Agilität in Unternehmen - Haufe
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07.2016 | 12.40 EUR
www.personalmagazin.de
Entgelt
MATERIAL-NR. 04062-5189
Saisona
rbeit,
Mitbest
immun
Outsour g,
cing
Agilität in Unternehmen
S. 64
Wie werden Organisationen agil? – Bestandsaufnahme und Konzepte S. 18
IN VORBEREITUNG Experten IM TEST Forscher erproben IN DER PRAXIS Welche
erarbeiten vier ISO-Normen für Arbeitsplatzkonzepte und Büro- Alternativen zum Betriebsrat
das Personalmanagement S. 34 welten der Zukunft S. 48 rechtlich möglich sind S. 74
EDITORIAL 3
Liebe Leserinnen und Leser,
zu seiner Buchvorstellung „Das agile Unternehmen“ hatte Unterneh-
mensberater Kai Anderson in den feinen Frankfurter Hof geladen, um
in einer Talkrunde mit CEOs über Agilität zu reden. Dabei stellte sich
schnell heraus, dass jeder unter „Agilität“ etwas anderes verstand:
Der Chef der Steigenberger Hotelkette verband damit die schnelle
Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche, der Flughafenchef die Inno-
vationskraft des Unternehmens und der IT-Dienstleister die Entwick-
lungsmethode Scrum. Bei
aller Begriffsverwirrung
„Agilität waren sie sich aber einig:
finden viele Agilität ist etwas Positives,
gar ein Leitbild für die Un-
cool und
ternehmensentwicklung.
erstrebens-
Die mangelnde Klarheit
wert, weil des Begriffs zeigt sich
bislang jeder etwas ande- auch in der bislang größ-
res darunter versteht.“ ten Studie zur „Agilität in
Reiner Straub, Herausgeber Unternehmen“, die wir in
diesem Heft vorstellen. Die
befragten Mitarbeiter ver-
binden mit Agilität die Wahlmöglichkeit von Arbeitszeit und Arbeits-
ort, die befragten Führungskräfte die Einbindung der Mitarbeiter bei
Unternehmensentscheidungen. Fast die Hälfte der Mitarbeiter hat
allerdings keinerlei Vorstellung von Agilität, sodass man feststellen
muss, dass die Agilitätsdebatte bislang nur kleine Zirkel erreicht.
Zu den Vordenkern einer neuen Unternehmensführung gehört zwei-
fellos Managementguru John Kotter. Sein weiterentwickeltes Modell
heißt „duales Betriebssystem“, mit dem Stabilität und Agilität von
Unternehmen zugleich gesteuert werden können. Er greift damit die
Debatte um Agilität auf und integriert das in sein Managementmodell.
Wie er sich das vorstellt, erfahren Sie in dem Interview, das mein
Herausgeberkollege Randolf Jessl mit ihm geführt hat. Lesenswert!
07 / 16 personalmagazin
4 INHALT_ JULI 2016
Mitarbeiterkommunikation per App
Interne Kommunikation und mobiles Intranet: Das Start-up
Staffbase hat dafür eine App entwickelt
Diese Symbole weisen
auf Add-Ons in der
Personalmagazin-App hin.
Video
Audio
Bildergalerie
© LINDWA / THINKSTOCKPHOTOS.DE
Umfrage
Rechner
© STAFFBASE
16 18
Zusatzinfo
SZENE TITELTHEMA MANAGEMENT
06 News und Events 18 Agilität in Unternehmen 32 News und Dienstleistungsmarkt
Wie agil sind deutsche Un-
10 „Nah dran an den ternehmen und wie wird eine 34 Normen ohne Gesetzeskraft
Mitgliedern” Organisation eigentlich agil? Noch in diesem Jahr werden
Geschäftsführerin Katharina Heuer Eine neue Studie gibt Antworten internationale Standards für das
erläutert, wo die DGFP nach der Personalmanagement veröffentlicht
Restrukturierung steht 24 „Ein völlig neues Spiel“
Change-Management-Guru John 36 Kandidaten auf dem Silber-Tablet
12 Das verdienen Top-Personaler Kotter über agile Unternehmen Wie Tablets & Co. die Personalaus-
Eine Übersicht über die Gehälter und sein Konzept des „dualen wahl verbessern können
der Dax-Personalvorstände Betriebssystems“
40 Etwas Handfestes lernen
15 Karrierewege neu gedacht 28 Impulse schaffen Wie sich die duale Ausbildung im
Mitarbeiter zu binden, ist auch ohne Wie sich die Daimler-Tochter Zuge der Industrie 4.0 verändert
Beförderung möglich Moovel agil aufstellt
44 Von Siegeln und Signalen
16 Serie HR-Start-ups 30 Serie: Agile Tools Eine Studie hat die Wirkung von
Mitarbeiterkommunikation mit der Diesmal: Delegation Poker Arbeitgeberzertifikaten untersucht
Staffbase-App
SPEZIAL
64 Neues von den HR-Dienstleistern 70 Saisonale Abrechnungsfragen
Trends und Marktbewegungen Was bei der Beschäftigung von
ausländischen Saisonarbeitern gilt
66 Regelungschancen und -verbote
Welche Spielräume sich für das
Mitarbeitergehalt bieten
personalmagazin 07 / 16
5
Wie wird eine
Organisation agil?
Management-Guru John
Kotter empfiehlt, über die
bestehende Organisati-
onsstruktur ein „zweites
Betriebssystem“ zu legen.
Mehr über sein Konzept des
agilen Unternehmens sowie
über die Ergebnisse einer
Studie, die den Status quo
der Agilität in deutschen
Unternehmen untersucht
hat, erfahren Sie im
Titelthema.
ORGANISATION RECHT
46 News und Softwaremarkt 72 News und aktuelle Urteile
48 Dezentral, divers, 74 „Kulturrat“ statt Betriebsrat
verspielt Eine alternative Form der Mit
Arbeitsplatzgestaltung der Zukunft bestimmung in der Praxis
52 Der Ton macht die Musik 78 „Nur drei dagegen genügen”
Wie die Firma Gebrüder Heine- Was rechtlich bei Alternativen
mann Werte und Kultur in ein zum Betriebsrat zu beachten ist
Development Center integriert hat
80 Wo Rauch ist, ist auch Feuer
56 Die Digitalisierung als Treiber Neues zu Rauchern im Betrieb
Wie sich die Personaleinsatz-
planung im Handel verändert
PERSÖNLICH
58 Eine Notlösung etabliert sich
Eine Bestandsaufnahme zum 84 News und Weiterbildung
Outsourcing im Mittelstand
88 Buchtipps
90 Ganz persönlich
Gitta Blatt, Sky Deutschland,
beantwortet unseren Fragebogen
RUBRIKEN
03 Editorial
89 Impressum
90 Vorschau
07 / 16 personalmagazin
6 SZENE_NEWS
Stellenwechsel
ASTRID CAETANO
© SAATCHI
Die neue hauptamtliche Personalchefin der Agenturgruppe Saatchi & Saatchi Deutschland
heißt Astrid Caetano. In dieser Funktion gehört die 45-Jährige dem deutschen Manage-
mentteam um CEO Christian Rätsch an. Nach dem Weggang von Virginia Sras vor gut ei-
nem Jahr war die Personalleitung der Publicis-Tochter interimistisch besetzt. Vom Standort
Düsseldorf aus will Astrid Caetano nun vor allem das Recruiting voranbringen. Aber auch
Themen wie Unternehmenskultur und Personalentwicklung stehen auf der To-do-Liste der
neuen HR-Direktorin. Astrid Caetano, die Marketing und International Business Adminis-
tration studiert sowie eine Ausbildung zum Management Trainer und Business Coach ab-
solviert hat, bringt bereits Agenturerfahrung mit. Vor ihrem Einstieg bei Saatchi & Saatchi
war sie als systemischer Coach und Beraterin tätig.
© HHLA PICTURE-ALLIANCE OLIVER BERG
ANGELA TITZRATH
Die ehemalige Personalchefin der Deutschen Post übernimmt zum 1. Januar 2017 den Vorstands-
vorsitz der Hamburger Hafen und Logistik AG (HHLA). Sie folgt auf Klaus-Dieter Peters, der das
Unternehmen Ende 2016 verlässt. Die Wirtschaftswissenschaftlerin und romanische Philologin An-
gela Titzrath hatte 2012 die Nachfolge von Personalvorstand und Arbeitsdirektor Walter Scheurle
angetreten und ihr Amt im Juli 2014 niedergelegt. Für die neue Position bei der HHLA war sie laut
der Zeitung „Die Welt“ von der Personalberatung Egon Zehnter vorgeschlagen worden. Die HHLA
betreibt in Hamburg drei Containerterminals und beschäftigt über 5.000 Mitarbeiter.
© OBS-WAGO GRUPPE-CHRISTIAN SCHWIER
KATHRIN POGRZEBA
Bereits Mitte März hat Kathrin Pogrzeba die Geschäftsleitung des Ressorts Personal und Orga-
nisation der Wago-Gruppe mit Sitz in Minden übernommen. Die Diplom-Sozialwissenschaftlerin
folgte auf Tordis Eulenberg, die sich aus dem operativen Geschäft zurückzog. Kathrin Pogrzeba
war seit Januar 2015 als Personalleiterin für den Mindener Stammsitz des Familienunternehmens
tätig. Zuvor war die 33-Jährige acht Jahre im Eon-Konzern beschäftigt, wo sie Erfahrungen im
nationalen und internationalen HR-Geschäft sammelte. Die Wago-Gruppe, die in der elektrischen
Verbindungs- und Automatisierungstechnik tätig ist, zählt weltweit rund 6.700 Mitarbeiter.
KATRIN BECKER-OLIGMÜLLER General Electric und Mondelez International unter anderem in Öster-
Seit April ist Katrin Becker-Oligmüller Director Human Resources für reich, Norwegen und der Schweiz tätig.
Zentral- und Südeuropa bei der Rezidor Hotel Group. Zuvor arbeitete
sie als HR Director Europe bei der Innocean Worldwide Europe GmbH. CHRISTINA LUGER
Das Familienunternehmen Friedr. Dick hat mit Christina Luger eine
SASCHA DORSCH neue Personalleiterin. Sie will das Personalmanagement, -marketing
Seit Anfang Mai leitet Sascha Dorsch den Personalbereich beim und die Personalentwicklung weiter ausbauen. Christina Luger war zu-
Pharmaunternehmen Dr. R. Pfleger. Zuvor war er vier Jahre lang als vor Forschungsreferentin bei der Baden-Württemberg Stiftung gGmbH.
Personalreferent für das Unternehmen tätig und davor Director Human
Resources der CIP Group, einem Unternehmensbereich der Adidas AG. STEFFEN WURST
Seit Juni 2015 arbeitete Steffen Wurst als Interims-Personalchef des
ISABELL HAMETNER Windenergieanlagenbauers Senvion. Seit Kurzem ist er in einem
Seit April leitet Isabell Hametner als Senior Vice President den Bereich dauerhaften Vertrag als Executive Vice President Human Resources im
Human Resources bei OMV. Zuvor war die studierte Betriebswirtin für Unternehmen tätig. Zuvor war er Personalleiter von SR Technics.
+ + + A k t u e l l e P e r s o n a l i e n + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u f e . d e / p e r s o n a l + + + R u b r i k „ P e r s o n a l s z e n e “
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 07 / 16
7
GABY HAMPEL ist Leiterin
Marketing und PR bei der
Perbit Software GmbH. Sie
empfiehlt HR, eine eigene
Identität aufzubauen, um so
den internen wie externen
Kunden Orientierung zu
verschaffen und einen Iden-
tifikationsanker zu bieten.
Drei Fragen an ...
... Gaby Hampel zum Thema HR Identity
Frage eins: Unternehmen geben sich häufig eine Corporate Identity. Warum
brauchen sie zusätzlich eine HR Identity?
Gaby Hampel: Der technologische, ökologische und soziokulturelle Wandel
fordert von HR mehr denn je, sich zu positionieren und einen Mehrwert
zu schaffen. Dabei sollte HR einen individuellen Ansatz verfolgen, die
eigene Identität gestalten und so Orientierung schaffen. Nur wenn die
Mitarbeiter und externen Kunden von HR wissen, wofür die Personalar-
beit des Unternehmens steht, verstehen sie, wo die Reise hingehen soll.
Wenn Personaler allerdings ihre HR Identity nicht gestalten, entsteht
Identität von selbst – oftmals nicht in der gewünschten Ausprägung.
Frage zwei: Was gehört für Sie zur HR Identity?
Hampel: Im Grundsatz stellt HR Identity die unverwechselbaren Merkma-
le der Personalarbeit dar. Organisationen sind heterogen und benötigen
einen individuellen HR-Lösungsansatz. „One size fits all“ ist keine Lö-
sung für hochwertige Personalarbeit. Gerade jetzt müssen Personal-
manager die Identität und Nachhaltigkeit ihrer Arbeit wahren und die
Organisation gleichzeitig fit für die Zukunft machen. Das erfordert in der
Praxis die schrittweise Anpassung der HR-Prozesse und der Software.
Frage drei: Fördert eine eigene Identität von HR nicht das Silodenken?
Hampel: Nein. Im digitalen Transformationsprozess hat HR die Treiber-
rolle von strategischer Personal- und Kompetenzplanung, Digitalisierung
von HR und Change Management. HR sollte eine ganzheitliche Lösung
einführen, die sich auf Strukturen, Prozesse und Kompetenzen bezieht
und digitale Arbeitsformen ermöglicht. HR Identity schafft dabei den
Identifikationsanker für die internen und externen Kunden von HR.
Mitarbeitern, Führungskräften und dem Management vermittelt sie ein
verlässliches Bild der Personalarbeit. Bewerbern, Kandidaten im Talent-
pool und der Öffentlichkeit signalisiert sie Nachhaltigkeit und einen
unverwechselbaren Kommunikationscharakter.
07 / 16 personalmagazin
8 SZENE_EVENTS
SZENE_NEWS
Innovationen Abschied von
erarbeiten Joachim Sauer
I A
nnovationen anhand von kon- ls sich Joachim Sauer vor
kreten Beispielen selbst erar- einem Jahr aus der Perso-
beiten – das steht am zweiten nalszene verabschiedete,
Veranstaltungstag des Vision-Fo- freute er sich auf seine neue Auf-
rum 2016 auf dem Programm. In gabe beim DIN-Institut. Daraus
fünf parallelen Hubs beschäftigen ist leider nichts geworden, sei-
sich die Teilnehmer mit einem ne anvisierte Aufgabe konnte er
der Themen „Leadership“, „De- krankheitsbedingt nicht wirklich
mocracy“, „Business“, „Learning“ wahrnehmen. Am 30. Mai 2016
und „Sustainability“ und können ist er nach langer Krankheit im
nach einer Session zu einem an- Alter von 55 Jahren verstorben.
deren Thema wechseln. Der erste Joachim Sauer war eine prägende Figur im deutschen BPM-Gündungspräsident
Tag des Vision-Forums 2016 liefert HR-Management, die das Personalmagazin zu den „40 Joachim Sauer ist nach
in Vorträgen und Diskussionen führenden Köpfen im Personalwesen“ zählte. Nach Sta- schwerer Krankheit im Alter
Denkimpulse rund um technische, tionen bei IG Metall, Treuhandanstalt und Bahn gründe- von 55 Jahren gestorben.
digitale und soziale Innovationen. te der damalige Arbeitsdirektor von Airbus zusammen
Den Abendvortrag hält Autor Chris- mit sechs Mitstreitern 2009 den Bundesverband der
toph Keese zum Thema „Silicon Personalmanager (BPM), den er bis 2015 als Präsident
Leadership: Wie Führungskräfte führte und maßgeblich prägte. Gegen massive Wider-
umdenken müssen, um die digi- stände aus dem etablierten Personalmanagement setzte
tale Transformation zu schaffen“. Sauer die Verbandsgründung durch und sorgte damit
Das Forum findet unter dem Motto für eine Modernisierung im Personalmanagement. Sau-
„Innovation Valley statt Industrie er kämpfte für ein besseres Image der Personalmana-
4.0“ am 14. und 15. September im ger in der Öffentlichkeit, mischte sich in die politische
Allianz-Forum in Berlin statt. Debatte ein. Zuletzt stritt er für die Erneuerung der
www.vision-forum.de Führungskultur in Deutschland.www.haufe.de
HR-Start-ups auf Roadshow TERMINE
V
on Juni bis November touren mehr als 20 HR-Start-ups durch ganz
6. bis 7. Juli, Sicherheitsexpo 2016
Deutschland und stellen sich und ihre Produkte, Lösungen und München Tel. 089 88949370
Dienstleistungen vor. Veranstalter der „HR Innovation Roadshow“, www.sicherheitsexpo.de
die in diesem Jahr zum ersten Mal stattfindet, ist der Bundesverband
7. Juli, HR Executive-Konferenz 2016
Deutsche Startups (BVDS) und die Deutsche Gesellschaft für Personal-
Frankfurt Tel. 069 1505-5117
führung (DGFP) - unterstützt vom Personalmagazin. Die vorgestellten www.willistowerswatson.com
HR-Innovationen reichen von Recruiting über Personal- und Organisa-
tionsentwicklung bis hin zu Administration, Gesundheitsmanagement 13. Juli, Fachkonferenz „Fachkräfte ge-
und Compensation & Benefits. Start der Roadshow war am 14. Juni in Hamburg winnen und entwickeln – Führung
und Vielfalt im Unternehmen“
München. Die nächsten Stationen sind am 28. Juni in Nürnberg, am 6. Juli
Tel. 040 334241-415
in Hamburg und am 13. Juli in Frankfurt/Main. Weitere Stationen folgen. www.demographie-netzwerk.de
Aktuelle Infos, Termine und Anmeldung unter www.hr-roadshow.de
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 07 / 16
10 SZENE_HR-VERBÄNDE
„Nah dran an den Mitgliedern“
INTERVIEW. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung musste vor einem Jahr
eine Restrukturierung einleiten. Wo steht die DGFP heute? Wo sieht sie ihre Zukunft?
personalmagazin: Die DGFP ist in eine ob Mitglieder- und Netzwerkmanage- Thema Integration von Flüchtlingen
wirtschaftliche Schieflage geraten und ment, die Akademie, die Zeitschrift Per- durch die Republik getourt, und da ka-
hat vor etwa einem Jahr eine Restruktu- sonalführung oder die kaufmännischen men einige Anfragen von den Mitglie-
rierung eingeleitet. Die Regionalstellen Funktionen. Nur das Hauptstadtbüro als dern, die nächste Veranstaltung selber
wurden geschlossen und der Hauptsitz Brückenkopf zu Politik, Verwaltung und ausrichten zu dürfen. Unsere Stärke der
nach Frankfurt am Main verlegt. Dane- Verbänden ist in Berlin. Verbundenheit der Mitglieder mit der
ben besteht ein Hauptstadtbüro in Berlin. DGFP wollen wir weiter ausbauen.
Wie sieht Ihre Zwischenbilanz aus? personalmagazin: Früher war die regionale
Katharina Heuer: Wir haben zum 1. Janu- Präsenz eine der Stärken der DGFP. Ist personalmagazin: Wie hat sich die Mitglie-
ar 2016 alle unsere Kräfte in Frankfurt diese Stärke nach der Schließung der derzahl der DGFP in den letzten zwölf
gebündelt und sind mit dem Aufbau Niederlassungen nicht in Gefahr? Monaten entwickelt?
des neuen Teams fast fertig. Wir sind in Heuer: Die regionale Präsenz bleibt unse- Heuer: Bereits vor der Restrukturierung
Frankfurt arbeitsfähig und ein neuer Spi- re Stärke! Wir sind weiterhin mit unse- war die Mitgliederanzahl leicht rückläu-
rit ist im Entstehen. Die Kosteneinsparun- ren Veranstaltungen vor Ort präsent. Der fig und dies hat sich durch die Restruk-
gen, die eins der Ziele der Restrukturie- einzige Unterschied ist, dass wir keine turierung nochmals verstärkt. Bei klei-
rung waren, werden wir aller Voraussicht eigenen Räumlichkeiten und Personal in neren Unternehmen sind die Austritte
nach Ende des Jahres erreicht haben. den Regionen haben. Heute organisie- angestiegen, bei den großen Unterneh-
ren wir die Veranstaltungen ganz eng men und Mittelständlern haben wir
personalmagazin: Wie viele Mitarbeiter mit unseren Mitgliedsunternehmen und zum heutigen Zeitpunkt nur vereinzelt
sind aus den alten Standorten mit nach konnten damit die Dezentralität sogar Austritte zu verzeichnen. Im Saldo ha-
Frankfurt gekommen, wie viele wurden weiter ausbauen. Das gilt insbesondere ben wir einen Mitgliederrückgang von
neu eingestellt? für unsere Erfahrungsaustausch-Grup- circa 100 Mitgliedern. Und es freut uns
Heuer: Wir sind 20 aus Düsseldorf, Ham- pen (die sogenannten Erfa-Gruppen) besonders, dass wir trotz oder gerade
burg und Frankfurt und inzwischen ha- und Dialog- und Netzwerkveranstaltun- wegen der Restrukturierung auch neue
ben wir 18 Mitarbeiter in Frankfurt neu gen in den Regionen. Mitglieder gewinnen konnten.
eingestellt, also eine gute Mischung aus
Erfahrungswissen und frischem Wind. personalmagazin: Manche Veranstaltungen personalmagazin: Als Kern der DGFP gelten
finden in Hotels und Tagungshäusern, die Erfa-Gruppen, in denen sich die Mit-
personalmagazin: Welche Geschäftsbereiche manche in den Räumlichkeiten der glieder treffen. Welche Änderungen gab
werden von Frankfurt aus gesteuert? Mitgliedsunternehmen statt – was für es in diesem Bereich?
Heuer: Alle Vereins- und Geschäftsakti- diese mit einem zusätzlichem Aufwand Heuer: Die festen Erfahrungsaustausch-
vitäten werden aus Frankfurt gesteuert, verbunden ist. Wird das akzeptiert? Gruppen, in denen sich die Mitglieder re-
Heuer: Insbesondere unsere Akademie- gelmäßig über Jahre auf Augenhöhe über
Veranstaltungen finden in Hotels und aktuelle Themen austauschen, bilden
Tagungshäusern unserer Mitglieder nach wie vor das Herzstück der DGFP, das
BILDERGALERIE
statt. Das empfinden viele nicht als Last, wir inhaltlich und organisatorisch auffri-
Bilder von der DGFP-Housewarming- sondern als Freude und Ehre. Unsere schen. Diesen „klassischen“ Erfahrungs-
Party und den neuen Räumlichkeiten in Mitglieder sind gerne Gastgeber von austausch erweitern wir um hierarchie-
Frankfurt am Main sehen Sie in der App. DGFP-Veranstaltungen. Wir sind zum übergreifenden Erfahrungsaustausch
Beispiel mit fünf Veranstaltungen zum zu Ad-hoc-Themen, für die sich unsere
personalmagazin 07 / 1611
© DGFP
Mitglieder interessieren. Zum Thema In- der Innen- auf die Außenorientierung
tegration von Flüchtlingen beispielsweise um? Was haben Sie sich für die nächsten
hatten wir bereits fünf Erfa-Gruppen an zwölf Monate vorgenommen?
unterschiedlichen Standorten mit über Heuer: Wir haben bereits von der Innen-
200 Teilnehmern innerhalb eines halben auf die Außenorientierung umgestellt,
Jahres. Das kommt sehr gut an, weil das das Geschäft und unsere Mitglieder
ein schnelles Format ist und dem Prinzip zwingen uns täglich dazu. Nehmen Sie
des Erfahrungsaustauschs gerecht wird. beispielsweise den DGFP-Kongress im
Wir haben jetzt auch angefangen, Aus- April, auf den wir hervorragendes Feed-
tauschforen mit der Politik zu bilden. Wir back bekommen haben. Ich glaube, dass
wollen den Dialog zwischen Wirtschaft wir uns hier sehr gut nach außen darge-
und Politik voranbringen und bei anste- stellt haben.
K ATHARINA HEUER ist seit Anfang 2013
henden gesetzlichen Änderungen die Po- Die wichtigsten Punkte mit Blick auf
Geschäftsführerin der Deutschen Gesell-
litik dafür sensibilisieren, welche Folgen die kommenden Monate sind, wieder
schaft für Personalführung.
mögliche Vorhaben für die betriebliche stärker am Markt präsent zu sein und
Personalpolitik haben. für unsere Mitglieder greifbar zu sein.
Wir starten mit unserer Offensive für
personalmagazin: Warum haben Sie den negative Umsatzentwicklung gestoppt und das 2. Halbjahr. In der konkreten Vor-
Begriff Fachorganisation aufgegeben? das Geschäft stabilisiert werden? bereitung sind neben dem DGFP-Lab am
Heuer: Bei unserem Selbstverständnis ha- Heuer: Die Restrukturierung wurde nicht 29. und 30. September unter anderem
ben wir uns wieder daran erinnert, wo nur durch die wirtschaftliche Entwick- zahlreiche Jahrestagungen und Kompe-
wir herkommen. Die DGFP war und ist lung ausgelöst. Mindestens genauso tenzforen zu Mobilem Arbeiten, Diversi-
das Kompetenz- und Karrierenetzwerk wichtig war die Notwendigkeit einer ty, Vergütung, Personalentwicklung. Bei
für HRler. Wenn ich Geschäftsführer und neuen, von den Mitgliedern eingefor- den Erfa-Gruppen sind wir ein ganzes
Vorstände frage, was sie mit der DGFP derten, inhaltlichen Ausrichtung, um Stück vorangekommen. Das Prinzip der
verbinden, bekommen sie leuchtende attraktiv zu bleiben. Hier mussten wir regionalen DGFP-Repräsentanten aus
Augen und erzählen mir, wie die DGFP investieren: Ich möchte auf den DGFP- den Reihen der DGFP-Mitglieder als Be-
ihre Karriere begleitet hat. Natürlich Kongress, das DGFP-Lab oder die Jah- treuer unserer regionalen Erfa-Gruppen
in sehr unterschiedlichen Facetten. Die restagungen verweisen. Mir ist wichtig, vor Ort funktioniert. Hier gilt es für das
DGFP als Netzwerk heißt für uns, Men- diese beiden Seiten zu betrachten. Wir verbleibende Drittel noch engagierte
schen in dieses Netzwerk hineinzuzie- sehen in diesem Jahr, dass sich diese In- Köpfe zu finden. Unser Ziel ist die noch
hen und sie untereinander zusammen- vestitionen lohnen und rechnen. stärkere inhaltliche Aufladung der Erfas:
zubringen und daraus auch die Themen Bei der Akademie haben wir die Pro- Das ist uns mit dem Thema Flüchtlinge
aufzunehmen und voranzutreiben, die fessionalisierungsprogramme, die ein schon gut gelungen, da ist aber noch Luft
für das Netzwerk und für unsere Mit- Alleinstellungsmerkmal darstellen, auch nach oben.
gliedsunternehmen wichtig sind. Diese in dieser schwierigen Phase der Restruk-
Philosophie gilt für die Dialogformate turierung auf einem guten Niveau stabi- personalmagazin: Für Sie selbst waren
wie DGFP-Kongress, DGFP-Lab oder un- lisieren können, wir konnten sogar leicht natürlich die letzten zwölf Monate
sere zahlreichen Jahrestagungen für die wachsen. Im offenen Seminargeschäft ist besonders hart. Hoffen Sie auch darauf,
Fach-Communities, aber auch für das die Nachfrage – wie bei vielen anderen jetzt mal wieder ein bisschen Luft zum
Akademieprogramm. Dabei spielt auch Anbietern – zurückgegangen. Wir beo- Durchatmen zu haben?
die Fachlichkeit eine Rolle, da wir die bachten starke Veränderungen bei der Heuer: Dieses Jahr wird nicht weniger an-
HR-Profession voranbringen wollen, um Nachfrage, beispielsweise steigt der Be- strengend als das vergangene. Es steht
den heutigen und zukünftigen Heraus- darf nach kompakten, kurzen Formaten. uns ein Jahr bevor, in dem wir uns viel
forderungen von HR gerecht zu werden. Wir überarbeiten deshalb unser Portfolio vorgenommen haben. Momentan sind
Aber in erster Linie sind wir ein Netz- und entwickeln auch neue Formate, mit wir alle viel unterwegs, um im engen
werk für und von unseren Mitgliedern. denen wir in den nächsten Wochen in Tei- Austausch mit den Mitgliedern zu sein.
len schon an den Markt kommen. Das tut gut und gibt uns viele Impulse für
personalmagazin: Die wirtschaftliche Ent- unser Netzwerk und unsere Arbeit.
wicklung der DGFP-Akademie war einer personalmagazin: Die Restrukturierung ist
der Auslöser der Schieflage. Konnte die weitgehend vorbei. Wie schalten Sie von Das Interview führte Reiner Straub.
07 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de12 SZENE_HR-VORSTÄNDE
© FRESENIUS SE & CO. KGAA
© MERCK GRUPPE
© DAIMLER AG
€ €
7.582.000 5.982.000 5.536.000
€
Dr. Jürgen Götz (Fresenius) führt die Gehaltsliste 2015 der HR-Vorstände an, gefolgt von Dr. Kai Beckmann (Merck) und Wilfried Porth (Daimler).
Das verdienen Top-Personaler
ANALYSE. Was verdienten die Dax-Personalvorstände 2015? Eine Auswertung der Ge-
schäftsberichte 2015 zeigt neben Zahlen auch Zusammenhänge und Hintergründe.
Die Gesamtbetrachtung zeigt, dass Unternehmen ausschied, musste mit
Von Katharina Schmitt (Red.)
sich die wirtschaftliche Entwicklung rund 4,16 Millionen Euro Gehaltsein-
D
ie durchschnittliche Ge- der Unternehmen im abgelaufenen Ge- bußen von mehr als einem Drittel im
samtvergütung der obers- schäftsjahr auch in der Vergütung nie- Vergleich zu 2014 hinnehmen. Fast eine
ten Personaler in den derschlage, erklärt Regine Siepmann, halbe Million Euro mehr dagegen gab es
Dax-30-Unternehmen ist im Senior Manager bei HKP Group. So sei infolge des persönlichen Rekordjahres
Geschäftsjahr 2015 auf 2,5 Millionen die variable Vergütung der Vorstände der Lufthansa für ihre HR-Chefin Betti-
Euro gesunken. Im Jahr 2014 kamen die der Deutschen Bank infolge der hohen na Volkens.
Personalvorstände der größten börsen- wirtschaftlichen Verluste 2015 komplett
notierten Unternehmen in Deutschland entfallen. Auch VW-Personalchef Pro- Mehr Transparenz, weniger kurzfris-
noch auf ein Jahresgehalt von durch- fessor Horst Neumann, der allerdings tige Bonuszahlungen
schnittlich 2,8 Millionen Euro. Das zeigt bereits zum Dezember 2015 aus dem Nach der großen Kritik der letzten Jah-
die Dax-Geschäftsberichtsauswertung re an überzogenen Vorstandsgehältern
2015 – Fokus Personalvorstand der Un- und zu kurzfristigen Anreizen beurteilt
ternehmensberatung HKP Group. Die BILDERGALERIE Siepmann die Entwicklung bei den va-
Analyse stützt sich auf die quantitativen riablen Vergütungen heute als positiv:
In der Personalmagazin-App sehen
und qualitativen Angaben der 30 Dax- „Die jährlichen Boni sind seit 2006
Sie die Personalvorstände der Dax-
Unternehmen zu ihrer Vorstandsvergü- deutlich auf dem Rückmarsch und wur-
30-Unternehmen und ihr Gehalt 2015.
tung. den zunehmend durch langfristige Ver-
personalmagazin 07 / 1613
COMMERZBANK AG
© DEUTSCHE POST DHL GROUP
© BEIERSDORF AG
€ 928.459 € 728.000 €
1.326.000
Nur vergleichsweise niedrig bezahlt: Frank Annuscheit (Commerzbank), Melanie Kreis (Deutsche Post) und Zhengrong Liu (Beiersdorf).
gütungselemente abgelöst. Vorstände beitsdirektor bei Fresenius, verdiente schnitte begründen Unterschiede in der
schauen damit vermehrt auf die lang- im letzten Geschäftsjahr über 7,58 Vergütung, erklärt Nina Grochowitzki,
fristige Entwicklung ihrer Unternehmen Millionen Euro. Exakt 6,854 Millionen Manager bei HKP Group. In 24 der 30
und nicht nur auf das Jahresergebnis.“, Euro mehr als sein Kollege Zhengrong Dax-Unternehmen liegt, so ihre Analyse,
erklärt die Vergütungsexpertin. Liu, Arbeitsdirektor bei Beiersdorf. Die die Verantwortung für das Personal-Res-
Die Angaben der Dax-Unternehmen zu weiteren Top-Verdiener unter den Perso- sort bei einem Ordentlichen Vorstands-
den Vergütungen ihrer Vorstände stützen nalvorständen: Dr. Kai Beckmann, Chief mitglied. Bei Allianz, Eon, Heidelberg
sich auf die durch den Deutschen Corpo- Administration Officer bei Merck (5,98 Cement, Infineon, SAP und Vonovia hin-
rate Governance Kodex (DCGK) für den Millionen Euro), Wilfried Porth, Arbeits- gegen liegt die Personal-Verantwortung
Vergütungsausweis entwickelte Zufluss- direktor bei Daimler (5,54 Millionen beim Vorstandsvorsitzenden, meist mit
tabelle. Diese soll alle im Geschäftsjahr Euro) und die Arbeitsdirektorin bei einer in der Regel entsprechend höheren
dem Vorstandsmitglied zugeflossenen BMW Milagros Caiña Carreiro-Andree Vergütung.
Vergütungen, also auch Zuflüsse aus (4,32 Millionen Euro). Nur sechs Unternehmen haben eine
mehrjährigen variablen Vergütungen, Am unteren Ende der Gehaltsliste der Vorstandsposition, die allein für das Per-
ausweisen und so für mehr Transparenz Personalvorstände finden sich neben Liu sonal-Ressort verantwortlich ist: BMW,
und Kontrollmöglichkeiten sorgen. Wie die Personalchefin der Deutschen Post Continental, Deutsche Post, Deutsche
bereits im Vorjahr kommen mit Ausnah- Melanie Kreis (928.000 Euro) und Frank Telekom, Siemens und Volkswagen.
me von Merck und BMW alle Dax-Unter- Annuscheit, Chief Operation Officer Hu- Im überwiegenden Teil der Unterneh-
nehmen dieser DCGK-Empfehlung nach man Resources bei der Commerzbank men haben die ordentlichen Vorstands-
(weitere Einzelheiten zum DCGK finden (1,33 Millionen Euro). mitglieder mit Verantwortung für das
Sie in unserer Vergütungsübersicht der Diese Unterschiede lägen, so Siep- Personal-Ressort zusätzliche Aufga-
Personalvorstände 2014 in Personalma- mann, zum einen in der generellen Ge- bengebiete. In drei Fällen, nämlich bei
gazin 8/2015). haltsstruktur des Unternehmens, zum Adidas, der Deutschen Börse und Linde
anderen aber auch in personenindividu- ist der Finanzvorstand gleichzeitig Per-
Das Spitzengehalt in der Personaler- ellen Besonderheiten wie beispielsweise sonalvorstand, bei der Deutschen Bank,
welt: 7,58 Millionen Euro einer individuell herausgehobenen Po- der Deutschen Lufthansa und Fresenius
Doch Transparenz bedeutet nicht sition im Vorstand, einer langjährigen bestehen kombinierte Verantwortlich-
Gleichheit: In den Bezügen der Perso- Vorstandszugehörigkeit oder – im entge- keiten für die Bereiche Recht und Per-
nalvorstände zeigen sich große Unter- gengesetzten Fall – einer Erstbestellung sonal.
schiede: Der Spitzenverdiener in der mit reduzierter Eingangsstufe.
Die Übersicht „Vergütung ganzjährig tätiger
Personalerwelt Dr. Jürgen Götz, Ar- Auch die unterschiedlichen Ressortzu-
Vorstände“ finden Sie auf der folgenden Seite.
07 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de14 SZENE_HR-VORSTÄNDE
VERGÜTUNG GANZJÄHRIG TÄTIGER HR-VORSTÄNDE
Unternehmen Name CHRO Titel Gesamtver- CHRO/ CHRO/Ø OVM
gütung CHRO VV (OHNE CHRO)
Adidas Robin J. Stalker Finanzvorstand, Arbeitsdirektor 1.574.288 € -53% +11%
Allianz Oliver Bäte (CHRO Vorstandsvorsitzende/r hat Ressort Personal inne n/a n/a n/a
seit 01.09.2015)
BASF Margret Suckale Engineering & Maintenance, Environment, Health & Safety, European Site 2.079.000 € -70% -27%
& Verbund Management, Human Resources, Arbeitsdirektorin
Bayer Michael König Personal, Technologie, Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektor 2.230.000 € -76% -29%
Beiersdorf Zhengrong Liu Personal, Konzernkommunikation, Nachhaltigkeit, Arbeitsdirektor 728.000 € -78% -57%
BMW Milagros Caiña Arbeitsdirektorin, Personal- und Sozialwesen 4.319.072 € n/a +1%
Carreiro-Andree
Commerzbank Frank Annuscheit Chief Operating Officer, Human Resources 1.326.000 € 18% -12%
Continental Dr. Ariane Reinhart Personal, Arbeitsdirektorin, Nachhaltigkeit 2.537.000 € -64% -40%
Daimler Wilfried Porth Personal, Arbeitsdirektor, IT, Mercedes-Benz Vans 5.536.000 € -61% +9%
Deutsche Börse Gregor Pottmeyer Financial Accounting & Controlling, Chief Risk Officer, Chief Compliance 2.846.600 € n/a +16%
Officer, Strategic Finance, Investor Relations, Treasury, Group Organisatio-
nal Services, Human Resources
Deutsche Lufthansa Dr. Bettina Volkens Arbeitsdirektorin, Ressort Personal und Recht 1.811.000 € -30% +0%
Deutsche Post Melanie Kreis Ressort Personal 928.459 € -89% -83%
Eon Dr. Johannes Teyssen Vorstandsvorsitzende/r hat Ressort Personal inne n/a n/a n/a
Fresenius Dr. Jürgen Götz Recht, Compliance und Personal/Arbeitsdirektor 7.582.000 € -45% -15%
Fresenius Medical Dominik Wehner Region Europa, Naher Osten und Afrika, Arbeitsdirektor 1.664.000 € -71% -60%
Care
Heidelberg Cement Dr. Bernd Scheifele Vorstandsvorsitzende/r hat Ressort Personal inne n/a n/a n/a
Henkel Kathrin Menges Personal, Infrastruktur-Services 3.753.718 € -40% -1%
Infineon Dr. Reinhard Ploss Vorstandsvorsitzende/r hat Ressort Personal inne n/a n/a n/a
K+S Dr. Thomas Nöcker Arbeitsdirektor, Corporate HR, K+S Transport GmbH, Corporate IT, Business 1.620.300 € -38% -5%
Center
Linde Georg Denoke Group Accounting & Reporting, Group Information Services, Group Insurance, 2.427.672 € -34% +28%
Group M & A, Group Procurement, Group Risk Management, Group Tax,
Group Treasury, Operational Finance, Controlling & Investments, Real Estate
sowie für Finance/Controlling, Arbeitsdirektor
Münchener Rück Dr. Joachim Wenning Arbeitsdirektor, Life, Human Resources 2.623.449 € -52% -1%
Merck Dr. Kai Beckmann Group Human Resources 5.982.000 € -37% - 9%
RWE Uwe Tigges Personalvorstand, Arbeitsdirektor, Konzernsicherheit und -einkauf, Perso- 1.787.000 € -52% -5%
nal- und Führungskräftemanagement Konzern, Tarif- /Mitbestimmungs-
Steuerung Konzern
SAP Bill McDermott Vorstandsvorsitzende/r hat Ressort Personal inne n/a n/a n/a
Thyssen-Krupp Oliver Burkhard Arbeitsdirektor, Human Resources Strategy, People Development & 2.201.000 € -62% +35%
Executive Management, Regional Services Germany, Corporate Services,
zuständig für Regionen Deutschland/Österreich/Schweiz/Liechtenstein,
Mittlerer Osten & Afrika und Indien
Vonovia Rolf Buch Vorstandsvorsitzende/r hat Ressort Personal inne n/a n/a n/a
Durchschnitt 2.514.000 € -53 % -13 %
VV = Vorstandsvorsitzende/r CHRO = Personalvorstand OVM = Ordentliches Vorstandsmitglied positive Abweichung > 2% keine Abweichung negative Abweichung > 2%
Grundlage aller Werte außer bei BMW und Merck ist die Gesamtvergütung nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex (Grundvergü-
tung, Nebenleistungen, ausbezahlter Jahresbonus, ausbezahlte Langfristvergütung und Dienstzeitaufwand für bAV). BMW und Merck weisen
die Vergütung nach HGB aus. Rechts die Abweichungen vom Durchschnittsgehalt der Vorstandskollegen.
QUELLE: HKP GROUP 2016
personalmagazin 07 / 16ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG 15
GASTKOMMENTAR
ANDRÉ FORTANGE verantwortet als Managing Director das
Gesamtgeschäft von CEB in der DACH-Region sowie das EMEA
HR-Consulting-Geschäft.
Weitere Informationen zu Best
Practice Cases und Insights erhalten
Sie unter www.cebglobal.com/de
Karrierepfade neu denken
TIPPS. Auch wenn Sie nicht befördern können, können Sie Mitarbeiter binden – indem
Sie Transparenz schaffen, Erfahrungen ermöglichen und Entwicklungswege aufzeigen.
H
äufig konzentriert sich die berufliche Laufbahn auf ihren Schwerpunkt zur Anwerbung neuer Mitarbeiter auf die
das Erklimmen der Karriereleiter. Da Unternehmen Entwicklung effektiver Rekrutierungsprozesse, vernachlässi-
Hierarchieebenen gestrichen haben, um Kosten zu gen aber den Aufbau eines vergleichbaren internen Prozesses.
senken, kommt es für den durchschnittlichen Ar- Um ihre Mitarbeiter zu binden, führen die besten Führungs-
beitnehmer aktuell nur noch alle sechs Jahre zu einer bedeu- kräfte proaktive Gespräche mit ihren Angestellten über deren
tenden Beförderung. nächste Ziele, anstatt darauf zu warten, dass die Mitarbeiter
Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass le- auf sie zukommen oder ihre Arbeitsstelle ohne Vorwarnung
diglich 30 Prozent der Arbeitnehmer mit der Entwicklung ihrer wechseln. CEB hat analysiert, wann die Wechselbereitschaft
beruflichen Laufbahn zufrieden sind. CEB-Daten belegen, dass am höchsten ist. Denn dann ist ein Karrieregespräch dringend
ein Mangel an Aufstiegsmöglichkeiten der häufigste Grund für notwendig. Wichtige Eckpunkte sind hier die Verweildauer in
das Ausscheiden von Mitarbeitern ist. Unternehmen, die trotz einer Position, aber auch Geburtstage des Mitarbeiters, sowie
mangelnder Beförderungsmöglichkeiten erfolgreich attraktive Jahrgangstreffen, an denen man mit den Werdegängen der
Karrierepfade konzipieren und kommunizieren, berücksichti- ehemaligen Kommilitonen in Berührung kommt.
gen folgende drei Dinge.
3. Die Mitarbeiter motivieren durch eine transparentere
1. Erfahrungen bieten, nicht nur Positionen Kommunikation
CEB-Daten über Millennials deuten darauf hin, dass sie pla- Die besten Unternehmen wissen, dass ihre Mitarbeiter stets
nen, im Laufe ihrer Karriere bei 13 verschiedenen Unterneh- die Situation im eigenen Unternehmen mit externen Möglich-
men tätig zu werden. Dabei möchten Millennials nicht zwin- keiten vergleichen – was sie lernen, wie sie sich entwickeln
gend häufig ihre Arbeitsstelle wechseln; vielmehr möchten sie und wie viel sie verdienen können.
viele verschiedene Erfahrungen sammeln. Ein Unternehmen, Statt dies zu übergehen, teilen führende Unternehmen
das genau dies bietet, ist beispielsweise National Grid. Durch Benchmarks mit ihren Mitarbeitern. Zwar scheint diese Vor-
die Implementierung von Karrierelandkarten wird dort eine gehensweise riskant. CEB-Analysen haben aber ergeben, dass
hohe Transparenz über Jobanforderungen hergestellt. Zudem Mitarbeiter von Unternehmen, die einen offenen und ehrlichen
wird gezeigt, in welchen Positionen notwendige Erfahrungen Dialog mit ihrer Belegschaft führen, loyaler und weniger ge-
für den nächsten Karriereschritt gesammelt werden können. neigt sind, den Arbeitgeber zu wechseln.
2. Mit Arbeitnehmern sprechen, bevor diese über die Die Arbeitnehmer fordern heute von ihren Arbeitgebern
nächsten Schritte nachdenken Chancen, Entwicklungsmöglichkeiten und Transparenz. Jene,
Wenn Arbeitnehmer über Karrierealternativen nachdenken, die dies nicht finden, verlassen das Unternehmen. Indem Un-
schauen sie sich oft zunächst außerhalb des eigenen Unter- ternehmen mehr Erfahrungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
nehmens um. 66 Prozent geben an, dass es so einfacher sei, bieten sowie proaktive Mitarbeitergespräche initiieren, erhöht
einen neuen Job zu finden. Die meisten Unternehmen legen sich die Mitarbeiterbindung.
07 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de16 SZENE_HR START-UP
Die Gründer von
© FOTOS: STAFFBASE
Staffbase: Lutz Gerlach,
Martin Böhringer und
Frank Wolf (von links
nach rechts).
HR
START In unserer Serie stellen wir Ihnen
UP Jungunternehmer aus dem HR-Bereich
mit ihrer Idee vor. In dieser Ausgabe
das Unternehmen Staffbase.
Wer hat’s gegründet? Was ist die Idee dahinter?
Frank Wolf hat in seiner Zeit bei Accenture und T-Systems Mit Staffbase starten Unternehmen ihre eigene Mitarbeiter-App.
für viele Kunden IT-Projekte in der Mitarbeiterkommunika- Das Firmenlogo neben den Icons von WhatsApp und Facebook
tion betreut. Oft ging es dabei um Intranets, die aber viele auf den Smartphones der Mitarbeiter markiert einen qualitativen
Beschäftigte mangels PC-Arbeitsplatz gar nicht erreichen Sprung in der Mitarbeiterkommunikation und stärkt das „Wir-
konnten. Zusammen mit Dr. Lutz Gerlach und Dr. Martin Gefühl“ der Beschäftigten.
Böhringer, die zuvor bereits ein preisgekröntes Software- Eine Mitarbeiter-App ist ein Game Changer für HR & Interne Kom-
Start-up geführt hatten, gründete er deshalb Staffbase, munikation: Bisher erreichen viele Unternehmen einen Großteil
um mit der Mitarbeiter-App einen digitalen Kanal zu allen ihrer Mitarbeiter nicht auf digitalen Wegen, weil sie keinen Zugriff
Beschäftigten eines Unternehmens zu schaffen. auf Intranet oder Unternehmens-E-Mail haben (zwei Drittel aller
Beschäftigten arbeiten nicht im Büro). Deshalb gibt es vielerorts
noch Wandzeitungen oder gedruckte Mitarbeiterzeitungen. Das ist
teuer, unpersönlich und vor allem langsam. Staffbase unterstützt
alle wichtigen Prozesse der Mitarbeiterkommunikation. Dazu zählen
die Mitarbeiterzeitung mit Kommentaren/Likes und Push Notifica-
tions, Basisinformationen und Schulungen, der Kantinenspeiseplan
sowie Urlaubsanträge. Mit Staffbase kann die eigene App innerhalb
weniger Tage gestartet werden.
© RAKETE: FRANK PETERS / THINKSTOCKPHOTOS.DE
VIDEO Wie war die Entwicklungszeit?
Ein Video, in der die Mitarbeiter-App Wir sind seit einem Jahr am Markt und haben in dieser Zeit über
vorgestellt wird, finden Sie in der 40 Kunden gewonnen. Zu den Unternehmen, die mit Staffbase ihre
Personalmagazin-App. eigene Mitarbeiter-App erstellt haben, zählen Siemens, Viessmann,
T-Systems, Ogilvy und Heineken.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 07 / 1617 Was können etablierte Unternehmen von Ihnen lernen? Dass Lösungen für große Probleme nicht automatisch komplex und teu- er sein müssen. Das Erreichbarkeitsproblem von Non-Desk-Workern ist ja schon lange bekannt. Viele Unternehmen haben riesige IT-Projekte mit großen Budgets und jahrelanger Laufzeit gestartet, die am Ende doch gescheitert sind. Vielleicht braucht es den Start-up-Blick, um in den privaten Smartphones der Mitarbeiter die Lösung zu erkennen. Was soll noch geändert werden? Für unsere Kunden hat sich die Mitarbeiter-App zum zentralen Werkzeug der Mitarbeiterkommunikation entwickelt, weshalb viele die Funktionen weiter ausbauen möchten. Wir erweitern Staffbase deshalb zur Platt- form, die durch kundenindividuelle oder von Partnern erstellte Plugins Detaillierte Statistiken zeigen sofort, welche erweitert werden kann. Inhalte der App besonders gut ankommen.
18 TITEL_AGILITÄT
Agilität in Unternehmen
STUDIE. Wie agil sind deutsche Unternehmen? Eine neue Studie zeigt: Die Führung
muss noch optimiert und die Mitarbeiter müssen stärker mitgenommen werden.
Von Marcel Endejan und Heiko Weckmüller gen im Bereich der Agilität liefert aller- jekts der Nasa (dem ersten bemannten
dings das 2001 aufgestellte Manifest der Raumfahrtprogramm der USA) Anfang
A
gilität ist in aller Munde, sei es agilen Softwareentwicklung (www.agile- der 1960er-Jahre – bei dem bereits eini-
bei der Softwareentwicklung, manifesto.org). ge heutige Praktiken, wie zum Beispiel
der Produktentwicklung, beim Timeboxing und testgetriebene Entwick-
Projektmanagement oder bei Vom Deming-Zyklus zu Scrum lung, eingesetzt wurden.
der Gestaltung von ganzen Unterneh- Die Idee der iterativen, inkrementellen In den 1980ern wurden weitere Me-
men oder Unternehmensbereichen. Eine und evolutionären Entwicklung ist nicht thoden entwickelt, unter anderem das
neue Studie, die von Haufe-Lexware in neu. Larman und Basili beschreiben Prototyping sowie das Spiralmodell. Das
Auftrag gegeben wurde, liefert Erkennt- in ihrem 2003 veröffentlichten Artikel Vorgehen nach dem Wasserfallmodell
nisse über die Nutzeneinschätzung in „Iterative and Incremental Develop- wurde zunehmend als nicht praktikabel
der Praxis. Die Bewertungen sind zwar ment: A Brief History“ eindrücklich die oder gar „falsch“ angesehen. Die 1990er-
differenziert, aber vom Grundtenor her Geschichte und die frühen Erfolge die- Jahre brachten daher eine Vielzahl an
positiv. Darüber hinaus zeigen sich – ser Herangehensweise. Erste Ansätze Verfeinerungen und weiteren Methoden,
vielleicht wenig überraschend – Defizite finden sich im Bereich der Qualitäts- zum Beispiel die Dynamic Systems De-
in den Führungssystemen. Agile Prinzi- velopment Method (DSDM), den Ratio-
pien werden vereinzelt schon länger ein- nal Unified Process (RUP), das Feature
gesetzt. Sie manifestieren sich aktuell an Driven Development (FDD) sowie das
unterschiedlichen Stellen in Unterneh- Agile Prinzipien mani- Extreme Programming (XP). Der aktuell
men, und ihre Einführung und Verfol- prominenteste Vertreter ist aber sicher-
gung wird zunehmend als Erfolgsfaktor
festieren sich an un- lich Scrum, eine von Jeff Sutherland und
wahrgenommen. Bevor wir auf die we- terschiedlichen Stellen Ken Schwaber entwickelte Methode zur
sentlichen Studienergebnisse eingehen, Softwareentwicklung.
wollen wir deshalb einen größeren Bo-
in Unternehmen und
gen zu Historie und aktuellen Entwick- werden zunehmend als Status und Entwicklung
lungen im IT-Management schlagen, Die Entwicklung agiler Methoden und
das heute als wegweisend auch für die
Erfolgsfaktor wahrge- Praktiken geht weiter, und deren Ein-
Umsetzung agiler Methoden im Manage- nommen. satz breitet sich über die reine Soft-
ment von Unternehmen angesehen wer- wareentwicklung vermehrt in andere
den kann. Bereiche aus: Die agile Entwicklung
mit regelmäßig auslieferbarer Software
Agil: regsam und wendig verbesserung demnach bereits in den wird um eine sogenannte „Continuous
Was bedeutet Agilität? Goldman, Nagel 1930er-Jahren mit dem Vorschlag kur- Integration“ erweitert, ein kontinuierli-
und Preiss charakterisierten den Begriff zer „Plan-Do-Study-Act“-Zyklen (PDSA, cher Prozess aus Entwicklung, automa-
1995 in ihrem Buch „Agile Competitors heute bekannt als „Deming-Zyklus“). Als tisierter Systemintegration und automa-
and Virtual Organizations“ wie folgt: erste Erfolge des iterativen, inkrementel- tisierten Tests, und aus der manuellen
„Agility is dynamic, context-specific, len Vorgehens werden die Entwicklung Bereitstellung einer Software für den
aggressively change-embracing, and des Hyperschall-Flugzeugs X-15 in den Nutzer wird die „Continuous Delivery“,
growth-oriented.“ Das Fundament vieler 1950ern gesehen sowie die Softwareent- ein automatisierter oder zumindest teil-
aktueller Diskussionen und Entwicklun- wicklung im Rahmen des Mercury-Pro- automatisierter Bereitstellungsprozess
personalmagazin 07 / 1619
© FRANCKITO / SHOTSHOP.COM
Agilität setzt eine umfassende
Veränderung von Organisation und
Rollenverständnissen voraus.
07 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de20 TITEL_AGILITÄT
VERBREITUNG VON AGILEN METHODEN
Bereichsübergreifend 11
23
mit weiteren Tests sowie den Rollouts.
Forschung und Entwicklung 11
Mit diesen Methoden ist es zum Beispiel 19
im Online-Bereich möglich, dem Nutzer
mehrere hundert Funktionserweiterun- Vertrieb 11
gen pro Tag zu liefern. Die Erweiterung 23
der agilen Prinzipien über die Soft-
Marketing 10
wareentwicklung hinaus zum Betrieb 21
von IT-Systemen schlägt sich aktuell
auch in vielen Projekten und Publikatio- Informationstechnologie (IT) 9
nen zum Thema „Devops“ nieder – einer 23
Bewegung hin zu einer engeren, auch
Produktion 9
personellen Verbindung der Entwick- 16
lung (Development) eines Systems und
dessen Betrieb (Operations). Einkauf 6
17
Veränderung von Organisation und
Rollenverständnissen andere 1
2
Agile Methoden der Softwareentwick-
lung werden darüber hinaus zuneh- nein, agile Projektgruppen gibt 28
mend in Verbindung mit anderen Me- es bisher nicht im Unternehmen 22
thoden, zum Beispiel aus dem Bereich
keine Angabe / weiß nicht 32
Lean Production, eingesetzt. Im Bereich 8
des agilen Projektmanagements findet
sich zum Beispiel die Kombination aus Mitarbeiter Führungskräfte Angaben in Prozent
Scrum, XP und Kanban.
Die Grafik zeigt, in welchen Unternehmensbereichen und wie stark die Arbeit in agilen
Die Änderungen der Methoden und
Projektgruppen jeweils bereits verbreitet ist.
Praktiken haben nicht nur einen großen
Einfluss auf die technische Infrastruk- QUELLE: HAUFE-STUDIE: AGILITÄT VON UNTERNEHMEN, JANUAR 2016
tur, sondern auch auf die Mitarbeiter
sowie die Organisation und Kultur eines
Unternehmens. Unternehmen müssen
NUTZEN VON AGILEN METHODEN
ihre Aufbau- und Ablauforganisation 2
7
gegebenenfalls stark anpassen, um die 3
5 19
positiven Effekte der neuen Methoden
22
auszuschöpfen, und Mitarbeiter müssen
sich auf geänderte Rollen und Rollen- 76
verständnisse einlassen. Mit der Ein-
65
führung agiler Prinzipien kommen aber
auch weitere Anforderungen auf die
Team-Mitglieder zu, zum Beispiel bezüg-
lich ihrer Kommunikationsfähigkeiten
sowie hinsichtlich ihrer Eigeninitiative
keine Angabe
und der Bereitschaft, Verantwortung im
(stark oder etwas) verschlechtert
Team zu übernehmen. Diese und weitere
unverändert
Aspekte sind im Zuge des Personalma-
(stark oder etwas) verbessert
nagements zu berücksichtigen.
Angaben in Prozent
Mitarbeiter Führungskräfte
Neue Studie zeigt: Agile Methoden
sind akzeptiert und effektiv Die Grafik zeigt, inwieweit agile Methoden nach Einschätzung von Führungskräften und
Die im Folgenden vorgestellten Ergeb- Mitarbeitern die Effektivität und Effizienz in ihrem Bereich verbessert haben.
nisse beruhen auf einer Befragung von
QUELLE: HAUFE-STUDIE: AGILITÄT VON UNTERNEHMEN, JANUAR 2016
personalmagazin 07 / 1621
DOWNLOAD
Die vollständige Studie „Agilität in Unter-
nehmen“ (Haufe-Lexware, 2016) können
insgesamt 1.200 Beschäftigten (ein Drit- rungskräfte: Auf die Frage, ob in ihrem Sie kostenlos herunterladen unter
tel Führungskräfte, zwei Drittel Mitar- Unternehmen Strukturen und Führungs- haufe.de/agilitaet-studie
beiter ohne Führungsverantwortung) systeme bestehen, um schnell auf Kun-
in deutschen Unternehmen mit mehr denanforderungen reagieren zu können,
als 100 Mitarbeitern. Gegenüber den antworten 70 Prozent der Führungskräf-
bislang vorliegenden Studien liefert die te, aber nur 31 Prozent der Mitarbeiter Methoden wie Scrum oder Design Thin-
Befragung zum einen ein repräsentati- mit „ja“ . Diese Einschätzung ist zum Teil king zu arbeiten, aber nur zehn Prozent
ves Bild auf Basis einer quantitativen auf die häufigere Verwendung der „Weiß- der Mitarbeiter. Hier könnte sozial er-
Erhebung. Zum anderen kommen so- nicht“-Kategorie zurückzuführen. Aller- wünschtes Antwortverhalten eine Rol-
wohl Führungskräfte als auch Mitarbei- dings ist es auch kein wirklich beruhi- le spielen, sofern sich agile Methoden
ter zu Wort, wodurch Unterschiede im gender Befund, wenn die Mitarbeiter den nicht in Führungskräftemeetings und
Durchdringungsgrad agiler Methoden Agilitätsgrad des eigenen Unternehmens -seminaren bündeln.
innerhalb der Unternehmen deutlicher nicht einschätzen können. Dies spricht
hervorgehoben werden können (sie- eher für einen geringen Durchdringungs- Agile Organisationen: mehr als
he Abbildung „Verbreitung von agilen grad agiler Methoden (siehe Abbildung Geschwindigkeit
Methoden“). Einen ähnlichen Ansatz „Umsetzungsgrad agiler Methoden“). Aktuell stehen insbesondere die Re-
verfolgt auch die Change-Management- aktionsfähigkeit auf sich schnell ver-
Studie der Beratungsgesellschaft Kien- Mitarbeiter: Nur ein Drittel hält ihr ändernde Umweltbedingungen und
baum, bei der in der Ausgabe 2014/15 Unternehmen für agil Kundenbedürfnisse im Fokus der Agi-
der Schwerpunkt auf Agilität gelegt Das Prinzip der Verantwortungsdele- litätsdiskussion. Dies ist bedingt durch
wurde. Allerdings sind die Ergebnisse gation an Teammitglieder scheint nicht neue technologische Möglichkeiten der
mit circa 200 Befragten weniger verall- vollständig umgesetzt zu werden. Da- Zusammenarbeit und Erfolge in der
gemeinerungsfähig und die Themen- rüber hinaus scheint die Einschätzung Anwendung als Projektmanagement-
gebiete sind breiter gewählt. Als ein der Mitarbeiter insgesamt realistischer methode im IT-Umfeld. In der Organi-
Ergebnis zeigt sich dort, dass die Füh- zu sein als die der Führungskräfte. Von sationslehre hat der Agilitätsbegriff je-
rungskräfte eine tendenziell positivere diesen schätzen 67 Prozent ihr eigenes doch eine längere Tradition und umfasst
Einschätzung hinsichtlich der Enabler grundsätzlich ein breiteres Verständnis.
für Agilität in den eigenen Unterneh- In ihrem Aufsatz „Corporate Agility“
men aufweisen als die Mitarbeiter. aus dem Jahr 1982 beschreiben John
Übergreifend ergibt sich aus der Be- Damit die Potenziale Brown und Neil Agnew auch schon den
fragung eine positive Bewertung agiler personalwirtschaftlichen Fokus: „Corpo-
Methoden: Knapp zwei Drittel der Füh-
agiler Methoden zum rate Agility requires a focus on the capa-
rungskräfte halten die Einführung oder Tragen kommen, bedarf bility to match human resources to the
Ausweitung agiler Methoden für sinnvoll. demands of changing circumstances“.
Diese Einschätzung basiert nicht auf Hoff-
es einer neuen Unter- Flexible Anpassungen der Humanres-
nungen, sondern auf Erfahrungen: Drei nehmenskultur und sourcen setzen Befähigung und Moti-
Viertel der befragten Führungskräfte se- vation der Mitarbeiter voraus. Aus der
hen eine Verbesserung der Effektivität
eines neuen Führungs- psychologischen Forschung ist bekannt,
und Effizienz durch die Einführung agiler verständnisses. dass Autonomie- und Sinnempfinden
Methoden; eine Einschätzung, die von den einen positiven Einfluss auf die Zufrie-
Mitarbeitern weitgehend geteilt wird (sie- denheit und Motivation der Mitarbeiter
he Abbildung „Nutzen agiler Methoden). ausübt.
Unternehmen als agiler (überdurch- Selbstorganisierte Teams, Verlage-
Führungskräfte: 70 Prozent halten ihr schnittlich agil oder etwas agiler) ein als rung der Entscheidungsbefugnisse auf
Unternehmen für agil die Wettbewerber. Bei den Mitarbeitern das Team und die klare, transparente
Bezüglich des Status quo zeigen sich halten sich positive und negative Ein- und gegebenenfalls arbeitstagbezogene
allerdings Diskrepanzen zwischen den schätzungen im Wettbewerbsvergleich Verbindung zwischen individuellem
Einschätzungen der Führungskräfte und in etwa die Waage, was bei dieser rela- Beitrag, Projekterfolg und Nutzen beim
der Mitarbeiter. Beschäftigte ohne Füh- tiven Form der Fragestellung zu erwar- Kunden sind somit Elemente agiler Or-
rungsverantwortung schätzen den Um- ten wäre. Zudem geben 40 Prozent der ganisationen, die ein klares Fundament
setzungsstand negativer ein als die Füh- Führungskräfte an, bereits mit agilen in etablierten Motivationstheorien ha-
07 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.deSie können auch lesen
