Rechnungswesen &controlling - "Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen" - veb.ch
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Das Fachmagazin von veb.ch kurz ∙ praxisorientiert ∙ aktuell 1 I 2021
rechnungswesen
& controlling
«Die Guten
ins Töpfchen,
die Schlechten
ins Kröpfchen»
Chancen liegen auf der Strasse, man muss sie nur auf-
Controlling
heben. Oftmals kommen sie unverhofft. Doch was taugt
Verrechnungspreisgestaltung
eine bestimmte Chance? Zunächst hilft ein kurzes Son-
Schweizer Konzerne
dieren: Ist es wirklich eine gute Gelegenheit? Passt sie
in unsere Strategie? Könnte das Geschäftsmodell auf-
gehen? Ist es eine Win-win-Situation für alle? Stimmt die
Rechnungslegung
«Chemie» zwischen den Beteiligten? Diese erste kurze Covid-19-Solidarbürgschaftsgesetz
Auslegeordnung ist besonders für einen erfolgreichen in Kraft getreten
Verband oder ein Unternehmen wichtig, denn viele Par-
teien wollen am Erfolg partizipieren und sich eine Schei- Bildung
be davon abschneiden. Wie hiess es im Aschenputtel? Erfolgsversprechende Partnerschaft:
«Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen». veb.ch und die Migros Klubschule
Strategische Entscheidungen verlangen heute mehr Persönlich
denn je nach «agilem» Verhalten wie Schnelligkeit, «Ein Tropfen Freundlichkeit ist mehr als ein Ozean
Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, dazu gehört Ver- Vertrauen» Interview mit Pia Bürgi
»»» Fortsetzung Seite 4
Severine Aalders Hans Knaus Jasmin Solomita-Brand
Desirée Arnold Alexander Kohler Kilian Spörri
Michèle Bachmann Franziska König-Fischer Samantha Spreitzer
Stefanie Bachmann Tom Lawson Matthias Staudenmann
Leonard Bajraktari Nicole Lehn Davide Teixeira
Bruno Balli Stefan Lenz Cornelia Thurn
Nuria Barbey Leander Lipp Ursula Tobler-Peter
Manuel Bärtschi Roger Lüscher Franziska Troll
Stefanie Berger Eveline Luthiger Romy Walti
veb – der Schweizer Nathalie Boulenc Angela Mangott Jolanda Weber
Verband für Rechnungs- Janette Brändle Amalia Margadant Lukas Paul Weber
Paolo Camplani Fredy Märki Samuel Welti
legung und Controlling.
Marco Christener Michael Menzi Carole Wenger
Seit 1936. Ariano Christian Iris Diana Meuris Claudia Zabel
Cesar Colqui Petronela Mikluszka Christoph Zaruba
Olivia Csiha Nina Mokhova Marc Zimmermann
Simona Deluigi Charlotte Moser Markus Zogg
Beat Doerig Doris Moser
Monique Eichholzer Matthias Müller
Susan Fässler Roland Neuenschwander
Nicole Fehr Jacqueline Niedermann
Stefan Fitze Mihaela Nisandzic
Christina Fleisch Marco Ramon Nyffenegger
Brigitte Flessati Weronika Oechslin
Martin Frei Elisabeth Öhri
Aline Friedli Franz Peter
Silvia Friedli Angela Petruzzi
Chaim Friedman Patrik Posavec
Isabelle Fries Arbresha Quni
Susanne Gasser Petrit Raba
Marcel Gerber Claudia Reichmuth
Dominik Gmür Erich Reichmuth
Yanick Göggel Helena Reiser
André Griesel Marc Riedi
Barbara Gross-Keller Dominik Riedo
Tanja Désirée Hilber Melissa Rochet
Stephanie Hodel Peter Rohner
Reinhard Höllstin Stefan Rüegsegger
Isabelle Hospenthal-Weber Jayne Ruf
Martina Hurni Nicole Scherrer
Agri Ibrahim Paul Schlegel
Romana Janki Martin Schmeding
Franziska Johannes Beat Schneider
Lirim Jusufi Selina Sgier
Manuela Kehl Joëlle Sieber
Peter Kirev André Sigrist
Über 9000 Mitglieder
in der ganzen Schweiz
können sich nicht täuschen:
Es macht sich jeden Tag
bezahlt, bei veb.ch dabei zu
sein! veb.ch ist der grösste
Schweizer Fachverband für
Rechnungslegung, Controlling
und Rechnungswesen.
Wir heissen
veb.ch ist erfolgreicher Seminar-
anbieter. veb.ch fördert
109 Kolleginnen und Kollegen
Bekanntheit, Anerkennung und
Entwicklung von Fachausweis
willkommen.
und Diplom und der dualen Aus-
bildung in Wirtschaft, Öffentlich-
keit und Politik; er ist vom Bund
Sie sind veb.ch beigetreten.
beauftragter Mitträger der eid-
genössisch anerkannten Fach-
ausweis- und Diplomprüfung.
veb.ch bringt seine Mitglieder
an den Puls der Wirtschaft und
näher zum Erfolg.
www.veb.ch veb.ch I Talacker 34 I 8001 Zürich I Telefon 043 336 50 30
Inhaltsverzeichnis
Editorial ACF
Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen 1 Sessione esami 2021:
Ancora sotto il segno del Covid 19! 39
Controlling
«ATOM» – von «Pilotenhopping» Bildung
zur nachhaltigen Leistungsoptimierung 5 Konzernverantwortung: Auswirkungen des
Verrechnungspreisgestaltung Schweizer Konzerne 9 Gegenvorschlags für die Berichterstattung 40
Aus der Controller-Akademie:
Rechnungslegung Unterricht in Zeiten einer Pandemie –
was nehmen wir mit? 41
Covid-19-Solidarbürgschaftsgesetz
in Kraft getreten 13 Berufsprüfung auf Frühsommer verschoben 43
IFRS Update: Konsultationspapier zum «Zahlenmeister» mit Leadership-Kompetenz 44
Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung 17 «The Making of» Story Fabio Colaianni 47
Vernehmlassung der Fachempfehlung Vom Verwalter zum Gestalter: New Work
«Zuwendungen der öffentlichen Hand» 19 und die neue Rolle der «Zahlenmeister» 50
Actifs des collectivités entre Erfolgsversprechende Partnerschaft:
patrimoine administratif et financier 21 veb.ch und die Klubschule Migros 52
Rechnungslegung nach OR 24 Tagesseminare veb.ch:
Hybride Wissensvermittlung kommt gut an 54
Revision Topaktuell: Anerkannte Ausbildung
Covid-19-Kredit: zur Überprüfung der Lohngleichheit 55
Prüfungshandlungen bei Abschlussprüfungen 25
Digitalisierung
Recht Datenschutzberater*in nach revidiertem DSG –
Aktuelle und interessante Gerichtsurteile 28 Aufgaben und Stellung im Unternehmen 56
Wesentliche Neuerungen
der Aktienrechtsrevision kurzgefasst 30 GetAbstract
Wie können Sie Ihre sensiblen
Steuern Daten im Internet besser schützen? 58
MWST: Aufgepasst bei Umstrukturierungen! 34
Persönlich
Sozialversicherungen Interview mit Pia Bürgi 59
AHV und BVG – Gleichberechtigung ist
nicht Gleichstellung 35 Inside veb.ch
Regionalgruppen 63
Inhaltsverzeichnis 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 3
trauen in einen möglichen Partner. Entscheidungen soll- analyse basiert. Was für die Sachbearbeitung in der
ten allerdings gut durchdacht sein, denn im Gegensatz Praxis weniger wichtig ist (z. B. Geldfluss- oder Kos-
zu operativen Entscheidungen haben hier Fehler weit- tenrechnung, Recht), wird in der Ausbildung weniger
reichende Folgen. als bisher gewichtet, im Gegensatz zu beispielsweise
den finanziellen Aspekten der Personaladministration.
Gerne schildere ich ein aktuelles Beispiel von einer wahr- Zudem haben wir bei der Auswahl der Lehrmittel eine
genommenen Chance: beratende Rolle.
Die Klubschule Migros ist mit der Anfrage auf uns zu- 5. Sowohl die Unterrichts- wie die Prüfungsformen sind
gekommen, gemeinsam ihren bisherigen Zertifikats- zukunftsgerichtet gestaltet. Das ist möglich dank des
lehrgang «Sachbearbeiter*in Rechnungswesen mit Einsatzes von einigen Online-Modulen, denn orts- und
DIPLOMA» grundlegend zu überarbeiten. zeitunabhängiges Lernen wird von den Teilnehmen-
den zunehmend geschätzt. Wir werden die Prüfun-
Und sehr schnell hat es für uns «gepasst», wobei nicht gen, welche online durchgeführt werden, qualitativ be-
einmal die finanziellen Aspekte im Vordergrund standen: urteilen und haben zudem Einsitz mit Stichentscheid
in einem gemeinsamen Rekursgremium. Teile der
1. Als grösster Schweizer Verband für Rechnungsle- Prüfungen werden voraussichtlich auch mittels einer
gung und Controlling und Vertreter des Berufsstandes Buchhaltungssoftware praxisgerecht absolviert.
(OdA Organisation der Arbeitswelt) kommen wir einer
unserer primären und statutarisch verankerten Auf- «Win» heisst es aber auch für die erfolgreichen Absol-
gabe nach, dem aktuellen Berufsbild entsprechend vent*innen des neuen Lehrgangs! Das Zertifikat mit dem
Arbeitskräfte ziel- und praxisgerecht auf deren Ein- «Gütesiegel» von veb.ch bringt ihnen einen Mehrwert,
satz in Wirtschaft und Verwaltung vorzubereiten, die welcher sich auf dem Arbeitsmarkt auszahlen sollte.
notwendigen Ausbildungen zu schaffen und diese zu Das veb.ch-Zertifikat kann den Ausgangspunkt zu einer
zertifizieren. Berufslaufbahn im Bereich Rechnungswesen bilden, da
der erfolgreiche Abschluss – ergänzt mit der notwendi-
2. Ein Unternehmen muss stetig wachsen, sonst beginnt gen Praxis – die Zulassung zur Berufsprüfung Fachfrau/
es zu sterben. Schon länger machten wir uns deshalb Fachmann im Finanz- und Rechnungswesen mit eidg.
zum Kundensegment der Sachbearbeiter*innen Ge- Fachausweis bedeutet (wie aktuell AKAD, edupool.ch,
danken, wollten aber bewusst die Weiterbildungsinsti- VSK – Verband schweizerischer Kaderschulen).
tute des Kaufmännischen Verbände nicht mit eigenen
Angeboten konkurrenzieren. Die Migros Klubschule veb.ch und die Klubschule Migros sind davon über-
hat in der Regel eine andere Zielgruppe, zudem tut zeugt, dass Weiterbildungen im Bereich Rechnungsle-
Konkurrenz gut, und bezeichnet sich selbst als die gung, Controlling und Rechnungswesen auch zukünf-
klare Nummer Eins in der Schweizer Weiterbildungs- tig vom Arbeitsmarkt stark nachgefragt werden. Der
landschaft. Für uns bot sich eine ideale Gelegenheit neu entwickelte Lehrgang «Zertifikat Sachbearbeiter*in
zur Erschliessung der vielversprechenden Stufe der Rechnungswesen veb.ch» löst den aktuellen «Lehrgang
Sachbearbeiter*innen Rechnungswesen. Nicht aus- Sachbearbeiter*in mit DIPLOMA» ab, mit Beginn 2021
zuschliessen sind weitere gemeinsame Produkte für und den ersten Prüfungen im folgenden Jahr 2022.
zusätzliche Weiterbildungen auf Stufe Sachbearbei-
tung und weiterführender Stufe. Das fünfköpfige Projektteam von veb.ch und der Migros
Klubschule hat gezeigt, wie effektive Zusammenarbeit
3. Ich nenne es «Mitreitstrategie». Unser Brand «veb.ch» wirken kann. Trotz Corona-Hemmschuh ist es diesem
wird über die verschiedenen und umfassenden Me- Team gelungen, mit Spass und Begeisterung in beacht-
dienkanäle der Klubschule weiterverbreitet und ge- lich kurzer Zeit ans Ziel zu kommen.
stärkt. Im Gegenzug profitiert die Klubschule – wie die
zukünftigen Absolvent*innen – von der Reputation und
dem Fachwissen des Branchenführers veb.ch.
4. Wir konnten entscheidend mitgestalten und die mass-
gebliche heutige Praxis und zukünftigen Trends des Ihr Präsident, Herbert Mattle
Berufstandes einbringen, getreu unserem Motto «von
der Praxis für die Praxis». Dabei diente als Grundla-
ge der überarbeitete Stoffplan des eidgenössischen
Fachausweises im Finanz- und Rechnungswesen
(Revision 2023), der auf einer fundierten Berufsfeld-
4 I rechnungswesen & controlling 1 I 2021 Editorial
«ATOM» – vom «Pilotenhopping»
zur nachhaltigen Leistungsoptimierung
Die aktuellsten Studien zum Stand der Digitalisierung
zeigen, dass sich der digitale Transformationsprozess
in einer Phase zwischen anfänglichem Hype und
steigender Erwartung auf Kapitalrenditen bzw. einen
substanziellen Nutzenbeitrag befindet.
Die aktuellsten Studien1 zum mehrere Kompetenzzentren um sie herum aufgebaut.
Stand der Digitalisierung zei- Während sich dieser Ansatz initial noch als effektiv erwies,
© Horváth & Partners
gen, dass sich der digitale um die Voraussetzungen und Anforderungen dieser noch
Transformationsprozess in einer neuen Technologien zu verstehen, stellten die isolierten
Phase zwischen anfänglichem «Piloten» immer noch eine Nettoinvestition mit wenig bis
and capability
requirements
competence
93%
Hype und steigender Erwar- keinem Einfluss auf die Gesamtleistung des Unterneh-
profiles
+12
tung auf Kapitalrenditen bzw. mens dar.
New
einen substanziellen Nutzen-
Mario Stephan beitrag befindet. Eine aktuelle CFO-Studie aus dem Jahr 2020 (siehe Abbil-
Transformation
digitalization
dung 1) zeigt, dass «Skalierung und volle Nutzung digitaler
progressive
92%
Selbst lange erfolgsverwöhnte Methoden und Technologien» der wichtigste Neuzugang
due to
+9
Branchen wie die Chemieindustrie sehen sich heute mit in der Liste der Herausforderungen ist (nur übertroffen
sinkenden Gesamtkapitalrenditen (ROIC) konfrontiert. Sie vom Management des gesamten Transformationsprozes-
Scaling up and
stellen daher immer höhere Anforderungen an die finan- ses als solchem und dem Recruiting der richtigen Leute
full utilization
methods and
technologies
82%
zielle Performance und die effektive Nutzung neuester mit den erforderlichen Kompetenzen).
of digital
NEW
Technologien. Noch vor ein paar Jahren experimentierten
die meisten Unternehmen mit isolierten Anwendungsfäl- Einer der Gründe, warum Unternehmen das volle Potenzial
Figure 1: The next big challenges for most CFOs in 2020
len, um ein erstes
Figure 1: TheGefühl
nextdafür
bigzu bekommen,for
challenges wiemost der Digitalisierung
«Digi- CFOs in 2020 nicht ausschöpfen können, ist, dass die
Fragmented
and hetero-
geneous IT
talisierung» oder «Advanced Analytics» aussehen könnte. neuen Technologien und Konzepte zu isoliert und immer
80%
landscape
Bald wurden eine Vielzahl von Piloten implementiert und «zusätzlich» zu den bereits bestehenden sind. Am deut-
-5
technologies of
the digitization
Lacking over-
Top challenges of digitalization
possibilities
view of the
70%
Further essential challenges of the finance
NEW
department
92% 93%
and
Change compared to 2019
Further essential challenges of the finance
80% 82%
Agile forms of
and working
organization
70%
methods
Source: Horváth & Partners CFO Panel/ Study 2020
-16
Top challenges of digitalization
70% 70% 70%
Change compared to 2019
Heterogeneous
process design
organizational
-16 -5 +9 +12
business and
NEW NEW NEW
in different
70%
Heterogeneous Lacking over- Fragmented Scaling up and Transformation New
NEW
Agile forms of
areas
department
process design organization view of the and hetero- full utilization due to competence
in different and working possibilities geneous IT of digital progressive requirements
business and methods and landscape methods and digitalization and capability
organizational technologies of technologies profiles
areas the digitization
Source: Horváth & Partners CFO Panel/ Study 2020
Abbildung 1: The next big challenges for most CFOs in 2020
Controlling 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 5
© Horváth & Partners
lichsten wird dies bei der Roboter-Prozessautomatisie- dere Simulations-, Entscheidungs- und/oder Optimierungs-
rung (RPA), bei der Teile bestehender Prozesse robotisiert modelle speisen und mit diesen interagieren. Erst dann
werden, um menschliche Tätigkeiten zu imitieren. Je nach entfalten sie ihren maximalen Wert (siehe Abbildung 2).
Prozess kann dieser Ansatz zwar Kapazitäten freisetzen
und/oder Qualitätsrisiken durch den Faktor Mensch mini- Wie kann eine Organisation den ATOM-Ansatz anwenden
mieren, es ist aber meist nur «ontop» zu dem, was bereits und eine oder mehrere ATOM-Initiativen, d. h. Teilmodelle,
existiert. Gleiches gilt für vereinzelte Anwendungen von die auf ein definiertes Ergebnis abzielen, aufsetzen? Ab-
Advanced Analytics, wie z. B. im Bereich der Debitoren- hängig vom Grad der Geschäftspartnerschaft zwischen
buchhaltung. Unternehmen haben algorithmische Model- verschiedenen Funktionsbereichen gibt es mehrere Mo-
le implementiert, um die verspäteten Zahlungen einzelner delle der Zusammenarbeit, die eine Organisation zur Er-
Transaktionen vorherzusagen. Schlussendlich bleibt es stellung einer ATOM-Initiative nutzen kann. Dieser Artikel
aber dem Controller überlassen, die generierten Erkennt- konzentriert sich nur auf Beispiele aus dem Finanzwesen
nisse sinnvoll zu nutzen. (siehe Abbildung 3), aber die Kollaborationsmodelle sind
auch auf andere Geschäfts-/Servicefunktionen und ihre
Aber wäre es nicht sinnvoller und würde es nicht mehr algorithmischen Anwendungsfälle anwendbar.
Wirkung erzeugen, wenn der Output eines algorithmi-
schen Modells als Input für ein anderes algorithmisches ■ Finanzwesen: ATOM-Initiativen wie «Intelligentes GuV
Modell dienen würde? Und würde es nicht noch mehr Wir- Reporting» oder «Intelligente Finanzprozessautoma-
kung erzeugen, wenn der Output dieses zweiten algorith- tisierung» werden ausschliesslich von der Finanzab-
mischen Modells andere Modelle für deren Berechnungen teilung betrieben. Das Ziel dieser Initiativen ist es, die
füttern würde? Folgt man diesem Szenario, landet man Kernprozesse im Finanzbereich zu verbessern. Sie
nicht dabei, die Digitalisierung auf bestehende Prozesse benötigen daher keine weiteren Verbindungen zu ver-
und Strukturen zu legen, sondern Prozesse und Struk- wandten Geschäfts-/Servicefunktionen.
turen um das herum aufzubauen, was mit den neuesten
Technologien heute möglich ist. Dies würde ein Algorith- ■ Getrieben vom Finanzwesen: ATOM-Initiativen wie
mic Target Operating Model (ATOM) einer Funktion oder «Cashflow-Optimierung» oder «Effiziente GuV-Steue-
einer Organisation erzeugen. rung» konzentrieren sich auf die Verbesserung der
gesamten Finanzprozesse. Um ihr volles Potenzial
auszuschöpfen, müssen zusätzliche Input/Output-Ver-
Algorithmic Target Operating Model –
bindungen zu anderen Geschäfts-/Servicefunktionen
Die Kraft des ganzheitlichen Handelns
berücksichtigt werden. Dieser Ansatz erfordert ein
Das Grundsatz eines ATOMs ist es, wegzukommen von der Kollaborationsmodell, das durch das Finanzwesen in-
fragmentierten Steuerung isolierter digitaler Anwendungs- nerhalb der Organisation betrieben wird und in der der
fälle. Es geht hin zu einem integrierten und vernetzten Sys- Finanzbereich ein koordinierender Partner ist.
tem aus mehreren Modellen, die als Einheit agieren. Mit
anderen Worten: Anwendungsfälle wie z. B. Vorhersage- ■ Finanzwesen als Business Partner: Dieses Kollabora-
modelle sollten nicht isoliert genutzt werden, sondern an- tionsmodell erfordert den höchsten Grad an organisa-
Abbildung 2: The ATOM Framework
6 I rechnungswesen & controlling 1 I 2021 Controlling
torischer Abstimmung und kommt immer dann zum bunden werden, die die Plan- und Vorhersagequalität von
Einsatz, wenn algorithmische Module darauf abzielen, Verbindlichkeiten und Forderungen bestimmen.
zentrale End-2-End Geschäftsprozesse zu verbessern.
Beispiele sind die ATOM-Initiativen «Sales Up», die sich Auf der Seite der Verbindlichkeiten müssen die Vorher-
auf die Verbesserung der Treiber im Vertrieb für präzise- sagen auf genauen Prognosen der Hauptkostenblöcke
re Nachfrageprognosen, Preisgestaltung und Umsatz- basieren, z. B. Material, Personal, Energie, VwGK und an-
marge konzentrieren und «Procurement Effectiveness» dere. Auf der Forderungsseite müssen die Vorhersagen
zur Verbesserung der Treiber für Materialkosten. Um auf einer genauen Bedarfsprognose beruhen.
das volle Potenzial eines End-2-End-Ansatzes zu er-
reichen, fungiert das Finanzwesen als ein Element in Die Kernmodule sind die wichtigsten Werttreiber der
der ganzheitlichen Prozessbetrachtung und steuert die Initiative. Sie statten die Kernprozesse der Initiative mit
Modellentwicklung über Prozess- und Bereichsgrenzen zusätzlichen, auf KI basierenden, Fähigkeiten aus. Die-
hinweg. se Fähigkeiten werden entweder mit Standard-Software
(wenn für den Anwendungsfall verfügbar) oder durch die
Durchführung einer ATOM-Initiative in der Praxis Entwicklung von massgeschneiderter Software (z. B. in R
Innerhalb des Finanzwesens haben viele Organisationen oder Python) eingebracht. Kernmodule gleichen norma-
damit begonnen, algorithmische Modelle zur Verbesse- lerweise Schwächen im aktuellen Prozess aus. Im Cash
rung ihrer Cashflow-Planung einzusetzen. Anstatt einen Flow-Beispiel helfen die Kernmodule, die kurzfristige For-
einzelnen Anwendungsfall durchzuführen (z. B. die Vor- derungsprognose durch eine intelligentere Vorhersage
hersage verspäteter Zahlungen von Forderungen), der verspäteter Zahlungen zu verbessern. Darüber hinaus wird
meist nicht mit angrenzenden Prozessen und Systemen die mittelfristige Cashflow-Planung unterstützt, indem die
verbunden ist und dem es an langfristiger Vision und Input-Prognosen (Kosten, Nachfrage etc.) kombiniert und
Zielen mangelt, empfiehlt es sich, die Optimierung der in langfristige Liquiditätsanforderungen übersetzt werden.
Cashflow-Planung im Rahmen einer ATOM-Initiative zu Schliesslich empfiehlt die Optimierungsfunktion optima-
strukturieren. le Finanzierungsstrategien auf Grundlage der vorherigen
Cash-Prognose.
Die als Beispiel genannte Cashflow-Optimierungsinitiative
ist deshalb in Input-, Kern- und Output-Module gegliedert Output-Module sind ebenfalls nicht zwingend Teil des
(siehe Abbildung 4). Input-Module sind nicht immer Teil der Kernmodells, können aber von den Ergebnissen der
Kern-Initiative, können aber erhebliche Auswirkungen auf Kernmodule in anderen Prozessen profitieren. Im Cash-
die Potenziale zur Verbesserung des Wertes der Initiative flow-Beispiel könnten dies die Währungsabsicherung oder
haben. Input-Module müssen auch nicht unbedingt mit andere risikobezogene Prozesse sein.
Analytics & Artificial Intelligence (AI)-Modellen verbessert
Figurewenn
werden, 3: Exemplary
die QualitätATOM initiatives
der aktuellen in Finance
manuellen Be- Für jede Initiative, die über ihren Proof-of-Concept (PoC)
rechnungen als ausreichend empfunden wird. Im Cash- hinauswachsen soll, ist es sehr wichtig, die aktuelle techni-
flow-Beispiel müssen die Inputs aus den Prozessen ver- sche Infrastruktur dahinter zu verstehen. Für die Cashflow-
Finance-only Driven by Finance Finance as business partner
Smart P&L Reporting Cash Flow Optimization Sales Up
n Automated forecasting of top n Optimization of financing n Improvement of sales drivers
KPIs (e.g. aggregated sales) and strategy through optimized for better demand forecasts,
commenting cash planning pricing and sales margin
Intelligent Finance Process Efficient P&L Steering Operational Effectiveness
Automation Collection of input parameters
n n Use of algorithms for optimized
n Use of algorithms to improve to optimize P&L forecast & inbound/outbound logistics
creditor and debtor processes planning and production costs forecast
Tax Optimization Risk Evaluation 2.0 Procurement Effectiveness
n VAT monitoring and fast n Optimized risk modelling and n Improvement of material cost
identification of tax cutting integration of risk mitigation drivers for reduced material
potential measures costs
… … …
… … …
Low Degree of organizational involvement High
Abbildung 3: The exemplary ATOM initiatives in Finance
Controlling 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 7
Optimierungsinitiative müssen die Kernmodule in laufende das Horváth & Partners Steering Lab bieten die notwendi-
Cash-Management-Anwendungssysteme (z. B. SAP CM) ge Infrastruktur für Artificial Intelligence, Big Data und Ma-
integriert werden. Zusätzlich muss das langfristige Ziel chine Learning Lösungen. Diese Business Data Experten
jeder Initiative klar definiert und im Zuge der Umsetzung und Quantitative Business Modelierer wenden führende
nachverfolgt werden. In unserem Beispiel kann dies die Analytics & AI Modelle und modernste Technologien an,
konkrete Definition eines Ziels für die Reduktion von Fi- um einen nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen zu
nanzierungskosten, die Reduktion von FTEs für Prozesse generieren. Die enge Zusammenarbeit zwischen diesen
der Liquiditätsplanung oder die Optimierung des liquidi- Expertengruppen gewährleistet eine ganzheitliche Be-
tätswirksamen Working Capitals sein. trachtung der ATOM-Module und generiert den höchst-
möglichen Wert jeder ATOM-Initiative.
Erfolgsfaktoren
Der zunehmende Einsatz digitaler Lösungen verändert die
Strategie eines Unternehmens, das Betriebsmodell, die
technische Basis und erfordert ein harmonisches Zusam-
menspiel dieser Elemente. Führende Praktiker haben das
ATOM-Framework entwickelt, um den Trend der endlosen
Jagd auf Use-Cases zu stoppen und Organisationen opti-
mal bei ihrer digitalen Transformation zu unterstützen. Nur
so kann ein Unternehmen zu einem echten Transformierer
seiner Branche werden und das volle Potenzial der Digita-
lisierung ausschöpfen. Dr. Mario Stephan, Horváth & Partners,
Competence Center Controlling & Finance,
Was sind nun also die Erfolgsfaktoren einer solchen Rei- MStephan@horvath-partners.com
se? Für die Mitglieder des ATOM-Projektteams ist es von
entscheidender Bedeutung, ein interdisziplinäres Team Dr. Thomas Spanuth, Horváth & Partners,
aus Geschäfts(prozess)experten und Datenwissenschaft- Competence Center Chemicals & Life Science
lern/-ingenieuren aufzubauen. D. h. sie brauchen ein brei- TSpanuth@horvath-partners.com
tes Branchen- und Funktionswissen, um bisher isolierte
Anwendungsfälle zu komplexeren ATOM-Initiativen entlang Fenja Schweda, Horváth & Partners,
der Wertschöpfungskette zu verbinden. Analytic Labs wie Competence Center Chemicals & Life Science
FSchweda@horvath-partners.com
Figure 4: &ATOM
z. B. Horváth
1
initiative
Partners Data – Cash
& Analytics Flow Optimization
Survey 2019, Marco Maisenbacher, Horváth & Partners,
Horváth & Partners CFO-Panel / Study 2020, Competence Center Horváth Digital
Horváth & Partners CxO Insights 2020. MMaisenbacher@horvath-partners.com
Cash Flow Optimization
Input Core Solution Output
Order Entry Financing/
Cash Flow Currency Hedging
Prediction/ Liquidity
Prediction Optimization
Demand Planning Optimizer
Material
Cost Forecast
Accounts
… Receivable …
Forecast
Module with direct effect on P&L
Module with effect on prediction accuracy or effort reduction
Reduced Lowered Optimized
manual effort liquidity risks financing costs
Abbildung 4: ATOM initiative – Cash Flow Optimization
8 I rechnungswesen & controlling 1 I 2021 Controlling
Verrechnungspreisgestaltung
Schweizer Konzerne
Zu den wichtigsten und meist diskutierten Instrumenten
dezentraler Steuerung von Organisationen gehören die
Verrechnungs- oder Transferpreise. Der vorliegende Beitrag
beleuchtet den aktuellen Stand der Verrechnungspreis-
gestaltung Schweizer Konzerne.
Verrechnungspreise sind ein 3. Welche Themen der Verrechnungspreisgestaltung be-
wichtiges Instrument zur Steu- wegen Schweizer Konzerne derzeit?
erung des Lieferungs- und Leis-
tungsaustauschs von Waren,
Untersuchungsdesign und allgemeine Angaben
immateriellen Gütern, Dienstleis-
tungen und Finanzierungsleis- Zur Untersuchung dieser Themen hat die Professur
tungen in einem Konzern. Beson- für Accounting der Universität Zürich Ende 2019 und
ders grosse Bedeutung kommt Anfang 2020 die 850 grössten Schweizer Industrie-,
Katrin Hummel dabei dem globalen Leistungs- Handels- und Dienstleistungsunternehmen gemäss
austausch sowie der Bemes- Handelszeitung und Bisnode (Stand 2019) befragt. Die
sung der Konzernsteuerlast zu. Liste der Unternehmen wurde um Tochtergesellschaf-
Dem Wunsch der Unternehmen, ten derselben Muttergesellschaft bereinigt, so dass 755
belastbare Verrechnungspreise Unternehmen verblieben. Insgesamt beteiligten sich 116
sowohl für die Steuerung der der kontaktierten Unternehmen an der Befragung, was
Wertschöpfungskette als auch einer Rücklaufquote von 15% entspricht. Die nachfol-
zu Zwecken der Tax Compliance gende Auswertung bezieht sich auf diese maximal 116
und Optimierung der Steuerlast ausgefüllten Fragebögen, wobei die Stichprobengrösse
zu gestalten, stehen die Parti- bei den einzelnen Fragen aufgrund fehlender Antworten
kularinteressen der nationalen vereinzelt niedriger ausfallen kann.
Dieter Pfaff Finanzverwaltungen sowie der
Zollbehörden der betroffenen Abbildung 1 veranschaulicht die Branchenzugehörigkeit
Länder gegenüber. Folgen dieser Konflikte sind nicht sel- der 116 Unternehmen, die geantwortet haben (Mehrfach-
ten Mehrfachbesteuerung und Strafzuschläge. Digitale Ge- nennungen waren möglich). Am stärksten vertreten ist der
schäftsmodelle, die Bewertung von Intangibles und Dienst- Bereich «Industriegüter, Technologie, Fahrzeuge», dem
leistungen sowie zunehmende Steuerausfälle insbesondere knapp ein Viertel der Unternehmen angehören. Es folgen
der Industrienationen führen zu gravierenden Entwicklungen «Handel» (17%), «Transport, Logistik. Verkehr», «Sonstiges»
wie das OECD/G20 BEPS-Projekt, den DEMPE-Ansatz oder und «Pharma, Biotechnologie, Medizinaltechnologie» (je
der Neufassung von Betriebsstättenvorschriften. 8%). Des Weiteren sind die Branchen «Nahrungs- und Ge-
nussmittel», «Energieversorgung, Telekommunikation» (mit
Vor diesem Hintergrund beleuchtet der Beitrag die Ver- je 7%) sowie «Konsumgüterindustrie» und «Baugewerbe»
rechnungspreisgestaltung Schweizer Konzerne. Im Einzel- (je 6%) mit mindestens zehn antwortenden Unternehmen
nen stellen sich folgende Fragen, die auch die Gliederung vertreten. Der Hauptsitz der Unternehmen befindet sich
des Beitrags bestimmen: mit wenigen Ausnahmen in der Schweiz.
1. Welche Funktionen dominieren aus praktischer Sicht Etwa die Hälfte der Unternehmen hat Innenumsätze, die
die Verrechnungspreisgestaltung? mehr als 20% am Gesamtumsatz vor Konsolidierung
(inkl. Innenumsätze) ausmachen (Abbildung 2). Bei 15%
2. Welche Methoden bestimmen die Gestaltung der Ver- der Unternehmen ist dieser Anteil sogar mehr als 50%
rechnungspreise in der Schweiz? gross. Die Daten deuten somit darauf hin, dass die Ver-
Controlling 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 9
Industriegüter / Technologie / Fahrzeuge (22%) 35
Handel (17%) 26
Transport / Logistik / öffentlicher Verkehr (8%) 13
Sonstiges (8%) 13
50%
% aller befragten Unternehmen
Pharma / Biotechnologie / Medizinaltechnologie (8%) 12 50%
Nahrungs- und Genussmittel (7%) 11
40%
Energieversorgung / Telekommunikation (7%) 11 32%
30%
Übrige Konsumgüterindustrie (6%) 10
Baugewerbe (6%) 10 20%
Übrige Dienstleistungen (4%) 6
10% 8% 7%
Chemie / Kunststoffe (3%) 4 4%
Medien / Werbung / Graphisches Gewerbe (3%) 4 0%
> 70% 51% - 70% 21% - 50% 1% - 20% 0%
Roh- und Basisstoffe (1%) 1 ■ Anzahl Unternehmen % Innenumsatz am Gesamtumsatz (inkl. Innenumsätze)
Abbildung 1: Haupttätigkeitsgebiete der befragten Unternehmen Abbildung 2: Anteil des Innenumsatzes am Gesamtumsatz
rechnungspreisgestaltung für die befragten Unternehmen Als berufliche Funktion geben 27% der Befragten an,
von erheblicher Bedeutung ist. dass sie CFO des Unternehmens oder der Gruppe sind.
Rechnet man noch die Leiter*innen Finanzen dazu, kommt
Abbildung 3 veranschaulicht die Zuständigkeiten bei der man auf knapp 1/3 der Antworten. 23% sind Leiter*innen
Verrechnungspreisgestaltung. Wenig überraschend ist, der zentralen Steuerabteilung, 14% Head of Transfer Pri-
dass mehrheitlich die Geschäftsleitung strategisch, die cing und 16% Leiter*innen des zentralen Controllings. Die
Steuerabteilung in Tax-Angelegenheiten und das zentra- hochrangige berufliche Funktion spiegelt sich auch in ei-
le Controlling sowie die Profit Center Leitung operativ für nem hohen Wissensstand der Verrechnungspreisthematik
die Ausgestaltung von Verrechnungspreisen zuständig wider. Auf einer Skala von 1 bis 5 geben 67% der Befrag-
sind. ten an, über fundierte (4) bis sehr fundierte Kenntnisse
(5) zu verfügen. Die Befragten halten ihr Wissen aktuell,
Die Angaben zur Zuständigkeit deuten aber auch da- indem sie vor allem die Angebote externer Berater nut-
rauf hin, dass Business Units und die Leitung ergeb- zen, Fachliteratur heranziehen oder sich im Rahmen von
nisverantwortlicher Bereiche kaum Einfluss auf die Arbeitskreisen oder Konferenzen austauschen. Lehrgänge
Gestaltung der Verrechnungspreise haben. Tatsächlich spielen eine untergeordnete Rolle.
geben 56% bzw. 17% der befragten Unternehmen an,
die Verrechnungspreise zentral zu bestimmen. Nur 9%
Funktionen von Verrechnungspreisen
bzw. 10% der Unternehmen geben an, die Verrech-
nungspreise dezentral bzw. eher dezentral bestimmen Generell unterscheidet man zwischen internen und ex-
zu lassen. ternen Funktionen von Verrechnungspreisen. Während
Geschäftsleitung Steuerliche Compliance
63% 5.0
Vereinfachung
der Planung 4.4 Steueroptimierung
Zentrale
Andere Steuer-
2.7 3.0
abteilung 2.5 2.9
36%
Trans- 3.3 Preis-
2.9 3.0 rechtfertigung
parenz 3.0
2.0
1.0 2.6
31%
Leitung 3.0
27% 2.3
ergebnis- Zentrales 1.9
verantwortlicher Controlling
Bereiche Koordination Ergebnisermittlung
Motivation
Business Unit
■ Strategische Zuständigkeit ■ Operative Zuständigkeit ■ Mittelwert
■ Steuerliche Zuständigkeit ■ Median
Abbildung 3: Zuständigkeit für die Verrechnungspreisthematik Abbildung 4: Bedeutung der einzelnen Verrechnungspreisfunktionen
10 I rechnungswesen & controlling 1 I 2021 Controllinginterne Funktionen vor allem der Erfüllung von unterneh- Verrechnungspreisen zur Motivation im Rahmen von Ver-
mensinternen Zwecken wie beispielsweise der Erfolgs- gütungssystemen, sind im Mittelwert unbedeutend.
ermittlung einzelner Profit Center sowie der dezentralen
Steuerung (Koordination) dienen, beziehen sich externe
Methoden der Verrechnungspreisgestaltung
Funktionen auf den Austausch des Unternehmens mit
externen Anspruchsgruppen (z.B. Steuer- und Regulie- Massstab für die steuerliche Angemessenheit der Ver-
rungsbehörden). rechnungspreisgestaltung ist international nach wie vor
der Fremdvergleichsgrundsatz. Gemäss OECD würde ein
Abbildung 4 zeigt den Mittelwert sowie den Median der Aufgeben des Fremdvergleichsgrundsatzes die interna-
Bedeutung aller wesentlichen Verrechnungspreisfunktio- tionale Konsensfähigkeit gefährden und die Gefahr von
nen. Erwartungsgemäss sticht die Einhaltung der steu- Doppelbesteuerungen vergrössern.
erlich relevanten Vorschriften und Richtlinien mit einem
Mittelwert von 4.4 auf einer Skala von 1 bis 5 hervor. Die- Auf den Fremdvergleichsgrundsatz gestützt beschreibt
se Beobachtung spiegelt letztlich die Komplexität steuer- die OECD-Verrechnungspreisrichtlinie 2017 in Kapitel II alle
rechtlicher Regelungen sowie die Entschlossenheit aus- von der OECD anerkannten Methoden. Ziel der Richtlinie
ländischer Steuerverwaltungen bei der Durchsetzung ihrer ist es, dass die für die Umstände des Einzelfalls am besten
Verrechnungspreisrichtlinien wider. geeignete Methode ausgewählt wird («most appropriate
method approach»).
Die Optimierung der Steuerlast spielt hingegen wie auch
alle anderen Funktionen eine deutlich untergeordnete Als Methoden zur internen Lieferungs- und Leistungsver-
Rolle. Interne Funktionen, insbesondere die Koordinati- rechnung werden die von der OECD vorgeschlagenen
onsfunktion von Verrechnungspreisen sowie die Rolle von Standardmethoden (Preisvergleichs-, Wiederverkaufs-
58%
55%
% aller befragten Unternehmen
38%
32%
30%
21%
18% 17% 19%
17%
14% 15% 15%
11% 11% 10%
6% 5%
4% 2%
Preisvergleichsmethode Wiederverkaufspreismethode Kostenaufschlagsmethode Variable Kosten ohne Aufschlag
■ keine Bedeutung ■ geringe Bedeutung ■ mittlere Bedeutung ■ grosse Bedeutung ■ sehr grosse Bedeutung
Abbildung 5: Geschäftsvorfallbezogene Standardmethoden
83%
% aller befragten Unternehmen
57%
53%
43%
41%
25%
20%
14% 14% 13% 15%
11% 11% 10% 12% 12% 13%
10% 10% 10%
7% 6% 6%
4%
0%
Transaktionsbezogene Transaktionsbezogene Globale formelhafte Verhandlungsbasierte Vorabverständigungsverfahren
Gewinnaufteilung Nettomargenmethode Gewinnaufteilung Verrechnungspreise
■ keine Bedeutung ■ geringe Bedeutung ■ mittlere Bedeutung ■ grosse Bedeutung ■ sehr grosse Bedeutung
Abbildung 6: Geschäftsvorfallbezogene Gewinnmethoden und Weiteres
Controlling 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 11Dokumentationsvorschriften
Steuerliche Verständigungs- und
4.3
Schiedsverfahren Country-by-Country Reporting
4
4
2.6 3.3
2
Zuverlässigkeit von 4.0 Verrechnung von Intellectual
Verrechnungspreismethoden Property allgemein
4 2.8 3
2
4 2.6
Einfachheit von 4.0 Aufteilung nach den Wertschöp-
Verrechnungspreismethoden 1 fungsbeiträgen bezüglich der
3 DEMPE-Funktion
1.7 2.7
2.9 3
Gefahr einer Doppel- Verrechnungspreise bezüglich
oder Mehrfachbesteuerung Nutzung von Marken
Verrechnungspreis bezüglich
online angebotener Waren und
Dienstleistungen
Abbildung 7: Bedeutung spezifischer Verrechnungspreisthemen ■ Mittelwert ■ Median
preis- und Kostenaufschlagsmethode) sowie die ge- try-by-Country Reporting ist bei den befragten Unter-
schäftsvorfallbezogenen Gewinnmethoden (Nettomar- nehmen mit einem Median von 3.3 (mittlere Bedeutung)
gen- und Gewinnaufteilungsmethode) unterschieden. durchaus ein Thema, gehört aber (noch) nicht zu den
Nicht auf dem Fremdvergleichsgrundsatz beruhende An- Top-Themen.
sätze wie namentlich die globale formelhafte Aufteilung
des Gewinns werden von der OECD (bislang) abgelehnt.
Es bleibt den Steuerpflichtigen aber vorbehalten, von den
in Kapitel II der OECD-Verrechnungspreisrichtlinie 2017
empfohlenen Methoden abzuweichen.
Literaturhinweise
In Abbildung 5 zeigt sich, dass die Kostenaufschlagsme- Hummel, Katrin/Pfaff, Dieter (2021): Verrechnungspreisgestaltung Schwei-
thode nach wie vor und mit grossem Abstand dominiert zer Konzerne. Aktuelle Ergebnisse einer empirischen Studie, in: Jahrbuch
(Mittelwert von 4.2), gefolgt von der Preisvergleichsmetho- Finanz- und Rechnungswesen 2021, hrsg. v. Reto Eberle, David Oesch
de (Mittelwert von 3.3) und der Wiederverkaufspreisme- und Dieter Pfaff, Zürich, S. 41-60.
thode (Mittelwert von 2.5). Praktisch bedeutungslos sind OECD (2018): OECD-Verrechnungspreisleitlinien für multinationale Unter-
die von der OECD-Richtlinie abgelehnte globale formelhaf- nehmen und Steuerverwaltungen 2017, OECD Publishing, Paris.
te Gewinnaufteilung mit wenigen Ausreissern nach oben
(Abbildung 6) sowie die Verrechnung zu variablen Kosten
mit ebenfalls wenigen Ausreissern (Abbildung 5).
Der Aufsatz ist eine gekürzte Fassung des Jahrbuchbeitrags von
Aktuelle Herausforderungen Hummel/Pfaff (2021).
Im letzten Fragenblock unserer Studie haben wir nach der
Bedeutung aktueller Themen und Herausforderungen ge-
fragt. Abbildung 7 zeigt Mittelwert und Median in einem Katrin Hummel, Prof. Dr., Professorin für Accounting &
Spinnendiagramm. Reporting an der Wirtschaftsuniversität Wien,
katrin.hummel@wu.ac.at
Klar erkennbar mit einem Median von jeweils grösser als 4
(grosse Bedeutung) sind die Top-3-Themen: Dokumenta- Dieter Pfaff, Prof. Dr., Ordinarius für Betriebswirt-
tionsvorschriften, Einfachheit der Verrechnungspreisme- schaftslehre, insb. Accounting, an der Universität
thoden und Zuverlässigkeit im Sinne von Robustheit und Zürich und Vizepräsident veb.ch,
Verteidigungsfähigkeit z.B. in Betriebsprüfungen. Coun- dieter.pfaff@business.uzh.ch
12 I rechnungswesen & controlling 1 I 2021 ControllingCovid-19-Solidarbürgschaftsgesetz
in Kraft getreten
Das bereits in Kraft getretene dringliche Covid-19-Solidarbürg-
schaftsgesetz vom 18. Dezember 2020 löst die Notverordnung vom
25. März 2020 ab. Es regelt die Phasen nach der Vergabe der staat-
lich verbürgten Covid-19-Kredite, die den Schweizer Unternehmen
zur Überbrückungsfinanzierung Liquidität zugefügt haben.
Im Frühjahr 2020 führten die ren – eine branchenübliche Kreditprüfung vornehmen. Ein
Covid-19-Epidemie und die mit ähnlich standardisiertes Verfahren wie bei der Soforthilfe
ihr verbundenen nationalen und wäre aufgrund der höheren Beträge nicht gerechtfertigt
internationalen Massnahmen gewesen.
zum Schutz der öffentlichen
Gesundheit bei vielen Schwei- Etwas mehr als 135’000 Covid-19-Kredite mit einem
zer Unternehmen zu einem durchschnittlichen Betrag von 102’000 Franken und
teilweisen oder sogar vollstän- 1’130 Covid-19-Kredite Plus mit einem durchschnittlichen
Florian Zihler digen Ausfall der Einnahmen. Betrag von 2,7 Millionen Franken wurden vergeben. Es
Damit insbesondere die KMU wurden also 16,4 Milliarden Franken direkt durch die vier
ihre Fixkosten trotzdem beglei- Bürgschaftsorganisationen verbürgt bzw. indirekt durch
chen konnten, war ein rascher und unbürokratischer Zu- den Bund, der für deren Verluste und Verwaltungskosten
gang zu einer Überbrückungsfinanzierung nötig, um die aufkommen muss. Die meisten verbürgten Covid-19-Kre-
notwendige Liquidität sicherzustellen. dite wurden zwischen Ende März und Anfang Mai 2020
vergeben, also während des harten Lockdowns zur Be-
Der Bundesrat ermöglichte mit der Covid-19-Solidarbürg- kämpfung der ersten Epidemiewelle. Weitere Zahlen und
schaftsverordnung vom 25. März 2020, einer direkt auf Auswertungen, zum Beispiel bezüglich Kantone und Bran-
die Bundesverfassung abgestützten Notverordnung, die chen, sind zu finden unter https://covid19.easygov.swiss
innerhalb von wenigen Tagen ausgearbeitet und mit den (Covid-19-Kredite).
Banken verhandelt worden war (NZZ vom 18. November
2020: «Gestresste Programmierer, leere Pizzaschachteln Die Kreditgesuche konnten bis am 31. Juli 2020 einge-
und fast keine Zeit: wie die wohl grösste Rettungsaktion reicht werden; diese Phase 1 wurde durch die Notver-
in der Geschichte der Schweizer Wirtschaft ablief»), dass ordnung geregelt. Sie bleibt folglich für die rechtliche
die vier staatlich zugelassenen Bürgschaftsorganisationen Beurteilung der Phase 1 weiterhin relevant. Auf den
Covid-19-Kredite bis zu 500’000 Franken zu 100 Prozent 19. Dezember 2020 trat die Notverordnung ausser Kraft.
verbürgten. Sie wurde durch das Covid-19-Solidarbürgschafts-
gesetz – nicht zu verwechseln mit dem Covid-19-Gesetz –
Mit der Unterzeichnung der Kreditvereinbarung, deren In- ersetzt.
halt im Anhang zur Notverordnung abschliessend vorge-
geben wurde, galt der Kredit als zu 100 Prozent verbürgt
Von der Notverordnung zum
und die finanzielle Soforthilfe konnte von der Kreditgeberin
ordentlichen Bundesgesetz
umgehend freigegeben werden. Dies geschah mithilfe ei-
nes eigenständigen Kredits oder einer Limitenerhöhung Mit dem Covid-19-Solidarbürgschaftsgesetz werden die
bei einem bereits bestehenden Kontokorrentverhältnis. wichtigsten Aspekte der Phasen 2 und 3 geregelt, also die
Situationen nach der Kreditgewährung bzw. nach der Zie-
Für Kredite zwischen 500’000 und 20 Millionen Franken hung der Bürgschaft durch die Kreditgeberin (Regelungs-
wurde hingegen «nur» eine Verbürgung zu 85 Prozent gegenstände sind insbesondere: Missbrauchsverhinde-
vorgesehen. Hier mussten die Banken – die PostFinance rung, -verfolgung und -bekämpfung; Rangrücktritt und
AG durfte keine solchen Covid-19-Kredite Plus gewäh- vorzeitige Honorierung der Bürgschaft; Bewirtschaftung
Rechnungslegung 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 13der auf die Bürgschaftsorganisationen übergegangenen dass das Ziel der möglichst weitgehenden Kontinuität und
Forderungen). Zudem werden diejenigen Aspekte aus der Massentauglichkeit grundsätzlich erreicht wurde.
Notverordnung ins ordentliche Recht überführt, die wei-
terhin aktuell sind (Dauer der Amortisation und der Bürg- Ein Covid-19-Kredit dient der Deckung der Liquiditätsbe-
schaft; allfällige Anpassung der Zinssätze; Rechte und dürfnisse der Unternehmen. Deshalb gibt es Kreditver-
Pflichten der Bürgschaftsorganisation; Daten- und Infor- wendungsverbote, um zu vermeiden, dass die staatlich
mationsaustausch; vereinfachte Übertragung der Kredit- verbürgten Kreditmittel aus den Unternehmen abfliessen.
forderungen von den Kreditgeberin an die Schweizerische So sind insbesondere Dividendenbeschlüsse bzw. -aus-
Nationalbank zur Refinanzierung; zivilrechtliche Haftung schüttungen, die Rückerstattung von Kapitaleinlagen (inkl.
der Mitglieder des obersten Leitungs- und Verwaltungsor- Rückkauf eigener Beteiligungspapiere) und die Gewährung
gans; Strafbestimmung und -anzeige; beschränkte Abwei- von Darlehen an nahestehende Personen und Unterneh-
chung vom Kreditvergabeverbot für die PostFinance AG). men unzulässig und unter Strafe gestellt. Die Kreditver-
wendungsverbote gelten so lange, bis der Covid-19-Kredit
Da die Phase der Kreditgewährung abgeschlossen ist vollständig amortisiert ist; dies unabhängig davon, ob die
und die fortgeltenden Bestimmungen ins Covid-19-Soli- Bürgschaft vorzeitig honoriert oder gezogen wurde. Diese
darbürgschaftsgesetz überführt wurden, bedarf es grund- Kreditverwendungsverbote waren in der parlamentarischen
sätzlich keiner ausführenden Verordnung. Das Verhältnis Beratung unbestritten. Im Gegensatz zur Notverordnung
zwischen dem Bund und den Bürgschaftsorganisationen und zum bundesrätlichen Gesetzesentwurf ist nicht nur
wird in einem öffentlich-rechtlichen Vertrag zwischen dem die Ausschüttung einer Dividende, sondern bereits deren
Eidg. Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung Beschluss unzulässig. Aus den Gesetzesmaterialien ist er-
und den vier Bürgschaftsorganisationen festgehalten wer- kennbar, dass diese Verschärfung keine Rückwirkung auf
den. Dieser Vertrag wird öffentlich einsehbar sein. Wenn die Phase vor dem Inkrafttreten des Gesetzes haben soll.
die Vereinheitlichung der Praxis der vier Bürgschaftsor- Im Gegensatz zur Notverordnung ist es zudem neu zulässig,
ganisationen oder die Wahrung der Interessen des Bun- die Kreditmittel auch für Neuinvestitionen zu verwenden.
des es erfordern sollten, kann der Bundesrat in einer
Verordnung Vorgaben insbesondere zum Rangrücktritt, Die Amortisation der Covid-19-Kredite darf bis zu acht
zur vorzeitigen Honorierung der Bürgschaften und zur Jahre dauern; die Notverordnung und der bundesrätliche
Bewirtschaftung der auf die Bürgschaftsorganisationen Gesetzesentwurf sahen fünf Jahre vor. Bei erheblicher
übergegangenen Forderungen machen. Härte kann die Bürgschaftsorganisation diese Frist ge-
stützt auf einen Amortisationsplan um zwei Jahre verlän-
Im Folgenden werden wichtige Aspekte des neuen gern, sofern sich dadurch die finanziellen Risiken für den
Covid-19-Solidarbürgschaftsgesetzes dargestellt, die Bund voraussichtlich reduzieren lassen. Die Kreditverein-
insbesondere für die Inhaberinnen und Inhaber von KMU, barung zwischen der Kreditgeberin und dem kreditneh-
ihre Organe und die sie unterstützenden Treuhand- und menden Unternehmen enthält die in der Notverordnung
Revisionsunternehmen von Bedeutung sind. vorgesehene fünfjährige Amortisationsfrist. Es obliegt nun
den Vertragsparteien, sich auf eine längere Amortisations-
frist zu einigen; die Zustimmung der Bürgschaftsorganisa-
Wichtige Aspekte des Covid-19-
tion brauchen sie hierzu nicht.
Solidarbürgschaftsgesetzes
Die Covid-19-Kredite wurden zwischen dem 26. März und Der Bundesrat passt auf Antrag des Eidgenössischen Fi-
dem 31. Juli 2020 unter Voraussetzungen vergeben, die nanzdepartements (EFD) jährlich per 31. März, erstmals
allen beteiligten Parteien klar waren und denen sie schrift- per 31. März 2021, die Zinssätze der Covid-19-Kredite an
lich zugestimmt haben. Dem Bundesrat war es deshalb die Marktentwicklungen an. Im Gegensatz zur Notverord-
wichtig, dass die erwähnten Phasen 2 und 3 in Kontinuität nung entscheidet nicht mehr das EFD, sondern auf des-
zur Phase 1 geregelt würden und massentauglich bleiben. sen Antrag der Bundesrat über die allfällige Anpassung
Das mit den Kreditgeberinnen, der Schweizerischen Na- der Zinssätze. Dies erhöht die politische Legitimität, indem
tionalbank und den vier Bürgschaftsorganisationen ent- sich alle Departemente an der Meinungsbildung beteiligen
wickelte und in der Covid-19-Solidarbürgschaftsverord- können. Der Bundesrat wird dabei die Interessen aller am
nung verankerte Kredit-Bürgschaftssystem durfte nicht so Covid-19-Kredit-Bürgschaftssystem beteiligten Parteien
stark verändert werden, dass die Rahmenbedingungen berücksichtigen. Solange sich die Schweizer Volkswirt-
zuungunsten einer Partei kippen oder das Covid-19-Kre- schaft wegen der Covid-19-Epidemie in einer eher rezes-
dit-Bürgschaftssystem überfordern würden. Wesentliche siven Phase befindet, ist nicht davon auszugehen, dass
Änderungen am System hätten zu Rechtsunsicherheit sich das Zinsumfeld wesentlich verändert. Es ist deshalb
führen können und mehr als 135’000 Kredit- und Bürg- aus heutiger Sicht wahrscheinlich, dass der Zinssatz für
schaftsverhältnisse hätten allenfalls angepasst werden die Covid-19-Kredite bis 500’000 Franken längere Zeit un-
müssen. Das Parlament ist dem Bundesrat gefolgt, so verändert bei null Prozent bleibt.
14 I rechnungswesen & controlling 1 I 2021 RechnungslegungDas Gesetz enthält Nationalbank dürfen Personendaten und Informationen,
ein Härtefallkonzept. die zur Verwaltung, Überwachung und Abwicklung der
Dieses darf nicht Covid-19-Kredite sowie zur Verhinderung, Bekämpfung
mit den Här te- und Verfolgung von Missbrauch erforderlich sind, bear-
fallhilfen gemäss beiten, verknüpfen und untereinander bekanntgeben. So
C o v i d -19 - H ä r- werden z. B. die Mehrwertsteuerdaten der Eidg. Steuer-
tefallverordnung verwaltung mit den Angaben der kreditnehmenden Unter-
verwechselt wer- nehmen zum jährlichen Umsatzerlös abgeglichen. Somit
den. Sofern die kann überprüft werden, ob nicht ein bezogen auf den
sorgfältige Progno- Umsatzerlös zu hoher Covid-19-Kredit beantragt wurde.
se der Bürgschafts- Das Gesetz hält ausdrücklich fest, dass das Bankkunden-,
organisation ergibt, Steuer-, Revisions-, Statistik- und Amtsgeheimnis nicht
dass sich die finanziellen geltend gemacht werden können. Dieses Daten- und In-
Risiken für den Bund voraus- formationssystem ist ein zentrales und effektives Element
sichtlich nicht erhöhen, kann sie der Missbrauchsbekämpfung.
einem teilweisen oder vollständigen Rangrücktritt, einer
vorzeitigen Honorierung der Bürgschaft oder zur nach- Die Bürgschaftsorganisationen können selbstständig Zivil-
haltigen Sanierung des kreditnehmenden Unternehmens und Strafverfahren bei den zuständigen Strafverfolgungs-
einem teilweisen Forderungsverzicht zustimmen. Wenn behörden und Gerichten einleiten und führen. In Strafver-
sich die finanziellen Risiken des Bundes voraussichtlich fahren können sie sich als Privatklägerinnen konstituieren;
nicht massgeblich erhöhen, kann sich die Bürgschaftsor- sie verfügen somit über sämtliche damit verbundenen
ganisation im Rahmen eines Nachlassverfahrens auch an Rechte und Pflichten. Diese Möglichkeiten sind wichtig zur
den Kosten für das Honorar einer Sachwalterin oder eines Missbrauchsbekämpfung und zum Wiedereinbringen von
Sachwalters im Umfang von höchsten 100’000 Franken Forderungen gegenüber kreditnehmenden Unternehmen,
beteiligen. Das Härtefallkonzept, inkl. die bereits erwähnte bei denen die Bürgschaft vorzeitig honoriert oder von den
Möglichkeit zur Verlängerung der Amortisationsfrist um Kreditgeberinnen gezogen wurden.
zwei Jahre, soll mitwirken, Konkurse der kreditnehmenden
Unternehmen zu vermeiden, indem sich die Bürgschafts- Der Covid-19-Kredit ist vom kreditnehmenden Unterneh-
organisationen an der Sanierung oder zumindest an einer men als langfristige Verbindlichkeit unter dem Fremdkapi-
geordneten Liquidation beteiligen. Dies immer unter Be- tal zu bilanzieren (Art. 959a Abs. 2 Ziff. 2 Bst. a i. V. m. Art.
rücksichtigung der finanziellen Interessen des Bundes und 959 Abs. 6 Satz 2 OR). Ein Covid-19-Kredit bis 500’000
der Tatsache, dass bewusst keine À-fonds-perdu-Beiträ- Franken muss jedoch bei der Berechnung, ob ein Kapital-
ge vorgesehen wurden, sondern rückzahlbare Kredite. verlust oder sogar eine Überschuldung vorliegt, während
der gesamten Laufzeit des Kredits nicht berücksichtigt
Die Rechte und Pflichten aus dem Kreditverhältnis kön- werden. Für Covid-19-Kredite über 500’000 Franken gilt
nen nur im Rahmen einer Umstrukturierung nach Fusions- diese Ausnahme hingegen nicht.
gesetz übertragen werden. Die Kreditgeberin stimmt einer
solchen Übertragung zu, wenn sie alle Aktiven und Passi- In Anwendung von Art. 959c Abs. 1 Ziff. 2 OR muss die
ven oder zumindest den wesentlichen Teil des Unterneh- Tatsache, dass das Unternehmen einen Covid-19-Kredit
mens erfasst. Andere Arten von Übertragungen, z. B. im aufgenommen hat, im Anhang zur Jahresrechnung offen-
Rahmen von Art. 181 des Obligationenrechts (OR), be- gelegt werden. Diese Information ist für die am Unterneh-
wirken keine Übertragung der Rechte und Pflichten aus men beteiligten Personen und für weitere Adressatinnen
dem Kreditverhältnis. Nur die Anwendung des Fusionsge- und Adressaten der Jahresrechnung eine wichtige Infor-
setzes gewährleistet ausreichende Transparenz und klare mation.
Verfahren. Es liegt ein guter Kompromiss zwischen den
Umstrukturierungswünschen von kreditnehmenden Un- Stellt die Revisionsstelle im Rahmen der eingeschränkten
ternehmen und der Massentauglichkeit des Kredit-Bürg- oder ordentlichen Revision der Jahres- oder Konzern-
schaftssystems vor. Es werden keine zweckmässigen rechnung fest, dass die Covid-19-Kredite in unzulässiger
Umstrukturierungen, jedoch «Bierdeckel-Übertragungen» Weise verwendet wurden, so muss sie dem obersten
verhindert. Bereits die Kreditvereinbarung zu den über Leistungs- oder Verwaltungsorgan des kreditnehmenden
135’000 Covid-19-Krediten bis 500’000 Franken schloss Unternehmens (z. B. bei einer AG dem Verwaltungsrat)
solche Abtretungen und Übertragungen explizit aus. eine angemessene Frist zur Herstellung des ordnungsge-
mässen Zustandes setzen. Bleibt dieses Organ teilweise
Die Bürgschaftsorganisationen, die Kreditgeberinnen, oder vollständig untätig, so informiert die Revisionsstelle
alle zuständigen Amtsstellen des Bundes und der Kan- das oberste Organ des Unternehmens (z. B. bei einer AG
tone, die Eidg. Finanzkontrolle sowie die Schweizerische die Generalversammlung). Sollte das oberste Leitungs-
Rechnungslegung 1 I 2021 rechnungswesen & controlling I 15Sie können auch lesen
