LERN- UND ENTWICKLUNGSPROZESSE IM KONTEXT DER DIGITALEN TRANSFORMATION - Glossar für die betriebliche Bildungsarbeit - Institut für ...
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MITBESTIMMUNGSPRAXIS Nr. 38 · März 2021 LERN- UND ENTWICKLUNGSPROZESSE IM KONTEXT DER DIGITALEN TRANSFORMATION Glossar für die betriebliche Bildungsarbeit Stefanie Hiestand und Kira Rempel
AUTORINNEN WEITERE TITEL UNTER
Prof. Dr. Stefanie Hiestand https://www.imu-boeckler.de/
Institut für Berufs- und Wirtschaftspädagogik an der Pädagogi- de/21411.htm
schen Hochschule Freiburg. Stefanie Hiestand forscht und lehrt
zu den Themen individuelle Kompetenz- und betriebliche Organi-
sationsentwicklung sowie Didaktik und Methodik der beruflichen
Aus- und Weiterbildung. Der aktuelle Forschungsschwerpunkt MITBESTIMMUNGSPORTAL
liegt auf digital gestütztem Kompetenzmanagement in der Interak-
tionsarbeit (Gesundheitswesen).
stefanie.hiestand@ph-freiburg.de
Der Böckler-Infoservice bietet Mitbestim-
M. A. Kira Rempel mungsakteuren spezifisches Handlungs-
Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Berufspädagogik und Orientierungswissen, u. a. Branchen-
und Erwachsenenbildung (IfBE) an der Philosophischen Fakultät monitore, Themenradar, Wissen kompakt,
der Leibniz Universität Hannover. Kira Rempel forscht und lehrt Szenarien Mitbestimmung 2035.
zum Wandel von Lern- und Arbeitsbedingungen im Kontext der Jetzt kostenlos anmelden auf:
Digitalisierung. Der aktuelle Forschungsfokus liegt auf neuen
Qualifikationsbedarfen und Lernanforderungen, die sich aus digita-
www.mitbestimmung.de
lisierten Arbeitskontexten ergeben.
Die Arbeitsgemeinschaft Engere Mitarbeiter der Arbeitsdirekto- PRAXISWISSEN
ren Stahl (kurz Engere Mitarbeiter Stahl) befasst sich seit mehr als BETRIEBSVEREINBARUNGEN
einem halben Jahrhundert mit den drängenden Fragen strukturel-
len Wandels in der Arbeitswelt.
Analysen und Gestaltungshilfen,
Der Fachausschuss „Zukunft der Berufsbildung“ setzt sich aus Beispiele aus der Praxis.
den Bildungsmanagern nahezu aller relevanten Stahlunternehmen
zusammen. www.boeckler.de/betriebsverein-
barungen
IMPRESSUM
Herausgeber Redaktion
Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) Sebastian Burdack, Referat Personalmanagement und Mitbestimmung
der Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Stiftung, Telefon: +49 (211) 77 78-180
sebastian-burdack@boeckler.de
Georg-Glock-Str. 18, 40474 Düsseldorf
Telefon +49 (211) 7778-172 Ausgabe
Mitbestimmungspraxis Nr. 38
www.mitbestimmung.de
issn 2366-0449
Pressekontakt: Rainer Jung, +49 (211) 77 78-15 0
Nachdruck und sonstige Verbreitung – auch auszugsweise –
rainer-jung@boeckler.de
nur mit Quellenangabe zulässig.
Satz: Yuko Stier
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 2MITBESTIMMUNGSPRAXIS
Nr. 38 · März 2021
LERN- UND ENTWICKLUNGSPROZESSE IM
KONTEXT DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Glossar für die betriebliche Bildungsarbeit
Stefanie Hiestand und Kira Rempel
ABSTRACT
Agilität, Kompetenzmanagement und (digitales) Lernen sind nur wenige Schlagworte, mit denen sich Unter-
nehmen und insbesondere das berufliche Bildungspersonal im Kontext moderner Arbeit auseinandersetzen
müssen. Doch welche Lern- und Entwicklungsprozesse im Kontext der digitalen Transformation finden ei-
gentlich in den Unternehmen statt? Wie lernen Unternehmen und warum ist das Lernen in und bei der Arbeit
so wichtig? Das Glossar bietet begriffliche Abgrenzungen, Erklärungen und Systematisierungen, die einen
schnellen Einblick in den aktuellen Forschungsstand und darüber hinaus mit praktischen Tipps und konkreten
Beispielen aus verschiedenen Betrieben verknüpft. Aus einem interdisziplinären Blick werden unter anderem
folgende Fragen aufgegriffen und diskutiert: Wie tickt die Generation Z? Welche (digitalen) Kompetenzanfor-
derungen bestehen und was ist Lernen 4.0? Was ist Selbstwirksamkeit und warum ist es sinnvoll auf diese und
die Lernmotivation der Beschäftigten einzugehen?
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 3INHALT Vorwort ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
Einleitung und Aufbau des Glossars �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6
Automatisierung, Digitalisierung und Arbeiten 4.0 – alles das Gleiche oder doch verschieden? ������������������� 7
Arbeit, Lernen und Leben in Balance? ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9
Wofür stehen VUCA und Agilität? ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
Was hat es mit der Akademisierung von Bildung und Beruf auf sich? ���������������������������������������������������������� 13
Wie tickt Generation Z und welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich für
die betriebliche Ausbildungsarbeit? ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14
Wie lernen Unternehmen und warum ist organisationale Dynamik so wichtig? ������������������������������������������� 15
Welche Aufgaben hat betriebliche Mitbestimmung in Zeiten der digitalen Transformation? ����������������������� 18
Was genau ist betriebliche Weiterbildung und welche Formen gibt es? ������������������������������������������������������� 19
Welche Ausbildungsformate werden in Deutschland überwiegend genutzt? ���������������������������������������������� 21
Welche Aufgaben hat das Berufsbildungspersonal in einer modernen Arbeitswelt? ���������������������������������� 22
Was genau wird unter beruflicher Handlungskompetenz verstanden und
warum ist diese so zentral in der modernen Arbeit? ������������������������������������������������������������������������������������ 23
Welche Kompetenzanforderungen bestehen im Kontext der Digitalisierung? ��������������������������������������������� 26
Wie kann Lernen in, mit und durch die Arbeit gelingen? ���������������������������������������������������������������������������� 28
Was kennzeichnet resiliente Menschen und kann Resilienz erlernt werden? ���������������������������������������������� 30
Was wird unter Selbstwirksamkeit verstanden und warum ist sie in der beruflichen
Bildungsarbeit so zentral? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
Wie kommt es zu Lernmotivation oder zum Lernwiderstand in der beruflichen Bildungsarbeit? ���������������� 34
Welche betrieblichen Lernformen gibt es? ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 35
Was wird unter Lernen 4.0 verstanden? ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 38
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 4VORWORT
Die Arbeitswelt unterliegt im Augenblick einem massiven Wandel. Dieser Wandel geht nicht spurlos an der be-
ruflichen Aus- und Weiterbildung vorbei und dies in mindestens doppelter Hinsicht. Einerseits verändern sich
die Inhalte beruflicher Bildung äquivalent zu den veränderten Anforderungen der Arbeitswelt. Andererseits
verändern sich auch die Rahmenbedingungen, Werkzeuge, Methoden und die Zielgruppen der Bildung. Um
die traditionell hohe Qualität unserer beruflichen Bildung in der Stahlindustrie halten zu können, müssen wir
uns dieser mehrfachen Transformation der beruflichen Bildung stellen und die dahinterstehenden Dynamiken
verstehen.
Als Fachausschuss „Zukunft der beruflichen Bildung“ der Engeren Mitarbeiter Stahl* haben wir uns Anfang
2019 in einer Gruppe von Bildungsverantwortlichen aus nahezu allen deutschen Stahlunternehmen nicht nur
zu einem fachlichen Erfahrungsaustausch zusammengetan. Unser Ziel war es auch mit Personen in den Dialog
zu treten die sich außerhalb unserer Branche mit der Zukunft der beruflichen Bildung auseinandersetzen. So
haben wir spannende und instruktive Gespräche und Workshops mit Vertretern von Verbänden und Gewerk-
schaften, mit Politikern und auch mit Wissenschaftlern führen können. Eine intensive Debatte, die über meh-
rere Workshops ging, haben wir mit Stefanie Hiestand und Kira Rempel geführt, damals Wissenschaftlerinnen
an der Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover. Die wesentlichen Erkenntnisse sind in diesem Glossar
in einem, wie wir finden, interessanten Wechselspiel zwischen Wissenschaft und Praxis zusammengefasst.
Der Kontakt zu den Wissenschaftlerinnen wurde durch die Abteilung Forschungsförderung der Hans-Böck-
ler-Stiftung vermittelt, die auch die Erstellung des Glossars gefördert und begleitet hat.
Dieses Glossar für die betriebliche Bildungsarbeit, das sich mit Lern- und Entwicklungsprozesse im Kontext
der digitalen Transformation auseinandersetzt, wendet sich an eine breite Zielgruppe. Es soll der Entwicklung
einer gemeinsamen Sicht auf die wesentlichen Treiber dieser vielfältigen Veränderungen für all diejenigen
dienen, die an beruflicher Bildung beteiligt sind. Aus unserer Sicht sind das nicht nur die Ausbilderinnen und
Ausbilder, die in der Ausbildung tätigen Sozialpädagogen, oder die Ausbildungsbeauftragten im Betrieb. Eben-
so die an der beruflichen Bildung beteiligten Mitbestimmungsorgane sollen hierdurch einen ähnlichen begriffli-
chen Zugang zu den bearbeiteten Themen der Bildung erhalten. Auch die Partner an den beteiligten Lernorten
sollen über dieses Glossar angesprochen werden.
Die hier zusammengetragen Definitionen und Einordnungen repräsentieren die üblicherweise gestellten
Cornelis Wendler
Fragen von all denjenigen, die sich für zeitgemäße und qualitätvolle Bildung in Zeiten der Transformation
interessieren. Titel:
GunnarDachrodt Leiter Bildung und
Titel:
Personalentwicklung
Wir wünschen eine anregende Lektüre!
Geschäftsführer
SHS - Stahl-Holding-Saar GmbH & Co. KGaA
Deutsche Edelstahlwerke
Karrierewerkstatt GmbH
Danny Tietze
Titel:Gunnar Dachrodt Volker Grigo Cornelis Wendler
Geschäftsführer
ArcelorMittal Bremen Titel: Leiter Bildung und Personalentwicklung
Head of Vocational Training
Deutsche
Support-ManagerEdelstahlwerke Karrierewerkstatt GmbH SHS – Stahl-Holding-Saar GmbH & Co. KGaA
thyssenkrupp Steel Europe AG
Personaldienste/Personalentwicklung
Dr. Michaela Kuhnhenne
Titel:
Hans-Böckler-Stiftung, Abt. Forschungsförderung,
Leiterin Förderschwerpunkte „Bildung in der
Danny Tietze
Arbeitswelt“/“Geschichte der Gewerkschaften“ Volker Grigo
• Jan-Paul Giertz
Support-Manager Head of Vocational Training
• Referatsleiter Personalmanagement und Mitbestimmung
Hinweis: falls /zu
Personaldienste lang „Abt. Forschungsförderung“
Personalentwicklung thyssenkrupp Steel Europe AG
weglassen.
ArcelorMittal Bremen • Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung
• Hans-Böckler-Stiftung
Dr. Michaela Kuhnhenne Jan-Paul Giertz
Leiterin Förderschwerpunkte „Bildung in der Referatsleiter Personalmanagement und Mitbestimmung
Arbeitswelt“ / “Geschichte der Gewerkschaften“ Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung
Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Stiftung
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 5EINLEITUNG UND AUFBAU DES GLOSSARS
Im Zuge der Digitalisierung finden umfangreiche ten (durch z. B. betriebliche Aus- und Weiterbildungs-
Transformationsprozesse sowohl auf der Ebene des angebote) zu unterstützen und sie somit auf die be-
Betriebs als auch auf der Ebene der Beschäftigten trieblichen Veränderungsprozesse vorzubereiten (vgl.
statt. Digitalisierung wird als zweistufiger Prozess be- u. a. Hirsch-Kreinsen 2017; Spöttl et al. 2016). Die Im-
schrieben, bei dem zwischen der Ausstattung mit digi- plementierung von lern- und kompetenzförderlichen
talen Arbeitsmitteln (Infrastruktur) und der fortschrei- Arbeitsstrukturen erlangt hinsichtlich der betriebli-
tenden inner- und überbetrieblichen Vernetzung diffe- chen Qualifizierungs- und individuellen Kompetenz-
renziert wird (vgl. Stich et al. 2018). Eine umfassende entwicklungsbedarfe im Kontext der Digitalisierung
digitale Transformation zeigt sich demnach in der Ver- (vgl. u. a. Ahrens 2018; Cernavin 2018; Dehnbostel
änderung betrieblicher Kernprozesse. Diese beziehen 2018; Guggemos et al. 2018) eine neue Relevanz.
sich sowohl auf die Arbeitsorganisation und Arbeits- Mit Blick auf den steigenden Automatisierungsgrad
prozesse als auch auf veränderte Tätigkeiten, Arbeits- innerhalb von Produktionsprozessen bedarf es einer
mittel, Arbeitsorte und -zeiten sowie die Anforderun- bewussten Gestaltung von Organisations- und Kom-
gen an die Qualifizierung der Beschäftigten (vgl. Gohl- petenzentwicklung (vgl. Dehnbostel 2018; Hiestand
ke / Jarosch 2019). In wissenschaftlichen und bildungs- 2017).
politischen Diskursen wird deutlich, dass Entwick- Das vorliegende Glossar ist der Versuch einer sys-
lungsprozesse innerhalb der Betriebe meistens einer tematischen und kompakten Aufarbeitung des ak-
technischen Logik folgen, während ihre sozialen Fol- tuellen Forschungs- und Entwicklungsstands sowie
gen weitestgehend unklar bleiben (vgl. Meyer 2019). zentraler Diskurse und begrifflicher Auseinanderset-
Dies führt zu Unklarheiten in Bezug auf zukünftige He- zungen zu den Herausforderungen und Gestaltungs-
rausforderungen des digitalen Wandels. Unsicherhei- optionen individueller Kompetenz- und betrieblicher
ten bestehen ebenfalls in Bezug auf neue Qualifikati- Organisationsentwicklung im Kontext der digitalen
onsanforderungen, die aus digitalen Veränderungspro- Transformation. Zugleich soll die Identifikation von
zessen resultieren. Problematisch ist hierbei, dass nur Unschärfen und Lücken im betrieblichen Kontext
in geringem Umfang empirisch gesicherte Erkenntnis- durch Reflexionsfragen unterstützt werden.
se zu den Auswirkungen der Digitalisierung vorliegen. Das Glossar folgt nicht einer typischen alphabeti-
Aus berufs- und betriebspädagogischer Perspekti- schen Anordnung, sondern einer inhaltlichen Syste-
ve gilt es, die Kompetenzentwicklung der Beschäftig- matik, die in folgender Abbildung dargestellt ist:
Abbildung 1
Schematischer Aufbau des Glossars
Work-Learn-Life-
Automatisierung,
Balance, Entgren- VUCA-Welt und Akademisierung von
Digitalisierung und Generation Z
zung und Subjekti- Agilität Bildung und Beruf
Arbeit 4.0
vierung von Arbeit
BETRIEB
BESCHÄFTIGTE
Organisationale Dynamik Berufsbildungspersonal
Resilienz in der Arbeit
Berufliche
Betriebliche Mitbestimmung Selbstwirksamkeit
Handlungskompetenz
Lernmotivation und Lernwiderstand
Qualifizierung und Kompetenzanforderungen
Weiterbildung im Zuge der Digitalisierung
Betriebliche Lernformen
Lernen in, mit und durch die Lernen 4.0
Ausbildungsformate
Arbeit
Quelle: eigene Darstellung
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 6Im Zuge von gesellschaftlichen, bildungspoliti- lungsort Betrieb ermöglicht eine konstruktive Haltung
schen sowie betriebswirtschaftlichen Entwicklungen aller Akteure: Es wird eine Grundlage zum proaktiven
ist eine steigende Relevanz hybrider Bildungsforma- Umgang mit den Herausforderungen, welche sich
te am Lernort Hochschule zu erkennen (z. B. berufs- im Kontext einer dynamischen und digitalisierten Ar-
begleitende Studiengänge). Diese Verschiebung von beitswelt bilden, für betriebliche Mitbestimmungs-
Berufsausbildungen in akademische Bildungsange- gremien, Aus- und Weiterbildungspersonal, die Ver-
bote bildet unter dem Leitbegriff Akademisierung antwortlichen des Personalmanagements sowie für
von Bildung und Beruf einen Gegenstand des Glos- die Führungskräfte, und letzten Endes auch für die
sars. Durch Entgrenzung und Subjektivierung der Beschäftigten selbst, geschaffen.
Arbeit werden neue Konzepte, wie beispielsweise
die Ermöglichung einer Work-Learn-Life-Balance,
zunehmend relevanter für die betrieblichen Organisa-
tionen und ihre Mitglieder. Darüber hinaus spielt die
derzeitige digitale Transformation eine zentrale Rolle AUTOMATISIERUNG, DIGITALISIERUNG
in der (inhaltlichen) Gestaltung von beruflichem Bil-
UND ARBEITEN 4.0 – ALLES DAS
dungsmanagement. Auch der Generationswechsel
(Generation Z) und neue Arbeitsmethoden, wie agi- GLEICHE ODER DOCH VERSCHIEDEN?
les Projektmanagement, beeinflussen berufliches und
betriebliches Lernen.
Auf der Ebene des Betriebs werden die instituti-
onellen Rahmenbedingungen im Kontext von Orga- " Die Anforderungen zum Beispiel im kaufmänni-
schen Bereich steigen stetig. Flexibilität, Sprach- und
nisationsentwicklungsprozessen in den Fokus ge- IT-Kenntnisse gewinnen immer mehr an Bedeutung.
nommen. Thematisiert werden neue Anforderungen Perspektivisch werden die meisten administrativen
an das Aus- und Weiterbildungspersonal sowie die Tätigkeiten digitalisiert und automatisiert werden. Der
Aufgabenbereiche und Handlungsspielräume im Be- Mensch wird für das Organisieren/Managen von kom-
reich der betrieblichen Mitbestimmung. Ein mögli- plexen Projekten und Sachverhalten benötigt werden.
cher Ansatz für Betriebe stellt das Konzept lern- und Ernest Datskowski, Personalmanager
kompetenzförderlicher Arbeit dar. Abhängig von or- bei ArcelorMittal Bremen
ganisationalen sowie individuellen Merkmalen wirken
die Kriterien lern- und kompetenzförderlicher Arbeits- Als erster Automatisierungsprozess wird bereits der
gestaltung unmittelbar an der Schnittstelle zwischen Einsatz von Aquädukten zum automatisierten Was-
betrieblicher Organisations- und individueller Kom- sertransport angeführt. Der amerikanische Ingenieur
petenzentwicklung und bilden einen konzeptionellen Frederick Winslow Taylor entwickelte ein neues Pro-
Rahmen für die Gestaltung des Lernorts Betrieb. Um duktionskonzept, wobei der Fertigungsprozess in Ein-
die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und zelschritte unterteilt wurde. Hierdurch konnten eine
Mitarbeiter sowie die betriebliche Wettbewerbsfä- Spezialisierung stattfinden und die Produktivität er-
higkeit erhalten bzw. fördern zu können, bedarf es heblich gesteigert werden. Henry Ford folgte diesem
einer Kompetenzorientierung in der Aus- und Weiter- Konzept und führte die Fließbandfertigung in der Pro-
bildung. Im Fokus stehen dabei die berufliche Hand- duktion der Ford-Autos ein.
lungskompetenz und Kompetenzen, die durch die di- „Automation als Produktionstechnik hat zum Ziel,
gitale Transformation an Bedeutung gewinnen. die menschliche Arbeitskraft in den Funktionen der
Um mit den Veränderungen der Arbeitsgestal- Bedienung, Steuerung und Überwachung von Maschi-
tung (Strukturen und Prozesse) konstruktiv umgehen nen sowie der Kontrolle der Produkte soweit durch
zu können, bedarf es nicht nur einer umfassenden Maschinen zu ersetzen, so dass vom Beginn bis zur
Handlungskompetenz, sondern auch individueller Beendigung des Arbeitsprozesses keine menschliche
Strategien, um resilient zu sein / zu bleiben. Aktuelle Hand das Produkt berührt“ (Pollock 1964, S. 14).
Entwicklungen im Kontext digital unterstützter Lern- Weitere Produktivitätssteigerungen und der Aus-
formen und -konzepte werden im Kontext von lehr- gangspunkt von revolutionären Automatisierungspro-
bzw. lerntheoretischen Grundlagen sowie unter dem zessen konnten durch die Mechanisierung erreicht
Leitbegriff „Lernen 4.0“ reflektiert. In Ergänzung dazu werden, sodass die gesamte Produktion als automati-
werden unterschiedliche Lernarten, Lerninteressen scher Prozess, also ohne manuellen Eingriff, erfolgte.
und -motive sowie subjektive Lernwiderstände aufge- Grundlegendes Ziel der Automatisierung war bis in die
griffen. Zudem spielt auf der Ebene der Beschäftig- 1960er-Jahre die Beschleunigung und Flexibilisierung
ten das Konzept der Selbstwirksamkeitsüberzeugung betrieblicher Prozesse, die Steigerung der Qualität so-
eine bedeutsame Rolle. wie die Senkung der Kosten. Mit der zunehmenden
Das Glossar dient neben einer begriffli- Automatisierung ging allerdings auch eine Rationali-
chen Systematisierung auch als Grundlage einer sierung von Arbeitsplätzen einher. Durch veränderte
(Neu-)Konzeption betrieblicher Aus- und Weiterbil- Arbeitsprozesse stellten sich neue Anforderungen an
dungsformate, die im Kontext des Arbeitswandels die Arbeitnehmer*innen, die steuernde und überwa-
relevant werden. Gerade die berufs- und betriebspä- chende Tätigkeiten der automatisierten Produktions-
dagogische Perspektive auf den Lern- und Entwick- abläufe übernehmen mussten.
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 7Automatisierungsprozesse finden sich demnach müssen eine digitale Infrastruktur mit modernen For-
schon vor dem Einsatz digitaler Technologien. Seit men der Cyber Security implementieren.
den 1980er-Jahren werden Automatisierungsprozes- Digitalisierung erfolgt umfassend, deshalb wird
se strategisch in allen Bereichen der Arbeits- und Le- von einer digitalen Revolution oder Transformation
benswelt eingeführt. Dabei werden nicht nur Maschi- gesprochen, die die gesamten betrieblichen Prozesse
nen miteinander vernetzt, sondern zunehmend auch verändert. Die Veränderungen durch die eingesetzten
der Mensch mit der Maschine (Cyber-physische Sys- Technologien sind branchen- und betriebsumfassend
teme). Diese Form der Vernetzung von Automatisie- und wandeln Arbeits- und Geschäftsprozesse, Berufs-
rung und Digitalisierung der Produktion wird, seit der bilder, Arbeitsmodelle sowie Beschäftigungseffekte
Hannover Messe 2011, als Industrie 4.0 bezeichnet. (z. B. veränderte Tätigkeitsbereiche, Arbeitsprozesse,
Das Ziel ist die zunehmende Verknüpfung von Syste- Arbeitsmittel, Arbeitsort, -zeit, Arbeitsorganisation).
men der gesamten Wertschöpfungskette sowie die Da die Ausprägungen jedoch unterschiedlich sind, ist
Nutzung selbstlernender, also intelligenter Systeme. der Digitalisierungsgrad branchen- und betriebsspe-
Digitalisierung beschreibt eine Verknüpfung der zifisch. Um eine Systematisierung der Digitalisierung
gesamten Wertschöpfungskette, durch die Erfassung innerhalb von Unternehmen vorzunehmen, hat das
von Daten mithilfe von Sensoren, welche die Analy- Bundesinstitut für Berufsbildung Indikatoren zur Mes-
se und Interpretation der gewonnenen Daten sowie sung von Digitalisierung abhängig von der Einführung
ein netzbasiertes Wissen zur Verfügung stellen. Das neuer Technologien entwickelt. Demnach lässt sich
Ziel ist, die Verzahnung zwischen physischer und der Digitalisierungsgrad unternehmensspezifisch be-
virtueller Welt durch die Interaktion von Produkten, stimmen (vgl. Weller / Lukowski / Baum 2018):
Maschinen oder Anlagen mit Software zu erreichen.
Das Ineinandergreifen von automatisierter Hard- – Digitale Informations- und
ware und digitaler Software zeigt, dass Automatisie- Kommunikationstechnologien
rung und Digitalisierung verknüpft, aber nicht syn- – Internet, Intranet, E-Mail, mobiles Internet, Con-
onym sind. Deshalb spricht man auch von digitaler tent-Management-Systeme und vergleichbare
Automatisierung: computergesteuerte Anlagen und digitale Arbeits-
„Digitale Automatisierung [umfasst] steigende geräte bzw. -mittel zur Erstellung von Produkten
Rechenleistungen, neue Sensorik, Algorithmen und und Dienstleistungen
Programmiertechniken, Bildverarbeitung, Vernetzung – Speziell auf Dienstleistungen für Kunden bezoge-
und Nutzung riesiger Datenberge, die die Digitalisie- ne digitale Technologien
rung produziert.“ (vgl. Kurz / Rieger 2013, S. 12) – Speziell auf Vernetzung mit Lieferanten und zwi-
Die zentralen Merkmale von Digitalisierung sind schen Betrieben bezogene digitale Technologien
die Vernetzung (Connectivity), neue Möglichkeiten – Personal- und arbeitsorganisationsbezogene
der Überwachung (Visibility) sowie der Transpa- Technologien
renz von Arbeitsprozessen und Produktionsabläufen – Digitale Technologien, die sich auf Sammlung,
(Transparency), die Vorhersehbarkeit (Forecasting Speicherung und Verarbeitung großer Datenmen-
Ability) sowie die intelligente Steuerung (Adaptabili- gen beziehen
ty). Diese neuen Anwendungen zeigen die Bandbreite – Auf die digitale Präsenz und Selbstdarstellung des
der Innovationen im Kontext von Industrie 4.0. Digi- Betriebs bezogene Anwendungen
tale Transformation nimmt jedoch auch Einfluss auf – Digitale Technologien, die relativ autonom und un-
wissensintensive, vermeintlich technologieferne Be- abhängig von der Bedienung durch Beschäftigte
rufe und Jobs, in denen sich verschiedene Ausprä- arbeiten
gungen der Merkmale finden lassen.
Ziel der Digitalisierungsprozesse ist die umfas- Als Herausforderung für Strategieprozesse zur Be-
sende Vernetzung von Maschinen, Produkten und schleunigung von Digitalisierung im Unternehmen
Arbeitsprozessen im „Internet of Things“. Durch wird ein Spannungsfeld zwischen der (pro-)aktiven
Big Data-Analysen kann erwartbares Verhalten von Gestaltung und dem reaktiven Anpassen an den di-
Menschen identifiziert werden, sodass völlig neue gitalen Wandel identifiziert. Fehlende Best-Practi-
Geschäftsmodelle ermöglicht werden. Das größte ce-Beispiele erschweren die Entscheidungsprozes-
Potenzial der Digitalisierung wird in dem Nutzen der se der Unternehmen. Darüber hinaus werden weiter-
Datenanalysen in Kombination mit einer kundeno- hin menschliche Fähigkeiten, wie die Wahrnehmung
rientierten, individualisierten Produktion gesehen, und Feinmotorik (z. B. koordiniertes Bewegen einzel-
weshalb zunehmend Smart-Anwendungen Einzug in ner Finger, um kleine Dinge zu fertigen), kreative Intel-
die Lebens- und Arbeitsbereiche halten. Möglich wird ligenz (z. B. Problemlösung) sowie soziale Intelligenz
dies durch technologische Innovationen, die sich ins- als Grenzen der Digitalisierung gesehen.
besondere in die Bereiche Informations- und Kommu- Im Zuge der Digitalisierung veränderte Technolo-
nikationstechnologien, Big Data und künstliche Intelli- gien, Produkte, Organisationsstrukturen und Prozess-
genz einteilen lassen. Die Herausforderungen betrieb- ketten führen zu neuen Arbeitsprozessen, Tätigkeiten
licher Digitalisierungsprozesse stellen sich bis heute und Anforderungen an die Arbeitnehmer*innen. Diese
in der Ermöglichung einer sicheren Datensammlung, Form der Arbeit – in der intelligenten und vernetzten
-speicherung und -übertragung. Die Unternehmen Arbeitswelt – wird als Arbeiten 4.0 bezeichnet. Ent-
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 8lang der bereits etablierten Stufen von Industrie1.0 higkeiten zur technischen Instandhaltung von Maschi-
bis Industrie 4.0 werden die Wandlungsprozesse von nen und Systemen sowie das Wissen zur Diagnose
Arbeit simultan Arbeiten 1.0 bis Arbeiten 4.0 zugeord- von Störmeldungen und einer damit einhergehenden
net (vgl. BMAS 2015, S. 33f.). Fehlerbehebung in vernetzten Anlagen und Systemen.
Hier zeigen sich deutlich erhöhte kognitive Anforde-
Arbeit 1.0: Die Anfänge der Industrialisierung (Ein- rungen. Derart komplexe Vernetzungen von Hard- und
führung der Dampfmaschine und mechanischer Software sind von einzelnen Arbeitnehmern kaum zu
Produktionsanlagen) Ende des 18. Jahrhunderts überwachen, daher bedarf es vermehrt interdisziplinä-
führen zu den ersten Formen der Organisation von rer Teams. Durch die wachsende Zusammenarbeit in
Arbeit und stellen damit den Beginn der Entwick- Teamstrukturen als Form der Arbeit 4.0 werden me-
lung von berufsförmig organisierter Arbeit dar. thodische, soziale und personale Kompetenzen (siehe
Arbeit 2.0: Ende des 19. Jhd. beginnt umfassende berufliche Handlungskompetenz) immer wichtiger.
Massenproduktion, prominentestes Beispiel ist die
Automobilproduktion von Henry Ford, bei der eine
sukzessive Steigerung der Produktivität mensch-
licher Arbeit vollzogen wird. Durch die Auftei- Reflexionsfragen für die Praxis
lung des Arbeitsprozesses in einzelne für den / die
Arbeitnehmer*in repetitive Tätigkeiten wird die – Inwiefern ist die Produktion meines Unter-
Fließbandarbeit entwickelt. nehmens digital gestützt automatisiert?
Arbeit 3.0: Zunehmende Automatisierungsprozes- – Welche Herausforderungen und Chan-
se seit den 1970er-Jahren verändern erneut die Ar- cen sehe ich bezüglich Arbeit 4.0 und der
beit. Informationstechnologien und der Einsatz von betrieblichen Ausbildungsarbeit? Inwie-
Elektronik ermöglichten die Internationalisierung fern bereiten wir unsere Auszubilden und
der Märkte. Damit einher geht der starke Zuwachs Mitarbeiter*innen auf eine moderne Ar-
von Dienstleitungen. beitswelt vor? Welche Ressourcen werden
Arbeit 4.0: Seit Beginn des 21. Jhd. sind umfas- dafür benötigt?
sende Wandlungsprozesse branchen- und abtei-
lungsübergreifend festzustellen. Zunehmende
Vernetzung und Mensch-Maschine-Kollaboration
ermöglichen innovative Arbeitsprozesse, Produkte
und Dienstleistungen. Gleichzeitig verändern sich
kulturelle und gesellschaftliche Werte und damit
der Anspruch an die Arbeit. ARBEIT, LERNEN UND LEBEN IN
BALANCE?
Durch die digitale Vernetzung und das Interagieren in
der globalisierten Arbeitswelt wird Arbeiten in welt-
weiter Kooperation ermöglicht. Dies fordert von den
Arbeitnehmer*innen Fachwissen, interkulturelle Kom- " ,Vertrauen schafft Erfolg‘ – durch mobiles Arbeiten
und die dazugehörige Flexibilität eröffnen sich weitrei-
petenz sowie Fremdsprachenkenntnisse als Basis für chende Chancen. Die besten Ideen müssen nicht un-
interkulturelles Denken und Handeln. Arbeiten 4.0 bedingt am Arbeitsplatz in der Firma kommen, sie kön-
zeigt sich branchen- und betriebsspezifisch unter- nen auch da kommen, wo man keine Arbeitskleidung
schiedlich. Als Beispiel für die Veränderung von Ver- tragen muss. Die Arbeitsweise hat sich in den letzten
waltungstätigkeiten kann „Einkauf 4.0“ angeführt Jahren teils stark verändert und auch technologisch
werden. Operative Einkaufsprozesse können durch hat sich einiges getan, deshalb sollte man da, wo es
IT-Technologien komplett digitalisiert werden, sodass möglich ist, mobiles Arbeiten ermöglichen.
die Berechnung, Verbuchung, Statistik und Kontrol- Christian Salm, Ausbilder Industriemechaniker AG
le der gewünschten Informationen und Daten durch der Dillinger Hüttenwerke
digital gestützte Systeme erfolgen. Digitalisierungs-
und Automatisierungsprozesse innerhalb der indus- Durch Veränderungen in der Arbeitswelt, demogra-
triellen Produktion werden als Industrie 4.0 bezeich- fische Entwicklungen und gewandelte Lebensmo-
net. Die Vernetzung der gesamten Wertschöpfungs- delle haben sich tiefgreifende Wandlungsprozes-
kette der Produktion führt zu einem vermehrten Ein- se in den Sphären Arbeiten, Lernen und Leben er-
satz von Mensch-Maschine-Kollaborationen, die einer- geben. Als Folge dessen werden Beschäftigte mit
seits zur mentalen und ergonomischen Entlastung für sehr unterschiedlichen Vereinbarkeitsproblemati-
Fachkräfte beitragen (können). Andererseits müssen ken konfrontiert: Mit den modernen Arbeitsstruktu-
Fachkräfte in der Lage sein, große Mengen an Infor- ren gehen verstärkte Anforderungen an Selbststeue-
mationen und Daten zu analysieren, zu bearbeiten so- rung, Selbstkontrolle und Selbstvermarktung der ei-
wie für die Optimierung von Arbeits- und ganzen Ge- genen Arbeitskraft einher (vgl. Pongratz / Voß 2004).
schäftsprozessen nutzen zu können. Für die Bewälti- Eine klare Grenzziehung zwischen Arbeits- und Frei-
gung von beruflichen Arbeitsaufgaben erforderlich zeit sowie zwischen Arbeitsmitteln und privaten Res-
sind das Verstehen von Prozesszusammenhängen, Fä- sourcen wird für die Beschäftigten nicht zuletzt durch
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 9betriebliche Rahmenbedingungen wie Vertrauensar- Statistiken des Gesundheitswesens zeigen, dass in
beitszeit oder mobiles Arbeiten immer schwieriger. den letzten Jahren vor allem psychische Belastungen,
Die zunehmende Komplexität von Arbeitsprozessen die auf arbeitsbezogenen Stress zurückzuführen sind,
erfordert zudem, dass sich Beschäftigte kontinuier- stetig zugenommen haben. Als eine zentrale Stress-
lich – und ein Leben lang – weiterbilden, um so be- quelle erweisen sich die ständige Erreichbarkeit und
schäftigungsfähig zu bleiben. Lebenslanges Lernen die Entgrenzung von Arbeit, also die Auflösung der
im Kontext der Arbeit ist Voraussetzung und Heraus- Grenzen zwischen den Sphären Privatleben und Arbeit.
forderung zugleich: Einerseits wird Lernen mit Arbei- So werden beispielsweise auch in der Freizeit arbeits-
ten gleichgesetzt, d. h. es wird in, mit und durch die bezogene Ideen gesammelt sowie berufliche E-Mails
Arbeit gelernt (learning by doing), andererseits be- gelesen und bearbeitet (zeitliche Entgrenzung). Oder
steht die Notwendigkeit, zwischen Lern- und Arbeits- auch andersrum werden im beruflichen Kontext priva-
prozess zu differenzieren. Moderne Arbeit bringt in ih- te Nachrichten gelesen und bearbeitet. Mobile Arbeit
rer Struktur (z. B. durch große Handlungsspielräume) – sei es beim Kunden oder im Homeoffice – trägt dazu
zwar grundsätzlich förderliche Voraussetzungen für bei, dass auch eine örtliche Entgrenzung erfolgt. Das
das Lernen mit, jedoch resultieren daraus auch Lern- bedeutet, dass Grenzziehungen zwischen Arbeits- und
hindernisse. Beispielsweise besteht häufig keine aus- Freizeit sowie zwischen Arbeits- und Wohnort erodie-
reichende Wechselwirkung zwischen formellem und ren (vgl. Hiestand / Haunschild 2014). Beschäftigte und
informellem Lernen (siehe betriebliche Lernformen). Dies Betriebe stehen vor der Herausforderung, „Freiräume
ist dann der Fall, wenn z. B. das Erfahrungswissen von zur Gestaltung von Arbeitszeit, -ort und -organisation
Beschäftigten nicht in Weiterbildungsmaßnahmen zu erhalten wie auch Schutz vor einem Übermaß an
eingebunden wird oder der Lerntransfer von abstrak- Entgrenzung, Flexibilisierung und Arbeitsverdichtung
tem Wissen in die konkrete Tätigkeit gering ist. zu finden“ (Maschke et al. 2014, S. 157).
Die Vereinbarkeit der drei Bereiche ist nicht ein- Aktuelle Diskurse zur Veränderung der Arbeitswelt
dimensional zu betrachten, da es durch die vielge- stimmen weitestgehend darin überein, dass sich bis-
staltigen Formen von Arbeit, Lebensentwürfen und her bekannte Muster der abhängigen Arbeit auflösen
Lernbiografien zu den unterschiedlichsten Konstel- und es zu einer kontinuierlichen Flexibilisierung von
lationen der Bereiche Arbeiten, Lernen und Leben Arbeitsverhältnissen kommt. Infolge dieses Prozesses
kommen kann. Eine Beschäftigte, die beispielswei- werden regulierende Strukturen mehr und mehr auf-
se ein berufsbegleitendes Studium aufgenommen gelöst. Diese Erosion alter Strukturen führt dazu, dass
hat, wird andere Strategien der Vereinbarkeit favo- sich neue Strukturen herausbilden. Dies schlägt sich
risieren als ein Beschäftigter, welcher gerade eine auf unterschiedlichen sozialen Ebenen nieder, bei-
Familie gegründet hat oder einer Pflegetätigkeit spielsweise in der Entstandardisierung von Erwerbs-
im Privatleben nachkommen muss. Balance wird biografien, der Entgrenzung kooperativer Arbeits-
also subjektiv sehr unterschiedlich bewertet und strukturen, der Zunahme flexibler Arbeitszeitmodelle
ist abhängig von der jeweiligen Lebensphase oder oder einer subjektivierten Arbeit.
-situation (vgl. Syrek et al. 2014). Ein ausgewogenes Subjektivierung von Arbeit bedeutet, dass die
Gleichgewicht zwischen den drei Bereichen – im Sin- Subjektivität jedes einzelnen Beschäftigten in den
ne einer Work-Learn-Life-Balance – herzustellen und betrieblichen Arbeitsprozess verstärkt involviert ist:
zu erhalten, ist jedoch nicht ausschließlich eine indi- Einerseits können Subjekte ihre Persönlichkeit, ihre
viduelle Herausforderung, sondern es bedarf gesell- Gefühle, ihre geschlechtliche Identität, ihre privaten
schaftlicher und betrieblicher Strukturen, diese Balan- Netzwerke, ihre Kreativität und Leidenschaft sowie
cefindung zu fördern (z. B. durch Arbeitszeitmodelle, ihre Kompetenzen in die Arbeit einbringen und ihre
Betreuungsmöglichkeiten, Weiterbildungswege etc.). subjektiven Ansprüche an die Arbeit herantragen (vgl.
Beschäftigte werden daher angehalten, „private Res- Moldaschl / Voß 2003; Voß 2010). Neben einer finanzi-
sourcen zu stärken, damit sie den wachsenden Anfor- ellen Absicherung stehen dabei Bedürfnisse wie Sinn,
derungen standhalten können. Arbeitgeber werden Erfüllung, Entfaltung und Spaß im Fokus.
komplementär dazu aufgefordert, Serviceangebote Andererseits fordert Arbeit einen steigenden An-
bereitzustellen, die verhindern, dass Vereinbarungs- teil der Subjektivität von Individuen ein: Veränderte
konflikte das individuelle Leistungsvermögen und da- betriebliche Strukturen, die durch eine Zunahme von
mit die Arbeit beeinträchtigen“ (vgl. Haunschild 2013, Informations- und Kommunikationstechnik (Digitali-
S. 11). (siehe Resilienz im Arbeitsprozess) sierung), Dienstleistungs- und Wissensarbeit sowie
Die gegenwärtig stattfindenden Veränderungen Entgrenzung (Work-Life-Balance, mobiles Arbeiten)
von Arbeit bedingen eine zunehmende Auflösung entstehen, erhöhen den funktionalen Bedarf der Be-
bzw. Entgrenzung von Strukturen betrieblich organi- triebe nach subjektiven Leistungen (vgl. Kleemann
sierter Arbeit. Neue Kooperationsformen, wie enthie- 2012). Beschäftigte sind aufgefordert, ihre umfassen-
rarchisiertes und projektorientiertes Arbeiten in abtei- de berufliche Handlungskompetenz in die Arbeit ein-
lungsübergreifenden Gruppen und eine selbstverant- zubringen, ebenso wie ihre Gefühle und Kreativität.
wortliche Arbeits- und Lerngestaltung, sind die Folge. Böhle (2009) macht in diesem Kontext deutlich,
Dies hat wiederum Auswirkungen auf die Arbeitsbe- dass subjektivierendes Arbeitshandeln bzw. sinnliche
dingungen, die oftmals durch Ad-hoc-Aufgaben und Empfindungen und Wahrnehmungen in hochtechni-
geringe Standardisierung gekennzeichnet sind. sierten Systemen bedeutsam sind, denn ein unver-
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 10zichtbarer Erfolgsfaktor in der Produktion ist das Er- WOFÜR STEHEN VUCA UND AGILITÄT?
fahrungswissen der Beschäftigten. Es befähigt sie un-
ter anderem, bei Störungen des Produktionsprozesses
regulativ einzugreifen. Erfahrungswissen basiert zum
einen auf spezifischem Kontextwissen (siehe berufliche " Gerade unsere Reaktionen auf die COVID-19-Krise
und wie wir damit umgehen, hat doch gezeigt, wie fle-
Handlungskompetenz) und zum anderen auf komplexen xibel und agil wir reagieren können, wenn wir müssen.
sinnlich-körperlichen Wahrnehmungen (z. B. Orientie- Wenn wir jetzt die richtigen Schlüsse ziehen und bereit
rung an Geräuschen beim Verarbeitungsprozess oder sind, das Gelernte auch umzusetzen, mache ich mir um
haptisches Gespür für Material). Mit der Zunahme der fehlende Agilität keine Sorgen mehr. Ich glaube der
Subjektivierung der Arbeitskraft gewinnen daher die Hauptaspekt ist, mutig zu sein, Dinge neu zu denken
Aspekte Selbststeuerung, Reflexivität, Erfahrungsler- und umzusetzen: Wenn es dann mal nicht klappt: Lerne
nen an Bedeutung (siehe berufliche Handlungskompetenz, daraus und mach es beim zweiten Mal besser!
siehe Selbstwirksamkeit). Volker Grigo, Head of Vocational Training,
Eine „prototypische“ Form der Entgrenzung und thyssenkrupp Steel
Subjektivierung der Arbeit ist der Arbeitskraftunter-
nehmer von Pongratz und Voß (2004). Dieser zeichnet Unter dem Stichwort VUCA-Welt werden „Verände-
sich aus durch rungen in einer digitalen Welt beschrieben, auf die
Unternehmen und Organisationen reagieren müssen,
– verstärkte Selbst-Kontrolle (selbstständige Pla- um langfristig überleben zu können“ (Moskaliuk 2019,
nung, Steuerung und Überwachung der eigenen S. 1). VUCA setzt sich im Englischen aus den Worten
Tätigkeit) – ganz nach dem Motto: „Wie Sie die volatility, uncertainty, complexity und ambiguity zu-
Arbeit machen, ist uns egal – Hauptsache das Er- sammen. Übersetzt meint das Akronym VUCA: Vola-
gebnis stimmt!“ tilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Ins-
– verstärkte Selbst-Ökonomisierung (zweckgerich- gesamt beschreibt diese Welt damit eine Realität, die
tete „Produktion“ und „Vermarktung“ der eigenen unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig ist.
Fähigkeiten und Leistungen – auf dem Arbeits- Volatilität beschreibt das Maß der Flüchtigkeit von
markt wie innerhalb von Betrieben) – ganz nach Dingen (vgl. Rascher 2019) und somit, dass sich Rah-
dem Motto: „Sie bleiben nur so lange, wie Sie menbedingungen ständig ändern und neue Aufgaben
nachweisen und sicherstellen, dass Sie gebraucht entstehen, die schnelle Entscheidungen fordern. Sie
werden und Profit erwirtschaften!“ steht für Instabilität: Faktoren, die früher über Mona-
– verstärkte Selbst-Rationalisierung (bewusste te und Jahre stabil waren, können heute z. B. kurz-
Durchorganisation von Alltag und Lebensver- fristig zwischen Minimum und Maximum hin- und
lauf / Tendenz zur Verbetrieblichung von Lebens- herspringen.
führung) – ganz nach dem Motto: „Wir brauchen Daraus ergibt sich Unsicherheit. Unsicherheit be-
Sie voll und ganz und zu jeder Zeit – und dazu zeichnet die Unvorhersagbarkeit von Ereignissen. Je
müssen Sie Ihr Leben voll im Griff haben!“ mehr „Überraschungen“ das jeweilige Umfeld und
die Rahmenbedingungen beinhalten, desto unsiche-
rer sind diese (vgl. Rascher 2019). So muss gehandelt
werden, auch ohne die vollständige Lage überblicken
Reflexionsfragen für die Praxis zu können. Es fehlen Informationen – Ursachen und
Wirkungen sind oft unklar. Außerdem sind bisherige
– Habe ich selbst eine ausgeglichene Work- Erfahrungen und Strategien nicht mehr oder nur be-
Learn-Life-Balance? Wenn ja, warum? Wenn grenzt auf die neue Situation anwendbar (vgl. Moska-
nein, warum nicht? liuk 2019).
– Inwiefern ist Work-Learn-Life-Balance ein Komplexität beschreibt die Menge und die Art an
Thema bei uns im Unternehmen? Informationen, die berücksichtigt werden müssen. Sie
– Welche Kompetenzen brauchen Beschäftig- wird durch die Anzahl von Einflussfaktoren und deren
te, um eine ausgewogene Work-Learn-Life- gegenseitige Abhängigkeit bestimmt. Es gibt viele
Balance für sich zu generieren? Welche be- Aspekte, die zusammenhängen und sich gegenseitig
trieblichen Rahmenbedingungen unterstüt- beeinflussen. Diese sind zumindest teilweise bekannt
zen eine solche Balance? oder können vorhergesagt werden; es ist aber nicht
– Inwiefern besteht bei uns eine Entgrenzung möglich, alle Aspekte zu verarbeiten und für eine Ent-
und/oder Subjektivierung von Arbeit? scheidung zu nutzen (vgl. Rascher 2019). Der Begriff
– Inwiefern weise ich oder meine Kolleg*- „komplex“ unterscheidet sich von der Beschreibung,
innen Aspekte des Arbeitskraftunterneh- dass etwas „kompliziert“ ist, insofern, als komple-
mers auf? xe Situationen Überraschungen enthalten, während
komplizierte Dinge in ihrer Vielfalt vorhersagbar sind.
Komplexe Systeme, wie Teams in einer Organisation,
bestehen aus lebendigen Individuen, sodass die Inter-
aktion zwischen einzelnen Teilen permanent für Verän-
derungen sorgt (vgl. ebd.).
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 11Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit einer te Fähigkeit zur kontinuierlichen Selbstveränderung,
Situation oder Information. Die Bewertung einer Si- schnellere Entscheidungsfindung, Nutzung verteilten
tuation kann mehrdeutig sein, auch wenn Informatio- Wissens, Selbstorganisation in netzwerkförmigen
nen vorhanden sind und alles vorhersagbar erscheint. Strukturen“ (vgl. Brückner et al. 2016, S. 383). Die He-
Die Ambiguität bezieht sich somit auf die Mehr- oder rausforderung durch Veränderung erfordert also vom
Doppeldeutigkeit einer Situation. Es kommt zu einem Individuum die Fähigkeit, neue Aufgaben zu bewäl-
Konflikt zwischen zwei oder mehr widersprüchlichen tigen; die Entscheidungsfindung setzt ein gewisses
Entscheidungsoptionen, die jeweils Vor- und Nach- Maß an Personal- und Methodenkompetenz voraus.
teile haben. Da Vorerfahrungen mit ähnlichen Situ- Agiles Prozessmanagement und agiles Projektma-
ationen fehlen, kann nicht oder nur eingeschränkt nagement werden zumeist synonym verwendet. Die
vorhergesagt werden, welche Entscheidung zum Prinzipien und Techniken, auf denen agiles Prozessma-
gewünschten Ergebnis führen wird (vgl. Moskaliuk nagement beruht, orientieren sich am Prozessgesche-
2019). Ein hohes Maß an Ambiguität beinhalten bei- hen. Projekte sind ein größerer Rahmen für Prozesse
spielsweise Kommunikationssituationen. Hier bietet und treffen damit nicht den Kern einer agilen Arbeits-
sich das Vier-Ohren-Modell von Friedrich Schulz von weise. Begründen lässt sich der synonyme Gebrauch
Thun als Beispiel an. Was vom Sender einer Botschaft in der häufigen Anwendung des agilen Prozessma-
ursprünglich als reine Sachfrage gemeint war („Was nagements in Form von Projekten als Pilotinitiativen.
ist denn das Grüne in der Suppe?“), provoziert aufsei- Agiles Projektmanagement versteht sich demzufolge
ten des Empfängers der Botschaft eine auf den ersten als Management von Projekten, die ihrerseits auf agi-
Blick unverständliche Reaktion („Wenn es dir nicht les Prozessmanagement bauen (vgl. Preußig 2018).
passt, kannst du das nächste Mal ja selbst kochen!“) Agiles Prozessmanagement wird als gegensätz-
(vgl. Schulz v. Thun 2010). liche Arbeitsweise zur traditionellen von Hierarchie
VUCA beschreibt somit die veränderten Bedingun- geprägten Organisationsstruktur verstanden. Hofert
gen, mit denen Unternehmen und Beschäftigte in der (2018) beschreibt agile Organisationsstrukturen als
digitalisierten Arbeitswelt umgehen müssen. Organi- „Holokratie“, also eine partizipative und transparente
sationen und ihre Mitglieder sind aufgefordert, diesen Entscheidungsfindung, welche sich in einer partizi-
permanenten Wandel aktiv zu gestalten (siehe Resili- pativen Zusammenarbeit (auf Augenhöhe) zwischen
enz im Arbeitsprozess, siehe berufliche Handlungskompetenz). Mitarbeiter*innen und Führungskräften nieder-
Für diejenigen Beschäftigten, die schwer mit die- schlägt. Agile Vorgehensmodelle zielen auf die intrin-
sen Herausforderungen umgehen können, diese aber sische Motivation ab und richten sich an Begabungen
erfüllen müssen und dabei immer weniger auf Routi- und Stärken der Beschäftigten aus.
neabläufe zurückgreifen können, führen die veränder- Das agile Manifest gilt als Fundament agiler Pro-
ten Arbeitsbedingungen oft zu Stresserleben und zu zessmethodik. Es enthält Werte und Prinzipien, auf
psychischen Belastungen (vgl. Heller 2019). Die VUCA denen eine agile Arbeitsweise aufbaut (vgl. Borow-
Arbeits- und Lebensumwelt fordert neue Fähigkeiten ski / Henning 2011). Die Autoren des Manifests beto-
und Fertigkeiten (siehe Kompetenzanforderungen in der nen in der Einleitung, dass alle aufgeführten Werte
Digitalisierung): wichtig seien, jedoch jeweils die erstgenannten von
höherer Gewichtung. Demnach seien Individuen und
– flexibel mit ungewissen Situationen umgehen zu Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge;
können, funktionierende Prozesse seien wichtiger als umfang-
– Entscheidungen im ambivalenten Umfeld reflexiv reiche Dokumentationen; Zusammenarbeit mit dem
zu treffen, Kunden sei wichtiger als Vertragsverhandlungen und
– Scheitern als eine mögliche Option zu akzeptieren, auf Änderungen reagieren zu können, sei wichtiger,
– seine Bedürfnisse, Stärken und Schwächen wahr- als einen Plan zu verfolgen (vgl. Agilemanifesto 2019).
zunehmen und regulativ zu steuern, Aus diesen Werten resultieren Prinzipien: Neben
– offen zu sein für einen stetigen Wandel. kunden- und erfolgsorientierten Prinzipien beinhalten
sie die Schaffung von Vertrauen, um Mitarbeiter*innen
Flexibilität, Selbstregulation, Reflexivität, Resilienz zu motivieren, die direkte Kommunikation, funktionie-
und Ambiguit ätstoleranz werden vielfach als Zu- rende Prozesse als Maßstab für Erfolg, selbstorgani-
kunftskompetenzen deklariert (siehe Kompetenzanforde- sierende Teams und eine regelmäßige Selbstreflexi-
rungen in der Digitalisierung). In diesem Zusammenhang on. Diese Prinzipien sind Gestaltungsableitungen der
wird auch eine Flexibilität von Organisationen gefor- Werte. Um Organisationsstrukturen agil zu gestalten,
dert (siehe organisationale Dynamik). Unter dem Schlag- gibt es inzwischen eine Vielzahl an Methoden. Der
wort Agilität findet dies Anwendung im Projekt- und Klassiker und noch immer das Vorzeigemodell ist
Prozessmanagement von Unternehmen. Scrum. Die Gründer selbst definieren Scrum als „ein
Agilität wird zumeist die Fähigkeit zugeordnet, Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe
direkt und flexibel auf eine schnelllebige Umwelt re- adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und
agieren zu können, also eine effektive Anpassung an durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv
sich verändernde Rahmenbedingungen. Agilität äu- und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert aus-
ßert sich konkret in einer höheren „Reagibilität auf zuliefern“ (Schwaber / Sutherland 2017, S. 3).
(kritische) Entwicklungen in der Umwelt, gesteiger-
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 12lässt sich feststellen, dass sich der Stellenwert der
dualen Ausbildung durch akademische Bildungsange-
Reflexionsfragen für die Praxis bote verändert. Es zeigen sich Verdrängungseffekte
insbesondere durch duale Studiengänge. Absolven-
–Inwiefern erleben wir in unserem Betrieb ten der Berufsausbildung stehen damit theoretisch
Aspekte der VUCA-Welt? in Konkurrenz zu den Absolventen akademischer Bil-
– Welche Kompetenzen brauchen wir und dungswege. Der Blick in die betriebliche Praxis zeigt
vor allem unsere Auszubildenden, um sich allerdings, dass die Rekrutierungsprozesse der Un-
in einer VUCA-Welt behaupten zu können ternehmen weiterhin auch auf Fachkräftegewinnung
und diese aktiv zu gestalten? über eine duale Berufsausbildung abzielen. Für die
– Welche Vor- und Nachteile bietet eine agi- Tätigkeitsbereiche von Absolventen*innen einer dua-
le Arbeitsweise? len Berufsausbildung besteht weiterhin keine Konkur-
renz, da der Praxisanteil der dual Studierenden für die
Ausführung dieser Fachkrafttätigkeiten zu gering ist
(vgl. Elsholz et al. 2018).
Die dualen Studiengänge ermöglichen den Unter-
nehmen allerdings alternative Qualifizierungswege
und betriebsinterne Aufstiegsmöglichkeiten. Die ge-
WAS HAT ES MIT DER AKADEMISIERUNG zielte Entwicklung von Führungskräften bei gleich-
zeitiger betrieblicher Sozialisation ist nun sowohl für
VON BILDUNG UND BERUF AUF SICH?
Auszubildende als auch dual Studierende möglich. Es
lässt sich also festhalten, dass sich betriebliche Hie-
" Im Hinblick auf die Rekrutierung wird sich die
klassische Bewerbersuche auf das Procedere Aus-
rarchien und Aufstiegswege innerhalb der Betriebe
verändern. Die klassischen Wege vom Absolvieren ei-
schreibung-Bewerbung-Einstellung reduzieren. In der ner dualen Ausbildung mit anschließender Aufstiegs-
Zukunft wird es für uns notwendiger sein, zum einen fortbildung als relevante Voraussetzung für Führungs-
proaktiver im Expertenbereich zu rekrutieren. Zum an- positionen stehen faktisch in Konkurrenz mit den
deren wird es noch wichtiger werden, Experten früh- Absolventen dualer Studiengänge, da die Tätigkeiten
zeitig zu binden, gerade durch z. B. studentische Be- bzw. die Aufgaben und Verantwortlichkeiten beruflich
schäftigungen. Fortgebildeter und Bachelor-Absolventen*innen sich
Jannis Kästingschäfer, Personalmanager bei im Betrieb ähneln. Die Folge sind geringere Aufstiegs-
ArcelorMittal Bremen möglichkeiten für beruflich-betrieblich Qualifizierte,
die aber dennoch weiterhin bestehen (vgl. ebd.).
Die Akademisierung von Bildung und Beruf zeich-
net sich durch eine formale Verschiebung von dua-
ler Berufsausbildung zu akademischen Bildungsan-
geboten aus. Treiber dieser Entwicklung ist eine ge- Reflexionsfragen für die Praxis
stiegene Nachfrage der jungen Erwachsenen nach
akademischen sowie dualen Studiengängen. Die – Bieten wir im Unternehmen duale Studien-
Anzahl der Absolventen*innen bestätigt eine Ex- gänge an?
pansion der hochschulischen Bildung, die als Aka- – Inwiefern haben wir ein Lern- und Betreu-
demisierung bezeichnet wird. Öffentlichkeitswirk- ungskonzept für dual Studierende?
sam wurde diese Tendenz 2013, als die Anzahl der – Welche Konflikte entstehen in der Ausbil-
Studienanfänger*innen erstmalig die Zahl derjenigen, dung und im beruflichen Einsatz?
die eine duale Berufsausbildung beginnen, überstieg
(vgl. BMBF 2014).
Neben der traditionellen dualen Berufsausbil-
dung entstehen immer mehr private und öffentliche
Hochschulen, die durch berufsbegleitende und duale
(Fern-) Studienangebote eine Möglichkeit der Verbin-
dung von Lernen und Arbeiten bieten. Diese Angebo-
te erheben den Anspruch auf hohe Flexibilität in Be-
zug auf Zeit, Ort, Inhalt, Methode und Struktur (vgl.
Baumhauer et al. 2018). Praxisorientierte Studiengän-
ge entstehen an Fachhochschulen, womit sie neben
den staatlichen Universitäten erheblich an Bedeutung
gewinnen. Die steigende Attraktivität der akademi-
schen Bildungswege zeigt sich nicht mehr nur durch
eine steigende Anzahl an Studienanfänger*innen,
sondern auch durch eine hohe Anzahl an Akademi-
kern auf dem Arbeitsmarkt. Branchenübergreifend
Mitbestimmungspraxis Nr. 38 · März 2021 Seite 13Sie können auch lesen
