-
tigen: Gängige ERP-Anbieter bieten teilweise Reflexionsfragen zu ERP-Systemen
Spezialmodule für bestimmte Branchen an. Zu Soll auf ein zentrales ERP-System oder auf
dem gibt es Nischenanbieter mit branchenspezi verschiedene spezialisierte Anwendungen
fischen Lösungen, die mit dem herkömmlichen gesetzt werden?
ERP-System verbunden werden können. Was für Schnittstellen zu anderen Programmen
sind vorhanden, wenn auf spezialisierte Anwen
«Unter anderem das Auftragsmanagement oder das Leis dungen zurückgegriffen wird?
tungsverzeichnis können sich je nach Branche stark unter Welche Funktionen sind zentral für das ERP-
scheiden. Es gilt daher stets zu überlegen, ob es branchen System und welche «nice to have»?
spezifische Anforderungen an das ERP gibt.» Was für Branchen-ERP-Lösungen gibt es auf
Claudio Hintermann, Abacus Research AG dem Markt?
Was für Branchen-ERP-Lösungen werden von
Folglich gibt es immer wieder Anbieter von Nischen befreundeten Unternehmerinnen und Unterneh
software, die sich erfolgreich an gängige ERP-Lösun mer genutzt, und was für Erfahrungen haben
gen anhängen können. sie damit gemacht?
Wie sehen die jetzigen Prozesse aus in Bezug auf
«Die Frage, ob umfangreichere oder individuelle Software- die Rechnungs- und Offertstellung?
Lösungen in Zukunft notwendig werden könnten, ist nicht Könnte ein Upgrade oder Redesign für das
unbedingt von der Anzahl der Mitarbeitenden bzw. von der eigene ERP-System sinnvoll sein?
Unternehmensgrösse abhängig, sondern eher davon, ob Besteht die Möglichkeit, aus dem gewählten ERP
diese Lösungen zukünftig intensiver genutzt werden müs rauszuwachsen? Ab wann könnte dies der Fall sein?
sen, als dies aktuell der Fall ist.»
Walter Regli, Swiss 21
4.3.2 Dokumentenmanagementsystem
Folgende Auswahl an Stolpersteinen lässt Ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) wird
sich bei der Einführung eines ERP identifizie- oft eingeführt, wenn der Wunsch ein papierloses
ren (siehe auch Siegenthaler, 2012): Büro zu haben, vorhanden ist. Es handelt sich um
ungenügende Unterstützung der Geschäfts ein Ablagesystem für verschiedene Dateien, welche
leitung manuell oder automatisch gespeichert werden. Ein
Projekt hat zu wenig Priorität gegenüber dem gutes DMS hilft, alle relevanten Dokumente heute
Tagesgeschäft und in Zukunft einfach wiederzufinden.
unklar formulierte oder vergessene
Anforderungen Folgende Dateien / Dokumente können z.B. in einem
Verantwortlichkeiten wurden nicht geregelt DMS verwaltet werden (nicht abschliessende Liste):
unrealistische zeitliche Vorgaben für das Projekt Verträge mit Kunden, Lieferanten und Partnern
Mitarbeitende sind nicht informiert oder Maschinenparkmappen
involviert. Lieferantenvereinbarungen / Supplier Relationship
Management (SRM)
«Aus der Sicht der IT-Sicherheit müssen Unternehmen da Stammkarten (Fertigungsartikel)
für sorgen, dass so wenige Schnittstellen wie möglich exis Prozessdokumentationen
tieren und dass diese so gut abgesichert sind wie möglich.» - Arbeitsanweisungen
Marek Dutkiewicz, HR Campus AG - Verpackungsanweisungen
- nach Bereichen (bspw. Finanzen, Controlling,
Nach ein paar Jahren oder Jahrzehnten kann ein Re HR oder Fertigung)
design des ERP notwendig werden, wenn die Pro Produktionsaufträge
zesse des ERP nicht mehr der Arbeitsweise der Personalakten
Mitarbeitenden und den Anforderungen eines Un weitere Dokumentationen
ternehmens entsprechen. Eine Gefahr besteht dar - Administratorendokumentation
in, dass die Mitarbeitenden in solchen Fällen mit an - Benutzerdokumentation
deren Lösungen arbeiten (v.a. mit Word und Excel). - Maschinenparkdokumentation
16 | Digitale Anwendungen für KMU: zentrale FragenAbseits der Dokumentenablage kann ein DMS weite 5. Richtige Mehrfachattribute frühzeitig festlegen:
re nützliche Aufgaben erfüllen. Bei der Hans Eberle Ein guter DMS-Anbieter weist in der Projekt
AG wird der elektronische Rechnungsversand über phase darauf hin, was Mehrfachattribute brin
das DMS abgewickelt. Je nach ERP-System kann die gen. Es soll zudem bei jedem Attribut genau
ser Prozess auch über das ERP oder über die Finanz überlegt werden, wo das entsprechende Attri
lösung umgesetzt werden. Der Prozess bei der but überall gebraucht wird. Die Attribute sollen
Hans Eberle AG dauerte früher mehr als 30 Minuten von Anfang an erfasst werden, ansonsten ent
pro Tag und läuft nun automatisch über das DMS. steht ein Mehraufwand, wenn dies erst im Nach
Einmal pro Tag löst das DMS eine Abfrage zu den hinein gemacht wird. Der DMS-Anbieter sollte
neu eingegangenen Rechnungen aus, welche auto aufzeigen, was für Lösungen andere Kunden
matisch an die im ERP hinterlegten Kundenadres haben: Wo brauchen sie Mehrfachattribute? Auf
sen versandt werden. Der ganze Rechnungserstel der Basis solcher Beispiele kann mit Prozesslei
lungsprozess dauert weniger als eine Minute. tern in der Firma darüber gesprochen werden,
welche Dokumente in der Firma für mehrere
Die Hans Eberle AG sieht die Einführung des DMS Attribute gelten könnten.
als eine der massgeblichsten Prozessverbesserung. 6. Auswahl der Anbieter: Folgende Fragen sind
Neben dem geringeren physischen Platzbedarf auf wichtig: Ist eine Schnittstelle zum bestehenden
grund der entfallenen physischen Archivierung konnte ERP oder zur Datenbank vorhanden? Sind die
die Effizienz in verschiedenen Prozessen um mehr bestehenden Datenstrukturen bekannt? Es soll
als einen Drittel gesteigert werden. Auch kann die auch nach der Möglichkeit der Modularität ge
Veränderung von Dokumenten nun transparent nach fragt werden. Als Kosten fallen einmalige Initial
vollzogen werden. kosten und Wartungskosten während des Be
triebs an. Idealerweise wird ein Anbieter mit
«Durch den verringerten Platzbedarf konnten wir zwei Büros einem Dienstleistungsgedanken gefunden. Er
mit jeweils sechs Personen auf je acht Personen erweitern.» soll mitdenken, damit die bestmögliche Lösung
Marc Dönni, Hans Eberle AG gefunden werden kann.
Als Erfolgsfaktoren für die Umsetzung werden die
folgenden Aspekte erkannt: Reflexionsfragen (siehe auch Kurz, 2014)
1. Anbindung an das ERP: Falls keine Schnittstelle Was für Ablagen sind heute physisch vorhanden?
mit dem ERP aufgebaut werden kann, könnte Wie können diese Ablagen und Dokumente
bspw. direkt eine Anbindung an die ERP-Daten digitalisiert werden?
bank z.B. über eine SQL-Abfrage vorgenommen Wie können diese Dokumente automatisch
werden. Die Voraussetzung dafür ist, dass man zugeordnet werden?
die Strukturen kennt. Es braucht Mitarbeitende, Was für Mehrfachattribute sind vorhanden?
die die Tabellen und Felder kennen und vorgeben Wie kann die Integrität auf lange Sicht erreicht
können, welche Bedingungen erfüllt sein müs werden?
sen, damit der Workflow (Arbeitsablauf) funktio Wie sollen die Daten gesichert werden?
nieren kann. Bis wann dürfen die Dokumente verändert
2. Start mit einem Pilotprojekt: Zuerst sollte ein Pilot werden, und wie werden diese Veränderungen
projekt gestartet werden mit wenigen verknüpf gekennzeichnet?
ten Prozessen und gegebenenfalls mit einer Aus Wie sieht das Vertragsmanagement aus?
wahl an Testkunden. Danach sollten die Prozesse D.h. wie können die wichtigsten Dokumente
sukzessive weiter ausgerollt werden. wieder gefunden werden?
3. Beginn mit einfachen Prozessen: Es sollte mit Wie soll mit Scans umgegangen werden?
den Prozessen begonnen werden, die nicht Nach welchen Suchbegriffen wird in Zukunft
schwierig sind und die funktionieren. So bauen gesucht?
die Mitarbeitenden Vertrauen auf (siehe auch
das Kapitel 4.3.7).
4. Modularer Ankauf des DMS: Es sollen zuerst kos
tengünstig einige wenige Module gekauft werden
können. Dies erleichtert die Anpassung an die
individuellen Gegebenheiten und Bedürfnisse
eines Unternehmens. So werden die finanziellen
Einstiegshürden verringert. Dies unterstützt so
mit auch die schrittweise Einführung.
Digitale Anwendungen für KMU: zentrale Fragen | 174.3.3 Finanzen / Buchhaltung Rechnungen ab welcher Höhe geben? Dies kann
Der Bereich der Finanzen und der Buchhaltung bietet auch automatisch eingestellt werden. D.h. die
viele Möglichkeiten der Automatisierung mit Hilfe Rechnung vom Telekomanbieter kann durch Text
der Digitalisierung. Da es Stand heute (Juli 2020) erkennung automatisch an die zuständige Person
noch keinen einheitlichen Standard gibt in Bezug auf zum Visieren geschickt werden. Diese elektroni
die elektronische Rechnung, kann die Digitalisierung sche Verarbeitung verändert verschiedene Pro
jedoch noch nicht ihr volles Potenzial für die Auto zesse. Ein Eingangsstempel oder eine Rechnungs
matisierung der Buchhaltungsprozesse entfalten. nummer braucht es nicht mehr, da das System
Nichtsdestotrotz gibt es einige Automatisierungs die Rechnungen automatisch erkennt. Das Pro
möglichkeiten, die es einzubeziehen gilt. gramm kann auch eine Plausibilitätsüberprüfung
der Rechnung übernehmen (z.B. Additionsfeh
Nachfolgend werden die ersten Schritte vorgestellt, ler, digitale Vorprüfung der Rechnung). Auch
wenn es um die Automatisierung verschiedener Pro das Mahnwesen sollte damit automatisiert sein,
zesse geht. wobei verschiedene Aspekte eingestellt werden
1. Eigene Bedürfnisse: Der erste Schritt liegt im können (z.B. Mahnrhythmus).
Bewusstsein, was für eigene Bedürfnisse vorhan 4. Standardrechnungen: Rechnungen werden als
den sind und wie sich die Bedürfnisse in Zukunft PDF oder als Ausdruck erhalten. Diese können
verändern könnten. Daraus ergibt sich ein Anfor automatisiert ausgelesen und verbucht werden.
derungsprofil für die digitale Anwendung. Bei PDF-Dokumenten gilt es, der IT-Sicherheit
2. Programm auswählen, das auch die Offerten, Beachtung zu schenken und die Mitarbeitenden
Rechnungen und die Buchhaltung integriert: Um diesbezüglich zu sensibilisieren. Verschiedene
den Vorteil der Integration zu erhalten, soll ein Programme bieten Prüfmechanismen an. Im Fall
gutes ERP, resp. Buchhaltungsprogramm mit von Rechnungen per Brief müssen diese zuerst
dem gewünschten Funktionsumfang ausgewählt eingescannt werden. Die automatische Verbu
und genutzt werden. Die Offerten, Auftrags- chung ist insbesondere für Standardrechnungen
bestätigungen und Rechnungen sollen mittels relevant. Die Buchhaltungsprogramme ermögli
dem ERP-System erstellt werden können, um bei chen eine automatische Prüfung dieser Rechnun
Bezahlung der Rechnungen eine gute Zuordnung gen. Die automatisierte Erfassung von Rechnun
in der Buchhaltung zu gewährleisten (z.B. über gen lohnt sich vor allem für die Gemeinkosten
eine Schnittstelle zum E-Banking). Die Auftrags bzw. Standardrechnungen (wie z.B. Miete, Tele
bestätigungen bieten dabei die Grundlage für die fonrechnungen, Benzinrechnungen, Unfallversi
Erstellung der Rechnungen. Um Rechnungen ge cherung, Betriebshaftpflichtversicherung etc.),
nerieren zu können, braucht es zudem auch den jedoch nicht für die Spezialfälle. Regelungen für
Kundenstamm in diesem Programm (oder eine Spezialfälle sind oft sehr teuer und lassen sich
Schnittstelle dazu). Streng genommen sind die gemäss unserem Wissensstand noch nicht zu
auf den ersten Blick als erweiterte Buchhaltungs 100% zu angemessenen Kosten automatisieren.
programme erscheinenden Anwendungen ERP- 5. Einlesen der Bankbewegungen: Die Bank
Systeme, da sie etwa die Prozesse der Offertstel bewegungen können über eine Schnittstelle zum
lung und der Auftragsbestätigung abdecken, mit E-Banking automatisch eingelesen und mit der
einer Schnittstelle in die Debitorenbuchhaltung. Buchhaltung abgeglichen werden. Damit dies
funktioniert, bedarf es einer Einrichtung, welche
«Oft werden in kleineren Firmen die Rechnungen am Sams mit einer Bank verknüpft ist (Bereitstellung der
tag geschrieben oder die Rechnungsstellung wird teilweise Dateien übers E-Banking). Diese Daten werden
sogar vergessen. Der Aufwand für Rechnungen wird durch dann von der Software eingelesen. Dazu soll auch
stark automatisierte Buchhaltungsanwendungen verringert. die Buchhaltungssoftware so eingerichtet wer
Rechnungsstellung kann auf Knopfdruck ausgelöst werden.» den, dass die Bankbewegungen den Buchhal
Joël Ben Hamida, Bexio tungskonten zugeordnet werden.
6. Auswertungen für die Führung: Die Buchhaltung
3. Ein Projekt wählen, um die Abläufe zu definieren: ist auf dieser Grundlage à jour, und die Zahlen
In diesem Projekt geht es darum, dass überlegt können so besser für Entscheidungen und als
wird, wie die elektronischen Belege bearbeitet Führungsinstrument genutzt werden. Auch kann
werden können, die vorher auf Papier kamen. in den Kontenblättern durch das Anklicken der
Die Lohnarten müssen klar sein, die Buchhal einzelnen Buchungen nachvollzogen werden, um
tung sollte gut eingerichtet werden, die internen was für Zahlungen es sich handelt. Es können z.B.
Abläufe klar sein und die Anforderungen mit der quartalsmässige Auswertungen vorgenommen
Bank besprochen werden. Zudem sollte auch der werden, und die Erfolgsrechnung kann generiert
elektronische Visierprozess geklärt werden. werden. Die Erstellung eines Cockpits mit den
Welche Person muss die Freigabe für welche fünf wichtigsten Zahlen kann der Führung stark
18 | Digitale Anwendungen für KMU: zentrale FragenSie können auch lesen
