Rechnungswesen &controlling - Wir sind auch Rechnungslegung und Controlling - veb.ch
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Das Fachmagazin von veb.ch kurz ∙ praxisorientiert ∙ aktuell 3 I 2020
rechnungswesen
& controlling
Wir sind auch
Rechnungslegung
und Controlling.
Unser Verband wird seit Jahrzehnten erfolgreich nach
Controlling
kaufmännischen Grundsätzen geführt. Die finanziellen
Leistungs- und Kostencontrolling im KMU
Mittel kommen zu einem wesentlichen Teil aus dem Wei-
terbildungsgeschäft, was uns unter anderem ermöglicht,
den Mitgliederbeitrag seit Jahrzehnten bei CHF 120.– zu Rechnungslegung
belassen. Damit profitieren die aktiv am Verbandsgesche- Konzernverantwortungsinitiative –
hen teilnehmenden Mitglieder um ein Vielfaches – von
Konsequenzen für die Rechnungslegung
wesentlichen Vergünstigungen für die Weiterbildungs-
angebote über kostenlose Netzwerkveranstaltungen
und Anlässe in den Regionalgruppen bis hin zum freien Bildung
Zugang zu «getAbstract Business». Gleichzeitig konnten Change Management – Führung im Wandel
wir genügend Reserven schaffen, um für wirtschaftlich
schwierige Zeiten gewappnet zu sein – auch über e inen
längeren Zeitraum. Die kaufmännische Führung des Persönlich
veb.ch ist somit von existentieller Bedeutung für den Erfolg Interview mit Christina Jacober,
des Verbandes. Geschäftsführerin AdA-Baukasten SVEB
»»» Fortsetzung Seite 4
Sabrina Affolter Thomas Karl
Shkelqim Avdili Ronny Keller
Roman Bernold Susanne Keller
Roger Bertoni Jannick Kocher
Michela Bertschy Esther Kofler
Andrea Beugger Carmen Krapf
Christian Bieli Justyna Kruscelnicka
Michael Bircher Jonas Kühne
Melanie Bollin Jacqueline Kümin
veb – der Schweizer Andreas Brotzer Nicole Kurt
Verband für Rechnungs- Reni Brügger Urs Ledergerber
Andrea Bucher Judith Lehmair
legung und Controlling.
Roman Buff Tanja Lehmann
Seit 1936. Daniel Bühler Jolanta Lindenmann
Ayse Bulgurcu Silvan Mathis
Prisca Bünter Michael Meichtry
Lidia Cerra Michelle Mühlebach
Roman Dill Christine Müller
Diana Egli Patrick Nef
Tobias Etter Daniela Rechberger
Luzia Fäh Sonya Reich
Sara Fazan Sabrina Reichmuth
Martin Fehr Svetlana Ritter
Simon Fischer Regula Rodel
Karoline Forster Heidi Rohrer
Thorsten Fritz Angela Roth
Mike Gimmel Andrea Saluz
Michael Grob Daniel Savary
Sandra Gurtner Corsin Senn
Jacqueline Hadorn Caroline Stäger
Regula Halbis Lorena Töngi Munoz
Aleksandra Hetmanska Bosko Trajkovic
Florian Hofer Pragash Veemarajan
Antonette Hofstetter Angela Villiger
Nicole Honold Martin Vogt
Edith Hoppler Osi von Arx
Lukas Horat Christian von Rotz
Peter Hostettler Ljiljana Vukelic
Tamara Huber Susanne Walcher
Lukas Hüsler Gerald Walti
Raphael Imhof Beno Wälti
Matthias Iten Peter Wegmann
Jacqueline Jacob Seraina Wiesmann
Géraldine Jehli René Winterstein
Marianne Jud Marc Zimmermann
Über 9000 Mitglieder
in der ganzen Schweiz
können sich nicht täuschen:
Es macht sich jeden Tag
bezahlt, bei veb.ch dabei zu
sein! veb.ch ist der grösste
Schweizer Fachverband für
Rechnungslegung, Controlling
und Rechnungswesen.
Wir heissen
veb.ch ist erfolgreicher Semi-
nar-anbieter. veb.ch fördert
90 Kolleginnen und Kollegen
Bekanntheit, Anerkennung und
Entwicklung von Fachausweis
willkommen.
und Diplom und der dualen Aus-
bildung in Wirtschaft, Öffentlich-
keit und Politik; er ist vom Bund
Sie sind veb.ch beigetreten.
beauftragter Mitträger der eid-
genössisch anerkannten Fach-
ausweis- und Diplomprüfung.
veb.ch bringt seine Mitglieder
an den Puls der Wirtschaft und
näher zum Erfolg.
2 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020
www.veb.ch veb.ch I Talacker 34 I 8001 Zürich I Telefon 043 336 50 30
Inhaltsverzeichnis
Editorial Bildung
Wir sind auch Rechnungslegung und Controlling 1 Führung ist lernbar 37
Change Management – Führung im Wandel 40
Controlling Der Auftrag –
Data Governance – was wir von der Armee lernen können 43
Grundlage zur nachhaltigen Standardisierung 5 Aus der Controller Akademie 46
Leistungs- und Kostencontrolling im KMU 8 Herzliche Gratulation an die Absolventen der
Höheren Fachprüfung in Rechnungslegung und
Rechnungslegung Controlling und der Berufsprüfung im Finanz-
Konzernverantwortungsinitiative – Konsequenzen und Rechnungswesen 48
für die Rechnungslegung 11 Unser Angebot PraxisKompakt 51
IFRS Update: «IASB stellt jährlichen Ich bin fit für die Ausbildung
Impairmenttest für Goodwill zur Diskussion» 17 mit Perspektive – welche Schule passt? 52
FER Fachkommissionssitzung Juni 2020
und Fragestellungen aus der Praxis 20 Digitalisierung
MCH2 : Imputations internes 21 Homeoffice ist kein Randphänomen mehr –
Rechnungslegung nach OR 23 Modernisierung ist gefordert 54
veb.ch-Bestseller zur Rechnungslegung 26 Die Maschine wird den Menschen nicht ersetzen 56
Die QR-Rechnung ist da – und niemanden interessiert es 58
Revision
COVID-19-Kredit: Persönlich
Auswirkungen auf den Revisionsbericht 27 Interview mit Christina Jacober,
Geschäftsführerin AdA-Baukasten SVEB 61
Recht
Aktuelle und interessante Gerichtsurteile 30 ACF
L’assemblea annuale dell’ACF 64
Steuern
Leistungen im Todesfall 32 GetAbstract
Das neue Kapitalband ändert die Ausgangslage Teamgeist trotz Distanz 65
bei der Emissionsabgabe 34
Heilbehandlungen: ausgenommen Inside veb.ch
oder steuerpflichtig? 35 Regionalgruppen 66
News aus der Geschäftsstelle 67
Aktuelle Veranstaltungen 68
Inhaltsverzeichnis 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 3
Als Verband wie auch als Vertreter unseres Berufsstandes haben wir ein attraktives Programm zusammengestellt mit
haben wir jedoch einen weiteren Auftrag; und zwar einen, hochqualifizierten Referenten aus exzellenten Unterneh-
der über das Kommerzielle hinausgeht. Erwähnt sei hier men wie Horvath & Partner, On Running, BDO, Jungfrau-
unter anderem das Prüfungswesen, die Herausgabe von bahnen, Swiss Casino, Swiss Shrimps und BARC.
Fachpublikationen sowie die Orientierung von Wirtschaft
und Verwaltung über den Wert unserer Ausbildungen. Und Nicht zu unterschätzen ist, dass der veb.ch als Träger der
die Verbandsstatuten «beauftragen» uns zudem, nach Prüfungen zum Fachausweis Finanz- und Rechnungswe-
haltig und sichtbar Einfluss auf die Entwicklung und Ein- sen und dipl. Expertin bzw. Experte in Rechnungslegung
führung zweckmässiger Formen des Rechnungswesens und Controlling massgeblich Einfluss auf die Gestaltung
und Controllings zu nehmen. und Ausbildung von Rechnungslegung und Controlling in
der Schweiz hat; Prüfungen, die regelmässig an die aktu-
Doch gerade Weiterbildungsangebote zu Rechnungsle- ellen Erfordernisse von Wirtschaft und Verwaltung ange-
gung (ausser der Gesetzgeber nimmt im OR Revisionen passt werden. Und es ist nicht von der Hand zu weisen:
vor) und insbesondere Controlling werden eher mässig Das zu einem Stichtag an Prüfungen abgefragte Wissen
besucht. Ganz anders sieht es bei den Tagesseminaren entwickelt sich stetig weiter; deshalb ist kontinuierliche
aus, die gesetzliche Änderungen, wie z. B. Steuern, Sozi- Weiterbildung auch so wichtig. Mit unseren Angeboten
alversicherungen, Revision etc. zum Inhalt haben: Diese wollen wir dazu beitragen, dass sich Ihre seinerzeit grosse
Seminare werden oftmals überrannt. Doch: Wir sind auch Investition auch in Zukunft bezahlt macht.
Rechnungslegung und Controlling, sprich dipl. Expertin-
nen und Experten in Rechnungslegung und Controlling!
Legen wir das Augenmerk auf diesen Bereich, sehen wir
folgendes: In der Rechnungslegung sind wir erfolgreicher
Herausgeber des veb.ch Praxiskommentars «Rechnungs-
legung nach Obligationenrecht» (in 2. Auflage, über 1’000
Seiten) wie auch des «Schweizer Kontenrahmen KMU» Ihr Präsident, Herbert Mattle
– beides Standardwerke in der Schweizer Rechnungsle-
gungslandschaft. Und vor kurzem haben wir den zweiten
«veb.ch-Tag der Rechnungslegung» durchgeführt mit ak-
tuellen Themen zu den Standards OR, Swiss GAAP FER
und IFRS.
Im Bereich Controlling haben wir bis anhin fünf Standards
geschaffen (gibt es als kostenlose Broschüren oder als
pdf):
■■ Nr. 1: Investitionsrechnung
■■ Nr. 2: Budgetierung
■■ Nr. 3: Reporting
■■ Nr. 4: Projektcontrolling
■■ Nr. 5: Wertorientierte Führung
(inkl. Kennzahlenübersicht)
Die Standards werden der heutigen Schweizer Praxis,
dem aktuellen Umfeld und den Anwendern und Anwen-
derinnen gerecht (in der Folge auch den verschiedenen
Empfängerinnen und Empfängern sowie Stakeholdern)
und sind diesen mit ihren klaren Grundsätzen wertvolle
Hilfe.
Einzelne kleinere Weiterbildungsformate zu Themen wie
«Controlling im KMU» stossen so weit auf gutes Interesse.
Wir wollen nun jedoch mit einem jährlichen Controlling-Ta-
gesseminar auch (wieder) neu Flagge zeigen. Für die
«Controller- und CFO-Tagung» vom 11. November 2020
4 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020 Editorial
Data Governance –
Grundlage zur nachhaltigen Standardisierung
Die Bedeutung und Menge von Daten hat eine massive
Steigerung erfahren. Reaktiv und unkoordiniert, oder proaktiv
bewirtschaftet und vorangetrieben? Wie steht es um Ihr Daten-
management? Data Governance ist ein zentraler Erfolgsfaktor
im Umgang mit Daten im Unternehmen und darüber hinaus.
Relevanz einer Doch wem im Unternehmen gehören diese Daten und wo
Data Governance werden diese bei Bedarf gespeichert? Welche Daten kön-
Viele Unternehmen haben be- nen und dürfen von welchen Personen oder Funktionen
reits den Wert von Daten er- genutzt werden?
kannt, befinden sich in punk-
to Maturität und Umsetzung Hier ist ein ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz gefragt,
jedoch noch am Anfang. Oft bei dem die Data Governance diese Daten in standardi-
setzt man primär bei operativen sierter Weise und kontrolliert in die Datenlandschaft des
Christian Dahlhausen Elementen an, wie etwa bei der Unternehmens einbettet. Sie stiftet insbesondere Mehr-
Stammdatenpflege, ohne die wert, indem sie Datenquellen und Nutzungsbedingungen
Grundlagen für eine nachhal übergreifend steuert und überwacht, was somit das Risiko
tige Integration und Kontrolle des unternehmenseigenen von Fehlinterpretationen der Informationen senkt.
Datenmodells und externer Daten in den Vordergrund
zu rücken. Dies ist typisch für Unternehmen, die vor- Das nächste Beispiel soll den Wertbeitrag einer Data
wiegend über dezentrale Datenprozesse verfügen und Governance anhand eines klassischen Datenobjekts ver-
fehlende Verantwortung für Datenobjekte vorweisen. Es deutlichen.
fehlt regelmässig an zentralen Funktionen und Rollen im
Datenmanagement, die Leitsätze sowie Designprinzipien Kundenstammdaten sind ein Schlüsselelement für die
festlegen und vorantreiben. Zudem mangelt es häufig an Abwicklung von Vertriebs- und Reportingprozessen. Sie
Engagement auf Top-Management Ebene und geeigneten werden zudem auch für Absatz- und Produktionsplanung
Sponsoren sowie einer Verankerung im Fachbereich. sowie beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle genutzt. Im
Allgemeinen sind diese Daten unternehmensweit über
Doch wie kann eine Data Governance einen Wertbeitrag diverse Applikationen, wie etwa ein Enterprise-Resour-
liefern und die Unternehmensziele unterstützen? Diese ce-Planning (ERP) und ein Customer-Relationship-Ma-
Frage soll anhand zweier Beispiele erläutert werden. nagement System (CRM), einen Webshop oder andere
Portale verteilt.
Durch die voranschreitende Vernetzung, insbesondere
durch Social Media, stehen Unternehmen neue Daten in Fehler in den Kundenstammdaten und deren abhängigen
strukturierter und auch unstrukturierter Form zur Verfü- Objekten, wie etwa Konditionen, können weitreichen-
gung. Dies kann durch eigene Plattformen (zum Beispiel de Konsequenzen haben. Jüngst geschehen bei einer
Apps und Portale), Kollaborationsplattformen, als auch all- Schweizer Detailhandelskette, die aufgrund von Fehlein-
gemein zugängliche Netzwerke erfolgen. Im Bereich Mar- gaben über 400 Bestellungen ihrer Kunden stornieren
ket & Services und insbesondere im Vertrieb setzt man musste. Hier sind zudem aufgrund des direkten Aussen-
heutzutage vermehrt auf die Ergänzung betriebseigener kontakts und der Öffentlichkeitswirkung negative Auswir-
Daten zu Analyse und Produktentwicklungszwecken. Die- kungen auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu
se können zum Beispiel Daten von Influencern sein, deren erwarten.
Aussagen oder Platzierung von Produkten den eigenen
Umsatz und die Unternehmensreputation positiv, wie auch Im oben skizzierten Fall hätte man durch Einsatz von Kon-
negativ beeinflussen können. troll- und Prüfmechanismen als ein Instrument der Data
Controlling 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 5
Governance das Risiko von Fehleingaben, sprich unzurei-
chender Datenqualität, minimieren können.
Was ist Data Governance?
Die Data Governance ist in die Organisation eingebet-
tet und arbeitet mit Daten und Metadaten. Sie ist durch
verschiedene Funktionen und Rollen mit den operativen
Governance Kontrolle
Elementen des Unternehmens verbunden. Die Data Go-
vernance integriert und steuert Verfahren, Datenobjekte
und Datenprozesse im Datenmodell. Sie umfasst eine
ganzheitliche Regelung, welche sich auf die gesamte Sys-
temlandschaft auswirkt. Damit die Governance Organisa-
tion reibungslos ihren Verantwortlichkeiten nachkommen Datenintegration
kann, sollen an den Funktions- und Systemschnittstellen
keine unnötigen Barrieren, insbesondere im Sinne von Abbildung 1: Data Governance Ausrichtung
manuellen Eingriffen oder Verantwortungskonflikten auf-
treten. Datenqualität durchgeführt. In der Konsequenz büssen
Geschäftsprozesse regelmässig an Effizienz ein.
Die Dateninhaberschaft (Data Ownership) innerhalb der
Data Governance regelt die Verantwortung für die Da- Der Aufbau einer Data Governance erzielt mehrere posi-
tenobjekte. Die Datenpflege wird allerdings durch an- tive Auswirkungen. Sofern die Governance konsequent
dere Personen oder Rollen ausgeführt. Die Datenpflege angewendet wird, kann die Datenqualität nachhaltig auf
wird regelmässig mit dem Einsatz von vielfältigen Soft- einem hohen Niveau gehalten werden. Als besonders vor-
warewerkzeugen vorgenommen, wobei Stammdaten in teilhaft erweisen sich die Minimierung oder gar Eliminie-
den genutzten Systemen änderbar sind. Da allerdings in rung von Doppelarbeit und die optimierte Effektivität der
vielen Fällen keine durchgängige Softwareunterstützung Mitarbeitenden.
besteht, mangelt es häufig an einem harmonisierten Pfle-
geprozess. Darüber hinaus sind die Mitarbeitenden oft Die Data Governance maximiert das Ertragspotenzial
für einen übergreifenden Pflegeprozess unzureichend von Daten. Die damit einhergehende erhöhte Entschei-
geschult. dungskonsistenz schafft Vertrauen in die Entscheidungs-
findung, was sich auch positiv auf die Unternehmenskultur
Das Fehlen von konzernweiten Regeln, Vorgaben und auswirkt. Zudem kann eine Reduktion des Risikos von
Richtlinien führt dazu, dass viele lokale Regelungen und Sanktionen durch Aufsichtsbehörden erzielt werden. Die
Ausnahmen in der Organisation existieren. Ebenso we- Datensicherheit einschliesslich der Festlegung und Über-
nig werden oftmals konkrete Datenqualitätsindikatoren prüfung der Anforderungen an die Richtlinien für die Da-
festgelegt und keine kontinuierliche Überwachung der tenverteilung erfährt eine markante Verbesserung.
Das Data Governance Board nimmt konkrete
Vorschläge zur Optimierung von Daten auf und
Data
unterstützt die Data Owner und die Data Stewards als
Governance Eskalationsinstanz
Board
Data Owner sind für alle ihnen zugeordneten
Datenobjekte verantwortlich. Sie kümmern sich um
Entscheidungen über mögliche Änderungen an diesen
Data Owner Objekten, deren Prozessen und deren Datenqualität
(Dateneigner)
Data Stewards verwalten ihre Stammdatenobjekte und
-elemente, sowie ihre Felder und Prozesse
Data Stewards
(Datenverwalter)
Abbildung 2: Funktionen innerhalb der Data Governance Organisation
Organisationseinheiten
6 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020 Controlling
Für die Ausrichtung der Data Governance und Datenver- ständige Unternehmen diese bevorzugt bestehenden Per-
antwortung stellen sich folgende zentrale Fragen: sonen im Unternehmen zuweisen. Die organisatorische
Einbettung ist zudem stark von der Unternehmenskultur
Wie ist die grundsätzliche Ausrichtung der Data Gover- und der Maturität im Datenmanagement beeinflusst.
nance (Option, Modell)?
Vorgehensmodell zum Aufbau
Ein Unternehmen sollte sich vor der Implementierung
einer Data Governance
zwischen einer zentralen und einer lokalen Governance
Organisation entscheiden (siehe Abbildung 1). In Abbildung 3 wird ein erprobtes Vorgehen zur Etablie-
rung einer Data Governance skizziert.
In einigen Fällen ist es auch möglich, eine hybride Gover-
nance Organisation zu wählen (z.B., wenn es aufgrund
Schlussfolgerung
von Zeit, Ressourcen und Budget nicht möglich ist, die
ganze Organisation und Prozesse in einem Schritt zu än- Abschliessend lässt sich festhalten, dass die Data Go-
dern oder wenn eine lokale Organisation bereits existiert). vernance ein Schlüsselelement bzw. Fundament für den
Je zentralisierter die Governance im Unternehmen aufge- standardisierten Umgang mit Daten darstellt. Sie steigert
setzt ist, desto höher sind die Dimensionen Kontrolle und nachhaltig das Wissen um eigene und externe Daten
Integration ausprägbar. Dabei werden insbesondere die im Unternehmen. Im Fall von Systemeinführungen und
Datenqualität und Prozesse durch die Wahl der Option be- Transformationsprojekten ist sie ein wichtiger Projekt-
einflusst. Eine zentrale Governance wird zudem durch die beschleuniger und trägt dazu bei, Kosten zu begrenzen.
Bestimmung eines datenführenden Systems begünstigt. Hier empfiehlt sich ein frühzeitiger Aufbau. Die zeitlichen
Rahmenbedingungen beim Aufbau einer Data Governan-
Wo sind Know-how sowie Ressourcen vorhanden und ce sind nicht zu unterschätzen. Viele Unternehmen sehen
welche Funktionen werden benötigt? sich sowohl mit aufbauorganisatorischen Herausforderun-
gen als auch mit Diskussionen um Kompetenzdefinitionen
Eine Data Governance Organisation beinhaltet in der Re- konfrontiert.
gel die in Abbildung 2 aufgeführten Grundelemente. Je
nach Modell oder Unternehmensspezifika können weitere
Funktionen und Rollen hinzukommen, wie etwa Daten-
qualitätsverantwortliche. Anzahl, hierarchische Ansiedlung
und weitere Eigenschaften richten sich nach der individu-
ellen Konstellation des jeweiligen Unternehmens.
Hier sind gewöhnlich deutliche Unterschiede zwischen
KMU und grösseren Konzernen erkennbar. Konzerne Christian Dahlhausen, Senior Projektmanager
etablieren die Data Governance Funktionen oft als eigen bei Horváth & Partner AG Schweiz, Experte für
ständige Positionen mit einem Trend hin zu zentralen Stammdatenmanagement und Governance,
Organisationselementen, wohingegen kleinere und mittel CDahlhausen@horvath-partners.com
Data Governance Strategie Data Governance Organisation Data Governance Feinkonzeption Data Governance Umsetzung
Governance Option Governance Modell Etablierung der Data
Rollen Governance Organisation
Prozess
n Funktionale Strategie n Evaluation der high-level n Zuordnung der definierten n Zuordnung der Data Governance
n Strategische Ziele - Organisationsanforderungen auf Funktionen zu Datenobjekten Funktionen/Rollen zu
«Leitplanken» der Grundlage der funktionalen n Ausarbeitung detaillierter Mitarbeitern
Auswahl der passenden Strategie und der Rollenbeschreibungen n Communities-Setup
Fokus
n
Governance Option Gestaltungsprinzipien n Design Data Governance n Befähigung der Organisation
n Gestaltung einer high-level Prozess (zum Beispiel Methoden &
Governance-Zielorganisation n Definition von DG Communities Tools)
anhand von Data Domains
n Klärung von Kompetenzen und
Zusammenarbeitsbeziehungen
Abbildung 3: Etablierung einer Data Governance
Controlling 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 7
Leistungs- und Kostencontrolling im KMU
Das Leistungs- und Kostencontrolling hat in Unternehmen eine
wichtige Analyse- und Entscheidungsfunktion. Der Beitrag
zeigt auf, wie das finanzielle Führungsinstrumentarium rasch
um ein informatives Leistungs- und Kostencontrolling ergänzt
werden kann.
Eine tragikomische ■■ die so genannten Overheadkosten transparent aufzu-
Anekdote zum Beginn: zeigen und dies wiederum in einem Plan- / Ist-Vergleich
Ein Bauunternehmer (10 Mit (Kosten bzw. Fixkosten der verschiedenen unterstüt-
arbeitende) hat mir einst stolz zenden Unternehmensfunktionen);
geschildert, dass er die meisten ■■ die Kalkulationsgrundsätze innerhalb eines Unterneh-
Projekte dank seiner unschlag mens zu vereinheitlichen, materiell mit den Wertschöp-
baren Preise gewinnt. Der Fak fungs- und Kostenstrukturen abzustimmen und letztlich
tencheck (dauerte ein paar Mi die einheitliche Anwendung unternehmensweit durchzu-
Markus Speck nuten) zeigte dann, dass er mit setzen.
seinen offerierten Stundenan
sätzen nicht einmal die Perso
Wie vorgehen, wenn ein Leistungs- und
nalkosten decken konnte, geschweige denn die übrigen
Kostencontrolling aufgebaut werden soll?
Gemeinkosten. Der Effekt war in der Bilanz ersichtlich: kurz
fristige Schulden von rund einer Viertelmillion, ein grosser Bevor Strukturen definiert und ein Abrechnungssystem
Teil davon Mehrwertsteuer und Sozialversicherungen … angelegt werden, müssen drei fundamentale Fragen ge-
klärt werden.
Überleben in der Coronakrise hat bei vielen KMU den Sinn
für ein straffes Leistungs- und Kostenmanagement auf dra- 1. Was ist das Leistungsprogramm und in welchen
matische Art und Weise geschärft. Wie soll man vorgehen, Dimensionen wollen wir dieses mess- und steuer-
wenn das finanzielle Führungsinstrumentarium rasch und bar machen?
nachhaltig um ein Leistungs- und Kostencontrolling ergänzt Für diese Frage ist ein intensiver und konstruktiver Aus-
werden muss? Die nachfolgenden Ausführungen sollen eine tausch mit den Führungskräften des Unternehmens
«Anschubhilfe» leisten. notwendig. Wie wird das Leistungsprogramm strate-
gisch und operativ geführt? Anhand welcher Kriterien
beurteilen die Führungskräfte die erbrachte Leistung
Wozu braucht es ein Leistungs-
als gut oder nicht gut? In welchen Dimensionen soll
und Kostencontrolling?
die Beurteilung erfolgen (Produkte, Marktsegmente,
Das Leistungs- und Kostencontrolling unterstützt die Kundensegmente etc.)?
Führungskräfte des Unternehmens, eine jederzeitige Ein-
schätzung der Lage vorzunehmen und daraus zeitnah 2. Wie sieht der typische Wertschöpfungsprozess
die richtigen Entscheide treffen zu können. Dies bedeu- aus und welche Funktionen tragen wie zur Wert-
tet, dass die vom Controlling zur Verfügung gestellten In- schöpfung bei?
strumente einfach nachvollziehbar, inhaltlich einwandfrei Hier geht es darum, das Unternehmen in seinen Struk-
und zeitlich wirksam aufbereitet werden müssen. Konkret turen und Prozessen fundiert zu ergründen. Welche
muss das Instrumentarium ermöglichen: Funktionen sind direkt am Leistungserstellungsprozess
beteiligt (an der «Produktion» der Leistung)? Welche
■■ die Umsatzleistung und die damit generierte Bruttomar- Funktionen sind am Marketing- und Verkaufsprozess
ge in verschiedenen Dimensionen messbar zu machen beteiligt, welche Funktionen erbringen unterstützende
und in einem Plan-/Ist-Vergleich darzustellen; Leistungen?
8 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020 Controlling
3. Wie wird kalkuliert? Die Kontierungsbegriffe für Buchungen in den Kontenklas-
Jedes Unternehmen hat Kalkulationsgrundsätze, auch se 3 und 4 können je nach Bedarf mit weiteren Merkmalen
wenn diese allenfalls sehr rudimentär sind. Die Frage angereichert werden (z. B. Kundensegmente), was eine
zielt darauf ab, wie heute kalkuliert wird und ob dieses weiterführende Auswertung über BI-Systeme ermöglicht.
Verfahren in Bezug auf das Leistungsprogramm und
den Wertschöpfungsprozess Sinn macht. Offensicht- ■■ Die Buchungstatsachen in Kontenklassen 5 und 6 wer-
liche Fehler oder grobe Ungenauigkeiten müssen so den auf Kostenstellen zugeordnet.
früh als möglich bereinigt werden. Im weiteren Verlauf
hat das Controlling hier einen wesentlichen Führungs- Der Vollständigkeit halber: Wenn auch die Kontenklasse
beitrag zu leisten: Als verantwortliche Controlling-Füh- 7 und 8 integriert werden sollen, empfiehlt es sich, diese
rungskräfte gestalten wir die Kalkulationsverfahren Vorgänge sachlich abzugrenzen.
entscheidend mit und stellen sicher, dass die Prinzipi-
en einheitlich angewandt werden (von der Angebots- Im zweiten Schritt muss die Abrechnungslogik für jede
kalkulation im Verkauf bis zur Nachkalkulation in der einzelne Kostenstelle festgelegt werden (Kostenverrech-
Betriebsabrechnung). nung über Sekundärkostenarten). Hier ist zu entschei-
den, welche Kostenstellen über Zuschlagssätze abge-
rechnet werden (z. B. Material-Gemeinkosten) und welche
Abrechnungssystem einrichten: wie anfangen?
über Kostensätze nach Stunden oder anderen Leistungs-
Ausgehend von einer existierenden Finanzbuchhaltung einheiten. Dieser Entscheid ist insofern sehr wichtig, als
(mit unterstützenden Systemen wie Lohn, Auftragsab- die Führungskräfte später in ihren Abrechnungen die
wicklung etc.) hilft uns der «gute alte BAB» beim konzep- belasteten Kosten so einfach wie möglich verstehen und
tionellen Vorgehen. nachvollziehen wollen.
Als erstes ist zu definieren, wie die Zuordnung der so ge- Das im nachstehenden BAB gewählte Beispiel ist be-
nannten Primärarten aus der Finanzbuchhaltung auf Objekte wusst einfach gehalten und blendet Varianten wie Nor-
der Betriebsbuchhaltung (Kostenstellen, Kostenträger) orga- mal- oder Standard-Kostenrechnung noch aus. Auch
nisiert werden soll. Der KMU-Kontenrahmen ist diesbezüglich zur Frage der «gerechten» Abrechnungsschlüssel lassen
schon gut strukturiert, und wir können daraus eine einfache, sich umfangreiche Diskussionen führen. Eine Vertiefung
aber wichtige Zuordnungs- bzw. Kontierungslogik ableiten: zu den verschiedenen Aspekten im betrieblichen Abrech-
nungssystem wird in künftigen Publikationen behandelt.
■■ Buchungstatsachen in Kontenklasse 3 werden auf Kos- Abschliessend finden Sie ein Fallbeispiel, welches als An-
tenträger zugeordnet; regung für das praktische Vorgehen dienen soll.
■■ Buchungstatsachen in Kontenklasse 4 werden auf Kos-
tenträger zugeordnet.
Fallbeispiel
Bereits durch diese Zuordnungen können pro Kostenträger Das Beispiel-Unternehmen bietet standardisierte techni-
die generierten Wertschöpfungsbeiträge abgeleitet werden. sche Dienstleistungen (DL) an, welche in sechs DL-Grup-
Kostenstellen Kostenträger
Kostenarten Material- Produktion Vertrieb + Produkt- Produkt-
wirtschaft Admin Gruppe I Gruppe II
1 Primärarten Finanzbuchhaltung
Verkaufserlöse (Klasse 3) A A
Einzelkosten (Klasse 4) B B
Personalkosten (Klasse 5 ) C C C
Diverse Gemeinkosten (Klasse 6) D D D
Subtotal zugeordnete Erlös- Summe Summe Summe Wert- Wert-
und Kostenarten schöpfung schöpfung
2 Sekundärarten Kostenverrechnung
Abrechnung über Zuschläge
Abrechnung nach Leistungen -E -E -E +E +E
etc.
3 Ergebnisausweis - - - Betriebs- Betriebs-
Ergebnis Ergebnis
Controlling 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 9
pen gegliedert sind. Für jede DL-Gruppe ist eine Füh- ■■ Die ersten Schritte in der Optimierung waren auch hier
rungskraft ergebnisverantwortlich. die Fragen zum Leistungsprogramm, zu den Wert-
schöpfungs- und Kostenstrukturen sowie den Kalku-
■■ Die Ergebnisrechnung wurde bisher halbjährlich auf lationsgrundsätzen.
Excel erstellt (ausserhalb des ERP-Systems) und war ■■ Ein grosser Vorteil war, dass die Kontierungsbegriffe im
sehr zeitaufwändig. ERP-System bereits wirksam mit «Finanzkonto + Objekt
■■ Die Abrechnung der Kostenstellen erfolgte zu Ist-Voll- Betriebsabrechnung» angelegt waren. Auch die Zeit-
kosten. wirtschaft funktionierte im ERP-System einwandfrei. Die
■■ Die Umlagen wurden über teilweise komplexe Berech- Abrechnung der Kostenstellen wurde auf Normalkosten
nungen vorgenommen. umgestellt.
■■ Der Lösungsansatz führte zu einer mehrstufigen
Umsatz pro Dienstleistungsgruppe DB-Rechnung. Auslöser dazu war die Schlüsselfrage:
«Bis auf welche Ergebnis-Stufe wird die Leistung der
- Einzelkosten DL-Verantwortlichen unmittelbar gemessen, ab welcher
- Kosten produktive Kostenstellen Stufe nicht mehr?»
(Stunden-Rapportierung) ■■ Die Abrechnungs- und Umlageverfahren wurden ver-
+/- Interne Verrechnungen einfacht (Nachvollziehbarkeit!) und können nun vollstän-
- Umlage Hilfskostenstellen dig über Buchungslogiken im ERP-System abgewickelt
- Umlage indirekt produktive Kostenstellen werden.
- Umlage allgemeinder Overhead
= Betriebsergebnis pro Dienstleistungsgruppe
Für die meisten Führungskräfte war die Ergebnisrechnung Speck Markus, eidg. dipl. Experte in Rechnungs-
schwierig nachvollziehbar. Viele Diskussionen wurden legung und Controlling, Speconsult GmbH, Jona,
über die Angemessenheit der Umlagen geführt … markus.speck@speconsult.ch
Umsatz pro Dienstleistungsgruppe Umsatz pro Dienstleistungsgruppe
- Einzelkosten - Einzelkosten
- Kosten produktive Kostenstellen = Wertschöpfung pro Dienstleistungsgruppe
(Stunden-Rapportierung) - Leistungs-Rapportierung direkt produktive KST
+/- Interne Verrechnungen = Deckungsbeitrag 1 pro Dienstleistungsgruppe
- Umlage Hilfskostenstellen - Restkosten (Overhead) direkt produktive KST
- Umlage indirekt produktive Kostenstellen = Deckungsbeitrag 2 pro Dienstleistungsgruppe
- Umlage allgemeinder Overhead - Hilfskostenstellen und allgemeiner Overhead
= Betriebsergebnis pro Dienstleistungsgruppe = Betriebsergebnis pro Dienstleistungsgruppe
Zum Weitersagen
Online Lehrgänge zur Vorbereitung auf die
Berufsprüfung im Finanz- und Rechnungswesen
Start: 2. November 2020
www.efachausweis.ch | Persönlich, kompetent, flexibel
10 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020 ControllingKonzernverantwortungsinitiative –
Konsequenzen für die Rechnungslegung
Im Folgenden wird geprüft, welche Konsequenzen bei A nnahme
der Konzernverantwortungsinitiative für die Rechnungslegung,
insbesondere für die Bildung von Rückstellungen, aber auch für
den Anhang (Angabe einer Eventualverbindlichkeit) und Lage-
bericht, zu erwarten sind.
Hintergrund Art. 101a Verantwortung von Unternehmen
Die Eidgenössische Volksiniti-
ative «Für verantwortungsvolle 1
Der Bund trifft Massnahmen zur Stärkung der Respek-
Unternehmen: zum Schutz von tierung der Menschenrechte und der Umwelt durch die
Mensch und Umwelt» (kurz: Wirtschaft.
Konzernverantwortungsinitia-
tive) beinhaltet für Schweizer 2
Das Gesetz regelt die Pflichten der Unternehmen mit
Konzerne eine Pflicht zur Sorg- satzungsmässigem Sitz, Hauptverwaltung oder Hauptnie-
Dieter Pfaff faltsprüfung. Konzerne müssten derlassung in der Schweiz nach folgenden Grundsätzen:
bei Annahme der Initiative und
entsprechender gesetzlicher a. Die Unternehmen haben auch im Ausland die inter-
Umsetzung überprüfen, ob durch ihre Tätigkeiten im national anerkannten Menschenrechte sowie die inter-
Ausland Menschenrechte und Umweltstandards verletzt nationalen Umweltstandards zu respektieren; sie haben
werden, entsprechend handeln und darüber berichten. dafür zu sorgen, dass die international anerkannten
Würden die Konzerne ihre Sorgfaltsprüfungspflicht miss Menschenrechte und die internationalen Umweltstan-
achten, könnten sie gemäss Initiativtext in der Schweiz für dards auch von den durch sie kontrollierten Unterneh-
ihre schädlichen Handlungen belangt werden. men respektiert werden; ob ein Unternehmen ein ande-
res kontrolliert, bestimmt sich nach den tatsächlichen
Die Sorgfaltsprüfung erstreckt sich auf alle Geschäfts- Verhältnissen; eine Kontrolle kann faktisch auch durch
tätigkeiten und die Lieferkette. Die Haftung gilt nur für wirtschaftliche Machtausübung erfolgen;
vom Konzern kontrollierte Unternehmen – insbesondere
Tochtergesellschaften – im Ausland. Die Initiative bezieht b. Die Unternehmen sind zu einer angemessenen Sorg-
sich auf die 2011 in der UNO einstimmig angenommenen faltsprüfung verpflichtet; sie sind namentlich verpflich-
Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte. Bei ei- tet, die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen
ner Haftungsklage beurteilt ein Schweizer Richter, ob der auf die international anerkannten Menschenrechte und
Konzern hierzulande seine Pflichten erfüllt hat. die Umwelt zu ermitteln, geeignete Massnahmen zur
Verhütung von Verletzungen international anerkannter
Aus Rechnungslegungssicht stellt sich die Frage, ob bei Menschenrechte und internationaler Umweltstandards
Annahme der Initiative und entsprechender Änderung der zu ergreifen, bestehende Verletzungen zu beenden und
Bundesverfassung Konsequenzen für die Rechnungsle- Rechenschaft über ergriffene Massnahmen abzulegen;
gung, insbesondere für die Bildung von Rückstellungen, diese Pflichten gelten in Bezug auf kontrollierte Unter-
aber auch für den Anhang (Angabe einer Eventualverbind- nehmen sowie auf sämtliche Geschäftsbeziehungen;
lichkeit) und Lagebericht, zu erwarten sind. der Umfang dieser Sorgfaltsprüfungen ist abhängig
von den Risiken in den Bereichen Menschenrechte und
Umwelt; bei der Regelung der Sorgfaltsprüfungspflicht
Wortlaut der Konzernverantwortungsinitiative
nimmt der Gesetzgeber Rücksicht auf die Bedürfnisse
Gemäss Initiativtext soll die Bundesverfassung wie folgt kleiner und mittlerer Unternehmen, die geringe der
geändert werden: artige Risiken aufweisen;
Rechnungslegung 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 11c. Die Unternehmen haften auch für den Schaden, den nach Grad der Unsicherheit ergeben sich unterschiedliche
durch sie kontrollierte Unternehmen aufgrund der Ver- Behandlungen in der Jahresrechnung. Sind Gläubiger,
letzung von international anerkannten Menschenrech- Betrag und Fälligkeit bekannt, handelt es sich um eine
ten oder internationalen Umweltstandards in Ausübung Verbindlichkeit, welche als solche in die Bilanz einzusetzen
ihrer geschäftlichen Verrichtung verursacht haben; sie ist (s. Art. 959 Abs. 5). Ist das Eintreten der Verpflichtung
haften dann nicht nach dieser Bestimmung, wenn sie wenig wahrscheinlich oder kann der Betrag des erwar-
beweisen, dass sie alle gebotene Sorgfalt gemäss teten Mittelabflusses unmöglich geschätzt werden, so
Buchstabe b angewendet haben, um den Schaden zu handelt es sich um eine Eventualverbindlichkeit. Diese ist
verhüten, oder dass der Schaden auch bei Anwendung einzig im Anhang auszuweisen (Art. 959c Abs. 2 Ziff. 10).
dieser Sorgfalt eingetreten wäre; ‹Dazwischen› liegen bildlich gesprochen die Rückstellun-
gen.» (Stenz, veb.ch Praxiskommentar, Art. 960e N 13).
d. Die gestützt auf die Grundsätze nach den Buchsta- Die Bildung einer Verbindlichkeit kommt folglich erst dann
ben a–c erlassenen Bestimmungen gelten unabhängig in Frage, wenn eine konkrete Schadenersatzforderung
vom durch das internationale Privatrecht bezeichneten (i. d. R. nach erfolgreicher Klage) vorliegt und damit Gläu-
Recht. biger und Betrag bekannt sind. Die Bildung einer Even
tualverbindlichkeit wird weiter unten geprüft.
Einschätzung der Konsequenzen für die
Die Leistungsverpflichtung gegenüber Dritten kann eine zi-
Rechnungslegung
vilrechtliche, öffentlichrechtliche oder faktische Grundlage
Grundsätzlich sind Konsequenzen für die Bilanz und Er- haben (Ballwieser, Münchener Kommentar, § 249 N 11). Im
folgsrechnung (Bildung von Rückstellungen), den Anhang Zusammenhang mit der Konzernverantwortungsinitiative
(Eventualverbindlichkeit) sowie den Lagebericht (Nachhal- wird vor allem eine zivilrechtliche Haftung in Frage kom-
tigkeitsberichterstattung und Risikobeurteilung) denkbar. men. An eine faktische Verpflichtung (z.B. Schadenersatz
ohne rechtliche Grundlage) wird man aus Objektivierungs-
Bildung von Rückstellungen (insbes. für Schadener- gründen hohe Anforderungen stellen müssen (Ballwieser,
satzforderungen) Münchener Kommentar, § 249 N 11). Die entscheidende
Frage dabei ist, ob der Konzern den Schaden auch tat-
Wer ein Unternehmen kontrolliert, soll diese Kontrolle auch sächlich begleichen will.
zur Verhinderung von Verletzungen von international an-
erkannten Menschenrechten und Umweltstandards aus- Zur Beurteilung, ob die Pflicht zur Bildung einer Rückstel-
üben. Deshalb verlangt die Initiative eine Haftung eines lung vorliegt, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt
Schweizer Konzerns für Schäden, die von ihm kontrol- sein (vgl. Stenz, veb.ch Praxiskommentar, Art. 960e N 15;
lierte Unternehmen (typischerweise Tochterunternehmen) Ballwieser, Münchener Kommentar, § 249 N 14 ff.):
im Ausland verursachen. Da die Geschäftsherrenhaftung
im Obligationenrecht (Art. 55 OR) diesen Vorgaben am ■■ Zukünftiger Mittelabfluss;
nächsten kommt, ist der Initiativtext dieser Bestimmung ■■ Ereignis der Vergangenheit;
nachgebildet. Es handelt sich demnach um eine zivilrecht- ■■ Wahrscheinlichkeit des Mittelabflusses.
liche Haftung. Hat eine Tochterfirma eines Schweizer Kon-
zerns die Menschenrechte verletzt, können die Opfer die Zukünftiger Mittelabfluss
Mutterfirma in der Schweiz auf Schadenersatz verklagen.
Die Geschädigten müssen dazu vor Gericht den erlittenen Die Verpflichtung muss einen Aufwandsüberschuss gene-
Schaden, dessen Widerrechtlichkeit und einen adäquaten rieren, was bedeutet, dass die Verpflichtung nicht durch
Kausalzusammenhang beweisen können. Wenn dies ge- erwartete Vermögenszugänge überkompensiert werden
lingt, haben Konzerne noch die Möglichkeit, sich aus der darf (vgl. Ballwieser, Münchener Kommentar, § 249 N 14).
Haftung zu befreien: falls sie nachweisen können, dass Bei Annahme und rechtlicher Umsetzung der Konzernver-
sie alle geforderte Sorgfalt angewendet haben, um diesen antwortungsinitiative dürfte das Kriterium des Vorliegens
konkreten Schaden zu vermeiden. Auch dieser Mecha- eines Aufwandsüberschusses regelmässig erfüllt sein.
nismus ist der Geschäftsherrenhaftung nachgebildet und
findet sich auch in anderen Schweizer Haftungsnormen Ereignis der Vergangenheit
wieder.
Das verpflichtende Ereignis muss in der Vergangenheit
«Rückstellungen sind zu erfassen, wenn das Unterneh- liegen, also bis zum Bilanzstichtag eintreten. Typische Bei-
men aufgrund von Ereignissen in der Vergangenheit da- spiele sind das Vorliegen eines Rechtsstreits, Garantiever-
von ausgeht, dass ein Mittelabfluss in Zukunft eintreten pflichtungen oder Steuernachzahlungen. «Es ist das ur-
wird, dieser Mittelabfluss jedoch in zeitlicher oder in be- sächliche Ereignis relevant und nicht das Ereignis, welches
tragsmässiger Hinsicht mit Unsicherheiten behaftet ist. Je zur Erkenntnis führt, dass ggf. eine Verpflichtung besteht.
12 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020 RechnungslegungErhält das Unternehmen erst nach dem Bilanzstichtag de Risiko (vgl. ebenso im Ergebnis Urteil des deutschen
eine Mängelrüge von einem Kunden für eine Lieferung, Bundesfinanzhofs vom 2. Oktober 1992 [BStBl 1993 II S.
die noch im Berichtsjahr erfolgte, so ist der Verkauf des 153], wo es um von einem heilpädagogischen Kinderheim
Produktes das relevante Ereignis und nicht der Erhalt der in Rechnung gestellte erheblich überhöhte Regelsätze
Mängelrüge.» (Stenz, veb.ch Praxiskommentar, Art. 960e ging, welche bei einer Prüfung durch das Landessozial-
N 16). amt entdeckt wurden). Die Eröffnung von Strafverfahren
gegen den Chef der Abteilung Asset Management der
Daraus darf aber nicht der Schluss gezogen werden, dass BVK sowie gegen den Gründer und Verwaltungsrat der
allein die Existenz von Tochtergesellschaften in Ländern, in Beschwerdeführerin stellt daher entgegen der Auffassung
denen eine Kontrolle zur Verhinderung der Verletzung von der Vorinstanzen eine wertaufhellende Tatsache dar, wel-
international anerkannten Menschenrechten und Umwelt- che spätestens bei Abnahme der Jahresrechnung 2009
standards schwierig ist, zur zwangsweisen Bildung von am 7. Dezember 2010 hätte beachtet und durch Bildung
Rückstellungen führt. So hat das Bundesgericht in einem einer entsprechenden Rückstellung berücksichtigt werden
Urteil zur Vorteilsgewährung an den Chef der Abteilung müssen.» (BGer. 2C_102/2018, E. 5.4.2).
Asset Management der BVK Personalvorsorge des Kan-
tons Zürich den Sachverhalt wie folgt beurteilt (s. BGer. Wahrscheinlichkeit des Mittelabflusses
2C_102/2018, E. 5.4.2): «Wer über juristische Personen
abgewickelten Rechtsgeschäften kriminelle Machen- Eine Rückstellung ist zu bilden, wenn vergangene Ereig-
schaften zugrunde legt, der kennt diese Machenschaften nisse einen zukünftigen Mittelabfluss erwarten lassen; in
und geht naturgemäss entweder davon aus, dass diese diesem Fall sind die «voraussichtlich erforderlichen Rück-
gar nicht kriminell sind, oder aber, dass sie nie ans Ta- stellungen zulasten der Erfolgsrechnung» zu bilden (Art.
geslicht kommen werden. Zu verlangen, dass die betrof- 960e Abs. 2). Wie der notwendige Betrag der Rückstellung
fene Gesellschaft Rückstellungen für im Zusammenhang zu ermitteln ist, bleibt im Gesetz offen. Nach Stenz sollte
mit solchen Geschäften drohende strafrechtliche Einzie- die Rückstellung so objektiv wie möglich auf Basis des
hungs- und/oder zivilrechtliche Ersatzforderungen bildet, wirtschaftlichen Risikos berechnet werden und dabei dem
ginge offensichtlich zu weit; mit der Rückstellungsbildung Erwartungswert der zukünftigen Mittelabflüsse entspre-
würde allenfalls die Aufmerksamkeit Dritter erweckt und chen (Stenz, veb.ch Praxiskommentar, Art. 960e N 22 f.).
das Risiko der Entdeckung erheblich erhöht. Wie das
Steuerrekursgericht zutreffend ausführte, ist es in solchen
Konstellationen daher geradezu systemimmanent, dass
sich ein Rückstellungsbedarf erst durch ein Ereignis von
aussen – hier die Eröffnung des Strafverfahrens – ergibt.» Z E R T I F I K AT S L E H RG A N G
Im Klartext bedeutet dies, dass das über Tochtergesell- NPO Rechnungslegung,
schaften im Ausland generierte Risiko von Menschen- Besteuerung
rechts- und Umweltverletzungen allein (noch) nicht zur
Bildung einer Rückstellung berechtigt. Notwendig ist viel- und Organisation
mehr die mit hinreichender Sicherheit (Wahrscheinlichkeit)
erwartete oder tatsächliche Eröffnung eines entsprechen- Daten:
den Strafverfahrens. Diese Eröffnung stellt dann allerdings 4. November / 11. November
25. November 2020
kein rückstellungsbegründendes, sondern ein wertaufhel-
lendes Ereignis dar: Die mangelnde Kontrolle zur Verhin- Aus dem Inhalt:
derung der Verletzung von Menschenrechts- und Umwelt- • Rechnungslegung/Rechnungs
Kursort:
belangen war bereits vorher gegeben und berechtigt zur legungsvorschriften im Überblick veb.ch,
Rückstellungsbildung im betroffenen Jahr; diesen Schluss • Gestaltung der Jahresrechnung Talacker 34, Zürich
für NPO
legt zumindest das Bundesgerichtsurteil von 2018 zum
• Was muss im Anhang offengelegt
BVK-Fall nahe: «Das ändert indessen nichts daran, dass werden? Preis:
die entsprechenden Erträge von Anfang an mit dem Risiko • Welche Entschädigungen müssen CHF 2550 inkl. MWST
der Entdeckung und damit auch jenem einer allfälligen publiziert werden?
strafrechtlichen Einziehung und/oder zivilrechtlichen Er- • Wie stellt man die Kapitalverände
rungsrechnung richtig dar? Informationen
satzforderungen belastet sind. Wird nach dem Bilanzstich-
• Wie kann ein effizientes Controlling und Anmeldung:
tag ein Strafverfahren eröffnet, so liegt darin keine neue bei einer NPO eingeführt werden?
www.veb.ch/Seminare
rechtsgestaltende Tatsache für die Entstehung der ent-
und Lehrgänge oder
sprechenden Verpflichtungen, sondern konkretisiert sich
info@veb.ch
lediglich das bereits vorher bestehende, den auf kriminel-
len Machenschaften beruhenden Erträgen innewohnen-
Rechnungslegung 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 13Nach Böckli (OR-Rechnungslegung, N 1025) ist bei einer zur allgemeinen Natur von Haftungsrisiken aus einer sich
Wahrscheinlichkeit zwischen 25% und 75% der Betrag noch nicht manifestierten Verletzung von Menschen- oder
des befürchteten Mittelabflusses zu erfassen. Nur für we- Umweltrechten gemacht werden sollen. Allerdings stellt
nig wahrscheinliche Fälle dürfte eine blosse Offenlegung sich dann die Frage, ob Erläuterungen im Lagebericht den
als Eventualverbindlichkeit sinnvoll sein (siehe unten). Eine Sachverhalt nicht angemessener abbilden können.
Gruppenbewertung auf Basis gewichteter Eintrittswahr-
scheinlichkeiten dürfte im Fall der mangelnden Kontrolle Angaben im Lagebericht
zur Verhinderung von Menschrechts- und Umweltverlet-
zungen ebenfalls nicht in Frage kommen; stattdessen ist «Der Lagebericht stellt den Geschäftsverlauf und die wirt-
von einer Einzelbewertung der Risiken in den einzelnen schaftliche Lage des Unternehmens sowie gegebenenfalls
Tochtergesellschaften auszugehen. des Konzerns am Ende des Geschäftsjahres […] dar.» (Art.
961c Abs. 1). Gemäss Auslegung sind Ausführungen u.a.
Angabe einer Eventualverbindlichkeit im Anhang zu den folgenden beiden Themenbereichen Bestandteil
des Lageberichts (Glanz/Pfaff, veb.ch Praxiskommentar,
Gemäss Art. 959c Abs. 2 Ziff. 10 sind «rechtliche oder Art. 961c N 37):
tatsächliche Verpflichtungen, bei denen ein Mittelabfluss
entweder als unwahrscheinlich erscheint oder in der Höhe ■■ Personal und Soziales: Zusammensetzung der Mitar-
nicht verlässlich geschätzt werden kann» im Anhang an- beitenden nach verschiedenen Kriterien; Fluktuation;
zugeben, sofern sie nicht bereits aus der Bilanz oder der Zusammensetzung des Personalaufwands; berufliche
Erfolgsrechnung ersichtlich sind. Nach Böckli (OR-Rech- Vorsorge und Sozialleistungen; Entwicklung bei der
nungslegung, N 1025) kommen Eventualverbindlichkeiten Aus- und Weiterbildung; Gesundheitsschutz;
bei einer Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses bis ■■ Nachhaltigkeit: Umweltschutzmassnahmen; einschlägi-
unter 25% in Frage. Bei Stenz (veb.ch Praxiskommentar, ger Aufwand; Umweltrisiken; Nachhaltigkeitspolitik; ggf.
Art. 960e N 34) sind im Anhang offenzulegende Eventual- Rahmenkonzept.
verbindlichkeiten «sehr selten und basieren in aller Regel
auf einem Spezialereignis». Beide Sachbereiche eignen sich bestens, um auf Mass-
nahmen und Konzepte einzugehen, die der Erlangung
Dennoch könnte gerade die bei Umsetzung der Konzern- einer zweckmässigen Sicherheit zur Erreichung der Um-
verantwortungsinitiative grundsätzlich drohende Haftung welt- und Menschenrechtsziele dienen und somit geeignet
eines Schweizer Konzerns für Schäden, die von ihm sind, Haftungsrisiken aus Menschenrechts- oder Umwelt-
kontrollierte Unternehmen (typischerweise Tochterunter- verletzungen angemessen zu beschränken.
nehmen) im Ausland verursachen, ein möglicher Anwen-
dungsfall sein. Kessler/Pfaff (veb.ch Praxiskommentar, Art. «Nach der EU-Richtlinie deckt mittlerweile die sog. nicht-
959c N 79) nennen als Beispiel explizit «Rechtsstreitigkei- finanzielle Erklärung auch Nachhaltigkeitsaspekte ab, so-
ten und Prozessrisiken, z.B. eine noch nicht bezifferte oder dass dort bislang freiwillig erstellte Nachhaltigkeitsberichte
nur vage begründete Schadenersatzforderung». Allerdings in die Lageberichte integriert werden können. Von den 50
ist zu beachten, dass zwingend eine Rückstellung vorzu- Schweizer Unternehmen mit der höchsten Marktkapitali-
nehmen ist, sobald ein Mittelabfluss ernstlich droht. sierung publizieren heute die allermeisten freiwillig einen
Nachhaltigkeitsbericht.» (Glanz/Pfaff, veb.ch Praxiskom-
Auch wenn der Gesetzgeber keine konkreten Detaillie- mentar, Art. 961c N71). Daher eignet sich auch die nicht-
rungsvorgaben macht, ist für jede Klasse von Eventualver- finanzielle Berichterstattung eines Konzerns hervorragend,
bindlichkeiten zumindest Folgendes anzugeben (Kessler/ um Risiken, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten sowie das
Pfaff, veb.ch Praxiskommentar, Art. 959c N 80): Monitoring in Bezug auf die Verhinderung von Menschen-
rechts- und Umweltverletzungen zu erläutern.
■■ Kurze Beschreibung der Art (z.B. bei Rechtsstreitigkei-
ten: Streitgegenstand, Streitwert, klagende Partei);
Fazit
■■ Schätzung der finanziellen Auswirkung;
■■ Hinweis auf Unsicherheiten hinsichtlich des Betrags 1. Die Bildung einer Verbindlichkeit kommt erst dann in
oder der Fälligkeit des Abflusses; Frage, wenn sich konkrete Haftungsklagen abzeichnen.
■■ Gründe, warum die Verpflichtung nicht als Rückstellung Dass Konzerne bereits Rückstellungen für (allgemeine)
erfasst wurde. Haftungsrisiken bilden, die sich aus einer Verletzung
von Menschen- und Umweltrechten ergeben könnten,
Sollten sich allfällige Haftungsklagen aber bereits ab- ginge offensichtlich zu weit.
zeichnen, empfiehlt sich unbedingt die Bildung einer
Rückstellung (siehe oben). Eine Eventualverbindlichkeit 2. Hat eine Tochterfirma eines Schweizer Konzerns hinge-
kommt daher am ehesten in Frage, wenn Hinweise nur gen in einem konkreten Fall bestimmte Menschen- und
14 I rechnungswesen & controlling 3 I 2020 RechnungslegungUmweltrechte verletzt und droht daraus eine Haftungs- 3. Die Offenlegung einer Eventualverbindlichkeit kommt
klage, ist eine Rückstellung zu bilden, auch dann, wenn allenfalls dann in Frage, wenn Hinweise nur zur allge-
der zukünftige Mittelabfluss nur schwer abgeschätzt meinen Natur von Haftungsrisiken aus einer sich noch
werden kann. Die Offenlegung einer Eventualverbind- nicht manifestierten Verletzung von Menschen- oder
lichkeit ist hingegen kein Ersatz für die Bildung einer Umweltrechten gemacht werden sollen. Allerdings
Rückstellung. stellt sich in diesem Fall die Frage, ob Erläuterungen
im Lagebericht den Sachverhalt nicht angemessener
abbilden können.
4. Der Lagebericht (und die nichtfinanzielle Berichterstat-
Quellenhinweise tung, falls separat erfolgend) eignen sich bestens, um
Ballwieser, Wolfgang, Kommentar zu § 249 HGB Rückstellungen, in: auf Massnahmen und Konzepte einzugehen, die der
Münchener Kommentar, hrsg. von Karsten Schmidt und Werner F. Ebke, Erlangung einer zweckmässigen Sicherheit zur Errei-
4. Aufl., München 2020, erscheint demnächst, S. 121-142. chung der Umwelt- und Menschenrechtsziele dienen
Böckli, Peter, OR-Rechnungslegung, 2. Aufl., Zürich 2019. und somit geeignet sind, Haftungsrisiken aus Men-
Bundesgerichtsentscheid 2C_102/2018: herunterladbar unter www. schenrechts- oder Umweltverletzungen angemessen
bger.ch/ext/eurospider/live/de/php/aza/http/index.php?lang=de&ty- zu beschränken.
pe=show_document&highlight_docid=aza%3A%2F%2F15-11-2018-
2C_102-2018&zoom=YES& (Stand: 3. August 2020).
Glanz, Stephan/Pfaff, Dieter, Kommentar zu Art. 961c, in: Rechnungs
legung nach Obligationenrecht, veb.ch Praxiskommentar, hrsg. von Dieter
Pfaff, Stephan Glanz, Thomas Stenz und Florian Zihler, 2. Aufl., Zürich
2019, S. 648-681.
Stenz, Thomas, Kommentar zu Art. 960e, in: Rechnungslegung nach Ob- Dieter Pfaff, Prof. Dr., Ordinarius für Betriebswirt-
ligationenrecht, veb.ch Praxiskommentar, hrsg. von Dieter Pfaff, Stephan schaftslehre an der Universität Zürich und Vizepräsi-
Glanz, Thomas Stenz und Florian Zihler, 2. Aufl., Zürich 2019, S. 578-601. dent veb.ch, dieter.pfaff@business.uzh.ch
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für Mitglieder».IFRS Update: «IASB stellt jährlichen
Impairmenttest für Goodwill zur Diskussion»
Akquisitionen spielen eine wichtige Rolle in der globalen Wirtschaft. Der daraus
resultierende Goodwill ist vom Unternehmen jährlich auf Wertminderung zu über-
prüfen. Im März 2020 veröffentlichte das IASB ein Diskussionspapier 1 mit dem
Ziel, die Berichterstattung in Bezug auf die Entwicklung erworbener Unternehmen
zu verbessern und das Accounting für Goodwill zu vereinfachen.
Verbesserung der Angaben die Durchführung der Akquisition sowie die Ziele des Ma-
zu Akquisitionen nagements bzw. des Hauptentscheidungsträgers eines
Es ist nicht neu, dass Investoren Unternehmens (chief operating decision maker [CODM])
und der Kapitalmarkt allgemein im Hinblick auf die Akquisition.
bemängeln, dass in den Finanz
informationen der Folgejahre Das IASB vertritt im DP die Auffassung, dass Unterneh-
nicht ausreichend aussagekräf- men dabei folgende Angaben offenlegen sollten:
tige Informationen zu den getä-
Frederik tigten Unternehmenserwerben ■■ im Jahr der Akquisition: die Kennzahlen, die das Ma-
Schmachtenberg enthalten sind, um beurteilen zu nagement intern verwendet, um zu beurteilen, ob die
können, ob eine Akquisition er- Akquisition die angestrebten Ziele erfüllt;
folgreich oder evtl. ein Fehlkauf ■■ während des Überwachungszeitraums durch das Ma-
war. Damit können die Investo- nagement den Zielerreichungsgrad im Hinblick auf die-
ren bzw. der Kapitalmarkt auch se Ziele;
das Management nur schwer ■■ sollten die Ziele vom Management nicht überwacht
in die Verantwortung nehmen, werden, wären dieser Umstand sowie die Gründe hier-
z. B. im Zusammenhang mit der für offenzulegen;
Frage, ob das für die Akquisition ■■ beendet das Management die Überwachung der Ziel
aufgewendete Kapital bestmög- erreichung vor dem Ende des zweiten Jahres, so ist
Ruth Gwerder lich investiert wurde. diese Tatsache sowie die Gründe hierfür ebenfalls of-
fenzulegen;
Das IASB hat diese Kritik im Diskussionspapier (DP) auf- ■■ sollte das Management die Kennzahlen zur Überwa-
genommen und beabsichtigt, Vorschläge für eine Erwei- chung der Akquisition ändern, wären die Gründe hierfür
terung der Angaben zu erworbenen Unternehmen in den sowie die neuen Kennzahlen anzugeben.
Folgeperioden zu erarbeiten, da IFRS 3 heute keine sol-
cher Angaben vorschreibt.
Goodwill: Wertminderung und Abschreibung
Dabei stellt sich die Frage, welche Kennzahlen ein Unter- Kann der Wertminderungstest effektiver gestaltet werden?
nehmen seinen Anlegern vorlegen soll, um den Erfolg von
Akquisitionen zu beurteilen. Ein Ansatz wäre hier z. B. eine Beim IFRS 3 Post-Implementation Review wurde fest-
Offenlegung in Richtung des «management approach» gehalten, dass die Erfassung von Wertminderungen des
(ähnlich wie in IFRS 8), da davon ausgegangen werden Goodwills grundsätzlich nützliche Informationen liefert.
kann, dass unternehmensintern Analysen im Sinne von Jedoch wurde bemängelt, dass diese Informationen teil-
«return on investment» erstellt und rapportiert werden. Das weise nicht rechtzeitig vorliegen, da Unternehmen dazu
IASB schlägt vor, dass künftig nicht mehr nur die Haupt- tendieren, Wertminderungen erst relativ spät zu erfassen.
gründe für den Unternehmenszusammenschluss angege- Zusätzlich wird der Impairmenttest als zu komplex und
ben werden, sondern auch die strategischen Gründe für kostenintensiv betrachtet.
) DP / 2020 / 1 Business Combinations: Disclosures, Goodwill and Impairment
1
Rechnungslegung 3 I 2020 rechnungswesen & controlling I 17Sie können auch lesen
